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SOMMAIRE

DEDICACE....................................................................................................................................................i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... ii

RESUME..................................................................................................................................................... iii

ABSTRACT .................................................................................................................................................iv

LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................................... v

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ..................................................................................................vi

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DES RAPPORTS LE ENTRE CONTROLE


INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE ........... 8

CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE .................. 10

SECTION I : LE CONTROLE INTERNE ................................................................................................. 10

SECTION II : LA PERFORMANCE FINANCIERE ................................................................................. 28

CHAPITRE II : RAPPORT ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE


FINANCIERE............................................................................................................................................ 39

SECTION I : CADRE THEORIQUE ..................................................................................................... 39

SECTION II : LES ETUDES EMPIRIQUES ........................................................................................ 44

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU CONTROLE INTERNE


SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE ......................... 48

CHAPITRE III : LA PRESENTATION DU SECTEUR CAMEROUNAIS DE L’ASSURANCE ... 50

SECTION I : HISTORIQUE ET TYPOLOGIE DES ASSURANCES AU CAMEROUN ........................ 50

SECTION II : PLACE DE L’ASSURANCE AU CAMEROUN ET PROBLEMES RENCONTRES ...... 52

CHAPITRE IV : L’INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SURLA PERFORMANCE


FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE DU CAMEROUN ......................................... 54

SECTION I : APPROCHE METHODOLOGIQUE ............................................................................. 54

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ........................................... 59

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................. 65

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 67

ANNEXE .................................................................................................................................................... 71

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ 75

i
ii
DEDICACE

Je dédie ce travail mes parents

i
REMERCIEMENTS

Nos sincères remerciements vont à ceux qui ont contribué à la rédaction de ce


mémoire. Nous pensons particulièrement à :

Sur le Plan Académique :

• Pr YIGBEDEK, pour sa disponibilité et l’orientation qu’il a donné à notre travail


malgré ses occupations
• M. DJOFANG Joseph, Fondateur de l’ISTAG, pour son initiative de création
• M. YOUMTO Ernest, Directeur de l’ISTAG, pour son engagement dans la gestion de
l’Institut
• Pr. NDJANYOU Laurent, Conseiller, pour son souci constant de former les jeunes
cadres d’entreprises de haut niveau.
• Tous les Enseignants de l’ISTAG et particulièrement ceux de la spécialité CCA pour
les enseignements dispensés.

➢ Sur le Plan Professionnel :

• M. ZOA Pascal, Contrôleur comptable de SAAR VIE, pour son encadrement


professionnel.
• Tout le personnel de SAAR VIE, pour sa franche collaboration.

➢ Sur le plan familial et amical :

• Nos parents M. Jean-daniel TAWO et Mme MEKOUDJOU Généviève Djeny, pour


leurs encouragements, leur amour et leur soutien inconditionnel ;
• La famille TCHUENE pour son soutien et son accompagnement ;
• Nos frères et sœurs, Charleine, Guy, Adéline, Sylvain Un-tier, Chrislain, Daniel,
Fabiola et Lisa pour leurs soutiens et encouragements ;
• Nos camarades et amis de promotion pour nos échanges fructueux particulièrement
Bajath MOUKOLO, Adissa BIEN et Joelle FOTIE ;
• Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin, de quelque manière que ce soit au
succès de ce mémoire, qu’ils trouvent ici l’expression de notre pleine gratitude.

Et à tous ceux que je n’ai pas cités nommément et dont je reconnais toutefois la
contribution non négligeable à l’aboutissement de ce mémoire.

ii
RESUME

L’objectif de ce travail est de tester l’effet du contrôle interne sur la performance financière
des compagnies d’assurance au Cameroun. Pour cela nous avons collecté les données de dix
compagnies d’assurance par le biais d’un questionnaire soumis à 10 répondants représentant ces
dix compagnies. Dans le but d’atteindre notre objectif de recherche, nous avons successivement
utilisé l’analyse corrélationnelle et la régression logistique binaire. Nous avons défini la
performance financière avec comme indicateurs la solvabilité et la liquidité comme variable
dépendante ; le contrôle interne avec comme indicateurs l’environnement de contrôle, l’évaluation
des risques, les activités de contrôle, l’information et communication, le pilotage de contrôle est la
variable indépendante. Les résultats de la régression logistique binaire révèlent une influence
positive de trois des variables indépendantes (évaluation des risques, activités de contrôle et
pilotage de contrôle) sur la performance financière des compagnies d’assurance et absence
d’influence du reste des variables du contrôle interne (environnement de contrôle et information et
communication) sur la performance financière de ces compagnies.

Mots clés : Contrôle interne, performance financière.

iii
ABSTRACT

The purpose of this work is to test the effect of internal control on the financial performance of
insurance companies in Cameroon. For this we collected the data of ten insurance companies
through a questionnaire submitted to 10 respondents representing these ten companies. In order to
achieve our research objective, we successively used correlational analysis and binary logistic
regression. We defined financial performance with solvency and liquidity as the dependent
variable; internal control with as indicators the control environment, risk assessment, control
activities, information and communication, control management is the independent variable. The
results of the binary logistic regression reveal a positively influenced three of the independent
variables (risk assessment, control activities and control steering) on the financial performance of
insurance companies and lack of influence of the rest of the internal control variables (control
environment and information and communication) on the financial performance of these
companies.

Keywords: Internal control, financial performance.

iv
LISTE DES ABREVIATIONS

CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance

COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

v
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS

❖ Schémas

Schéma 1 : Les composantes du contrôle interne……………………………………………20

Schéma 2 : le processus de pilotage……………………………...…………………………23

Schéma 3 : Lien entre les objectifs de l’entité, les composantes (et principes) du contrôle interne
nécessaires à leur réalisation et la structure de l’entité (ses unités
opérationnelles)…………...…………………………………………………………………..27

Schéma 4 : Interprétation d’un coefficient de corrélation……………………………………58

❖ Tableaux

Tableau 1: Les variables, leurs indicateurs et mesures………………………………. ……55

Tableau 2 : Statistique des variables ordonnées…………………………………………….59

Tableau 3 : Matrice de corrélation ………………………………………………………...61

Tableau 4 : Régression logistique binaire………………………………………………….62

vi
INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE

Les compagnies d’assurances sont considérées comme les institutions les plus
dynamiques et les plus importantes dans de nombreux pays. Leur importance est fonction de
leurs caractéristiques et des avantages qu’elles offrent à la société. L’activité des compagnies
d’assurance étant complexe et volumineuse, celles-ci travaillent durement pour tirer avantages
des changements qui surviennent dans leur environnement. Dans une économie de marché
mondiale hautement concurrentielle, pour rester rentable, il est nécessaire d’utiliser de manière
efficace et efficiente les ressources financières et non financières dont dispose l’entreprise
(Nosrati et al., 2013). En raison de l'augmentation des scandales comptables au cours des
dernières années dans le monde entier, la fonction de contrôle interne a reçu une attention
considérable en tant que contributeur important à une gouvernance d'entreprise et à un reporting
financier efficaces (Prawitt et al., 2008). Le contrôle interne a été jugé très important pour les
organisations, particulièrement en ce qui concerne l'assurance de la fiabilité et de l'exactitude de
leurs rapports financiers. C’est à cet égard que le contrôle interne a suscité une grande attention
dans de nombreuses entreprises (Changchit et al., 2007). D’après les travaux de Weisbach (1988)
sur le sujet, la nécessité émergente de mettre en place un système de contrôle interne est apparue
en raison du nombre croissant de preuves qui suggère que des mécanismes de surveillance bien
placés ont un impact sur la performance financière.

Le contrôle interne renvoie aux mesures instituées par une organisation afin d’assurer la
réalisation des objectifs de l’entité et la préservation du patrimoine. Il est constitué par toutes les
formes de contrôle ; il s’agit d'un ensemble de politiques et de procédures adoptées par une
entreprise pour s'assurer que les transactions de l 'organisation sont traitées de manière
appropriée. Le contrôle interne prend en compte la structure organisationnelle, les méthodes et
les procédures de l’entreprise afin d’améliorer la performance financière de celle-ci
(Mushimiyimana 2015)

Pour évaluer la performance financière d’une entreprise, une analyse financière est
nécessaire. Le but d’une telle analyse est d’apprécier la rentabilité de l’entreprise comme en

1
témoigne les rapports financiers. L'analyste tente de mesurer la liquidité, la rentabilité et
d'autres indicateurs qui peuvent renseigner sur la performance financière de l'entreprise (Rajesh
et al., 2011). Pour Okasakie (1995) cité par Mawanda (2008), le système de contrôle interne est
« l'épine dorsale » de chaque entreprise et la réussite des objectifs de la plupart de celles-ci
dépend de l'efficacité de sa politique de gestion et de son système de contrôle interne. Avec le
contrôle interne, les compagnies d'assurance sont en mesure de réaliser des activités
conformément aux procédures et aux instructions formellement validées, en redéfinissant les
objectifs, en allouant les ressources de manière appropriée et en établissant et développant des
systèmes organisationnels et d’informations adéquates (Ejoh et Ejom, 2014).

L'établissement et le suivi des procédures et des politiques organisationnelles relèvent


de la responsabilité du système de contrôle interne (Alazard et Separi, 2010). Selon Holmes
et Burns (1995) cité par Ejoh et Ejom (2014), le contrôle interne vise à aider tous les membres
de la direction à s'acquitter efficacement de leur responsabilité en leur fournissant les
recommandations et les commentaires pertinents concernant les activités examinées. Par
ailleurs, il oriente le contrôle des transactions, des systèmes et des opérations, ainsi que
l'amélioration des méthodes comptables du point de vue de l'efficacité. Cela joue un rôle
important dans l'amélioration de la performance financière de la compagnie d'assurance, car les
contrôles de toutes les opérations et des transactions sont effectués. C’est à cet égard que
Okasakie (1995) a déclaré que le contrôle interne est comme le « cœur » qui régule le sang
organisationnel. Il compare également le contrôle interne au « frein et la direction dans un
véhicule ». De son point de vue, aucune entreprise ne peut réussir sans contrôle interne.

En raison de la faillite et de l'échec de certaines organisations, la CIMA (Conférence


Interafricaine des Marchés d’Assurance) a institué le règlement N° 0005 /CIMA/PCMA/CE/
SG/ 2009 qui stipule que « toute entreprise d'un Etat membre de la CIMA est tenue de mettre
en place un dispositif permanent de contrôle interne adapté à la nature, à l'importance et à la
complexité de ses activités », afin d’éviter de tels scandales dans leurs organisations. Malgré ce
règlement, la compagnie d’assurance SAAR-VIE s’est vue mettre sous surveillance permanente
à la suite du contrôle de ses activités par la CIMA. C'est à cet égard que nous nous proposons
de mener une étude sur le thème : « INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SUR LA
PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE
CAMEROUNAISES ».

2
PROBLEMATIQUE

COSO (1992) a présenté le contrôle interne comme un cadre intégré, avec la participation
directe du conseil d'administration, de la direction et d'autres membres clés du personnel pour
fournir une assurance qui permettrait de poursuivre la réalisation de l'objectif de l'entreprise.
D’après la définition de l’Autorité des marchés financiers (AMF), le contrôle interne est un
dispositif de la société, comprenant un ensemble de moyens, de comportements, de procédures
et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :

- contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation


efficiente de ses ressources ;
- doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Il est maintenant reconnu qu'un processus de contrôle interne solide est essentiel à la
capacité d'une entité à atteindre ses objectifs établis et à maintenir sa viabilité financière.

Les compagnies d'assurance ne doivent pas être en reste dans la réponse à la dynamique
en cours et aux changements qui affectent chaque entreprise et industrie. Il est nécessaire de
pouvoir profiter des opportunités. Tout cela nécessite une organisation pour être en mesure de
contrôler efficacement ses opérations et transactions.

Plusieurs travaux mettant en relation le contrôle interne et la performance financière ont


été initiés par différents chercheurs à travers le monde. Des études ont porté sur la contribution
des systèmes de contrôle interne aux performances des petites et moyennes entreprises
(Nyakundi et al., 2014). Khamis (2013) a fait des recherches sur la contribution du contrôle
interne à la performance financière d'une institution financière. Komutai (2013) a fait des
recherches sur l’effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises cotées à
la bourse de Nairobi stock exchange (NSE). L'étude a conclu que l’environnement de contrôle,
l’évaluation des risques, l’activités de contrôle, l’information et la communication, le suivi,
l'effet de levier, la liquidité et la taille de l'entreprise ont une relation positive avec la
performance financière de l'entreprise. Omoniyi et Oluwafemi (2016) ont fait des recherches
sur l’effet du contrôle interne sur la performance financière des entreprises manufacturières du
Nigeria, ils sont arrivés à la conclusion qu’un contrôle interne efficace améliore de manière
significative la performance en réduisant de manière considérable la perpétration de la fraude.

3
Dans son étude intitulée « Evaluation de l'effet du contrôle interne sur la performance de la
gestion dans le secteur bancaire », Baba (2010) utilise des méthodes statistiques descriptives et
inférentielles et constate que le contrôle interne a un effet significatif sur les performances
financières et que la fréquence des fraudes réduit drastiquement l'efficacité d'une
organisation. Il a donc souligné la nécessité d'un système de contrôle interne efficace dans
toutes les banques au Nigéria. Il a également été constaté que la fréquence des fraudes dans le
secteur bancaire est moins grande, et les mesures de contrôle interne n'ont aucun effet direct sur
les activités des banques. Par conséquent, elles n'influencent pas leurs activités en termes de
consommation de temps de protocole, de goulot d'étranglement. D’après les travaux de Kamau
Caroline (2013), le contrôle interne affecte la performance financière des entreprises
manufacturières au Kenya dans une large mesure. Ils démontrent que les entreprises
manufacturières qui ont investis dans des systèmes de contrôle interne efficaces avaient une
amélioration du ROI (Return On Investment) par rapport aux entreprises manufacturières qui
avaient un faible système de contrôle. Les travaux de Omoniyi Jacob (2016) ont démontré que
le contrôle interne améliore considérablement la performance financière des entreprises
manufacturières du Nigeria en réduisant considérable le taux de perpétration de la fraude.
D’après les travaux de Mohammed Abubakari (2017), le contrôle interne affecte la performance
des établissements de santé au Ghana dans une grande mesure. Ces travaux montrent que les
variables des contrôle interne (activités de contrôle, audit interne et suivi) ont une relation
positive significative avec la performance financière. Ils montrent par ailleurs que les
établissements de santé qui avaient investi dans des systèmes de contrôle interne efficaces ont
amélioré leur solidité financière par rapport aux établissements de santé qui avaient un système
de contrôle interne faible. Mushimiyimana (2015) a fait des recherches sur l'impact du contrôle
interne dans l'amélioration de la performance financière des compagnies d’assurance au
Rwanda. Elle a établi que le contrôle interne a un impact positif sur la performance financière.

Dans le contexte camerounais, on sait peu de choses sur la relation entre le contrôle
interne et la performance financière des entreprises. En particulier, à notre connaissance, aucun
travail n'a été fait sur l'impact du contrôle interne sur la performance financière des compagnies
d'assurance.

De cette littérature découle la question principale suivante : « le contrôle interne a-


t-il une influence sur la performance financière des compagnies d’assurance du
Cameroun ?»

4
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Cette étude visera principalement à tester l’incidence du contrôle interne


sur la performance financière des compagnies d'assurance du Cameroun.

Il s’agit spécifiquement :

- de tester l’influence du contrôle interne sur l’amélioration de la solvabilité des


compagnies d’assurance.
- de tester l'effet du contrôle interne sur le respect du ratio de liquidité des compagnies
d’assurance au Cameroun

INTERET DE LA RECHERCHE

Notre étude a un intérêt empirique et un intérêt managérial :

- Sur le plan empirique cette étude entraînera une meilleure connaissance de l’effet du
contrôle interne sur la performance financière des compagnies d’assurance.
- Sur le plan managérial elle pourra entraîner des recommandations pour la gestion des
compagnies d’assurance.

