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Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole nationale de commerce et de gestion


Tanger

THEORIE DES ORGANISATIONS

Le phénomène
décisionnel

Préparé par :
EL HASKOURI OUSSAMA FGO
ELHASBI MOHAMED SAID FGO
EL AASEMY KHADIJA LT
SABIL OUFAE LT

Encadré: Pr. M.Tahrouch

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2019 /2020


PLAN

I. Concepts de base
II. Typologie des décisions
III. Les modèles et processus de prise de
décision
1. Le modèle de l’acteur unique ou mono
rationnel
2. Le modèle organisationnel
3. Le modèle politique
4. Le modèle de la poubelle
IV. Modèles Composites du processus de
décision
1. Modèle politique organisationnel
2. L’incrémentalisme Logique
3. L'incrémentalisme cognitif
INTRODUCTION :

Que ce soit dans sa vie quotidienne ou en projet, l’être humain prend


un grand nombre de décisions, d’envergure et d’enjeux différents.
Elles peuvent êtres instantanée, comme le choix d’un programme
télévisé ou très longue, comme le choix d’une maison, mais elle
correspond toujours à une même succession d’étapes: il faut d’abord
générer des solutions, les évaluer pour pouvoir faire le choix qui
constitue la prise de décision. Ensuite, cette décision doit être
concrétisée par un ensemble d’actions et enfin, les effets ou impact de
cette décision sont mémorisés pour servir de leçon aux décisions
futures, La décision peut être définit comme un processus conduisant
à un choix parmi plusieurs. Le Choix pouvant être bon ou mauvais, il
en résulte que la décision aussi. Par ailleurs, L’importance de la prise
de décision pour une entreprise est clairement perceptible d’autant
Plus que si elle est mal menée, ses conséquences seront négatives.
I. Concepts de base
1-1)-La notion de décision
• Décider, c'est définir et résoudre les problèmes que rencontre toute
organisation
(Lemoigne, 1974)
• Simon a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité
limitée. Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la
meilleure solution" mais la solution la plus satisfaisante compte tenu
de leur degré d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle
d'action (Selon Herbert Simon (1916-2001)

• La décision est prise à la suite des interactions entre plusieurs acteurs au


cours d’un
processus de décision (Roy, 1993).
• Le terme décision englobe à la fois le processus de prise de décision (les
actions qui
amènent à la décision) et le résultat de ce processus (la décision elle-
même) (Marle, 2007).
• Selon le Robert Micro « La décision est un jugement qui apporte une
solution. Son contraire est l’hésitation ».

1-2)-La notion du phénomène


• Selon Larousse « Fait naturel constaté, susceptible d'étude scientifique, et
pouvant devenir un sujet d'expérience »
• Selon sensagent le parisien «fait naturel qui demande à être étudié pour
être bien compris (ex. phénomènes magnétiques). »
• Selon le cordial «Fait, expérience observable, sensible. »
II. Typologie des décisions

Igor Ansoff :
<<Igor Ansoff est le fondateur de la planification d’entreprise. Ses travaux
sur la gestion stratégique s’étendent sur plusieurs décennies. Il est au
management stratégique ce que Mick Jagger et les Rolling Stones sont au rock,
et sur une durée comparable (depuis les années 1960 jusqu’à l’an 2000). C’est
un des principaux théoriciens de l’école de la stratégie, qui préconise une
approche plus logique et plus délibérée de la stratégie. >>

• Selon Igor Ansoff, on peut distinguer trois types de décisions


hiérarchisées à long, moyen et court terme:
- la décision stratégique : adaptation de l'entreprise à son milieu (choix des
marchés, des produits.). Elle concerne toute l'entreprise sur une longue période.
- la décision tactique: gestion des ressources (organisation, politique
d'acquisition.). Elle produit son effet dans le moyen terme et pour une fonction
de l'entreprise.
- la décision opérationnelle : l'exploitation courante, Sa portée quotidienne est
applicable à un poste de travail ou une opération déterminée.
 D’autres critères distinctifs sont possibles :
•  Par le processus de prise de décision (Herbert SIMON,), en
différenciant :
- les décisions structurées ou programmables (résultant d’un processus
reproductible, décrit par un algorithme, intégrant peu de variables) ;
- les décisions non structurées ou non programmables (situations jamais
identiques, nombreuses variables).
•  Par le degré d’incertitude :
- décision en avenir certain (les variables sont prévisibles avec certitude) ;
- décision en avenir probabilisable (les variables sont prévisibles mais
aléatoires) ;
- décision en avenir incertain (absence de connaissance précise des événements
futurs, les variables elles-mêmes ne sont pas toutes connues).

