Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Codul cursului:
Modul de stabilire a notei finale: Examen. (evaluare computerizată sub formă de teste
grilă)
3. Bibliografie:
A. Obligatorie:
1. Amariţei, Constantin, Firma şi mass media, managerul şi ziariştii, Editura Irecson,
Bucureşti, 2005
2. Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor media, Editura Universităţii din Bucureşti,
2004
3. Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti,
1997
4. Stanciu, Valentin, Marcela M. Stoica, Adrian Stoica, Relaţii publice (succes şi
credibilitate), Editura Concept Publishing, Bucureşti, 1997
B. Facultativă:
Concepte cheie:
Mangement
Cultură
Industrii vulturale
Mass-media
2
Pentru conceptul „cultură” s-au formulat de-a lungul timpului zeci de definiţii care pot fi clasificate în
două mari categorii. O categorie cuprinde definiţiile antropologilor, care indentifică domeniul culturii cu tot
ceea ce este uman („tout ce qui est humain est culturel”). Cealaltă categorie exprimă concepţiile
sociologilor, care definesc cultura ca rezultat al formării indivizilor (cultivaţi) sau ca activitate de natură
spirituală
3
Domeniul comunicării (comunicaţiilor) se diferenţiază de cel al culturii mai ales prin specificitatea produselor –
mesaje/enunţuri în cazul comunicării şi produse simbolice (bunuri, servicii) în cel al culturii – şi prin statutul
iniţiatorilor, respectiv: emitenţi de mesaje şi autori de opere culturale. Diferenţele se referă şi la particularităţile
activităţii lor. În acest sens, trebuie subliniat faptul că, în domeniul culturii, creaţia – înţeleasă ca făurire de lucruri noi,
originale, dar şi ca rezultat al acestui proces (i.e. operă culturală) – este nu numai o însuşire sine qua non a activităţii, ci
şi finalitatea ei principală, în vreme ce, în spaţiul comunicării (comunicaţiilor), ponderea elementelor noncreative
structurilor sale componente – lista cuprinzând fie domenii mai largi, cum sunt:
activităţile artistice (1), mass-media (2) şi alte structuri legate de primele două (3), fie
domenii detaliate, precum: artele, ştiinţa, cunoaşterea, informarea, loisirul,
divertismentul, industriile culturale etc.
Fiecare domeniu şi, implicit, fiecare concept menţionat mai sus este susceptibil de
definire prin enumerare. Astfel, sectorul comercial al bunurilor culturale reproductibile
(sectorul industriilor culturale) include, de regulă, produse cum sunt: cartea, presa scrisă,
programele de radio şi televiziune, filmul, fonogramele, iar după opinia altora, şi
evenimentele culturale (concerte, expoziţii etc.). Între produsele menţionate mai sus,
mass-media4 deţin ponederea cea mai importantă. Aşadar, industriile mass-media cuprind
două ramuri principale: industria mijloacelor tipărite şi industria audiovizualului – ramură
care în prezent înregistrează cea mai rapidă dezvoltare.
Producţie________________Marfă__________________Consum
_________________________________________
Preţ
şi rezumă (redau) pe cea a economiei culturale, în termenii următori:
Creaţie________________Produse culturale____________Difuzare
(creatori)________________________________________(consumatori)
5
Marketing şi cultură, Editura Expert, Bucureşti, [1997]
Valoare
Sub acest aspect, considerarea bunurilor culturale (rezultate din procesul creaţiei) ca pe
orice alte bunuri de consum, permite utilizarea unor indicatori (cost/ preţ de revenire, preţ
de vânzare, profit) specifici şi obligatorii activităţii de piaţă. Deosebirea constă în faptul
că produsele culturale (rezultate din procesul creaţiei) conţin alte repere axiologice,
perspectivă din care semnificaţia lor este cu mult mai complexă. Nu trebuie uitat ori
ignorat, în primul rând, ca valoarea unicat a oricărui act de creaţie dă naştere unui drept
de proprietate (intelectuală) cu restricţii pe termen foarte lung (mergând până la o
jumătate de secol după încetarea din viaţă a „autorului”), limitând modalităţile de
folosinţă sau de însuşire a ideilor conţinute. Pe de altă parte, spre deosebire de valoarea
bunurilor de consum, conştientizarea valorii unei opere culturale – arată autorii citaţi –
„presupune percepţia originalităţii ei, a investiţiei de sensibilitate, a forţei ideilor, a