HYPOTHESES DE RECHERCHE

Chaque entreprise, qu’elle soit à but lucratif ou non, a des objectifs. L'objectif des
organisations à but non lucratif est de satisfaire les besoins sociaux de certains citoyens. Pour
les organisations à but lucratif, les objectifs sont multiples, mais le principal est de maximiser
les revenus des actionnaires.

Jean-Louis BELLANDO (2004) affirmait que : « La maîtrise des risques de l’entreprise


constitue une priorité pour les dirigeants. Le contrôle interne doit fournir aux managers le
moyen d’identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques liés à l’activité de l’entreprise.
S’agissant d’une entreprise d’assurance, cet objectif peut revêtir un double aspect : d’une part,
l’assureur prend en charge les risques de sa clientèle. Le conseil d’administration définit une
stratégie commerciale, une politique tarifaire, des critères généraux de sélection des risques. Le
contrôle interne vérifie l’application de ces instructions et en mesure le bien-fondé à posteriori.

5
D’autre part, l’entreprise d’assurance est exposée à des risques qui menacent sa solidité
financière et compromettent sa rentabilité ».

Nos hypothèses sont les suivantes :

H1 : le contrôle interne améliore la solvabilité des compagnies d’assurance

H2 : le contrôle interne améliore e ratio de liquidité des compagnies d’assurance.

Ces hypothèses sont basées sur les travaux de Mawanda J. R (2008) et Mohammed
Abubakari (2017) qui sont arrivés à un résultat selon lequel les établissements de santé ayant
un contrôle interne efficace ont tendance à atteindre un niveau de résultat financier élevé ;
Omoniyi Jacob et Oluwafemi Philip (2016) qui ont pu montrer qu’un contrôle interne efficace
améliore de manière significative le rendement des actifs (ROA), rendement des capitaux
propres (ROE), et retour sur les ventes (ROS) ; Morteza Shokoohi, Parviz Saeidi, Shima kazemi
Malekmahmoudi (2015) qui ont conclu que l'existence du système de contrôle interne influence
la performance financière des compagnies de télécommunication en Iran positivement en
améliorant leur ROA et leur retour sur les ventes (ROS) ; Ndifon Ejoh et Patrick Ejom (2014)
ont montré que le contrôle interne permettait de réduire le détournement des fonds, l’utilisation
inappropriée des ressources des entreprises cotées à la Nairobi stock exchange (NSE),
entrainant ainsi une hausse de leur résultats.

METHODOLOGIE :

➢ Variables

La variable à expliquer dans notre travail est la performance financière avec comme indicateurs
la solvabilité et la liquidité.

La variable explicative est le contrôle interne avec comme indicateur l’environnement de


contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la communication,
le pilotage de contrôle.

➢ Plan d’échantillonnage

L’étude sera menée sur un échantillon dedix compagnies d’assurance

6
➢ Collecte des données

Un questionnaire sera administré aux différents répondants pour collecter les données
primaires. Ls données secondaires seront obtenues à l’aide du rapport annuel des activités du
secteur de l’assurance produit par la direction nationale de l’assurance.

➢ Analyse des données


• Analyse descriptive

Nous utiliserons des éléments de statistique descriptive (tri à plat et tri croisé). Le tri à
plat permettra de voir la répartition des réponses au questionnaire. Le tri croisé permettra de
mettre en évidence l’existence ou non de corrélation entre les variables.

• Analyse explicative

La régression est une technique statistique permettant d’établir une relation entre une
variable et des variables explicatives (Taffé, 2004). Les variables à expliquer étant qualitatives,
nous aurons recours à l’analyse de la régression logistique.

PLAN DU TRAVAIL

Ce travail est structuré autour de deux parties. Dans la première partie, il sera question
de présenter le contrôle interne comme vecteur de performance des compagnies d’assurance
camerounaise tandis que la deuxième partie du travail sera consacrée à l’analyse empirique.

7
PREMIERE PARTIE :

ANALYSE THEORIQUE DES RAPPORTS LE


ENTRE CONTROLE INTERNE ET LA
PERFORMANCE FINANCIERE DES
COMPAGNIES D’ASSURANCE

8
L’offre des couvertures sociales connaît aujourd’hui une grande évolution au Cameroun.
Avec l’augmentation en nombre des mutuelles de santé et des compagnies d’assurance. Près de
98 % de la population camerounaises a besoin des services d’assurance. De plus, le nombre de
compagnies d’assurance au Cameroun est de 26 aujourd’hui (Direction nationale des assurances
2018). De par la diversification des services qu’offre chacune de ces compagnies, les services
fournis par les différents acteurs de ce secteur finissent par se confondre et dès lors vont naître
des relations de concurrence entre ces derniers, chose qui s’explique par l’upscaling1 des
compagnies d’assurance et le downscaling2 des mutuelles. Il y a un consensus général qui dit
que la compétitivité du marché dans une industrie affecte des décisions managériales et par
conséquent elle serait un déterminant important de la rentabilité de la firme (Porter, 1990 ;
Nickel, 1996 ; Karuna, 2007). Dans un tel environnement de concurrence où la compétitivité
est d’une envergure énorme, il est important pour toutes ces compagnies, dans l’optique de
rester viables et pérennes, de ne négliger aucun aspect pouvant avoir une incidence sur leur
performance financière à savoir : la gouvernance, le suivi de la clientèle, le contrôle... Pour
mener à bien cette analyse, il sera question au chapitre I de présenter le contrôle interne et la
performance financière afin de mieux comprendre les contours de ces concepts et au chapitre
II de montrer le rapport entre le contrôle interne et la performance financière.

1
Il s’agit pour l’assurance d’orienter son action en faveur des clients de mutuelle
2
Il s’agit pour la mutuelle de s’installer sur un segment de clientèle cible de l’assurance
9
CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE
FINANCIERE

Le contrôle interne et la performance sont deux notions complexes l'une et l'autre. Il est
donc nécessaire, pour éviter toute ambigüité, de bien cerner leurs contours théoriques. A cet
effet, la première section a été consacrée à la notion de contrôle interne, et la deuxième à la
notion de performance financière.

SECTION I : LE CONTROLE INTERNE

I.1- Définitions

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme
auteurs des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi de la définition du
contrôle donnée en 1977 par l'Ordre français des Experts Comptables : « Le contrôle interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer
la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application
des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste
par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour
maintenir la pérennité de celle-ci ».

Pour l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes (IFACI), « le contrôle


interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une
entité, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés aux
opérations, au reporting et à la conformité. »

Pour l'American Institute of certified public Accountants (AICPA), « le contrôle interne


est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur
d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations fournies par la
comptabilité, accroître le rendement et assurer l'application des instructions de la direction. »

Le COSO (2011) a défini le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par le
conseil d'administration, le personnel de gestion et les autres membres d'une entité afin de

10
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs dans les catégories
suivantes : efficacité et efficience des opérations ; la fiabilité des rapports et le respect des lois
et règlements applicables. Le contrôle interne est une technique utilisée par la direction pour
aider une organisation à atteindre ses objectifs.

Nous pouvons remarquer que toutes les définitions insistent notamment sur deux
objectifs d'un bon contrôle interne :

- la recherche de la protection du patrimoine

- la recherche de la fiabilité de l'information financière

Le contrôle interne implique donc le respect des règles et des politiques de gestion, la
détection et la prévention des fraudes ou des erreurs, la véracité des enregistrements comptables
et des informations financières.

Dans le cadre de ce travail scientifique, nous pouvons retenir que le contrôle interne est
l'ensemble des sécurités que l'entreprise organise pour mettre les opérations sous contrôle ; c'est-
à-dire sécuriser le patrimoine de l'entreprise et fiabiliser l'information comptable.

I.2- Les objectifs du contrôle interne

Nous pouvons classer les objectifs du contrôle interne, à partir des définitions données
dans le cadre de référence de l’AMF, par le COSO en quatre catégories : sauvegarde des actifs,
optimisation des ressources, respect des directives, fiabilité des informations.

I.2.1- Sauvegarde des actifs

L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont


concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été
mis en place. Toutes les dispositions prises dans la gestion courante des affaires doivent
permettre de sauvegarder au mieux « les actifs » confiés à chacun dans le cadre des
responsabilités qui lui sont assignées. Ce terme « actifs » doit être compris dans son sens le plus
large : non seulement les différents postes du bilan, mais également les hommes et l’image de
l’organisation toute entière.

11
Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou
résulter d’une mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les
processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière. Il en va de même
des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et
financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la
production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données
comptables.

I.2.2- Optimisation des ressources

Énoncer cet objectif, c’est montrer que le contrôle interne ne doit pas se mettre en place
dans la seule perspective du respect d’une norme. Il doit aller au-delà de la norme et chacun
doit viser l’efficacité. Pour ce faire, on fixe comme objectif l’ambition d’une gestion optimale.

I.2.3- Respect des directives

On entend par là le respect des règles aussi bien internes qu’externes. Cet objectif est le
rappel de cette règle essentielle que le contrôle interne ne peut être un moyen de tourner la loi
ou les règlements. Les membres du COSO ont particulièrement insisté sur cet aspect en
rappelant qu’on ne peut à la fois tricher avec les règlements et gérer ses affaires en minimisant
ses risques, c’est-à-dire en ayant un contrôle interne satisfaisant.

Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la société
intègre à ses objectifs de conformité. Compte tenu du grand nombre de domaines existants
(droit des sociétés, droit commercial, sécurité, environnement, social, etc.), il est nécessaire que
la société dispose d’une organisation lui permettant de :

Connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

Être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées
(veille juridique) ;

Transcrire ces règles dans ses procédures internes ;

Informer et former les collaborateurs sur les règles qui les concernent.

12
Les instructions et orientations de la direction générale ou du directoire permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté
d’action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs
concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des
orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations
doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.

I.2.4- Fiabilité des informations

Chacun doit veiller à n’éditer que des informations fiables, donc vérifiables. On retrouve
ici le souci des responsables financiers quant à la maîtrise des informations financières. Mais le
précepte est plus général puisqu’il englobe aussi bien les informations externes qu’internes. On
n’imagine pas une maîtrise convenable des activités si les informations divulguées par chacun
sont susceptibles d’être contestées et ne reposent pas sur des certitudes. La fiabilité d’une
information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle
interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que l’organisation réalise. La
qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

• d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches
d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
• d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
• d’un système de contrôle interne permettant de s’assurer que les opérations sont
effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles
sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme
aux principes comptables généralement admis.

Ainsi, il est nécessaire que l’organisation comptable puisse assurer la fiabilité des
enregistrements et des comptes qui en découlent.

I.3- Fonctions de contrôle interne

Johnson (2014) a énoncé les rôles suivants du contrôle interne dans une organisation :

Il empêche les erreurs : les contrôles internes sont très importants dans la prévention
et la détection des erreurs humaines. Un système de contrôle interne correctement mis en place

13
a des mécanismes de contrôle en place pour détecter les erreurs. Par exemple, une fois que les
entrées de trésorerie sont entrées dans le système comptable, un processus de rapprochement
doit avoir lieu. Pour améliorer encore la prévention des erreurs, une personne autre que celle
qui entre dans le système doit rapprocher les comptes. Dans le cas où une erreur est détectée,
un processus est en place pour rectifier le problème avant que toute information financière soit
présentée à quiconque. Un autre exemple de la façon dont les contrôles internes détectent les
erreurs est que la direction approuve les transactions comptables au-dessus d'un certain montant
en dollars. Le responsable recherche toutes les données qui ne semblent pas correctes et étudie
plus avant. Si une erreur a été commise, le gestionnaire informe l'employé afin que l'erreur soit
corrigée.

Information financière : les contrôles internes jouent un rôle important dans


l'exactitude des rapports financiers. Les utilisateurs internes et externes dépendent des rapports
financiers pour prendre des décisions éclairées en référence à une organisation. Si les
informations financières sont faussées, elles sont préjudiciables aux utilisateurs et à
l'entreprise. Les contrôles internes ne sont pas seulement importants dans les entreprises
publiques qui sont tenues de rendre les états financiers accessibles au public, mais aussi aux
petites entreprises. La loi fédérale régit l'utilisation des états financiers dans une société
publique. Les contrôles internes aident les entreprises à rester en conformité avec les lois et
règlements fédéraux.

Activité frauduleuse : les contrôles internes aident à prévenir et à détecter les activités
frauduleuses au sein d'une organisation. Un processus de contrôle interne devrait mettre en
place une séparation des tâches. Une personne ne devrait pas avoir la responsabilité de
superviser tout un processus au sein d'une organisation. Par exemple, dans le département de la
comptabilité d'une organisation, un groupe devrait avoir la responsabilité de recevoir les
paiements des clients. Le groupe devrait faire des copies des paiements et les envoyer à un autre
groupe qui est responsable de l'entrée des recettes dans le système comptable. Ce processus à
lui seul empêcherait les employés de manipuler les chiffres. Toutes les informations financières
doivent être conservées dans des fichiers pendant une certaine période. En cas de suspicion
d'activité frauduleuse, un gestionnaire peut extraire des enregistrements pour référencer des
données.

Augmente la crédibilité : La conjoncture économique déprimée a amené de nombreux


prêteurs à devenir plus sélectifs lorsqu'ils prêtent de l'argent aux sociétés. Les vendeurs ont
14
également augmenté leur sélectivité en termes d'offre de lignes de crédit aux entreprises. Avoir
un environnement de contrôle interne efficace augmente votre crédibilité auprès des prêteurs et
des fournisseurs. Les prêteurs et les fournisseurs sont plus disposés à faire affaire avec vous
parce qu'ils savent que votre entreprise a mis en place des mesures pour prévenir la fraude, le
vol et les erreurs imprudentes.

I.4- Avantages du contrôle interne

Le COSO (2012) a signalé que le contrôle interne offre de nombreux avantages à une
organisation. Il apporte à la direction et au conseil d'administration une confiance accrue quant
à la réalisation des objectifs, fournit des commentaires sur le fonctionnement d'une entreprise
et contribue à réduire les surprises.

Parmi les avantages les plus importants d'un contrôle interne efficace pour de
nombreuses entités, il y a la capacité de répondre à certains critères requis pour accéder aux
marchés financiers, en fournissant une innovation axée sur le capital et la croissance
économique. Un tel accès s'accompagne bien sûr de la responsabilité de produire des rapports
opportuns et fiables pour les actionnaires, les créanciers, les bailleurs de fonds, les régulateurs
et les autres tiers avec lesquels une entité a des relations contractuelles directes.

Par exemple, un contrôle interne efficace soutient la fiabilité de l'information financière


externe, ce qui renforce la confiance des investisseurs dans la fourniture du capital requis.

Selon le Community Associations Institute (2014), d’autres avantages d'un contrôle


interne efficace comprennent :

− La production informations fiables et pertinentes pour soutenir la prise de


décision de la direction sur des sujets tels que la tarification des produits,
l'investissement en capital et le déploiement des ressources.
− L’instauration des mécanismes cohérents pour traiter les transactions, soutenir
la qualité de l'information et des communications au sein d'une organisation,
améliorer la rapidité et la fiabilité du lancement et du règlement des transactions
et assurer une tenue de registres fiable et une intégrité continue des données.
− Une capacité et une confiance pour communiquer avec précision sur les
performances commerciales avec les partenaires commerciaux et les clients, ce
qui favorise la continuité de la relation d'affaires.

15
− Les entités ont toujours des limites sur leurs ressources humaines et financières
et des contraintes sur le montant qu'elles peuvent dépenser, et par conséquent
elles vont souvent considérer les coûts relatifs aux avantages des approches
alternatives dans la gestion des options de contrôle interne.