III. Les modèles et processus de prise de décision

• le modèle de l'acteur unique :


-Définition et Caractéristiques :
o Définition
- Le modèle de l’acteur unique ou modèle rationnel est une représentation qui
consiste à dire qu’il existe une seule logique d’action à mettre en œuvre.
L’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel et
conscient de lui-même et de son environnement et doté d’objectifs et
préférences stables.
Ce modèle met l’accent sur le fait qu’une seule logique d’action est à
l’œuvre. La décision est assimilée à un acteur unique, individuel ou collectif. Ce
Il exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider.
- La décision est prise suite à un raisonnement dont l’objectif est de maximiser
la réalisation de certaines fins en utilisant les moyens disponibles.
• Caractéristiques :
- L’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel,
conscient de lui-même et de son environnement, et doté d’objectifs et/ou de
préférences relativement stables.
- Il s’agit d’une mono rationalité qui exclut tout conflit sur les objectifs et sur la
façon de décider et les objectifs sont clairement et précisément définis, et
l’organisation les sert comme un seul homme.
- Les préférences sont stables (dans le temps), pertinentes (elles s’appliquent
sans difficulté aux situations concrètes), exhaustives (il n’y a pas de situation à
laquelle elles ne puissent s’appliquer) et exogènes (le cours de l’action ne les
modifie pas).

• Pourquoi l’utiliser ?
Objectif:
- Le modèle de l’acteur unique met en avant la rationalité du dirigeant et sa
capacité à décider de façon autonome. La décision est le choix de cet acteur
unique. Pour un esprit occidental, qui plus est cartésien, ce modèle incarne la
bonne manière de décider, à partir d’objectifs clairs, en analysant les avantages
et les inconvénients associés à chaque choix.

• Contexte:( modèle de Harvard)


Le modèle dit de Harvard formulation de la stratégie d’une entreprise élaboré
par les professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth (1969) repose sur
cette conception de la prise de décision stratégique.
Il repose sur les étapes rationnelles de la décision stratégique d’un dirigeant
acteur unique. Il est à l’origine du modèle SWOT.
Plu connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ce modèle a pour objectif de maximiser le profit de l’entreprise et cela
grâce à une connaissance exacte et précise de son environnement et de faire
correspondre les ressources et les besoins a ce dernier et permet ainsi la
définition d’un ensemble de choix stratégiques. Sous forme de matrice on
identifie :
• Les facteurs qui indiquent les potentialités de l’entreprise à savoir les
Opportunités, Threats
 Les facteurs qui déterminent les conditions de l’environnement :
Strengths, Weaknesses Le modèle Harvard est un modèle rationnel de
prise de décision puisqu’il suppose que le décideur dispose d’informations
parfaites et qu’il est le seul à définir les objectifs à atteindre et que tout
changement résulte de la volonté rationnel et unique du décideur. Ce
model ne prend pas en considération les aspirations et les objectifs des
collaborateurs ainsi que le conflit d’intérêt et surtout de pouvoir dans les
organisations.
b. Application de ce processus au choix
d’investissement
Le processus à suivre pour prendre la décision résumé dans les étapes
suivantes :
 Formulation du problème: Détermination des objectifs
prioritaires de la politique d’investissement, en fonction de la
stratégie de l’entreprise.
 Repérage et explication des actions possibles: Définition des
propositions d’investissement.
 Evaluation basée sur des critères: Evaluation de chaque projet à
partir des critères financiers tels que le taux interne de rentabilité.