exemplarităţii modelelor propuse” În plus, aspectul utilitar, care stă la baza oricărei
acţiuni de achiziţionare de bunuri, nu este unul direct, imediat, subînţeles, cum ar fi de
pildă achiziţionarea unei paste de dinţi, ci este precedat de un act de gândire
motivaţională (de o judecată valorică) în urma căreia „obiectului” cultural achiziţionat i
se descoperă valoarea estetică. Cum sun autorii, citând, din lucrarea lui Pavel Câmpeanu
şi Ştefana Steriade, Oamenii şi filmul (1985), „ niciun obiect nu-şi poate afirma valoarea
estetică fără un subiect apt să i-o descopere (...) opera de artă nu dobândeşte existenţă
reală decât prin reificarea ei emoţională de către subiect”. Prin urmare, valorile
încorporate în obiectele culturale, depind de factori complecşi cum sunt componenta
estetico-ideatică a obiectului, capacitatea axiologică a consumatorilor de cultură, sistemul
socio-cultural dominant în acel moment istoric, ş.a.m.d. Dacă, în privinţa bunurilor
materiale, toate „însuşirile” acestora pot fi evaluate prin corespondentul lor monetar, care
exprimă în termeni matematici, volumul de muncă raportat la toate activităţile care au dus
la finalizare, în ceea ce priveşte „valoarea”, noţiunea respectivă nu are aceleaşi înţelesuri
nici măcar în toate domeniile creaţiei spirituale. Dacă în lumea producţiei materiale
valoarea păstrează semnificaţiile matematice ale „mărimii” situate pe o scală de la cifra 16
în sus, în orizontul bunurilor culturale, soluţia şi rezultatul acelei activităţi umane se
6
Maria Moldoveanu şi Valer Ioan-Franc, stabilesc, după criteriul matematic, o scală între „zero şi plus
infinit”. Considerăm ca aceeaşi scară trebuie să pornească de la 1 spre gradaţii superioare, în nici un caz
până la infinit (fiindcă producţia materială iese din ...ipoteze), 1 fiind etalon pentru baza (materială) a
oricărui produs de acest tip.
referă la un alt tip de cuantificare, şi anume la calitatea operei create. La aceasta se
adaugă relaţia consumatorului cu opera, diferenţa fiind dată de statutul operei, acela de
unicat sau de produs în serie. În cazul de faţă, managementul instituţiilor de presă, se
referă exclusiv la industriile mass-media şi la operele multiplicate. Dar şi acestea îşi
păstrează, cum s-a spus mai înainte, specificitatea că, după înstrăinare, continuă să
aparţină creatorului.
În concluzie, operaţiunea de evaluare a bunurilor culturale, continuă să fie una
„fluidă”, criteriului utilizat pentru industriile materiale (valoarea fixată riguros şi
exprimată în bani) adăugându-i se şi alte componente, ades schimbătoare.
2. Ariile de acţiune ale managementului. Instituţia/ -ile de presă, în calitatea lor de
prestatoare de servicii clasificabile în rândul bunurilor culturale de largă răspândire, vor fi
numite în continuare întreprinderi. Despre ele s-a relatat în paginile precedente, mai ales
în secvenţa referitoare la industriile culturale. Acestea pot fi regrupate după criteriul
serviciilor culturale oferite, asupra cărora se va insista în capitolul Structura (tipologia) şi
ambianţa întreprinderilor de presă. Adăugând că în valorificarea cunoştinţelor despre
managementul întreprinderilor de presă este important (dacă nu chiar obligatoriu) să se
apeleze la o serie de teorii, concepte şi noţiuni provenite din Sociologie şi Marketing,
după sistemul input „intrări”/ output, „ieşiri” pot fi stabilite coordonatele între care se
desfăşoară activitatea managerului şi care presupun existenţa următorilor factori implicaţi
în „ecuaţia” problematicii de faţă:
1. Resursele umane. Aspectele la care se referă subiectul privesc recrutarea de
personal prin selecţie; dezvoltarea şi evaluarea personalului, motivarea şi
definirea posturilor; gestionarea situaţiilor conflictuale; realizarea planurilor de
carieră.
2. Resursele materiale. Privesc varietatea furnizorilor, substitualitatea resurselor,
preţurile diferenţiate; condiţiile de plată, termenele de aprovizionare, costurile de
transport.
3. Resursele financiare. Se referă la persoane fizice şi juridice (prin contractele de
publicitate) şi la persoanele fizice şi juridice – clienţi ai produselor specifice din
media.