I.5- Types de contrôle interne

Le COSO dénombre trois types de contrôles interne :

I.5.1- Le contrôle préventif

Il permet de s’assurer que toutes les conditions et tous les paramètres nécessaires pour
le fonctionnement de l’entreprise sont réunis. Entamé avant le lancement du processus de
l’action, le contrôle préventif examine les dispositions mises en place. Il est conçu pour
décourager les erreurs ou les irrégularités. C’est un contrôle proactif qui aide à assurer que les
objectifs sont atteints. Des exemples de contrôles préventifs sont :

Séparation des tâches : Les tâches sont réparties entre différentes personnes afin
de réduire le risque d'erreur ou d'action inappropriée. Normalement, les responsabilités pour
l'autorisation des transactions (approbation), l'enregistrement des transactions (comptabilité) et
la gestion de l'actif connexe (garde) sont divisées.

Approbations, autorisations et vérifications : La direction autorise les employés à


effectuer certaines activités et à exécuter certaines transactions selon des paramètres limités. En
outre, la direction spécifie les activités ou transactions nécessitant une approbation de
supervision avant d'être exécutées par des employés. L'approbation d'un superviseur (manuel
ou électronique) implique qu'il ou elle a vérifié et validé que l'activité ou la transaction est
conforme aux politiques et procédures établies.

Sécurité des biens (préventifs et détectives) : L'accès à l'équipement, aux stocks, aux
valeurs mobilières, aux espèces et aux autres biens est restreint ; les actifs sont comptés
périodiquement et comparés aux montants indiqués sur le registre de contrôle

I.5.2- Les contrôles de détection

Ils sont conçus pour détecter les erreurs après leur survenue. Ils font partie d’un système
de contrôle et d’équilibre et permettent de déterminer l’efficacité des politiques. Les exemples

16
inclus les décomptes de la trésorerie par surprise, l’inventaire, l’examen et l’approbation des
travaux de comptabilité, les audits internes, les examens par les pairs et l’application des
descriptions de poste et des attentes. Les contrôles de détection aident également à protéger les
actifs. Par exemple, si une caissière ne sait pas quand son tiroir-caisse sera compté, elle sera
probablement plus honnête.

I.5.3- Les contrôles correctifs

Ils sont mis en place pour corriger les erreurs détecter par les contrôles de détection.
Lorsqu’une erreur est commise, les employés doivent suivre les procédures mises en place pour
corriger l’erreur, telles que signaler le problème à un superviseur. Les programmes de formation
et la discipline progressive pour les erreurs sont d’autres exemples de contrôles correctifs. Les
contrôles internes sont des caractéristiques essentielles de toute organisation
efficace. Cependant, aucun dispositif de contrôle interne ne peut à lui seul garantir une
administration efficace ; l'exhaustivité et l'exactitude des documents ni être une preuve contre
un acte frauduleux.

I.6- Limites du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La possibilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il


existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de
nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté
de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison ‘une défaillance humaine ou
d’une simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir
compte du rapport coût/bénéfice et de ne pas développer des contrôles inutilement couteux
quitte à accepter un certain niveau de risque3.

3 Résultats des travaux du groupe de Place établi sous l’égide de l’AMF. Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence
« IFACI ». Paris, janvier 2007.

17
I.6.1- Jugement

L’efficacité des contrôles est limitée par les risques d’erreurs humaine lors de la prise
de décisions d'affaires. De telles décisions doivent être prises avec un jugement humain dans
laps de temps impartis, en se basant sur les informations disponibles, et sous la pression de la
conduite des affaires. Certaines décisions peuvent, plus tard, avec la clarté du recul, produire
des résultats décevants, et peuvent devoir être modifiées.

I.6.2- Dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut
être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du contrôle interne. Ils peuvent
commettre des erreurs par manque d’attention ou à cause de la routine. Un responsable des
services comptables chargé d’enquêter sur les anomalies peut oublier de le faire ou ne pas
poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les mesures adéquates,
il peut être remplacé par un personnel intérimaire n’ayant pas compétences requises afin de
s’acquitter convenablement de ses tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être
induits avant que le personnel n’ait reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux
premiers signes d’un dysfonctionnement.

I.6.3- Contrôles outrepassés par le management

Le système de contrôle interne ne pouvant être plus efficace que les personnes
responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l’outrepasser dans un but soit d’en tirer
profit personnellement soit d’améliorer la présentation de la situation financière de l’entreprise
ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects
englobent le fait d’accroître fictivement le chiffre d’affaire ; rehausser la valeur de la société en
prévision de sa cession ou d’une émission publique d’actions ; sous-estimer les prévisions de
chiffre d’affaire ou de résultats dans le but d’augmenter une prime liée aux performances…
Ceci dit, les infractions au système de contrôle interne ne doivent pas être confondues avec les
interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à des
normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d’événement inhabituels, de
telles transactions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en étant étayées par des
documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.

18
I.6.4- Collusion

Les individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action de


détection peuvent souvent modifier des données financières ou d'autres informations de gestion
de sorte qu'elles ne peuvent pas être identifiées par le système de contrôle. Une collusion peut
se produire, par exemple, entre un employé qui exerce une fonction de contrôle importante et
un client, un fournisseur ou un autre employé. À un niveau différent, plusieurs couches de
gestion des ventes ou des unités d'exploitation peuvent être impliquées dans les contrôles de ;
contournement, de sorte que les résultats déclarés respectent les budgets ou les objectifs
incitatifs.

I.6.5- Coût du contrôle

Il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par
l’embauche du personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires. Il faut
cependant observer :

- que le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût
peut s’analyser comme celui de l’assurance ;
- que le contrôle interne est avant tout une meilleure répartition des tâches avant
leur multiplication ;
- que le contrôle interne doit être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit
ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place d’une
procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une
faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité.

L’organisation doit comparer les coûts et les avantages relatifs aux contrôles interne
avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité de contrôle, il
nécessaire d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible
l’organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.

I.7- les composantes du contrôle interne

Le COSO (2013) a identifié cinq composantes fondamentales du contrôle interne.

Il les a symboliquement représentées sous la forme d'une pyramide universellement


connue sous le nom de " Pyramide du COSO '" Cette pyramide est complétée par une vision à

19
trois dimensions soulignant l'universalité de ces cinq composantes et dans tous les domaines
d'activité.

Schéma 1 : Les composantes du contrôle interne

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

I.7.1- L’environnement de contrôle

C'est le milieu dans lequel va se développer et s'organiser le contrôle interne. Sa qualité


va conditionner la qualité du contrôle interne. Il détermine le niveau de sensibilisation du
personnel au besoin de contrôle et relève de la culture. Il s'exprime à travers :

20
- l'intégrité et l'éthique dont l'exemplarité du management est la meilleure
illustration,
- le fonctionnement de l'entreprise qui ne peut être contraire à la réglementation,
- la gestion des ressources humaines qui doit être compétente, intègre et
transparente.

I.7.2- L’évaluation et le management des risques

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte


réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer
les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui
réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs.

Recensement des risques

La société doit recenser les principaux risques identifiables, internes ou externes


pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Cette
identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait couvrir les risques qui
peuvent avoir une incidence importante sur sa situation.

Analyse des risques

Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité d’occurrence des risques et de


leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des mesures de maîtrise existantes. Ces
différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en compte, au contraire, dans un processus de
gestion des risques.

Procédures de gestion des risques

La direction générale et/ou le directoire avec l’appui d’une direction des risques, si elle
existe, devraient définir des procédures de gestion des risques.

Pour qu’un dispositif de contrôle interne de bonne facture, relativement cohérent et dès
l'instant que l'environnement de contrôle s'y prête, il faut également connaître les risques
susceptibles de faire obstacle, ce qui permet de définir ce qu'il faut mettre en œuvre pour leur
faire échec.

21
I.7.3- Les activités de contrôle

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans
toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles
manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques.

En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de
la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque
processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des
processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information.

Les activités de contrôle ne sont pas seulement l'application des normes et procédures,
ce sont les dispositifs spécifiques que chacun va mettre en œuvre pour faire échec à ses risques.
Leur ensemble, ordonné et mis en œuvre, constitue ce que l'on nomme le cadre de contrôle, ou
cadre de maîtrise. Ils ne se limitent pas aux actes de vérification ou aux procédures, lesquels
n'en sont qu'un élément. Ces dispositifs vont varier selon la culture, la nature des activités, les
habitudes de travail, ils sont donc en nombre infini. Leur ensemble, ordonné et mis en œuvre,
constitue ce que l'on nomme le cadre de contrôle, ou cadre de maîtrise.

I.7.4- La communication et l'information

Les éléments disparates du contrôle interne doivent pouvoir être connus de tous, ne
serait-ce que pour assurer une indispensable coordination et cohérence. Pour ce faire, il faut :
une bonne communication permettant une circulation fluide et aisée de l'information ; une
transparence qui soit la règle pour tous. La communication et l’information sont des éléments
essentiels pour que les différents acteurs puissent jouer leur rôle en connaissance de cause ;

I.7.5- Suivi et pilotage

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une
surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la
société. Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la direction générale ou du
directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents
constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne,
lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les
commissaires aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision. La

22
surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques en
matière de contrôle interne.

Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives


et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne. Piloter c'est, pour chaque responsable, se
sentir concerné, donc s'approprier son propre contrôle interne et du même coup le maintenir
efficace et analyser ses faiblesses pour l'améliorer. Pour ce faire, il faut à la fois coordonner,
évaluer et mettre à jour.

Schéma 2 : Le processus de pilotage

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

I.8- Rôle et responsabilités en matière de contrôle interne

Le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres d’une organisation.

23
I.8.1- Le management

Le directeur général assume la responsabilité ultime du système de contrôle interne.


C’est lui qui fait preuve d’exemplarité en termes d’éthique et d’intégrité de l’organisation et qui
transmet les valeurs à respecter aux cadres supérieurs, intermédiaire et à tous les membres d’une
organisation. Le directeur général est plus ou moins visible et exerce une influence plus ou
moins directe en fonction de la taille de l’organisation. Dans les organisations de petite taille, il
a une incidence très directe sur le système de contrôle interne. Dans les organisations de grande
taille, il exerce surtout son influence sur les cadres supérieurs qui, à leur tour, influent sur les
subordonnés. De cette manière, les cadres supérieurs et les intermédiaires agissent comme des
« directeurs généraux » pour les domaines dont ils sont responsables.

I.8.2- Le conseil

Le conseil supervise la direction générale, donne des orientations sur le contrôle interne
et, in fine, est chargé de vérifier la mise en place du système de contrôle interne. Le COSO
définit les membres du conseil comme « objectifs et compétents et (faisant)preuve de
curiosité ». Ils doivent « posséder une connaissance solide concernant les activités et
l’environnement de l’organisation et consacrer le temps nécessaire à leur responsabilités ».
L’efficacité des membres du conseil est indispensable à un système de contrôle interne efficace,
car la direction générale a la capacité de contourner les contrôles et de faire disparaitre les
preuves en cas de comportement contraire à l’éthique ou de fraudes. Ce comportement a plus
de chance d’être découvert ou empêché si le conseil est engagé. Le conseil est l’ultime
responsable de la mise en place par la direction générale d’un système de contrôle interne
efficace.

I.8.3- Auditeur interne

Si le management, avec à sa tête le directeur général, est l’ultime responsable de la


conception adéquate et du fonctionnement efficace du contrôle interne, les auditeurs internes
n’en jouent pas moins un rôle de premier plan. En effet, ils vérifient que le management a bien
assumé ses responsabilités. Le management effectue des évaluations continues du système de
contrôle interne. Par son évaluation indépendante, l’audit interne apporte une assurance
raisonnable dur l’adéquation de la conception et le fonctionnement effectif du système de
contrôle interne, ce qui accroit la probabilité que les objectifs et buts de l’organisation seront
atteints. Le COSO définit le rôle de l’auditeur interne de manière analogue, bien que plus

24
générale : « les auditeurs interne (…) fournissent au management une assurance et des avis en
matière de contrôle interne. (…) la fonction d’audit interne comprend l’évaluation de la
pertinence et de l’efficacité des contrôles, en réponse aux risques, dans le cadre des processus
de surveillance, des opérations et des systèmes d’information de l’organisation. » de plus, en
règle générale, le domaine d’intervention des auditeurs internes devrait inclure la gouvernance,
la gestion des risques et le contrôle interne, ainsi que la fourniture d’une assistance à
l’organisation dans la mise en place d’un contrôle efficace. Cette assistance revêt la forme d’une
évaluation de l’efficacité et de l’efficience du système de contrôle et de propositions visant à
l’améliorer continuellement. L’audit interne communique ses constats et interagit directement
avec le management, le comité d’audit et /ou le conseil.

I.8.4- Le personnel de la société

Le COSO indique que le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres
de l’organisation. Les collaborateurs opérationnels constituent le première ligne de défense en
matière de mise en œuvre du contrôle interne. En principe, tous les collaborateurs produisent
des informations utilisées par le système de contrôle interne ou accomplissent des tâches
nécessaires pour assurer le contrôle. Le COSO précise aussi clairement que toutes les personnes
associées partagent la responsabilité de communiquer au management ou à d’autres instances
pertinentes les problèmes liés aux opérations, au non-respect du code de conduite, ou toute
violation des normes de l’organisation ou acte illégal.

I.9- Les principes pour un contrôle interne efficace

Le COSO distingue 17 principes qui permettent à une organisation de disposer d’un


contrôle interne efficace. Ces principes sont associés aux différentes variables du contrôle
interne. Ces principes sont énumérés ci-dessous :

Environnement de contrôle

- L’organisation démontre son engagement en faveur de l’intégrité et des valeurs


éthiques.
- Le Conseil fait preuve d’indépendance vis-à-vis de la direction générale. Il surveille la
mise en place et le bon fonctionnement du système de contrôle interne.

25
- La direction générale, agissant sous la surveillance du Conseil, définit les structures, les
rattachements, ainsi que les pouvoirs et les responsabilités appropriés pour atteindre les
objectifs.
- L’organisation démontre son engagement à attirer, former et fidéliser des personnes
compétentes conformément aux objectifs.
- L’organisation instaure pour chacun un devoir de rendre compte de ses responsabilités
en matière de contrôle interne afin d’atteindre les objectifs.

Evaluation des risques

- L’organisation définit des objectifs de façon suffisamment claire pour permettre


l’identification et l’évaluation des risques susceptibles d’affecter leur réalisation.
- L’organisation identifie les risques susceptibles de ‘affecter la réalisation de ses
objectifs dans l’ensemble de son périmètre et procède à leur analyse de façon à
déterminer comment ils doivent être gérés.
- L’organisation intègre le risque de fraude dans son évaluation des risques susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs.
- L’organisation identifie et évalue les changements qui pourraient avoir u impact
significatif sur le système de contrôle interne.

Activités de contrôle

- L’organisation sélectionne et développe des activités de contrôle qui visent à maitriser


et à ramener à un niveau acceptable les risques susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs.
- L’organisation sélectionne et développe les contrôle généraux informatiques pour
faciliter la réalisation des objectifs.
- L’organisation déploie les activités de contrôle par le biais de règles et qui précisent les
objectifs, et de procédures qui permettent de mettre en œuvre ces règles.

Information et communication

- L’organisation obtient, produit et utilise des informations pertinentes et de qualité pour


faciliter le fonctionnement du contrôle interne.

26
- L’organisation communique en interne l’information pertinente nécessaire au bon
fonctionnement du contrôle interne, notamment les informations relatives aux objectifs
et aux responsabilités du contrôle interne.
- L’organisation communique aux tiers les éléments qui peuvent affecter le
fonctionnement du contrôle interne.

Pilotage

- L’organisation sélectionne, développe et réalise des évaluations continues et /ou


ponctuelles pour s’assurer que les composantes du contrôle interne sont mises en place
et fonctionnent.
- L’organisation évalue et communique les déficiences de contrôle interne en temps voulu
aux responsables des mesures correctives, y compris, le cas échéant, à la direction
générale et au Conseil.