Choix de solution optimale: Sélection du projet qui présente une


meilleure performance pour l’entreprise.

c. Avantages et limites du Modèle de l'acteur


unique :
- Le modèle de l’acteur unique présente de nombreux avantages en cite
quelques uns :
- Son idée basée sur le calcul économique a permet des normalisations
élaborées, utilisant des outils mathématiques et des techniques quantitatives, qui
se révèlent puissantes dans le cas de problèmes bien structurés et répétitifs.
- Ses versions qualitatives, utilisant les apports de la psychologie cognitive,
ouvrent la voie au développement d’aides à la décision d’une nouvelle nature,
travaillant sur les représentations des dirigeants.
- Ce modèle appliqué à une situation compliquée, il autorise une schématisation
rapide de la réalité, permettant une compréhension et des anticipations à partir
de données peu abondantes et souvent peu accessibles.
• les inconvénients :

Les théories de l’acteur unique sont du type normatif et non descriptif,


dans la mesure où elles répondent à la question comment faire? Plutôt que
comment ce choix a-t-il été fait ou pourquoi cela s’est passe ainsi ;
 Ce modèle nie l’existence des conflits et des stratégies des individus et
des groupes.
 Suppose qu’il y a relation entre l’importance de la décision et celle des
résultats. Délimitation de la participation de tous les acteurs de
l’organisation dans l’élaboration des solutions et du choix final de la
décision.

• le modèle organisationnel :
- Pour le modèle organisationnel, le décideur individuel est doté d’une
rationalité limitée. Il ne cherche pas la solution optimale, mais retient la
première solution jugée satisfaisante. Sa conduite est orientée par son
environnement psychologique : apprentissage, habitudes, mémoire, stimuli…
- L’entreprise s’efforce d’intégrer les comportements individuels et, en
contrepartie, les collaborateurs doivent décider de participer au processus. La
décision est le produit de cette collaboration entre l’entreprise et les unités
composant l’organisation.

a) Caractéristiques du modèle organisationnel :


L’organisation est composée de sous-unités organisationnel coiffées par une
direction qui leur attribue des objectifs;
Chaque sous-unité est pourvue de règles et procédures qui lui sont propres;
Les rapports entre les sous-unités sont définis par des règles et des procédures
On schématise les problèmes posés de telle manière à pouvoir y appliquer des
règles et procédures standards
Les procédures habituelles guident la recherche de solution jusqu’à la première
solution satisfaisante
Le changement est problématique et difficilement maîtrisable
On tend à ramener les questions qui se posent à un nombre limité de problèmes
connus et leur attribuer un nombre limité de solutions éprouvées.
Pourquoi l’utiliser ?
• Le modèle organisationnel met en avant le rôle des routines
organisationnelles dans les processus de décision. Il prend en compte le
fonctionnement réel des entreprises et le rôle des différentes unités dans la
décision. Le pouvoir y est exercé de façon coordonnée et stable par une
coalition dominante
• L’observation des entreprises montre que la rationalité y est toujours
limitée et que le pouvoir est souvent partagé. Le modèle organisationnel
semble donc plus représentatif que le modèle de l’acteur unique.
• L’entreprise intègre ses collaborateurs dotés d’une rationalité limitée en
les faisant participer aux décisions stratégiques.

Comment l’utiliser ?
• La décision s’insère dans le contexte organisationnel. En échange de leur
participation au processus de décision, les salariés reçoivent des avantages
financiers et sociaux. L’entreprise influence les collaborateurs et les fait
participer aux décisions par :

1. La division du travail : chacun est responsable dans son domaine de


compétence.
2. Les procédures standard : elles sont mises en place pour exécuter les
tâches et résoudre les problèmes.
3. L’autorité : les décisions sont transmises de haut en bas et peuvent être
imposées par le sommet hiérarchique.
4. La communication interne : les informations servent à la prise de décision
et peuvent renforcer l’autorité.
5. L’identité et la loyauté : l’identification et l’engagement rassemblent et
fédèrent les collaborateurs.