4. Informaţia. Priveşte calitatea surselor şi timpul de răspuns (agenţiile de presă).
5. Tehnologiile. Se referă la performanţa echipamentelor; notorietatea firmelor
producătoare; costurile specifice achiziţionării diferitelor echipamente; termenele
de amortizare.
Toate acestea se adresează unei pieţe, asigurând calitatea produselor specifice. Pentru
o cât mai eficienţă realizare a managementului mai sunt necesare:
- calitatea comunicării interne şi externe;
- tipul de structură organizaţională;
- modul de elaborare a deciziilor;
- tipul de cultură organizaţională7
Fiecare dintre aceste componente poate fi, la rândul ei, structurată în entităţi
componente, a căror bună cunoaştere, dirijare şi conectare la ansamblu reprezintă o
condiţie sine qua non pentru activitatea managerială. Prin intermediul lor se realizează
catalizare managerială, rezultă produsele care se adresează unei pieţe speciale formată din
cititori, ascultători şi telespectatori.
7
,,Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează
contextul activităţii de organizaţie“ (AlcLeon şi Marshall, 1943 The Effetire Manager, Book 10, Cultul aud Quality)
Concepte cheie:
Tipologie
Criterii
Periodicitate
Proximitate
Angajament (politic)
Rezumatul temei tratate: Sintetic (deoarece tema se regăseşte şi in alte cursuri, ca de pildă
în cel intitulat Introducere în mass-media), instituţiile mass-media pot fi clasificate după
diferite criterii:
Concepte cheie:
Tipologie
Criterii
Periodicitate
Proximitate
Angajament (politic)
Rezumatul temei tratate: După cum s-a mai spus, întreprinderea de presă are
multe trăsături comune cu întreprinderile economice ,,clasice“ (obişnuite), dar se
individualizează şi prin caracteristici specifice (vezi capitolul anterior, Tipologia
instituţiilor mass-media). Mediul întreprinderii conţine structura şi ambianţa acesteia,
având constituţia unui ansamblu de organizaţii active şi de factori existenţi care, luaţi
împreună, influenţează deopotrivă comportamentul şi performanţele întreprinderii.
Teoriile asupra structurii şi ambianţei, a organizaţiei, activelor şi factorilor
existenţiali, formează laolaltă conceptul de mediu, identificat sub două arii de
desfăşurare, de mărimi diferite: micromediul şi macromediul.
Micromediul îi reprezintă pe cei mai apropiaţi participanţi la mediul
întreprinderii, aceia care ar putea afecta posibilităţile mass-media de aşi deservi clienţii.
Micromediul desemnează forţele cu raza mare din societate care îi afectează pe toţi
participanţii la micromediul întreprinderi. Micromediul se compune din:
1) Furnizorii de informaţie – punctul terminus fiind ziaristul; agenţia de presă;
unele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale;
2) Furnizorii de materie primă necesară (de ex. regia Enel pentru electricitate,
întreprinderea Letea pentru hârti
3) Intermediarii (furnizori de servicii: desfacere; tipărire)
4) Publicul
5) Concurenţa
6) Organismele publice (băncile; grupurile de interese; opinia publică)
Concepte cheie:
Mediul societal
Mediul organizaţional
Informaţia
Tehnologia
Tipuri de planificări
(climatul existent).
Legendă:
Mediul instrumental: ansamblul entităţilor efective şi potenţiale cu care organizaţia poate
stabili schimburi şi raporturi directe decurgând din obiectul său de activitate.
Mediul social: ansamblul elementelor de natură politică, socială, economică, juridică,
culturală aflate în interdependenţă; ele acţionează în mod constat asupra organizaţiei
mass-media, culturale. Factorii mediului social se caracterizează printr-o arie mai largă
de acţiune, iar contactul cu organizaţia culturală se realizează indirect sau mediat.
Contextul managerial . Ansamblul factorilor endogeni şi exogeni ai unităţii în cadrul
căruia managementul îşi asumă responsabilitate, îşi exercită autoritatea şi îşi exercită
funcţiile în scopul realizării obiectivelor specifice (Definiţie)
2. Rolul tehnologiilor şi efectul său. În aproape orice domeniu al vieţii contemporane,
tehnologiile deţin un rol social. Scopul lor era iniţial de a ne uşura munca, dar prin
progresul tehnologiilor astăzi ele fac mult mai mult, facilitează creşterea exponenţială a
producţiei materiale în mai toate domeniile. Dacă în timpurile foarte îndepărtate,
tehnologiile nu avea însemnătatea de astăzi, acum se poate spune că omul fără tehnologie
nu poate face mai nimic. Un fapt esenţial l-a constituit şi realizarea de interfeţe preţioase
pentru cele mai complicate tehnologii care, astfel, pot fi mânuite cu lejeritate şi fără a fi
necesare toate cunoştinţele despre ,,instrumentul“ tehnologic respectiv.