Schéma 3 : lien entre les objectifs de l’entité, les composantes (et principes) du contrôle
interne nécessaires à leur réalisation et la structure de l’entité (ses unités opérationnelles…)

Source : Manuel d’audit interne IFACI (2015)

27
SECTION II : LA PERFORMANCE FINANCIERE

II.1- Notion de performance

Associé à tout système ou activité, le terme performance est largement utilisé et étudié
dans, son concept, sa mesure, son mode de gestion. Son caractère temporel, bien que présent
dans l’ensemble de ces aspects reste toutefois peu ou implicitement abordé. Dans le but
d’analyser cette dimension de la performance, commençons par nous faire une idée sur la notion
de performance, et en particulier la performance financière.

II.1.1- Définition

Le terme performance vient du latin et a pour origine le terme « performare », qui


signifie « former entièrement ». Ce terme se réfère donc à la réalisation d’une action. Au
quinzième siècle, le terme « performare » a trouvé son pendant en anglais dans le verbe “to
perform”, qui signifie « accomplir ». On pressent dès lors que la performance peut être
synonyme de succès rattaché à un résultat atteint, voire de satisfaction ressentie à l’issue de ce
résultat.

Dans cette logique, Folan, Browne et Jagdev précisent : « L’utilisation du terme


performance elle-même peut signifier « progrès positif » en soi, sans adjectif qualificatif
appliqué au terme. Le sens de performance lorsque performance est utilisé pour désigner un «
exploit » ou une « réalisation » est analogue à celui-ci. "La société exécute", par exemple, traduit
l'esprit de cette particularité, l'accent étant mis sur le verbe "est", pour indiquer le fait que la
performance de la société progresse de manière satisfaisante. Bien entendu, progresser, c’est
impliquer l’existence d’un objectif vers lequel nous devons aller, et dans cet usage de la
performance, l’objectif par lequel la performance doit être capturée est supposé déjà exister et
facilement quantifiable en pratique » Folan et al (2007).

Dans son analyse, Lebas met le doigt sur les différentes perceptions que l’on peut avoir
du terme performance. « Peu de gens s’entendent sur ce que signifie réellement performance :
cela peut vouloir dire de l'efficacité, de la robustesse, de la résistance ou du retour sur
investissement, ou de nombreuses autres définitions jamais complètement spécifiées » Lebas
(1995).

28
Pour sa part, souhaitant approcher la notion de performance et en montrer le caractère
relatif, en 1996, le Moigne utilise la métaphore de la course des chevaux. « Pour l’organisation
comme pour les chevaux de course, la performance est relative : il ne s’agit pas de faire « bien
». Il s’agit de ne pas faire plus mal que les autres »

Selon Pesqueux, la performance « comporte donc l’idée de qualité de réalisation et de


mise en scène à visée identitaire venant reposer sur la croyance qu’elle puisse se mesurer et
qu’il est bon de se repérer par rapport à quelque chose qui s’est passé ». Il identifie ainsi la
performance à une forme de qualité et donc de succès, et l’associe systématiquement à la
condition que cette qualité puisse se mesurer.

Selon Anthony (1965), la performance financière est l’illustration de la productivité et


la rentabilité de l’entreprise. Du point de vue conceptuel, il existe une panoplie d'opinion sur ce
concept.

Pour LOKOLE S. la performance d'un centre des responsabilités désigne l'efficacité et


la productivité avec laquelle ce centre de responsabilité atteint les objectifs qu'il avait acceptés.

MALLOT Jean louis et maitre JEAN Charles définissent la performance comme étant
l'association de l'efficacité et de l'efficience ou l'efficacité consiste pour une entreprise à obtenir
des résultats dans le cadre des objectifs définies et l'efficience correspond à la meilleure gestion
des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

Selon BAIRD, la performance est une action (un verbe), et un événement (un nom). La
performance est l'action faite de nombreux composants, non un résultat qui apparait à un
moment dans le temps.

Selon Annick BOURGUIGNON, la performance procède par deux idées : l'idée de la


réalisation qu'il y a d'accomplir, de réalisation d'un processus d'action et son aboutissement par
apport aux attentes et l'idée d'exploit (réussite exceptionnelle en termes d'action ou en termes
de succès).

Pour Michel LEBAS l'accent est mis sur les enrichissements que la performance apporte
c'est-à dire l'idée de la créativité qui se traduit à une série de concepts : production au prix juste,
compétitivité, réduction des coûts, création d'emplois ou des valeurs.

29
Pour Berland (2009) la performance financière est une mesure subjective de la capacité
d'une entreprise à utiliser les actifs de son principal mode d'activité et à générer des revenus. Ce
terme est également utilisé comme mesure générale de la santé financière globale d'une
entreprise sur une période donnée.

La performance peut se traduire par le succès lié à l’exécution d’une action. Mais ceci
implique en réalité certaines étapes, explicitées par Catelnau et son équipe. « En effet, la
performance d’entreprise se réalise avant tout par rapport à ses ambitions déterminées dans ses
propres objectifs stratégiques. Elle se vérifie ensuite sur ses marchés » Castelnau (1999). La
mesure de la performance dans ce cas a pour rôle de vérifier le succès rattaché à l’atteinte de
l’objectif. Ce succès dépend donc à la fois de l’objectif fixé et de son atteinte. « La performance
d’une entreprise est avant tout, d’être compétitive sur ses marchés, conformément à ses choix
stratégiques. Il ne peut pas y avoir d’autre performance d’entreprise hors de sa réussite
stratégique. Cette réussite passe par l’adéquation durable de l’offre, de ses produits et de ses
services, aux attentes des marchés, en intégrant dans la réflexion, l’omniprésence des
concurrents principaux. En vision interne, la performance est en fait la traduction de sa
compétitivité sur ses marchés » Castelnau (1999).

Dans cet ordre d’idées, Boisvert précise : « la performance désigne un résultat


exceptionnel, hors du commun, optimal. Elle relève d’attentes que l’on peut traduire en
objectifs. Si les attentes ne sont pas formellement exprimées sous forme d’objectifs, nous
concluons à la performance d’une personne lorsqu’elle comble ou dépasse nos attentes, c’est-
à-dire lorsqu’elle réalise quelque chose hors du commun, parfois intangible, pour lequel nous
n’avons pas établi de point de repère ou d’échelle de mesure » Boisvert (1995).

Selon Mawanda (2008), la performance se réfère à la capacité de fonctionner


efficacement, à être rentable, à survivre, à croître et à réagir aux opportunités environnementales
et les menaces. Ils affirment que, la performance est mesurée par l'efficacité de la l'entreprise
utilise les ressources pour atteindre ses objectifs.

Dans le cadre de notre étude, nous retenons que la performance financière est la capacité
d’une entreprise à fonctionner efficacement, à être rentable, à croître, à réagir aux opportunités
environnementales et les menaces et à atteindre ses objectifs financiers.

II.1.2- Objectifs de la performance

30
Pour remplir sa mission l'entreprise fixe des objectifs intermédiaires, opérationnels ou
d'exploitation qui permettent de s'acquitter de sa mission ultime. Ces objectifs peuvent être le
profit maximum, la survie, la puissance et le pouvoir, la part de marché, l'augmentation du
chiffre d'affaire.

Bien que poursuivant plusieurs objectifs simultanément, les entreprises n'ont qu'un seul
objectif fondamental et la performance dépend d'une bonne définition de celui-ci et des sous
objectifs de centre de responsabilité.

Soulignons que les systèmes de mesure de performance ont pour but de mobiliser les
membres d'une organisation afin d'atteindre les objectifs fixé par les dirigeants soit directement
soit indirectement après actions correctives.

La performance est multidimensionnelle dès que les buts sont multiples, la performance
est un sous ensemble de l'action, elle est subjective puisqu'elle est le produit de l'opération par
nature subjective qui consiste à rapprocher une réalité à un souhait, à constater le degré de
réussite d'une intention

II.1.3- Caractéristique d’une entreprise performante

Les entreprises les plus performantes développent en elles, les éléments d'un dynamisme
cumulatif. Ces éléments sont liés entre eux et déterminent la qualité générale de l'entreprise. Ils
peuvent être regroupés dans les grands thèmes suivants :

- Adaptation rapide à l'évolution : il s'agit de l'orientation dynamique des


ressources en fonctions des possibilités et des changements du marché. Celle-ci
se caractérise par ses transformations ponctuelles. Et l'entreprise qui veut
progresser doit s'y adapter sans cesse et se définis constamment en fonction de
celle-ci.
− Ouverture au progrès : c'est l'ensemble des politiques qui permettent à
l'entreprise de préparer à temps les transformations nécessaires. C'est le développement d'un
esprit de recherche ainsi que des forces de création et de renouvellements nécessaires à la
stratégie du progrès ;
− Développement de la gestion : il s'agit d'un système de gestion qui favorise la
mise en œuvre d'un progrès continu, qui assure une meilleure préparation et un meilleur contrôle
de l'action. Il permet aux dirigeants de consacrer moins de temps aux opérations courantes et
31
plus de temps à la croissance et à la créativité, qui facilité l'accomplissement des structures qui
exige une structure d’innovation ;
− Flexibilité des structures : c'est le choix des structures qui favorisent le progrès
et diminuent la résistance au changement, il s'agit d'établir les structures selon les buts à
atteindre et de définir les liaisons selon les impératifs de mouvements afin d'augmenter les
initiatives et faciliter combinaison des ressources les plus dynamiques ;
− Direction participative et développement des hommes : il s'agit de développer et
diffuser un mode de direction qui consiste à mieux préciser les buts, à déléguer les pouvoir et à
contrôler les résultats plutôt que les moyens. C'est l'ensemble des options qui condensent à une
participation véritable. Cela devient possible grâce aux outils modernes de gestion et
nécessaires pour répondre aux conditions de la création et au changement ;
− Développement et justification du pouvoir de l'action : c'est l'ensemble des
politiques permettant à l'entreprise de disposer d'un pouvoir suffisant, pour mettre en oeuvre
une stratégie de progrès. Ce sont les choix qui feront des pouvoirs le support autant que les
résultats de cette stratégie. Il sera ainsi au centre d'un processus cumulatif de croissance
lorsqu'une partie des surplus crées par la stratégie de progrès sera justifiée et les politiques de
concertation et de relations extérieure trouvent ici leur place.

Toutes ces caractéristiques sont liées et contribuent à former un processus unique qui
est celui du progrès et de la croissance.

II.1.4- Indicateurs de la performance

Les indicateurs de la performance d'une entreprise sont des grandeurs financières qui
permettent de mesurer la performance des entreprises en valeur monétaire. En ce qui concerne
les compagnies d’assurance, on dénombre dix indicateurs clés de performance qui se
concentrent principalement sur la viabilité financière. De manière générale, ces indicateurs
peuvent être regroupés en quatre catégories : valeur des produits, sensibilisation sur les produits
et satisfaction des clients, qualité des prestations, prudence financière.

II.1.4.1. Valeur des produits.

Les indicateurs de performance relatifs à la valeur se concentrent sur les prestations que
les assurés reçoivent en moyenne en contrepartie des primes qu’ils paient. Ce sont : le ratio des
charges engagées ; le ratio des sinistres survenus et du ratio de revenu net. Ces indicateurs

32
renseignent clairement sur la viabilité. En l’absence de revenus nets positifs, le programme ne
pourra pas être viable et dépendra des subventions pour survivre. D’un autre côté, il est
impossible de générer des revenus nets positifs sans faire correspondre correctement les charges
et les prestations.

Indicateur 1 : Ratio des charges engagées

Le ratio des charges engagées se définit par les charges engagées au cours d’une période
divisées par les primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à
un exercice fiscal ou à tout autre exercice comptable.

Ratio des charges engagées n = Charges engagées n / Primes acquises n

Le ratio de charges engagées est le premier indicateur d’efficacité. Un produit ne peut


avoir de la valeur « que si le ratio de charges est bas, ce ratio correspondant à la proportion de
primes acquises au cours d’une certaine période et absorbées par les charges engagées au cours
de la même période » Le ratio de charges est la proportion des primes nécessaires au paiement
de tous les coûts de commercialisation, de vente (commissions comprises), d’administration,
de règlement de sinistres.

Indicateur 2 : Ratio des sinistres survenus

Le ratio de sinistres survenus se définit par les sinistres survenus au cours d’une période,
divisés par les primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à un
exercice fiscal ou à tout autre exercice comptable.

Ratio des sinistres survenus n = Sinistres survenus n / Primes acquises n

Ce ratio indique si les produits sont bénéfiques pour l’assuré car il mesure la proportion
moyenne des primes qui lui sont restituées sous forme de prestations.

L’assurance consiste à gérer les risques, et pour le faire correctement, l’assureur a besoin
de bien comprendre son ratio de sinistres survenus. Si la valeur de ce ratio est supérieure aux
attentes, il est nécessaire d’approfondir la question pour déterminer si cela est dû :

- à l’antisélection ;

33
- au risque moral et à la fraude ;
- à une variation normale ou anormale des statistiques ;
- à une mauvaise compréhension des risques et des besoins des assurés qui a
entraîné une tarification erronée ;
- à une covariance supérieure aux attentes ; ou
- à autre chose.

D’un autre côté, si le ratio de sinistres est bas en permanence, c’est aussi un problème
car cela pourrait indiquer une offre inadaptée ou des procédures de demande d’indemnisation
difficiles. Si le ratio reste bas en permanence, les assurés risquent de ne plus s’intéresser au
programme au fil du temps car il ne leur apporte pas suffisamment, ce qui peut laisser le champ
libre à un concurrent qui proposerait de meilleurs services.

Indicateur 3 : Ratio de revenu net

Le ratio de revenu net se définit par le revenu net au cours d’une période divisé par les
primes acquises au cours de la même période. La période peut correspondre à un exercice fiscal
ou à tout autre exercice comptable.

Ratio de revenu net n = Revenu net n / Primes acquises n

Le ratio de revenu net est la clé des indicateurs de performance car il mesure la viabilité
ou la rentabilité du programme. « Le résultat financier net de l’assureur, ou revenu net, est un
des indicateurs les plus importants car il fait la synthèse de toutes les activités de la période
examinée » Comme avec les autres indicateurs clés, l’assureur doit analyser les résultats en
profondeur ou élaborer des sous-indicateurs pour mieux comprendre la source de son revenu
net. La règle approximative veut qu’un ratio de revenu net positif soit compris entre zéro et dix.
Les valeurs constamment supérieures à cette plage indiquent que les prestations aux clients sont
insuffisantes, ce qui peut entraîner une chute dans l’activité ou l’arrivée d’autres concurrents.
Les valeurs négatives persistantes indiquent que le programme doit être modifié pour être
viable. La source de la perte doit être identifiée et traitée ; il peut s’agir par exemple de charges
ou de sinistres plus importants que prévu. Chaque raison nécessitera une réaction différente de
la part de l’équipe dirigeante.

II.1.4.2- Sensibilisation sur les produits et la satisfaction des clients

34
Les indicateurs de sensibilisation et de satisfaction servent à déterminer si le marché
cible s’engage facilement dans le programme et achète ses produits d’assurance. Ce sont : le
taux de fidélisation, le taux de couverture et le ratio de croissance. Ces indicateurs sont cruciaux
pour évaluer la viabilité. Une participation insuffisante et un roulement trop élevé signifient en
général une situation d’antisélection, ce qui entraîne des ratios de sinistres et de charges plus
élevés et un ratio de revenu net réduit.

Indicateur 4 : Taux de fidélisation

Pour une période ou un échantillon donné(e), le taux de fidélisation est le rapport entre
les clients ou membres qui renouvellent leur couverture et ceux qui sont admissibles au
renouvellement. Le taux de fidélisation mesure la proportion d’assurés qui maintiennent leur
inscription au programme après l’expiration de leur couverture.