Exemples de modèle Organisationnel


• La théorie de rationalité limitée (H. Simon)
• La théorie comportementale de l’entreprise (Cyert et March)
Herbert Alexander Simon :
(né le 15 juin 1916à Milwaukee, Wisconsin, mort le 9
février2001à Pittsburgh, Pennsylvanie Économiste américain, prix Nobel
d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec
l’application des théories de sciences du comportement.
La Rationalité limitée:

-Décider c’est bien plus que choisir. Pour Herbert Simon (1969, 1973) la
décision dans les organisations n’est pas un simple calcul coûts/avantages pour
optimiser une utilité espérée (comme le postule la théorie économique classique,
dans sa vision dite de l’Homo economicus en lieu et place de l’Homo sapiens).
• La rationalité limitée est un concept forgé par Herbert Simon et utilisé
en sociologie, en psychologie, en micro-économie ou encore
en philosophie politique Il porte sur l'étude du comportement d'un
individu (ici appeler acteur) face à un choix (l'achat d'un produit,
le vote...). Il suppose que l'acteur a un comportement rationnel, mais que
sa rationalité est limitée en termes de capacité cognitive et d'information
disponible.
Simon : le décideur a 3 caractéristiques

• N’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise


• N’a pas de préférences claires et hiérarchisées mais plutôt des aspirations
variables
• Ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix mais est plutôt
en quête d’un certain niveau de satisfaction
La théorie comportementale de la firme (M. Cyert et James March)
 Richard M. CYERT Né en 1912 et mort en 1998, il obtint un doctorat
d’économie à l’université de Columbia à New York en 1949, et en devint
professeur d’économie et d’administration industrielle à l’université
Carnegie-Mellon à Pittsburg.
- James March Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953
chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle et
psychologie à l’institut de technologie de Carnegie jusqu’en 1964. Il est
ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département des
sciences sociales à l’université de Californie, et enfin enseigne à
l’université de Stanford en sciences de l’éducation, et depuis 1980 en
science de management.
En 1963, à partir d’études de cas, Cyert et March montrent que, dans une
organisation, il existe un vague consensus sur les objectifs globaux mais pas sur
les objectifs locaux des différentes composantes de l’organisation.
Ceux-ci sont l’objet d’un processus de négociation interne entre différentes
« coalitions ». Tout semble se passer comme si des groupes d’acteurs dans
l’organisation tentaient de capturer le surplus de ressources que l’organisation
produit de par son activité (le « slack »).
La fixation des objectifs dépend donc de ces coalitions et de leur composition.
Elle dépend aussi de la façon dont les processus de décision sont organisés ou
encore d’informations relatives aux objectifs et à la performance passés de
l’organisation.
Cette théorie avait pour ambition d’expliquer les décisions des entreprises à
partir de l’observation
L’organisation est une coalition d’individus avec des objectifs différents. Les
objectifs sont traités par les individus comme des contraintes à satisfaire.
L’organisation doit faire face à des conflits. Le processus de décision est
déclenché par un problème, fractionné en sous problèmes.

• Le modèle politique :
Pour le modèle politique, l'entreprise est vue comme un ensemble de joueurs
(individus ou unités) au sein d'une organisation. Ces joueurs sont dotés d'intérêts
et d'objectifs propres et contrôlent différentes ressources (autorité, statut, argent,
temps, hommes, idées, informations...). Les objectifs de l'entreprise ne sont pas
clairs. Ils sont discutés et redéfinis à partir de l'interprétation qu'en font les
acteurs. Ces jeux de pouvoir permettent aux acteurs d'atteindre de façon itérative
leurs objectifs propres.

Pourquoi l’utiliser ?
• Le modèle politique propose une description réaliste du processus de
décision dans les grands groupes. Le pouvoir y est exercé de façon diffuse
et disputé par de multiples joueurs qui peuvent passer entre eux des
accords de circonstance.
• Ce modèle prend en compte l'existence des enjeux individuels et des
coalitions changeantes entre les différents acteurs. Un déséquilibre est
constaté entre les joueurs, principalement par asymétrie d'information. La
décision est le résultat de ce jeu politique.
Exemples de modèles politiques
• L’incrémentalisme disjoint (C.Lindblom)
• Le modèle itératif(M.Ghertman)
-Charles Edward Lindblom (né en 1917) fut professeur émérite de sciences
politiques et économiques à l'Université de Yale. Un ancien président de
l'American Political Science Association et de l'Association des études
économiques comparées et également ancien directeur de l'établissement de
Yale pour le développement des études sociales et politiques.
Charles Lindblom est l'un des premiers développeurs et défenseurs de la théorie
de "l'incrémentalisme" dans la prise de décision politique.
• C. Lindblom décrit un mode de décision qui selon lui est bien plus
employé par les hommes politiques et le plus réaliste et plus efficace que
le modèle rationnel dans les situations complexes.