În mass-media tehnologiile au cunoscut numeroase schimbări. De altfel, odată
cu inventarea tiparului, informaţia a crescut atât de mult încât cunoaşterea a dat,
metaforic vorbind, unei galaxii virtuale numită Galaxia Gutenberg. Schimbările sunt din
ce în ce mai spectaculoase şi în zilele noastre putându-se conchide că ,,o întreprindere
care nu-şi gândeşte strategia în raport cu tehnologiile cele mai noi se autocondamnă la
plafonare, dacă nu cumva la dispariţie. (Aşa, de pildă, au dispărut cizmăriile şi alte unităţi
de croitorie, coafor, frizerie etc.) Tehnologia competitivă are nevoie de oameni în măsură
să o exploateze. În ceea ce priveşte tehnologia strategia întreprinderii constituie rezultatul
logic al preocupării pentru eficienţă în procesele de producţie. Scopul ei este de a
satisface tot mai mult publicul; altfel tehnologia rămâne un instrument lipsit de valoare.
Bibliografie: Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura
Teora, Bucureşti, 1997.
Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:
1. Ce vizează planificarea pe termen scurt ?
2. Dar cea pe termen îndelungat şi ce denumire poartă?
3. În ce constă rolul tehnologiilor şi care este efectul lor?
Concepte cheie:
Marketing
Produs
Logo (Brand)
Focus grup
Depth interwiev
Rezumatul temei tratate: Marketingul sau promovarea produsului pe piaţă este procesul
prin care se planifică şi se stabileşte conceptul, preţul, modul de promovare şi distribuţie
a ideilor, bunurilor şi serviciilor menite a crea schimburi care satisfac obiectivele
organizaţionale şi individuale.
9
Fiecare departament trebuie să îşi întocmească un buget propriu, dar e necesar să existe şi unul la nivelul general al
organizaţiei.
10
Prin proces înţelegem un ansamblu de activităţi care, împreună, produc un rezultat care are valoare pentru client.
respectare a anumitor reguli, a structurii organizatorice întreprinderii sau a unora dintre
compartimentele acestora. Organigrama evidenţiază practic toate componentele, de la
post la ansamblul organizatoric dintr-o instituţie. Cum s-a arătat, ea este o reprezentare
grafică a structurii organizatorice. Organigramele au felurite înfăţişări structurale. În
pofida acestei diversităţi, nu există formule de tip passe pour tous ,,bun la toate“. Fiecare
firmă are o identitate distinctă cu obiectele şi procesele sale specifice.
În ceea ce priveşte ,,structurile“ după care se pot realiza organigrame, acestea pot
fi:
a) structura de tip piramidal, ierarhic, pe funcţiuni – clasică. Studiile ierarhice pot
fi ,,stratificate“ în mai multe niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice semnifică treptele de
autoritate ierarhică care separă conducerea unei întreprinderi de procesul de producţie
propriu-zis. Numărul de niveluri ierarhice depinde de supleţea structurii organizatorice:
cu cât acesta este mai redus, structura este mai puţin încărcată, facilitând circulaţia
normală a informaţiilor. În cadrul acestui tip de structură se vorbeşte şi despre pondere
ierarhică, reprezentând numărul de persoane conduse nemijlocit de un conducător, adică
raportul dintre funcţiile de conducere şi cele de execcuţie. Mărimea maximă a ponderii
ierarhice: 5 de angajaţi.
b) de tip orizontal; ce se pot aplica numai acolo unde există un grad înalt de
specializare a produselor şi proceselor de muncă şi unde personalul este policalificat, bine
pregătit.
2. Tipuri de organigrame (după Paul Marinescu, Managementul instituţiilor mass-
media, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti 2004)
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Consiliul de ad-ţie
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Director general
Concepte cheie:
Comunicare interpersonală
Comunicare organizaţională
Canal (de comunicare)
Tip de comunicare
Blocaj
Canale de comunicare
Canalele de comunicare reprezintă calea prin care se transmit informaţii între
emiţător şi receptor. Canalul de comunicare este adesea indispensabil legat de mesaj, în
sensul că trebuie adecvat scopului acestuia. Există o gamă variată de mijloace de
comunicare. Media sau canalul este calea prin care este transportat şi distribuit mesajul.