Taux de fidélisation n = Nombre de reconductions n / Nombre de reconductions potentielles n

Le taux de fidélisation aide à définir le niveau de satisfaction des assurés : il s’applique


spécifiquement aux produits temporaires (durée de couverture fixée à un an, par exemple) Il
reflète entre autres la satisfaction du client une fois que le produit a été acheté ». Pour les
dispositifs à participation volontaire, un taux de fidélisation bas indique souvent que les clients
ne sont pas satisfaits, probablement en raison d’une mauvaise communication, de mauvaises
prestations, d’indemnisations insuffisantes, ou d’autres causes.

Indicateur 5 : Taux de couverture

Le taux de couverture est la proportion de la population cible qui participe au


programme d’assurance.

Taux de couverture n = Nombre d’assurés actifs n / Population cible n

L’efficacité de la commercialisation et de la distribution est l’une des exigences les plus


importantes pour la pérennité d’un programme de micro-assurance, et en l’absence de ces
composantes, il y a peu de chances que la masse de clientèle nécessaire à sa viabilité soit
atteinte. L’efficacité de la commercialisation dépend grandement, à son tour, de la satisfaction
des clients vis-à-vis des services et de la valeur des produits. Le taux de couverture peut être
considéré comme un indicateur clé de l’efficacité de la commercialisation.

35
Indicateur 6 : Ratio de croissance

Le ratio de croissance est défini ici comme le taux d’augmentation du nombre de clients.
Il mesure la rapidité avec laquelle le nombre de clients augmente ou diminue.

Ratio de croissance n = (Nombre d’assurés n – Nombre d’assurés n-1) / Nombre d’assurés n-1
Pour rester viable, un programme de micro-assurance doit conserver un ratio de
croissance d’au moins 0 pour cent, ceci afin de remplacer les participants qui ne sont plus
admissibles, qui sont sortis ou dont la couverture a expiré ; cependant, en fonction des
circonstances et de la démographie, un ratio de croissance de 0 pour cent est en général
insuffisant pour une viabilité à long terme.

II.1.4.3. Qualité du service

Les indicateurs de qualité du service quantifient directement deux des aspects les plus
importants concernant les prestations des assurances. La rapidité de règlement de sinistres et le
ratio de rejet des demandes d’indemnisation puisqu’il s’agit d’eux ont un effet direct sur le
niveau de satisfaction des participants, et influent à leur tour sur les trois indicateurs présentés
dans la catégorie Sensibilisation et satisfaction.

Indicateur 7 : Rapidité de règlement des sinistres

Cet indicateur analyse par ventilation le temps de traitement nécessaire au signalement


et au règlement des sinistres. Le délai acceptable dépend du contexte et du produit ; néanmoins,
plus le délai est court, plus l’assuré en bénéficiera. Le paiement rapide des indemnisations est
un aspect important du service et de la valeur. Certains clients ont besoin d’être indemnisés
immédiatement pour faire face à une situation d’urgence due à l’évènement qui a déclenché le
sinistre. Il est clair que la lenteur de l’indemnisation diminue la valeur de l’assurance.

Indicateur 8 : Ratio de rejet des demandes d’indemnisation

Le ratio de rejet des demandes d’indemnisation reflète, pour une période donnée ou un
échantillon représentatif, la proportion de sinistres dont l’indemnisation a été refusée, qu’elle
qu’en soit la raison. Le ratio de rejet des demandes d’indemnisation reflète plusieurs
caractéristiques des produits d’assurance, la plus significative d’entre elles étant certainement
le niveau de compréhension des produits par l’assuré.

36
Nombre de demandes rejetées

Ratio de rejet des demandes d’indemnisation =

Nombre de demandes dans l’échantillon

II.1.4.4.- Prudence financière

Les indicateurs de prudence financière reflètent la résistance et la liquidité financières


d’une compagnie d’assurance.

La liquidité et la solvabilité puisqu’il s’agit d’eux ont un effet réel sur les autres
domaines de la compagnie d’assurance. Par exemple, une liquidité excessive réduit les revenus
d’investissement, ce qui diminue ensuite le revenu net général. À l’opposé, une liquidité
insuffisante risque de causer des retards dans le paiement des indemnisations.

Indicateur 9 : Ratio de solvabilité

Le ratio de solvabilité se définit comme le rapport entre les actifs admis et les passifs.

Ratio de solvabilité n = Actifs admis n / Passif n

Le ratio de solvabilité générale reflète la solidité financière de la compagnie d’assurance


et sa capacité à payer ses engagements présents et futurs.

Les régulateurs abordent les questions de solvabilité de différentes manières, et


prescrivent notamment des exigences de capital minimum et d’excédents, des limites
d’investissement, des tests d’adéquation des fonds propres, des normes comptables, des
méthodes de fixation du capital sur la base du risque, et des règles de communication. Quel que
soit le programme d’assurance, la solvabilité à long terme garantit la protection des clients.

Indicateur 10 : Ratio de liquidité

Le ratio de liquidité se définit comme le rapport entre les « espèces et quasi-espèces »


(ou « Trésorerie disponible ou équivalent de trésorerie »), et les passifs « à court terme » du
programme.

37
Trésorerie disponible ou équivalent de trésorerie n

Ratio de liquidité n =

Dettes à court terme n

Cet indicateur mesure le montant d’espèces disponibles pour couvrir les obligations à
court terme. L’indicateur est simple mais il est très important pour mesurer la liquidité, il doit
faire l’objet d’un suivi continu par les gestionnaires des placements. Même si un programme
d’assurance affiche un ratio de solvabilité élevé, il peut quand même avoir des problèmes pour
indemniser les sinistres s’il n’a pas suffisamment de liquidités.

Dans le cadre de notre travail, la performance financière sera mesurée à travers la


solvabilité et le ratio liquidité.

Après avoir défini le contrôle interne comme étant un processus mis en œuvre par le
conseil d'administration, le personnel de gestion et les autres membres d'une entité afin de
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs dans les catégories
suivantes : efficacité et efficience des opérations ; la fiabilité des rapports et le respect des lois
et règlements applicables, nous avons présenté ses objectifs et montré les avantages qu’ils
apporte à une organisation qui l’applique. Les variables de contrôle interne tel que défini par le
COSO ont été développé avant de présenter les différents dysfonctionnements du contrôle
interne. Nous nous sommes par la suite essayé d’apporter la lumière sur la notion de
performance en général avant de la définir sous le prisme de l’aspect financier. Nous avons
enfin énuméré les indicateurs de performance clés des compagnies d’assurance. Il convient
donc maintenant de relever l’effet du contrôle interne sur la performance financière des
compagnies d’assurance, ce qui nécessite de faire une présentation de la littérature qui traite des
rapports entre le contrôle interne et la performance financière

38
CHAPITRE II : RAPPORT ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET
LA PERFORMANCE FINANCIERE

Une grande concurrence sévit aujourd’hui dans le secteur de l’assurance. Dans un tel
environnement, pour rester pérennes les compagnies d’assurance doivent être performantes. Au
chapitre premier comme un des enjeux du contrôle interne, nous avons parlé de la performance
financière. A présent, nous nous posons la question de savoir en quoi le contrôle interne peut
influer sur la performance financière d’une compagnie d’assurance. Pour trouver une réponse
à ce questionnement, il sera analysé successivement les théories de gestion qui traite de l’impact
du contrôle interne (I) et les études empiriques qui traitent du rapport entre le contrôle interne
et la performance financière II)

SECTION I : CADRE THEORIQUE

Diverses théories ont été formulées sur le contrôle interne et la performance financière.
Il s'agit notamment de la théorie de l'agence, de la théorie de contingence et de la théorie de
l'entreprise.

I.1- La théorie de l’agence

La théorie de l'agence a été développée en 1976 par Jensen et Meckling. Le point de


départ est de comprendre comment résoudre le problème de séparation entre la fonction de
propriété (les actionnaires) et la fonction de direction (les dirigeants n’étant pas forcément
actionnaires) (Smith, 1776). Du fait notamment d’une divergence d’intérêts et d’une asymétrie
d’information, cette séparation peut engendrer une relation conflictuelle potentielle entre le
principal (les actionnaires) et son agent (les dirigeants) (Berle & Means, 1932) ; Morris, 1964 ;
Jensen & Meckling,1976). Les actionnaires cherchent à maximiser la valeur de leur firme tandis
que les dirigeants peuvent poursuivre d’autres objectifs (tels que l’augmentation de leur richesse

39
personnelle ou leur prestige) (Baumol, 1959 ; Morris, 1964 ; Williamson, 1964 ; Galbraith,
1967). Les deux problèmes que traite la théorie de l'agence sont les suivants : les problèmes qui
surviennent lorsque les désirs ou les objectifs du mandant et de l'agent sont en conflit et que le
mandant est incapable de vérifier ce que l'agent fait réellement et les problèmes qui surviennent
lorsque le mandant et l'agent ont des attitudes différentes face au risque. En raison des
différentes tolérances au risque, le mandant et l'agent peuvent être enclins à prendre des mesures
différentes. La théorie de l'agence analyse la relation entre deux parties : les investisseurs et les
gestionnaires. L'agent (gestionnaire) s'engage à exercer certaines fonctions pour le mandant
(investisseurs) et le mandant s'engage à récompenser l'agent. Ainsi, la théorie décrit les
entreprises comme des structures nécessaires au maintien des contrats et, par le biais des
entreprises, il est possible d'exercer un contrôle qui minimise le comportement opportuniste des
agents (Mwangi, 2012). Selon la théorie, afin d'harmoniser les intérêts de l'agent et du mandant,
un contrat global est rédigé de manière à tenir compte à la fois des intérêts de l'agent et du
mandant. La relation mandant-mandataire est renforcée davantage par le mandant qui emploie
un expert et des systèmes (auditeurs et systèmes de contrôle) pour surveiller l'agent (Jussi &
Petri, 2004).

Cette théorie s'applique à la présente étude simplement parce que le contrôle interne est
l'un des nombreux mécanismes utilisés pour régler le problème de l'agence en réduisant les
coûts de l'agence, ce qui influe sur le rendement global de la relation ainsi que sur les avantages
du directeur. (Abdel-Khalik, 1993). Le contrôle interne améliore la fourniture d'informations
supplémentaires au mandant (actionnaire) sur le comportement de l'agent (direction), les
revenus des investisseurs, réduit l'asymétrie de l'information et diminue les risques (Payne,
2003).

I.2- Théorie de l'intendance

La théorie de l'intendance trouve ses racines dans la psychologie et la sociologie et est


définit par Davis, Schoorman et Donaldson (1997) comme un intendant protège et maximise la
richesse des actionnaires grâce au rendement de l'entreprise, car ce faisant, les fonctions
utilitaires du steward sont maximisées .

Contrairement à la théorie de l'agence, la théorie de l'intendance met l'accent non pas


sur la perspective de l'individualisme (Donaldson & Davis, 1991), mais plutôt sur le rôle des
cadres supérieurs en tant qu'intendants, intégrant leurs objectifs dans l'organisation.

40
Jensen et Meckling (1976) ajoutent que les coûts engagés pour réduire les problèmes
des agences (réduire les asymétries d'information et les risques moraux qui les accompagnent)
sont moindres lorsque les propriétaires participent directement à la gestion de l'entreprise, car
il existe un alignement naturel entre les intérêts des propriétaires gestionnaires et les possibilités
de croissance et les risques. Il s'ensuit que la théorie de l'intendance, contrairement à la théorie
de l'agence, est tout à fait différente et ne met pas l'accent sur la nécessité d'exercer une
surveillance ou d'engager des coûts pour l'organisme, ce qui comprend la création d'une
fonction de vérification interne. Néanmoins, Donaldson et Davis (1991) notent en outre que les
rendements sont améliorés si ces deux théories sont combinées plutôt que séparées, ce qui
implique que la gestion doit trouver un équilibre. Dans cette étude, la théorie de l'intendance
appuie l'étude par le fait que les gestionnaires des compagnies d’assurance agissent comme
intendants des actionnaires, des fournisseurs, des créanciers, des consommateurs et des
employés de ces compagnies.

I.3 Théorie de l'attribution

La théorie de l'attribution est une théorie de psychologie sociale qui explore comment
les gens interprètent les événements et les comportements et comment ils attribuent les causes
à ces événements et comportements. Bonner et al. (1998) ont constaté que les vérificateurs sont
plus susceptibles d'être poursuivis lorsqu'ils ne parviennent pas à déceler les détournements
courants qui se traduiraient par une diminution des revenus, et lorsque les évaluateurs estiment
que la fraude aurait pu être détectée par d'autres vérificateurs. La responsabilité de l'auditeur en
matière de détection des fraudes est étendue par l'étude de Reffett (2007) qui prédisait que les
auditeurs sont plus susceptibles d'être tenus responsables par les évaluateurs lorsque ces
derniers ne détectent pas la fraude. Le résultat de l'étude de Reffett montre une augmentation
de la responsabilité des auditeurs lorsqu'un audit échoue, après que les auditeurs aient identifié
la fraude commise comme un risque de fraude et mis en œuvre des procédures pour enquêter
sur ce risque de fraude identifié. Les résultats appuient la prédiction de Reffett.

Selon Bonner et al. (1998), les évaluateurs peuvent utiliser les processus de vérification
pour déterminer s'il y a négligence si les vérificateurs ne parviennent pas à déceler une fraude
liée au contrôle interne qui pourrait se produire. Cette théorie est pertinente pour l'étude dans la
mesure où elle donne à penser que, en cas de fraude, les parties identifiées devraient être tenues
responsables et que les vérificateurs, qui sont les " chiens de garde du public ", sont plus

41
susceptibles d'être tenus responsables si les évaluateurs déterminent que les services de
vérification fournis étaient inférieurs aux normes.

I.4- Théorie de la comptabilité positive

Dans le domaine de la recherche comptable, elle est qualifiée soit de recherche positive,
soit de recherche normative. La recherche qui tend à prédire et à trouver des explications à des
phénomènes particuliers est classée dans la catégorie des recherches positives. Les théories liées
à ces recherches sont appelées théories positives (Deegan et Unerman, 2006). Ces théories sont
généralement fondées sur des observations, qui peuvent être testées et améliorées
empiriquement par d'autres observations. Contrairement aux théories positives, les autres
théories ne sont pas fondées sur des observations. Ces théories sont normatives et fondées sur
les croyances du chercheur. La théorie de la comptabilité positive elle-même a été élaborée par
Watts et Zimmerman (1986), qui affirment que la théorie de la comptabilité positive vise à
expliquer la pratique comptable. Il est conçu pour expliquer et prédire quelles entreprises
utiliseront et lesquelles n'utiliseront pas une méthode comptable particulière, mais ne dit rien
sur la méthode qu'une entreprise devrait utiliser. La théorie repose sur l'hypothèse que toutes
les actions individuelles sont motivées par l'intérêt personnel et que les individus agiront
toujours de manière opportuniste dans la mesure où ces actions augmenteront leur richesse
(Deegan et Unerman, (2006). De ce point de vue, la théorie de la comptabilité positive prédit
que les organisations chercheront à mettre en place des mécanismes pour limiter les actions qui
sont motivées par l'intérêt personnel. Ceci est nécessaire pour aligner l'intérêt des dirigeants de
l'entreprise (les agents) avec celui des propriétaires de l'entreprise (les principes). Les coûts liés
au traitement des problèmes concernant la relation d'agence et à la mise en place de mécanismes
appropriés sont appelés « coûts de suivi ».