Discution des actions concrètes

Attributions des valeurs de chaque


décideurs

Mesure le degré d'accord

Mise on oeuvre de la decision

• Le modèle itératif(M.Ghertman)

• Michel Ghertman est professeur Associé à l'IAE de Nice Sophia


Antipolis, Distinguished overseas Professor, Xi'an Jiaotong University,
Xi'an, Chine et Directeur Général de BETENTS Consultants, cabinet
spécialisé en développement régional et internationalisation des PME.
• Ce modèle Créer par M. Ghertman pour décrire les relations entre les
membres de la direction générale, de la maison mère et les dirigeants des
filiales étrangères.
• Par extension, il peut s’appliquer aux décisions dans d’autres
organisations

 Ce modèle comporte Deux dimensions


La Première décrit les phases de processus:
 La phase d’initiative
 La phase locomotive
 La phase de mise à l’épreuve

Cette succession de phase peut se répéter un nombre de fois avant qu’un


processus de décision n’aboutisse à terme
Le caractère itératif de ce modèle politique
La Deuxième dimension concerne les niveaux hiérarchiques
- Les acteurs appartiennent à une structure hiérarchique
- Les différentes phases ne sont pas le fait des mêmes niveaux
On variant le sens du flux décisionnel, on aboutit à 5 types de processus
politiques:
 Le processus hiérarchique standard
 Le processus hiérarchique avec initiative du président
 Le processus hiérarchique inversé
 Le processus hiérarchique concurrentiel
 Le processus consensuel

 Portées et limites du modèle politique


- Hérité de la science politique;
- Développé à partir de l’observation des institutions publiques;
- Attirer l’attention sur les interactions des stratégies particulière au sein
des organisations
- Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent les discours rationnels et
les organigrammes bien dessinés
 Son utilisation est complexe
Le modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures, dans le cadre
desquelles les stratégies particulières s’exercent sont aussi des instruments de
pouvoir;

- Il néglige l’existence d’éléments qui transcendent les stratégies


particulières

Le modèle de la poubelle :


Formulé par J March, M Cohen et J Olsen, ce modèle considère une décision
comme le produit de la rencontre fortuite, lors d’une circonstance particulière,
de problème, de solutions et de décideurs plus au moins concernés.
On cherche les problèmes allant avec une solution existante.
Ce phénomène à était servi pour démontrer le côté mythique de la décision
rationnelle au sein des organisations.
Dans la théorie classique on présuppose que, face à un problème, les décideurs
élaborent rationnellement une solution adéquate. Voici le problème, cherchons
la solution. Mais selon les observations de March et de ses collaborateurs, le
processus de décision ne se déroule pas ainsi. Il s'agirait plutôt de mettre en
concordance des solutions préexistantes avec des problèmes... Les décideurs
puiseraient ainsi, dans une vaste poubelle, des solutions en quête de problèmes.
Les décisions ne sont que le produit de rencontres fortuites entre quatre flux
relativement indépendants: des solutions, des problèmes, des participants et des
opportunités de choix.
Les “solutions”, par exemple, existent bien avant que les “problèmes” se posent;
Ou bien des « participants » qui ont soulevé un problème ne sont plus là au
moment de choisir;
Ou bien les « informations » recherchées ne serviront… qu’à se justifier si un
problème se posait plus tard

Aspects de la structure organisationnelle:


Deux aspects de la structure organisationnelle sont élaborés dans le modèle de la
poubelle :
• La structure de décision, qui relie les choix relativement aux gens qui
prennent les décisions
• La structure d’accès, qui relie les problèmes relativement aux choix

• Objectifs
Mettre en commun des problèmes et des solutions au fur et à mesure de leur
apparition et ensuite rechercher dans la marmite les couples problèmes/solutions
qui s'y trouvent. La décision sera prise en fonction de la concordance fortuite
entre une question et une réponse, entre une solution et un problème.
L'utilisation de ce modèle fera apparaître deux styles de choix possibles : les
décisions par inattention et les décisions par déplacement des problèmes.