În comunicarea internă se foloseşte un singur canal. În schimb, în cadrul comunicării
publice sau de masă, inclusiv aspectul interpersonal implică mai multe simţuri transmisia
desfăşurându-se pe căi verbale; non-verbale; discuţia directă, conversaţie telefonică,
rapoartele interne, etc .
Alegerea celui mai eficient mijloc pentru atingerea scopului propus trebuie să aibă
în vedere viteza de transmitere a mesajului, acurateţea şi costul comunicării.
Blocaje în comunicare
Între ceea ce doreşte să spună (transmită) Emiţătorul şi ceea ce reţine Receptorul
apar uneori diferenţe notabile. Marile obstacole în calea comunicării eficiente din
organizaţii sunt generate de:
– diferenţa de putere (în organizaţii, managerii hotărăsc modul în care se iau deciziile, iar
prin controlul pe care ei îl exercită, încurajează sau restrâng participarea angajaţilor la
diferitele trepte ierarhice.
– limbaj (formularea necorespunzătoare a mesajului conduce la creşterea indicelui de
eroare; se recomandă evitarea termenilor sofisticaţi sau utilizarea formulelor eliptice).
– factorii perturbători generaţi de comunicarea în exces. În organizaţiile mari, mesajele
trec prin mai multe paliere manageriale care filtrează informaţia, dar pot, cu acest prilej,
s-o deformeze.
– incapacitatea de a asculta (unii angajaţi nu înţeleg în totalitate de ce li se comunică:
vedem şi auzim ceea ce dorim. Este foarte indicat feed-back-ul).
– barierele culturale (la „multinaţionale”; indivizi provin din culturi diferite)
– perceperea selectivă şi subiectivitatea (limbajul este o formă abstractă de comunicare,
el fiind expresia experienţei de viaţă sau a experienţei personale şi profesionale, a stării
emoţionale, a relaţiei cu interlocutorii).
În concluzie, cauzele unei comunicări ineficiente sunt: ascultarea deficientă,
rezistenţă la critică, percepţiei selectivă şi subiectivitatea, credibilitatea, simplificarea şi
radicalizarea, limbajul, comentarea defensivă, punctele de vedere diferite, percepţia
selectivă, judecăţile de valoare, credibilitatea sursei, semantica (polisemia cuvintelor),
filtrarea informaţiei, comportamentul proxemic, presiunea timpului.
Concepte cheie:
Selecţie
Recrutare
Postul
Fişa postului
Cv-ul
Concepte cheie:
Managementul carierei
Surse de date
Standard de performanţă
Nivel de performanţă
Evaluarea personalului
Plan de îmbunătăţire
Concepte cheie:
Decizia
Evaluarea soluţiilor
Formularea soluţiilor alternative
Informaţia
Tehnologia
Tipuri de planificări
Rezumatul temei tratate: Decizia în afaceri este un proces conştient. Orice decizie,
verbală sau scrisă, are o importanţă fundamentală cu privire la activitatea în organizaţie
(acel mediu în care îşi desfăşoară activitatea o mulţime de oameni). O decizie poate ridica
întreprinderea în top sau o poate duce la faliment. De aceea, înainte de luarea unei decizii,
trebuie îndeplinite mai multe condiţii:
a) existenţa unor obiective care trebuie atinse.
b) obiectivele trebuie să fie precis definite, cuantificate, având un sistem de evaluare a
gradului în care pot fi atinse.
c) trebuie să existe mai multe moduri de acţiune.
d) trebuie avute în vedere limitele procesului decizional: bani, timp, muncă.
O decizie trebuie luată atunci când apare (există) o problemă. În momentul luării
deciziei se au în vedere:
– probleme simple, bine structurate.
– probleme simple, slab structurate.
– probleme simple nestructurate.
– probleme complexe, structurate.
– probleme complexe slab structurate.
– probleme complexe, nestructurate.
Pornind de la ,,caracterul problematic“ al deciziei sociologul Cătălin Zamfir
identifică următoarea structură a procesului decizional:
– a) definirea problemei (determinarea criteriilor de evaluare).
– b) formularea soluţiilor alternative (ierarhizarea criteriilor).
– c) evaluarea şi ierarhizarea soluţiilor alternative (după criteriile respective).
– d) faza decizională: alegerea soluţiei (decizia).
– e) faza post decizională (soluţia este aplicată).