I.5- Théorie des mesures d'urgence

La théorie des contingences est une approche de l'étude du comportement


organisationnel, quelle que soit l'explication donnée quant à la façon dont des facteurs
contingents comme la technologie, la culture et l'environnement externe influencent la
conception et le fonctionnement des organisations. L'hypothèse sous-jacente à la théorie des
contingences est qu'aucun type de structure organisationnelle n'est applicable de la même façon
à toutes les organisations. L'efficacité organisationnelle dépend plutôt de l'adéquation entre le
type de technologie, la volatilité environnementale, la taille de l'organisation, les

42
caractéristiques de la structure organisationnelle et son système d'information. Les théories des
contingences ont été élaborées à partir des théories sociologiques fonctionnalistes de la structure
organisationnelle telles que les approches structurelles des études organisationnelles (Woods,
2009). La théorie des contingences est utilisée pour décrire les relations entre le contexte et la
structure de l'efficacité du contrôle interne et le rendement organisationnel, en particulier la
fiabilité des rapports financiers. L'étude empirique suggère que les vérificateurs internes
spécialisés et plus compétents en vérification interne réaliseront une analyse de l'efficacité du
contrôle interne et que le cabinet tirera profit de l'efficacité organisationnelle grâce à l'efficience
du mécanisme de contrôle interne (Cadez et Guilding, 2008).

Cadez et Guilding (2008) ont identifié certains facteurs qui ont un impact sur les
systèmes de contrôle de gestion : environnement externe, technologie, structure et taille,
stratégie et culture nationale. Ils suggèrent que les exigences imposées par les tâches techniques
de l'organisation encouragent l'élaboration de stratégies pour coordonner et contrôler les
activités internes. L'emplacement de l'information par rapport à la technologie et à
l'environnement a une influence importante sur la structure organisationnelle. Dans des
environnements incertains où la technologie n'est pas courante, l'information est souvent
interne. Là où l'environnement est certain, là où la technologie est routinière, l'information est
externe. Les dimensions de la structure et du contrôle comprennent la structure de l'autorité et
la structure des activités, c’est-à-dire les règles et les procédures qui déterminent le pouvoir
discrétionnaire des personnes. L'autorité est liée au pouvoir social. Dans le modèle de
contingence, l'autorité décentralisée est plus appropriée lorsqu'il existe des environnements
incertains ou des technologies non courantes. L'autorité centralisée est plus appropriée lorsque
les environnements sont certains. Selon la théorie des mesures d'urgence, " la conception et
l'utilisation des systèmes de contrôle dépendent du contexte organisationnel dans lequel ces
contrôles fonctionnent " (Fisher, 1998). Par conséquent, la théorie des contingences veut que le
choix et l'utilisation d'un système de contrôle de gestion dépendent d'une variété de facteurs
internes et externes. Il est donc clair que des facteurs tels que l'environnement extérieur, la
technologie, la structure et la taille, la stratégie et les systèmes nationaux de contrôle de la
gestion de la culture ont un impact. La théorie suggère que les exigences imposées par les tâches
techniques dans l'organisation encouragent le développement de stratégies pour coordonner et
contrôler les activités internes.

43
SECTION II : LES ETUDES EMPIRIQUES

Mawanda (2008) a mené une étude sur les effets des systèmes de contrôle interne sur la
performance financière des établissements d'enseignement supérieur ougandais. Dans son
étude, il a étudié et cherché à établir la relation entre les systèmes de contrôle interne et la
performance financière dans un établissement d'enseignement supérieur en Ouganda. Les
contrôles internes ont été examinés du point de vue de l'environnement de contrôle, de la
vérification interne et des activités de contrôle, tandis que la performance financière était axée
sur la liquidité, la reddition de comptes et la production de rapports comme mesures de la
performance financière. Le Chercheur a entrepris d'établir les causes des mauvaises
performances financières persistantes du point de vue des contrôles internes. L'étude a établi
une relation significative entre le système de contrôle interne et la performance financière.
L'enquête recommande l'établissement d'un profil de compétences au sein du département de
vérification interne qui devrait être fondé sur ce que l'université attend de la vérification interne
et sur le nombre approprié d'employés qui seraient nécessaires pour faire ce travail. L'étude
reconnaît donc le rôle du service de vérification interne dans l'établissement de contrôles
internes qui ont une incidence sur la performance financière des organisations.

Des études de cas sur le contrôle interne en Belgique illustrent l'importance de


l'environnement de contrôle dans l'étude des pratiques du contrôle interne. Sarens et De Beelde
(2006) ont constaté que certaines caractéristiques de l'environnement de contrôle, comme le ton
au sommet, le niveau de sensibilisation au risque et au contrôle, la mesure dans laquelle les
responsabilités liées à la gestion du risque et aux contrôles internes sont clairement définies et
communiquées, sont étroitement liées au rôle de la fonction de vérification interne et à la
détection de la fraude dans une organisation. En utilisant l'approche analytique et en se
concentrant sur les activités de contrôle et de surveillance, Barra (2010) a étudié l'effet des
pénalités et autres contrôles internes sur la propension des employés à la fraude. Les données
ont été recueillies auprès d'employés cadres et non cadres. Les résultats ont montré que la
présence des activités de contrôle, la séparation des tâches, augmente le coût de la fraude. Par
conséquent, les avantages de la fraude doivent l'emporter sur le coût, dans un environnement
où les fonctions d'un employé sont séparées, de commettre une fraude. En outre, il a été établi
que la séparation des tâches est le moyen de dissuasion de la fraude "le moins coûteux" pour
les employés non cadres, mais que pour les employés cadres, les sanctions maximales sont les
mesures de dissuasion de la fraude "les moins coûteuses". Les résultats suggèrent que

44
l'efficacité des activités de contrôles préventifs, comme la séparation des tâches, dépendent des
contrôles de détection.

Ndiwa (2014) a étudié l'influence du système de contrôle interne sur la performance


financière dans les établissements de formation supérieure au Kenya. De nombreuses
institutions publiques au Kenya sont confrontées à de mauvaises performances financières qui,
dans des cas extrêmes, ont conduit à la fermeture de certaines d'entre elles, bien qu'elles
disposent des ressources nécessaires pour les gérer. L'étude s'est donc efforcée d'examiner les
mauvais résultats financiers persistants du point de vue des contrôles internes qui avaient
jusqu'alors été ignorés. L'objectif général de l'étude était d'établir la relation entre le contrôle
interne et la performance financière dans les établissements d'enseignement supérieur au
Kenya. L'étude s'est limitée à l'Institut africain de recherche et d'études du développement. Les
constatations indiquent que la plupart des répondants étaient d'avis qu'il y avait effectivement
un lien entre le contrôle interne et la gestion financière.

Mwakimasinde, Odhiambo et Byaruhanga (2014) ont analysé l'effet du contrôle interne


sur la performance financière des sociétés productrices de canne à sucre au Kenya. Le contrôle
interne était caractérisé par un environnement de contrôle, un processus d'évaluation des
risques, un système d'information et des activités de contrôle, tandis que la performance
financière était caractérisée par le coût par unité, l'atteinte des objectifs et la rentabilité ou
l'excédent. Les résultats de la régression montrent également que le contrôle interne contribue
à accroître la performance financière des entreprises productrices de canne à sucre. Sur la base
des résultats et des conclusions de l'étude, les recommandations suivantes ont été formulées :
le contrôle interne a un effet positif sur la performance des entreprises productrices de canne à
sucre, d'où la nécessité pour les entreprises productrices de canne à sucre d'améliorer leur
système de contrôle interne. Bien que l'étude ait produit des résultats significatifs, elle était
assujettie à certaines limites qui fournissent des pistes de recherche supplémentaires.

Kinyua (2015) a étudié l'effet du contrôle interne sur la performance financière des
entreprises cotées à la Bourse de Nairobi. Les résultats indiquent qu'il existe une influence
positive du contrôle interne sur la performance financière, ce qui corrobore les conclusions de
Mawanda (2008), selon lesquelles les institutions qui appliquent des systèmes de contrôle
interne adéquats ont une amélioration de leurs performances financières. L'étude recommande
donc que l'environnement de contrôle interne soit amélioré afin d'améliorer encore la
performance financière des sociétés cotées à la Bourse de Nairobi.
45
Kamau, (2014) a étudié l'effet des contrôles internes sur la performance financière des
entreprises manufacturières au Kenya. Les constatations ont révélé que la plupart des
entreprises manufacturières avaient un environnement de contrôle comme l'une des
fonctionnalités du contrôle interne de l'organisation qui a une incidence considérable sur les
performances financières de l'entreprise. Les résultats ont également révélé que le personnel a
été formé à la mise en œuvre des systèmes de comptabilité et de gestion financière et que le
système de sécurité a permis d'identifier et de protéger les actifs de l'organisation. Les résultats
de la régression montrent qu'il y a une influence positive du contrôle interne sur la performance
financière des entreprises manufacturières au Kenya. L'étude recommande que les auditeurs
internes et externes soient constamment mis à jour et bien ancrés dans les normes et principes
internationaux d'information financière (IFRS) afin d'améliorer leurs connaissances et leurs
compétences en matière d'application des pratiques comptables et de les tenir au courant des
questions actuelles.

Njeri (2014) a étudié l'effet du contrôle interne sur la performance financière des
entreprises manufacturières au Kenya. Vingt (20) entreprises manufacturières constituaient
l'échantillon de l'étude. Les données primaires ont été obtenues à l'aide d'un questionnaire
structuré, tandis que les données secondaires ont été obtenues à l'aide des états financiers des
entreprises manufacturières sondées. Le chercheur qui a adopté la de régression multiple pour
l'analyse des données a révélé que la plupart des entreprises manufacturières interrogées avaient
un environnement de contrôle solide qui a eu un impact positif sur leurs performances
financières. L'étude a permis de conclure que les entreprises manufacturières qui avaient investi
dans des systèmes de contrôle interne efficaces avaient amélioré la performance financière par
rapport à l'exercice précédent.

Dans une autre étude, Etengu & Amony (2016) ont examiné le rôle du système de
contrôle interne sur l'activité et la performance financière des organisations non
gouvernementales en Ouganda. Le but de l'étude était d'établir l'effet de l'environnement de
contrôle, des activités de contrôle et de la surveillance sur la performance financière des
organisations non gouvernementales en Ouganda par le biais de l'Union internationale pour la
conservation de la nature comme étude de cas. Les données ont été obtenues à l'aide d'un
questionnaire structuré et d'une entrevue. Les résultats de l'étude ont révélé une influence de
chacune des mesures de contrôle interne (environnement de contrôle, activités de contrôle et
suivi) sur la performance financière. L'étude a recommandé que l'environnement de contrôle,

46
les activités de contrôle, et la surveillance devraient être améliorées afin d'améliorer encore
davantage la performance financière de l’Union internationale pour la conservation de la nature.

Ewa et Udoayang (2012) ont réalisé une étude pour établir l'impact de la conception du
contrôle interne sur la capacité des banques à enquêter sur les fraudes commises par le personnel
et sur le mode de vie et la détection des fraudes au Nigeria. Les données ont été recueillies
auprès de 13 banques nigérianes à l'aide d'un questionnaire avec l'échelle de Likert de quatre
points et analysées selon des pourcentages et des ratios. L'étude a montré que la conception du
contrôle interne influence l'attitude du personnel à l'égard de la fraude, de sorte qu'un contrôle
interne rigoureux est la dissuasion contre la fraude de la part du personnel, tandis qu'un
mécanisme faible expose le système et crée la possibilité pour le personnel de commettre des
fraudes.

Comme objectif de ce chapitre, il était question après avoir analysé les théories qui
traitent du contrôle interne et de performance financière, d’examiner l’influence du contrôle
interne au vu des études empiriques sur le sujet. De ces analyses il ressort que les théories de
l’agence, de l’intendance, de la comptabilité positives, des mesures d’urgence et de l’attribution
montrent à travers des démarches scientifiques que le contrôle interne est un élément qui permet
à une organisation de réduire ses coûts de suivi, ses risques de fraude et amène le gestionnaire
à agir comme un actionnaire. Dans la deuxième section de ce chapitre, il a été montré que la
performance financière est améliorée en fonction du degré d’efficacité du contrôle interne.

47
DEUXIEME PARTIE :

ANALYSE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU


CONTROLE INTERNE SUR LA PERFORMANCE
FINANCIERE DES COMPAGNIES
D’ASSURANCE

48
Dans la première partie, il a été question pour nous de présenter le contrôle interne
comme stimulateur de la performance des compagnies d’assurance, en présentant dans un
premier temps le contrôle interne comme une pratique qui recèle de nombreux avantages pour
ces dernières et dans un second son influence sur leur performance financière. Cette deuxième
partie contextualise notre recherche en mettant l’accent sur l’effet du contrôle interne sur la
performance financière des compagnies d’assurance au Cameroun à travers la présentation de
la démarche d’analyse de la performance financière et du contrôle interne des compagnies
d’assurance au Cameroun (chapitre III) et du contrôle interne comme facteur de performance
financière dans les compagnies d’assurance au Cameroun (résultats et recommandations)
(chapitre IV).

49
CHAPITRE III : LA PRESENTATION DU SECTEUR
CAMEROUNAIS DE L’ASSURANCE

Tout travail de recherche qui veut atteindre des résultats fiables requiert nécessairement
un ensemble de méthodes et techniques appropriés et bien définies, en rapport avec l’objet de
l’étude. En effet, tout chercheur suit une démarche pour atteindre un objectif donné. Nous ne
pouvons faire des études sur un secteur d’activité sans toutefois le connaitre.

Le chapitre divisé en deux sections, présentera le secteur de l’assurance au Cameroun à


la section 1 et le canevas de la recherche de la recherche portant sur le contrôle interne et la
performance financière des compagnies d’assurance camerounaise à la section 2.

SECTION I : HISTORIQUE ET TYPOLOGIE DES ASSURANCES AU CAMEROUN

Avant de donner les typologies des assurances au Cameroun nous présenterons d’abord
l’historique de l’assurance au Cameroun.

I.1- Historique

L'assurance naît au Cameroun avec la promotion des investissements privés et/ou


publics pendant la période coloniale. Il s'agissait alors essentiellement de la protection des
investissements issus de l'appareil colonial et/ou de ses démembrements. Mais, aux lendemains
des indépendances, les agences commises à cette tâche deviennent Chanas et les Assurances
Conseils du Cameroun (ACC). En même temps, les pouvoirs publics créent, la Société
Camerounaise d'Assurances et de Réassurances (SOCAR). Progressivement, le service

50
d'assurance prend corps au pays et le marché des assurances connaît ses premières mutations
avec des cessions et/ou reprises de tout ou partie de certaines entreprises. Ce fut le cas lorsque
les ACC & Chanas deviennent les agents généraux de la SOCAR, faisant d'elle le leader du
marché.

En 1973 est éditée une ordonnance qui régule le marché. Celle-ci constitue la première
initiative du législateur camerounais visant à encadrer l'activité des assurances. En effet, jusque-
là c'est la loi française du 13/07/1930, dite loi 30, qui réglementait le marché des assurances au
Cameroun. 12 ans plus tard, une nouvelle ordonnance stipule que toutes les sociétés exerçant
au Cameroun doivent être de droit camerounais, accentuant ainsi le contrôle de l'autorité
publique sur l'activité des assurances au Cameroun. Malheureusement, la crise économique des
années 80 n'épargne pas le secteur. Dès 1989, un comité d'experts se réunit pour plancher sur
un plan de restructuration du marché et, 3 ans plus tard, en juin 1992, est ratifié le traité CIMA
par 12 pays. Le 15/02/1995, il rentre en application au Cameroun. Depuis lors, le marché
camerounais des assurances subit augmentation des compagnies et du chiffre d’affaire.