• Étapes
-Remplir la poubelle: Mettre en place un outil de travail collaboratif pour
partager les informations.
- Laisser " infuser ". Les solutions attendent que les problèmes correspondants
émergent, les questions attendent la bonne réponse. L'infusion sera terminée
lorsqu'un couple problème/solution peut être créé.
- Analyser le contenu de la " poubelle ". La coïncidence entre un problème et
une solution se présente à un moment donné, imprévu ou lors de réunions dont
le but n'est que d'analyser le contenu de la poubelle. Les décideurs saisissent
alors cette opportunité.
- Prendre la décision. Celle-ci se prend donc par inadvertance ou en déplaçant
un problème pour qu'il coïncide avec une solution, mais rarement au cours d'un
processus de résolution de problème planifié et délibéré.

Portées et limites :
Le modèle de la poubelle présente plusieurs traits remarquables :
• Il s’écarte du paradigme de la décision comme résolution d’un problème
par le choix
D’une solution adéquate.
• Il suggère des explications pour des phénomènes somme toutes fréquents
tels que des décisions ne résolvant pas des problèmes visés, qui
réapparaissent plus tard ou ailleurs, l’adoption de solutions alors que la
situation n’était pas problématique, la persistance de problèmes non
résolus ou l’incapacité d’attribuer une décision.
• Il remet en cause l’idée intuitive selon laquelle une décision est un
phénomène important, indépendant ou circonscrit.

IV. Modèles Composites du processus de décision


1. Modèle politique organisationnel :
L’organisation est un groupe social coordonné par une structure dont trois
éléments, en particulier, conditionnent les processus de décision stratégique :
La structure formelle est divisionnelle à trois niveaux:
1. Les unités stratégique sont les éléments de base;
2. Les divisions regroupent, chacune de façon cohérente, un certain nombre
d’unités stratégique;
3. La direction générale, au sommet, gère la firme de façon globale.
Le système d’information est composé des systèmes de planification, de
comptabilité analytique et de contrôle de gestion;
Le système de récompense et de sanctions suppose des managers motivés
principalement par la richesse et le pouvoir.
Ces Trois éléments constituent le contexte structurel qui guide
les managers dans leurs conduites et forme la toile de fond des
processus de décision à l’intérieure de l’entreprise.
-Le caractère composite du modèle s’exprime dans la vision qu’il
propose d’une décision résultant de trois sous-processus :
• Le sous-processus de définition
• Le sous-processus d’impulsion
• Le sous-processus de détermination du contexte structurel
 Portée et limites du modèle d’allocation des ressources

 Montrer comment les processus rationnels et politiques, conditionnés par


un contexte organisationnel précis, peuvent produire des décisions
stratégiques pertinentes, et aboutir à satisfaire à la fois la direction
générale et les responsables des niveaux intermédiaires et inférieurs.
 Le rôle attribué à la structure est trop exclusif; la direction générale
dispose d’autres moyens pour influencer les choix stratégiques
 La direction générale peut orienter le contenu des projets soumis à son
examen
 Ce modèle porte sur les grandes firmes diversifiées, s’applique-t-il aussi à
la firme monoproduction, intégrée, ou à une organisation non marchande
?
 Les critères de décision au sommet sont exclusivement financiers.