Procesul de adaptare a deciziei presupune, la rândul lui, câţiva „paşi”:
– definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut,
– identificarea elementelor necesare pentru soluţionare,
– culegerea ideilor privind posibilele soluţii (inclusiv de la angajaţi),
– adoptarea celei mai bune soluţii (se recomandă organizarea unor grupuri de discuţie),
– realizarea unor comparaţii cu situaţii similare,
– estimarea consecinţelor fiecărei variante,
– determinarea soluţiei optime,
– motivarea angajaţilor,
– transmiterea deciziei la toate nivelurile organizaţiei,
– supravegherea permanentă a aplicării deciziei .
Rapiditatea şi reuşita procesului decizional depind de informaţiile pe care le
deţine managerul, de capacitatea lui de analiză, de cota de comunicare cu angajaţii şi de
nivelul resurselor. Deciziile sunt de mai multe tipuri:
A) decizii strategice: stabilesc orientările de perspectivă, se iau în colectiv şi vizează
ansamblul activităţii economice a firmei.
B) decizii tactice: se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi vizează o activitate sau o
subactivitate a firmei.
C) decizii operaţionale: decizii repetitive, de rutină care se referă la perioade scurte.
Vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.
Bibliografie: Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura
Teora, Bucureşti, 1997.
Concepte cheie:
Manageri
Directori (Gatekeepers)
Redactor-şef
Grafician
Tehnologii multimedia
Rezumatul temei tratate:
Întreprinderea de presă este un ansamblu economic, care se supune regulilor pieţei
(cererea şi oferta) şi care este condusă de un manager. Ea este o organizaţie ca oricare
alta, adică o firmă constituită cu scopul de a realiza profit cuantificabil (excepţie,
televiziunea şi radioul public). Managerul ia deciziile cele mai importante din punct de
vedere financiar sau deciziile care au cel mai mare impact. Alături de manager, într-o
redacţie mai au responsabilităţi următorii:
a) gatekeepers – redactorii şefi11 (directorii), editorialiştii, redactorul şef adjunct, editori.
b) reporterii
c) secretarii de redacţie.
Gatekeepers sunt persoane care decid conţinutul editorial al publicaţiei, radio-ului
sau televiziunii. Aceştia decid, din bombardamentul informaţional, ce trebuie să fie dat pe
post, făcut public, anunţat. Gatekeepers sunt persoane care iau decizii legate de
informaţii. Termenul a fost folosit pentru prima dată de Kurt Lewin, psiholog austriac,
care l-a definit ca ,,o persoană sau un grup de persoane care administrează circulaţia
informaţiilor prin canalul de comunicare“. Acele informaţii nu sunt doar ştirile în sine, ci
şi grupul de persoane care contribuie la producerea lor, reporteri fotografi, specialişti în
sunet, în imagine ş.a.m.d. În consecinţă editorul va decide nu doar care ştire ,,intră“ şi
care nu intră, dar tot el alocă şi resursele necesare adunării informaţiilor.
Decizia lui se bazează în primul rând pe buna cunoaştere a concurenţei şi
evitându-se uniformizarea informaţiilor. Deciziile gatekeepers-lor se bazează şi pe
anumite reguli nescrise ale redacţiei: este interzis să critici pe membrii fondatori ai
publicaţiei sau pe sponsorii cei mai generoşi. Criteriul ce mai important pe care se
bazează decizia legată de subiectele care vor fi date publicităţii, este cel comercial. Există
teme vandabile atât pentru presa scrisă cât şi audiovizual: violenţa, catastrofele, sexul,
marile reuşite ale oamenilor simpli, gratuităţi sau cancanuri, magia, viaţa privată a
vedetelor. În cazul informaţiilor de presă, tendinţa este spre ştirile senzaţionale. Publicul
consumă zilnic astfel de informaţii, iar pentru a le consuma trebuie să cumpere ziarul.
Gatekeepers deţintrei funcţii: 1) modifică informaţia pe care o transmit; 2)
dezvoltă informaţia, prezentând lucruri dificil de observat, 3) limitează informaţia
transmisă.
11
Redactorul-şef stabileşte articolul principal (aria tematică a acestuia), iar în radio şi tv ordinea de derulare a ştirilor şi
dimensiunea acordată fiecărui eveniment.
Pe o treaptă ierarhică inferioară se plasează reporterii. Aceştia iau decizii privind:
culegerea datelor esenţiale; discuţiile cu martorii; verificarea informaţiei, redactarea
textului şi transmiterea lui la redacţie. Toate informaţiile sunt luate în regim de urgenţă şi
cer reporterului instinct, autocontrol şi abilitatea de a scrie (redacta) în orice condiţii.