I.2 Typologie des assurances au Cameroun

Le secteur de la microfinance au Cameroun est un ensemble hétérogène qui fait


intervenir trois types d’acteurs différents qui évoluent en réseaux ou sous forme d’institution
indépendante. Il existe deux grandes catégories d’assurances : celles qui couvrent une personne
physique et celles qui couvrent les biens. Mais, il est également possible de souscrire plusieurs
assurances dans un même contrat. On parle alors de « multirisques »

I.2.1 L’assurances de dommages

L’assurance dommage comprend les assurances de biens et les assurances de


responsabilité : les assurances de biens (ou de choses) garantissent les biens appartenant à
l’assuré ; les assurances de responsabilité prennent en charge les conséquences financières des
dommages que l’assuré peut causer à des tiers. On peut citer comme principales assurances de
biens et de responsabilité : l’assurance multirisque habitation, l’assurance automobile,
l’assurance construction, l’assurance de responsabilité civile (vie privée et professionnelle).
Ce type d’assurance couvre aussi les dommages infligés à autrui (accident de la route).
Certains d’entre eux sont obligatoires selon la loi, mais d’autres ne sont que complémentaires
pour prévenir les risques. Il existe deux niveaux de garanties :

51
- La garantie dommages collisions (elle couvre tous les dommages causés à un
tiers à condition que celui-ci soit identifiable)
- La garantie dommages tous accidents (l’assuré est toujours couvert en cas
d’accident, même s’il est responsable ou non)

I.2.2 Les assurances vie & capitalisation (Assurance de personnes)

Dans cette catégorie d’assurance, tous les risques liés à un individu sont couverts. À
l’exemple de la prévoyance (garantie emprunteur, invalidité au travail, rente éducation…), de
l’assurance décès et de l’assurance-vie qui protègent un individu contre les imprévus.
L’assurance d’une personne peut aussi couvrir les risques relatifs à la santé (Sécurité
sociale, assurance maladie/hospitalisation, assurance complémentaire santé…)

L’assurance d’une personne peut faire l’objet d’une souscription individuelle ou


collective. En tout cas, l’assuré bénéficie d’un capital versé en une fois ou périodiquement selon
le contrat. Le tarif d’une assurance d’une personne varie selon l’organisme d’assurance et le
profil de l’assuré.

SECTION II : PLACE DE L’ASSURANCE AU CAMEROUN ET PROBLEMES


RENCONTRES

II.1- Place de l’assurance au Cameroun

Les compagnies d’assurance sont représentées sur l’étendue du territoire national par 90
agences générales. Ce secteur qui regorge plus de 2 000 personnes a réalisé en 2017 un chiffre
d’affaires global de FCFA 197,11 milliards. Le rapport de la direction national des marchés
d’assurances au 31 décembre 2017 et les informations collectées auprès des compagnies
d’assurance permettent de dresser les caractéristiques quantitatives suivantes : provisions
technique (en assurance dommage) et mathématiques (en assurance vie) un montant cumulé de
FCFA 318,84 milliards ; les placements représentent 119.92% de ces provisions techniques. Ils
sont constitués essentiellement des dépôts en banque, de l’immobilier, des obligations et autres
valeurs d’Etat. Les primes versées aux sociétés d’assurances, les ménages et unités de
production (victimes, ayants droit, bénéficiaires de contrats et auxiliaires) ont perçu au titre de
prestations, un montant de FCFA 86.86 milliards. La masse salariale du secteur s’élève à FCFA
16,22 milliards.

52
II.2- Les problèmes de l’assurance au Cameroun

En Afrique et particulièrement dans les pays de la CIMA, le recours aux contrats


d’assurance comme moyen généralisé de protection peine à s’installer. Au regard des décisions
et sanctions prises par la Commission Régionale de Contrôle des Assurances (CRCA) depuis
l’entrée en vigueur du code CIMA, l’on peut affirmer sans risque de se tromper que les sociétés
de la zone CIMA éprouvent des difficultés dans leur gestion et dans le rôle qu’elles doivent
jouer dans l’économie. En effet, depuis la première session tenue à Bamako au Mali en
septembre 1995, la CRCA a pris les décisions et sanctions suivantes, sur les sociétés
d’assurances de la zone CIMA :

- Retraits de la totalité des agréments à certaines compagnies ;


- Mesures de restriction de la libre disposition des actifs par les dirigeants de
quelques compagnies ;
- Mesures de mise sous administration provisoire ;
- Des suspensions de dirigeants ;
- Des mesures de mise sous surveillance permanente ;
- Des blâmes aux dirigeants ;
- Des avertissements aux dirigeants.

Les points de faiblesse de nos compagnies d’assurance sont perceptibles à divers


endroits tant au niveau de l’exploitation que de la gestion financière. Sept points de faiblesse
paraissent essentiels. Il s’agit de :

• La faiblesse du chiffre d’affaires : Cette faiblesse du développement de


l’assurance peut s’expliquer par plusieurs facteurs dont le plus important est la faiblesse des
revenus des populations induite par le sous-développement ;
• La faiblesse des taux de rendement des placements ;
• L’importance des charges de gestions (commissions et autres charges) ;
• Les difficultés à honorer les engagements envers les assurés et bénéficiaires des
contrats (paiement des sinistres) ;
• L’importance des arriérés de primes : Une grande partie des arriérés sont
imputables aux intermédiaires. La plupart d’entre eux ne reversent pas les primes aux
compagnies. Malgré cela, certaines compagnies continuent de travailler avec ces courtiers et
agents généraux indélicats. Elles demandent aux autorités de contrôle de sanctionner ces

53
intermédiaires (ce qui est normal) ; mais le plus simple aurait consisté à ne plus avoir de
relations d’affaires avec les courtiers et à résilier les traités de nominations avec les agents
généraux ;
• La solvabilité passable ;
• Mauvaise gouvernance d’entreprise

CHAPITRE IV : L’INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE


SURLA PERFORMANCE FINANCIERE DES
COMPAGNIES D’ASSURANCE DU CAMEROUN

Dans ce chapitre, il nous sera question de montrer sous la base des résultats des
différentes analyses comment le contrôle interne peut intervenir au sein d’une compagnie
d’assurance comme un outil permettant d’améliorer les ratios de solvabilité et de liquidité. Sur
ce, nous présenterons d’abord les résultats découlant de notre étude (section 1), ensuite les
recommandations pouvant permettre aux acteurs du secteur de l’assurance d’avoir un plus large
spectre sur la notion de contrôle interne (section 2).

SECTION I : APPROCHE METHODOLOGIQUE


I.1- Hypothèses
Nos hypothèses sont les suivantes :
H1 : le contrôle interne améliore la solvabilité des compagnies d’assurance
H2 : le contrôle interne améliore e ratio de liquidité des compagnies d’assurance.

Ces hypothèses sont basées sur les travaux de Mawanda J. R (2008) et Mohammed
Abubakari (2017) qui sont arrivés à un résultat selon lequel les établissements de santé ayant
un contrôle interne efficace ont tendance à atteindre un niveau de résultat financier élevé ;
Omoniyi Jacob et Oluwafemi Philip (2016) qui ont pu montrer qu’un contrôle interne efficace
améliore de manière significative le rendement des actifs (ROA), rendement des capitaux
propres (ROE), et retour sur les ventes (ROS) ; Morteza Shokoohi, Parviz Saeidi, Shima kazemi
Malekmahmoudi (2015) qui ont conclu que l'existence du système de contrôle interne influence
la performance financière des compagnies de télécommunication en Iran positivement en
améliorant leur ROA et leur retour sur les ventes (ROS) ; Ndifon Ejoh et Patrick Ejom (2014)
ont montré que le contrôle interne permettait de réduire le détournement des fonds, l’utilisation
inappropriée des ressources des entreprises cotées à la Nairobi stock exchange (NSE),
entrainant ainsi une hausse de leur résultats.

54
I.2- Variables

Tableau 1 : Les variables, leurs indicateurs et mesures

Variables Indicateurs Mesure


1= la compagnie a défini
Définition d’un environnement de
son environnement de
contrôle (E_C)
contrôle
0= elle n’a pas défini cet
environnement
1= il existe une politique
Présence d’une politique d’évaluation d’évaluation des risques
Variable des risques (E_R) 0= il n’existe pas cette
explicative politique
Contrôle interne
Définition des activités de contrôle 1= la compagnie a défini
(A_C) des activités de contrôle
0= elle n’a pas défini ces
activités
Présence d’une politique 1= il existe dans la
d’information et de communication compagnie une politique
(I_C) d’information et de
communication
0= cet politique n’existe pas
1= il existe dans la
Existence d’une politique de pilotage compagnie une politique de
de contrôle (P_C) pilotage de contrôle
0= il n’existe pas cette
politique dans la compagnie

Ratio de solvabilité = Actifs


admis / Passif
Variables à Solvabilité (SO)
expliquer :
La performance Ratio de liquidité =
financière Trésorerie disponible ou
Liquidité (LI) équivalent de trésorerie /
Dettes à court terme
Source : nos soins

55
I.3- Plan d’échantillonnage

Cette étude a sélectionné un échantillon de dix (10) compagnies d’assurance sur


l’étendue du territoire camerounais. Comme le recommande Kothari (2004), un échantillon de
10% à 30% de la population cible constitue une représentation suffisante de la population. Dans
cette optique, un échantillon de dix (10) répondants a donc été sélectionné à l'aide de la
technique d'échantillonnage par choix raisonné.

I.4- Collecte des données


Pour mener à bien notre étude, nous avons collecté les données primaires à l’aide d’un
questionnaire (Annexe 1). Pour les données secondaires, nous nous sommes référés au rapport
annuel du secteurs de l’assurance produit par la direction nationale de l’assurance (DNA).

I.5- Analyse des données


I.5.1- Analyse descriptive
I.5.1.1- Tris à plat

L’analyse des tris à plat consiste à traiter une seule variable à la fois. Il s’agit de l’analyse
uni variée. Il est question de faire une description des résultats.

Les variables quantitatives discrètes sont au nombre de deux. Le ratio de liquidité (LI),
la solvabilité (SO). Il consiste ici à donner des paramètres statistiques pour chacune de ces
variables (l’écart type, l’erreur type, le mode)

La moyenne est l'indicateur le plus simple pour résumer l'information fournie par un
ensemble de données statistiques : elle est égale à la somme de ces données divisée par leur
nombre. Elle peut donc être calculée en ne connaissant que ces deux éléments, sans connaître
toute la distribution.

Moyenne = Σ X / n

L'écart-type est la mesure de dispersion la plus couramment utilisée en statistique


lorsqu'on emploie la moyenne pour calculer une tendance centrale. Il mesure donc la dispersion
autour de la moyenne. Avec n étant la taille de l’échantillon. Plus l’écart type est faible plus les
valeurs sont peu dispersées autour de la moyenne.

56
̅) 𝟐
𝜮(𝒙 − 𝒙
𝒔=√
𝒏

L’erreur type représente le degré de fiabilité de la moyenne de l'échantillon par rapport


à la moyenne de l'ensemble d'une population. Plus l'échantillon est grand, plus l'erreur type est
faible et plus la moyenne de l'échantillon se rapproche de la moyenne de la population d'origine.
Divisez l'écart-type par la racine carrée de n, n étant la taille de l'échantillon.

Erreur-type = s/√n

Le mode est la modalité qui a la plus grande fréquence. Quant au maximum et au


minimum ils représentent respectivement la plus grande modalité et la plus petite modalité
d’une variable donnée.

I.5.1.2 Tris à plat les variables ordonnées

Les variables ordonnées sont au nombre de cinq, à savoir : la définition d’un


environnement de contrôle (E_C), présence d’une politique d’évaluation des risques (E_R),
Définition des activités de contrôle (A_C), Présence d’une politique d’information et de
communication (I_C), Existence d’une politique de pilotage de contrôle (P_C). Il consistera ici
à déterminer la fréquence des modalités de chacune de ces variables.

Fréquence = Nombre d’apparition d’une modalité / n

I.5.1.3-Analyse bi variées

Elles consistent à étudier les variables prises en couple, via des techniques descriptives
ou probabilistes. L’objectifs ici est de mettre en évidence un lien ou une absence de lien entre
deux variables ; lorsqu’il existe, l’étude de ce lien (sens, intensité). Ceci s’est fait au moyen
d’une analyse de corrélation et d’une régression logistique.

I.5.1.4 -Analyse de corrélation (Test de Pearson)

Pour mettre en évidence le lien existant entre d’une part la variable ratio de solvabilité
(SO) et les variables de contrôle interne, d’autre part la variable ratio de liquidité (LI) et les
variables de contrôle interne, nous avons utilisé le test de corrélation. Encore appelé test de
Pearson, le test de corrélation, permet de mesurer la liaison existante entre deux variables.

57
Cette liaison est mesurée par le coefficient de corrélation encore appelé coefficient de Pearson
noté r. C’est la covariance entre la variable explicative x et la variable à expliquer y, rapportée
au produit de leurs écarts-types. Dans le cadre de notre étude la variable expliquée est la
performance financière mesurée par le ratio de solvabilité (SO) et le ratio de liquidité (LI).
𝝈𝒙𝒚
𝜞=
𝝈𝒙 𝝈𝒚

Il ne suffit pas juste de calculer ce coefficient. L’aspect le plus pertinent de


l’utilisation de ce coefficient est son interprétation. Comme une covariance est forcément
inférieure ou égale au produit des écarts-type, le coefficient est compris entre -1 et 1. Un signe
négatif indique que la valeur y varie en sens inverse de x et on parle alors de corrélation
négative. Si le coefficient est proche de 0, les deux variables sont linéairement indépendantes
tandis qu'une liaison linéaire est d'autant plus marquée que le coefficient s'approche de 1 ou
de -1. Ceci peut être plus explicité par le schéma suivant :

Schéma 3 : Interprétation d’un coefficient de corrélation


CORRELATION

Négative nulle positive

très forte forte faible faible forte Très forte


-1 -0 ,5 0 +0,5 1
Source : http://grasland.script.univ-paris-diderot.fr/STAT98/stat98_6/Image73.gif

Mais Le fait que deux variables soient « fortement corrélées » ne démontre pas qu'il y
ait une relation de causalité entre l'une et l'autre. Une erreur courante est de croire qu'un
coefficient de corrélation élevé induit une relation de causalité entre les deux phénomènes
mesurés. En réalité, les deux phénomènes peuvent être corrélés à un même phénomène-source
: une troisième variable non mesurée, et dont dépendent les deux autres. Pour analyser les
relations de causalité nous avons procédé à une régression logistique.

I.5.2 – Régression logistique binaire

La régression logistique utilisée ici est la régression logistique binaire. Ceci dû au fait que les
réponses liées aux éléments de contrôle interne et à la performance financière sont arrangées et

58
codées en utilisant une notation numérique échelonnée (Saunders et al, 2007). Nous analysons
les relations de causalité entre chaque variables explicatives et la variable expliquée. Pour ce
type de régression, la fonction appropriée est la fonction Logit. Le coefficient permettant
d’apprécier la relation de causalité est le rapport de côte (RC). Soit PERF_FI notre variable
expliquée, X1= Activité de contrôle ; X2= Evaluation des risques ; X3= Activités de contrôle ;
X4= Information et communication X5= Pilotage de contrôle les variables explicatives et : P
(PERF_FI =1) la probabilité pour que PERF_FI soit égal à 1.

La fonction de régression aura pour équation :

𝐿𝑜𝑔𝑖𝑡 [𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 𝑥n] = 𝛽0 + 𝛽1 𝑥1 + 𝛽2 𝑥2 + ⋯ + 𝛽𝑝 𝑥n


Pour 𝑥n = 1 𝐿𝑜𝑔𝑖𝑡 [𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 1] = 𝛽0 + 𝛽1
[𝑃 (PERF_FI) = 1 / 𝑋 = 𝑥1] = exp (𝛽0 + 𝛽1 x1)
[𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 1]
[1 − 𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 1]
𝑅𝐶 = = exp (𝛽0 + 𝛽1) /exp 𝛽0
[𝑃 (PERF_FI) = 1 /𝑋 = 0]
[1 − 𝑃 (PERF_FI) = 1/𝑋 = 0]

RC = exp (𝛽1)

Après calcul du Rapport de côtes, pour mesurer la relation de cause à effet entre les
différentes variables et la variable accès au refinancement, Nous avons procédé comme suit :

La fonction exponentielle étant une fonction strictement positive nous avons

RC ⋲] 0 ; +∞ [

Si la valeur 1 appartient à l’intervalle de confiance, il n’existe pas de relation de causalité


entre les deux variables.