2.L’incrémentalisme Logique :

• Il se veut une description réaliste des processus de décision stratégique en


articulant les modèles rationnels de l’analyse stratégique et des systèmes
formels de planification et les modèles de type politique.
• Pour Quinn, l’incrémentalisme logique est une manière efficace de
déterminer de bonnes stratégies, à condition d’être pratiqué par un
dirigeant « habile ».
- L’incrémentalisme peut être caractérisé par :
• La formulation de la stratégie s’effectue à travers plusieurs sous-systèmes
qui rassemblent des « joueurs », autour d’un problème d’importance
stratégique, mais qui ne représente toute la stratégie.
• Chaque sous-système s’appuie sur des schémas logiques, mais chacun a
sa propre logique et connaît un processus de déroulement particulier.
• Chaque sous-système rencontre les limites bien connues à la réalité. La
stratégie globale de l’entreprise, confrontée aux interactions des sous-
système, se dessine donc de manière à la fois logique et incrémentale.
• L’approche par incrément est une technique de management, orientée,
efficace et proactive, pour améliorer et intégrer les aspects analytique et
comportementaux qu’implique la formulation de la stratégie.

Portée et limites du modèle


• Les but sont plus un élément symbolique contrôlé par le dirigeant qu’un
moyen direct et explicite d’orienter l’action de l’entreprise;
• Le dirigeant habile définit surtout des buts implicites et non chiffrables
Quinn dresse un catalogue des arguments pour ou contre la fixation de
buts précis.
• Existence des objectifs dont l’ambiguïté génère un large éventail de
réponses dans l’organisation: le dirigeant opte pour des réponses qu’elles
respectent ou non ses orientations initiales présence simultanée des
objectifs contradictoires.
• Pour Quinn, une bonne stratégie doit donc contenir la possibilité de revoir
les objectifs.
• Ce modèle réintroduit le dirigeant comme intégrateur et gestionnaire de
l’ambiguïté.

3. L’incrémentalisme cognitif
• Expliquer le phénomène d'adaptation par petits pas non par le besoin de
résoudre des conflits et de lutter contre l'incertitude ou par le calcul d'un
dirigeant habile qui sait combiner les logiques rationnelles,
organisationnelles et politiques mais par des phénomènes de cognition
collective par lesquels les organisations rendent leur réponse à
l'environnement progressivement cohérente en produisant un paradigme
organisationnel.
• Un paradigme qui peut être un instrument d'efficacité à un certain moment,
peut devenir une prison cognitive interdisant à l'entreprise de comprendre
l'évolution de son environnement et de s'y adapter

 Un paradigme qui peut être un instrument d'efficacité à un certain moment,


peut devenir une prison cognitive interdisant à l'entreprise de comprendre
l'évolution de son environnement et de s'y adapter
• Ce paradigme est au centre d’une trame culturelle qui articule les
structures organisationnelles, système de contrôle, les procédures
routières, le système de pouvoir, les symboles, les rites et les mythes
de l’organisation
• Il est produit par les participants, « dirigeants », mais il échappe à leur
contrôle
• Structure cognitif centrale, paradigme et trame culturelle agissent
comme des filtre entre l’environnement réel et celui tel qu’il est perçu
et interprété par l’entreprise.
3 conséquences qui convergent pour produire un changement
incrémental:
• La décision et les nouvelles manœuvres stratégiques ne surviennent
qu’après une longue période d’incubation.
• Les problèmes sont perçus et traités dans le cadre du paradigme qui va
produire des solutions incrémentale formation des stratégies
incrémentales.
• La perception de l’évolution de l’environnement peut être simultanément
déformée par la persistance d’un paradigme décalé par rapport à la réelle
dérive stratégique.
Conclusion :
La prise de décision est un processus complexe qui intègre un nombre
élevé de variables et qui ne s’avère pas toujours totalement logique,
Par ailleurs il serait erroné de penser qu’un modèle ou un autre à lui
seul la représente le mieux, Mais L’association de ces différents
modèles en donne l’aspect le plus proche de la réalité. Il faut retenir de
ces différents modèles que leur réalisation dans la pratique est très
complexe. Ainsi, pour une plus grande efficacité et pour les besoins de
la pratique il s’avèrera souvent plus convenable de les associer afin de
prendre des meilleures décisions.
BIBLIOGRAPHIE
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aims/communications/1144-des-processus-organisationnels-a-la-trajectoire-strategique-de-
l-organisation-le-paradigme-managerial-dominant-un-modele-integre-de-la-decision-
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