Reporterii iau decizii care urmăresc fiecare etapă de producţie a unui articol: a) aleg
sursele; b) aleg metoda; c) selecţionează datele relevante; d) aleg unghiul de abordare; e)
decid stilul de redactare al articolului:
Secretarii de redacţie (tehnoredactarea computerizată). Funcţia de secretar de
redacţie [(înainte SGR) în radio şi TV producător)] a fost şi este este una dintre cele mai
încărcate de responsabilitate. În presa scrisă, tehnoredactorul este acel care realizează
macheta următorului număr al ziarului, folosindu-şi cunoştinţele şi arta pentru a realiza
un design deosebit şi pentru a acorda spaţiu tuturor articolelor redacţionate spre
publicare. Deciziile secretarului de redacţie se bazează pe reguli stricte care ţin de
designul general al unei publicaţii şi de stilul ziarului la care lucrează. Sarcina
secretarului de redacţie este încărcată de subiectivitate, judecata personală jucând un rol
important.
În audiovizual, suportul informaţiei este unul electronic sau digitalizat (ataşat
în mediul virtual). Odată cu această modificare de suport, nu materia contează ci
procesualitatea, formatele fiind evaluate în timp (minute) conţinând sunet şi imagine.
Totuşi, principiile de lucru ale managerului, rămân aceleaşi sub toate aspectele. Fiind
vorba de canale care beneficiază de o mare apropiere de momentul producerii
evenimentului, cei care iau deciziile în departamentele de ştiri trebuie să fie pregătiţi
pentru a face schimbări de ultimă oră în structura formatului de presă. Aici însă deciziile
editorului de montaj au un impact mai mare: sunetul aduce mai multă informaţie decât
cuvântul scris, şi în plus, imaginea are o influenţă şi mai mare. O simplă tăietură la
montaj este de ajuns pentru a schimba percepţia asupra evenimentului sau pentru a
influenţa telespectatorul, ascultătorul. În acest domeniu (media, tv) trei sunt cuvinte
etalon: rapiditate, calitate, obiectivitate. Ca factor perturbator, se adaugă stresul
condiţiilor de lucru.
Editorii sau secretarii de redacţie îi au în subordine pe reporterii care susţin ziarul
sau postul de radio, tv. Fiecare articol sau material (radio, tv) trebuie evaluat după
specificul şi importanţa lui, raportat la public. Pentru a fi mereu în acord cu dorinţele
publicului, ei trebuie să decidă alocarea resurselor în mod echitabil. Aceste resurse includ
oamenii, tehnica de lucru (echipamente), abonamente la agenţiile de presă, contacte şi
bani.
Deciziile luate de producător se referă la trimiterea pe teren a unor reporteri
sau a unor echipe complete la evenimentele importante, care necesită cheltuieli deosebite.
Calitatea deciziilor se reflectă în statistici care vor arăta dacă audienţa a crescut ori scăzut
în urma reflectării evenimentului.
Concepte cheie:
Format
Stil
Periodicitate
Conţinut
Distribuţie
Rezumatul temei tratate: 1) Periodicitatea este determinantă pentru distanţa ulterioară faţă
de un eveniment. Munca la săptămânal este lejeră fiindcă săptămânalul tratează aceleaşi
evenimente (ca şi jurnalul, ziarul) dar cu detaşarea dată de timp. În săptămânal sunt
favorizate comentariile, fotografiile, rubricile de evaziune. Publicaţiile lunare sunt pentru
publicul amator de sinteze, care nu citeşte cotidiene în fiecare zi. Se pune accentul pe
dosarul de presă, calendarul evenimentului, interviuri, portrete, anchete, informaţii
utilitare, reportaje, documentare.
2) Formatul: Cotidianele au, de obicei, format standard, echivalent cu o coală A3. Există
cotidiane cu format tabloid orientate către grafică şi senzaţional. Cotidianele de format
A4 nu au rezistat prea mult pe piaţă pentru că necesită o punere în pagină greoaie şi
anevoioasă. Săptămânalele au în general format tabloid. Formatul de A5 (de buzunar) se
foloseşte în cadrul publicaţiilor cu informaţii utilitare (ghid TV) pentru presa hobby-
urilor sau în cazul publicaţiilor tehnice.
3) Conţinutul /editorial): necesită studii de piaţă complexe în legătură cu două condiţii:
noutatea şi echilibrul. Existenţa a numeroase cotidiane de informare generală impune
oricărei noi apariţii în domeniu o abordare diferită. Concurenţa şi gusturile publicului
determină echilibrul dintre genurile abordate: balanţa de ştiri, relatări, interviuri şi
reportaje, cantitatea de informaţii şi de opinii, tipul ilustraţiilor. Toate aceste decizii dau
stilul publicaţiei
4) Stilul publicaţiei: Majoritatea publicaţiilor din Occident au un regulament propriu
(style guide) în care sunt precizate detaliile care ţin de forma şi conţinutul publicaţiei.
Sunt reguli pe care orice membru al redacţiei trebuie să le respecte, pentru că este în joc
prestigiul publicaţiei. Fiecare ziarist trebuie să îşi scrie articolul gândindu-se la forma în
care el va apărea în ziar. Forma influenţează conţinutul. Stilul publicaţiei este de fapt un
amestec de principii generale de aşezare în pagină, de reguli ce trebuie respectate şi de un
anumit mod de a scrie articolele.
5) Distribuţia: trebuie să se decidă dacă publicaţia va avea o reţea proprie de distribuţie
sau dacă va apela la serviciile unei reţele de distribuţie existente. Vânzarea publicaţiei se
face prin chioşcuri şi puncte de difuzare (mall-uri), sau mijloace neconvenţionale, adică
prin distribuţie în magazine, baruri, cluburi.
Concepte cheie:
Leadership
Rebrending
Cultură organizaţională
Marketing
Maslow
Rezumatul temei tratate: Cultura organizaţională reprezintă ansamblul de definiţii pe
care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul
lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,
legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-
o manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o micro-societate, la nivel de
organizaţie.
Managementul activităţii de marketing reprezintă „analiza, planificarea,
implementarea şi controlul programelor destinate să creeze, să extindă şi să menţină
schimburile avantajoase cu consumatorii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor
organizaţiei“ (Ph.Kotler, G.Armstrong, J. Saunders, V. Wong).
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi
nedumereşte în acelaşi timp. Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider
sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul
reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul
reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, în schimb, este
individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare
şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient
fără a avea capacităţile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie
orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le
atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră.
B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.
Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între
ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce
reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii). Cariera oferă o identitate
ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din
identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina
şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica
asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar
relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la
profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe
importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi
pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu
atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care
sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi
valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce
înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.
Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează
direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora,
jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De aceea specialişti consideră
că analiza mediului şi adoptarea unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor
semnificative” este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra
organizaţiei (E. Hill & T. O’Sullivan).
Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru
care indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii
ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, iar
nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înţeleagă strategiile
de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc
să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o
privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow,
anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât
altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în
momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către
împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.
Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi
ajustările situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor
din urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei,
iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi
dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al
angajaţilor. Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva
(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua
măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De
exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai
mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi convingă să
petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca şi la
carierele lor. Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui
comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se
desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie
prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie
motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se întrebă
adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii
sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În încercarea managerilor
de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca
să influenţeze motivarea oamenilor. Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume
competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri.
Societatea modernă reprezintă un ansamblu de organizaţii. Aproape toate aspectele
existenţei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o organizaţie sau alta.
Aproape toţi oamenii fac parte din structurile şi procesele unui tip de organizaţie, fie ea
familie, şcoală, guvern, biserică, afacere, întreprindere sau club.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de
pe nivele ierarhice inferioare.
Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la
unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de
activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii
organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de
a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât
să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea
nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri în care
organizaţiile încearcă să îşi proiecteze structura pentru a-şi atinge obiectivele, precum şi
despre necesitatea acordării unei importanţe deosebite diferenţierii activităţilor
desfăşurate în condiţiile integrării lor într-un mod care să permită organizaţiei să îşi
atingă obiectivele.
Teme de cercetare:
1. Rolul tehnologiilor şi efectul lor în managementul instituţiilor de presă.
2. Reengineering- ul instituţiilor media
3. Influenţe ale publicului, climatului politic şi juridic în managementul de presă.
4. Elemente care asigură succesul unei publicaţii.
5. Decizii în întreprinderile de presă: structură şi decidenţi
6. De la micromediul la macromediul întreprinderii de presă
7. Marketing-ul şi cercetarea media
8. Organigrame în instituţiile de presă
9. Comunicarea organizaţională
10. Planul de recrutare şi selecţie în instituţiile de presă
11. Fişa postului în instituţiile de presă
12. Cariera şi planul de carieră
13. Planul de instruire
14. Procese decizionale în instituţiile de presă
15. Elemente care asigură succesul unei publicaţii