Si la valeur 1 n’appartient pas à l’intervalle de confiance, il existe une relation de


causalité entre les deux variables.

SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

59
II.1- Analyse descriptive
II.1.1- Résultats des tris à plat
Tableau 2 : Statistique des variables ordonnées
Variables Modalité Fréquence Pourcentage
OUI 40 40%

NON 6 60%
E_C
Total
10
OUI 40 40%

NON 60 60%
E_R
Total 10

OUI 10 100%

A_C
NON 0
100%
Total 10
OUI 3 30%

I_C NON 7 70%


100%
Total 10
OUI 5 50%

P_C NON 5 50%

Total 10 100%
Source : nos soins

Les résultats du tableau 2 nous montrent que les activités de contrôle (A_C) sont définies
dans toutes les compagnies d’assurance de notre échantillon. Un mécanisme de pilotage de
contrôle (P_C) est défini dans 50% des compagnies. La politique d’information et la
communication (I_C) n’est définie que par 30% des compagnies des compagnies de notre panel.
L’environnement de contrôle (E_C) est défini par 40% des compagnies tout comme 40% des
dispose d’une politique d’évaluation des risques.

I.1.2- Résultats de l’analyse multivariée


Dans cette partie, nous présentons les résultats du test de Pearson et ceux de la régression
logistique binaire.

60
Résultat du test de colinéarité entre les variables ordonnées
Tableau 3 : Test de colinéarité
Variables SO LI E_C E_R A_C I_C P_C

SO 1

LI 0,51 1

E_C 0,0029 0,0073 1

E_R 0,71 0,62 0,34 1

A_C 0,87 0,93 0,42 0,98 1

I_C 0,037 0,024 0,27 0,52 0,48 1

P_C 0,72 0,86 0,50 0,023 0,68 0,23 1

Source : Estimation de l’auteur sur SPSS

Les résultats du tableau 3 nous montrent l’existence d’une forte corrélation positive
entre le ratio de solvabilité et les variables activité de contrôle (A_C) (0,87), l’évaluation des
risque (E_R) (0,71), et la variable pilotage de contrôle (I_C).

Nous observons aussi une forte corrélation entre le ratio de liquidité et les variables
A_C (0,93), E_R (0,97) et P_C (0,86).

I.2.2- Analyse explicative : résultats de la régression logistique

Le tableau 4 présente les résultats pour la régression logistique binaire. La variable à


expliquer dans la régression logistique binaire est la performance financière. Les coefficients
de régression pour les prédicteurs (variables de contrôle interne) dans les modèles sont
également présentés avec leurs estimations respectives de l'erreur type et de la valeur p.
L'interprétation habituelle du coefficient logit ordonné est que pour une augmentation d'unité
du prédicteur, le niveau de la variable de réponse devrait changer en fonction de son coefficient
de régression correspondant, tandis que les autres variables du modèle sont maintenues
constantes. La valeur p est la statistique de test de l'hypothèse nulle selon laquelle le coefficient

61
de régression d'un prédicteur individuel est égal à zéro. Par exemple, pour une valeur p
inférieure à 0,05 (valeur p <0,05), et en définissant le paramètre

Tableau 4 : Régression logistique binaire


Variable Coefficient Erreur type p-valeur
Environnement de 0,522987 0,6582905 (0,427)
contrôle (E_C)

Evaluation des risques 0,9867645 0,4159051 (0,018)


(E_R)

Activités de contrôle 1,267042 0,611772 (0,038)


(A_C)

Information et 0,0581276 0,5018119 (0,908)


communication (I_C)

Pilotage de contrôle 1,430873 0,5322468 (0,007)


(P_C)

Source : Estimations de l’auteur sur EXCEL (real stat)

Pour alpha à 0,05, nous rejetterions l’hypothèse nulle et conclurions que le coefficient
de régression d’une variable est statistiquement différent de zéro dans l’estimation de la
performance financière.

Pour la variable d'environnement de contrôle (E_C), son coefficient suggère un impact


positif sur les performances financières. Ainsi, pour une augmentation d'un point de la variable
d'environnement de contrôle, la probabilité que l'institution se situe dans une catégorie de
performance financière plus élevée augmenterait de 0,522987, tandis que les autres variables
du modèle sont maintenues constantes. Cependant, l'impact de l'environnement de contrôle sur
l'obtention d'une performance financière supérieure reste insignifiant compte tenu d'une valeur
p supérieure à 0,05 (valeur p = 0,427). En termes simples, l'environnement de contrôle n'a aucun

62
impact significatif sur l'amélioration des performances financières des compagnies d’assurance
camerounaise. Cette découverte n’est pas différente d’une étude de Mawanda (2008).

Les compagnies d’assurance qui obtiennent un score élevé d’évaluation des risques
(E_R) ont tendance à obtenir des performances financières nettement supérieurs, avec un
coefficient positif et une valeur p de 0,018. Autrement dit, pour une augmentation d'un point de
la note de l'évaluation des risques, les probabilités ordonnées de se loger dans une catégorie de
performance financière supérieure augmenteraient de 0,9867645. En d'autres termes, il existe
une relation positive entre le maintien de l’évaluation des risques et la performance financière
des compagnies d’assurance camerounaise.

De même, les activités de contrôle (A_C) et les variables indépendantes de pilotage de


contrôle tendent à avoir des coefficients significativement positifs avec des valeurs p de 0,038
et 0,007 respectivement. Les variables avec des coefficients significatifs positifs sont des
corrélats positifs de la performance financière parmi les compagnies de l’échantillon.

Pour une augmentation d'un point du score des activités de contrôle parmi les
compagnies d’assurance de cet échantillon, la probabilité d'appartenir à une catégorie de
performance financière plus élevée augmenterait de 1,267042. De même, la tendance d’une
compagnie d’assurance de cet échantillon à être dans la catégorie de performance financière
supérieure augmenterait de 1,430873 compte tenu de l’augmentation unitaire du score du
pilotage du contrôle d’une compagnie d’assurance. Autrement dit, les compagnies d’assurances
dotés de systèmes efficaces d’activités de contrôle et de pilotage tendent à obtenir de meilleures
performances financières.

Avec un coefficient positif de 0,0581276, les compagnies d’assurance dotés de systèmes


d'information et de communication enregistrent généralement des performances financières
élevées. Cependant, l’effet positif des systèmes d’information et de communication sur la
performance financière des compagnies d’assurance sont restés non significatifs compte tenu
d'une p-value supérieure à 0,05 (p = 0,908). En d’autres termes, le système d’information et de
communication est un prédicteur positif de la performance financière, mais avec un impact
négligeable. D'autres études telles que celles de John J.M (2011) et Muraleetharan P. (2010)
ont montré des résultats similaires.

63
En conclusion, toutes les variables de contrôle interne (environnement de contrôle,
évaluation des risques, activités de contrôle, information et communication, et surveillance)
respectaient les signes attendus. Ainsi, ils avaient tous des coefficients positifs, ce qui implique
qu'ils sont tous des corrélats positifs de la performance financière. Mais seules trois des
variables de contrôle (audit interne, activités de contrôle et surveillance) ont eu des impacts
significatifs sur les performances financières.

II.3- Conclusion

Les résultats du modèle de régression logistique binaire montrent qu'il existe une
influence positive du contrôle interne et les performances financières (solvabilité et ratio de
liquidité) des compagnies d’assurance.

Les conclusions de l’étude permettent de conclure que les compagnies d’assurance qui
avaient investi dans des systèmes de contrôle interne efficaces ont une performance financière
améliorée par rapport aux compagnies d’assurance dotées d’un système de contrôle interne
faible. Les résultats ont en outre révélé que les compagnies d’assurance qui observaient
l'intégrité, les valeurs éthiques, l'évaluation des risques, les activités de contrôle et le pilotage
enregistraient des performances financières élevées. La plupart des compagnies d’assurance
ayant adhéré à de solides systèmes de contrôle interne ont été en mesure d'améliorer leurs ratios
de solvabilité et de liquidité.

Les résultats de l'étude ont indiqué que la plupart des compagnies d’assurance étaient
confrontées à des défis tels que : l'incapacité de la direction à discuter des rapports d'audit
interne, le manque d'audit interne et le manque d'investissement dans les technologies
modernes, par exemple la technologie de l'information et de la communication

64
CONCLUSION GENERALE

Cette étude avait pour objectif de tester l’effet du contrôle interne sur la performance
financière des compagnies d’assurance au Cameroun. Plus spécifiquement, il s’est agi de tester
les effets des composantes du contrôle interne sur des indicateurs de performance financière
(solvabilité et ratio de liquidité). Le test de corrélation et la régression logistique binaire ont été
utilisés pour les inférences statistiques et économétriques. Ces données ont été collectées à
l’aide d’un questionnaire administré sur une période de dix mois auprès des compagnies des
villes de Douala et de Yaoundé. Les résultats auxquels nous sommes parvenus montrent que le
contrôle interne a une influence positive sur la performance. En premier lieu, il contribue de
manière significative à l’amélioration de la solvabilité des compagnies d’assurance au
Cameroun. En second lieu, le contrôle interne affecte positivement et significativement le ratio
de liquidité des compagnies d’assurance.

En somme, si un contrôle interne efficace permet d’améliorer la performance financière


des compagnies d’assurance au Cameroun, plusieurs causes peuvent entraîner son inefficacité,
et donc la difficulté pour la beaucoup de compagnies d’assurances de voir améliorer leur
performance financière grâce au contrôle interne. On peut noter parmi ces causes la complexité
de l’environnement de contrôle interne des assurances, l’opacité de l’évaluation et de la maîtrise
des risques, les difficultés d’application des normes et procédures de contrôle etc. Pour cela,

65
nous recommandons aux acteurs du secteur de l’assurance de mettre en place des dispositifs
permettant de faciliter la compréhension de leur environnement de contrôle, en se référant aux
référentiels prescrit par la CIMA d’instaurer des mécanismes permettant une évaluation
distincte de leurs risques afin de mettre sur pieds des activités de contrôle taillées sur mesure
pour maîtriser ceux-ci. Enfin nous recommandons au management d’organiser des séminaires
et des ateliers permanents pour former et éduquer les auditeurs, les comptables, les chefs de
département et les collaborateurs sur l’importance du contrôle interne ainsi que la bonne mise
en œuvre et l’application des systèmes de contrôle interne.

Ce travail ne prétend pas avoir mis en lumière tout l’impact du contrôle interne sur la
performance financière des compagnies d’assurance camerounaise, en raison des nombreuses
limites qu’il comporte. La principale limite tient au fait que nous n’avons pas mené une analyse
poussée sur la qualité du contrôle interne des compagnies d’assurance. Nous ne manquerons pas
également d’évoquer la taille réduite de notre échantillon. Une étude plus longitudinale, avec un
accent porté sur la qualité du contrôle interne nous aurait permis d’avoir des renseignements
beaucoup plus étendus sur l’effet du contrôle interne sur les compagnies d’assurance au Cameroun.

66
BIBLIOGRAPHIE

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➢ www.iosrjournals.org
➢ www.wikipédia.org
➢ www.management.free.fr
➢ www.amf.fr
➢ http://www.la-definition.fr/definition/performance

70
ANNEXE

Questionnaire

Au cœur des enjeux auxquels fait face l’industrie de l’assurance aujourd’hui, il y a la


question du contrôle interne. Le contrôle interne se présente comme l’une des causes majeures
des sanctions subis des assurances et un facteur de leur réussite. Le contrôle interne peut
constituer un vecteur de la réalisation des bons résultats dans les compagnies d’assurance.

L’objectif de ce travail est de mettre en lumière l’influence du contrôle interne sur la


performance financière des compagnies d’assurance.

NB : les informations recueillies lors des entretiens seront confidentielles et feront


l’objet d’un usage exclusivement académique.

Thème I : L’institution

1. Quelle est la nature de l’institution

Assurance dommage Assurance vie & capitalisation

2. Quel est le nombre de clients actifs ?.............

71
3. Quel est l’effectif de l’institution ? ………….
4. Combien d’agences compte l’institution ?............................................
5. Quel est le montant de son capital social ?..............................................

Thème II : Contrôle interne

A- Environnement de contrôle
1- Existe-t-il de façon formalisée un ensemble de valeurs partagées au sein de votre
compagnie ?
……...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................
2- Votre compagnie adhère-t-elle à un ensemble de valeurs de l’assurance ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
3- Y-a-t-il un travail de réflexion sur cette question des valeurs, sur l’établissement
d’un référentiel des valeurs partagées ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
4- Sur quelles valeurs votre compagnies a-t-elle été constitué lors de sa création ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
5- Quelle est l’adhésion des personnels aux valeurs partagées ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
6- Est-ce que le conseil d’administration tient une place importante dans le contrôle
interne de votre compagnie ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

72
7- Les valeurs partagées vous semblent-t-elles un garde-fou au risque professionnel
liés à la sensibilité de la fonction de l’assurance ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
8- Que pensez-vous d’un code de déontologie propre à votre compagnie ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
9- La compagnie dispose-t-elle d’une politique spécifique de gestion RH,
notamment en matière de recrutement et de formation de ses employés ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
10- Existe-t-il dans votre compagnie des fiches de postes pour les postes les plus
techniques, pour les autres ? Durée limitée de présence ou temps maximal dans le poste ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

B- Evaluation des risques


1- Comment la compagnie procède-t-elle pour définition ses objectifs ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2- Existe-t-il un dispositif d'évaluation des risques au sein de votre compagnie ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
3- La compagnie a-t-elle mis sur pied une politique d’identification des risques ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

73
4- Comment sont gérer les risques dans votre compagnie ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
5- La compagnie intègre-t-elle le risque de fraude dans son évaluation des risques ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
6- La compagnie a-t-elle une politique d’identification des changements pouvant
avoir un impact sur le système de contrôle interne ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

C- Activités de contrôle
7- Comment la compagnie procède-t-elle maitriser de ses risques ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………
8- La compagnie a-t-elle déployé les activités de contrôle par le biais de règles qui
précisent les objectifs, et de procédures qui permettent de mettre en œuvre ces règles ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

D- Information et communication
9- Comment la compagnie gère-t-elle mis la communication de l’information entre
les différents niveaux de direction ?
…………………………………………………………………………………………………

74
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

E- Pilotage de contrôle
10- Comment la compagnie procède-t-elle pour s’assurer du fonctionnement
effectif système de son contrôle interne ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
11- La compagnie a-t-elle mis sur pied des mécanismes qui permettent de remonter
les déficiences de contrôle interne au conseil d’administration et à la direction générale ?
…………………………………………………………………………………………

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

RESUME ................................................................................................................................... iii

ABSTRACT .............................................................................................................................. iv

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. v

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ............................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DES RAPPORTS LE ENTRE


CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES
COMPAGNIES D’ASSURANCE ........................................................................................... 8

CHAPITRE I : LE CONTROLE INTERNE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE


.................................................................................................................................................. 10

SECTION I : LE CONTROLE INTERNE .............................................................................. 10

I.1- Définitions ......................................................................................................................... 10

75
I.2- Les objectifs du contrôle interne ..................................................................................... 11
I.2.1- Sauvegarde des actifs................................................................................................. 11
I.2.2- Optimisation des ressources ..................................................................................... 12
I.2.3- Respect des directives ................................................................................................ 12
I.2.4- Fiabilité des informations ......................................................................................... 13
I.3- Fonctions de contrôle interne .......................................................................................... 13
I.4- Avantages du contrôle interne ......................................................................................... 15
I.5- Types de contrôle interne ................................................................................................. 16
I.5.1- Le contrôle préventif ................................................................................................. 16
I.5.2- Les contrôles de détection ......................................................................................... 16
I.5.3- Les contrôles correctifs ............................................................................................. 17
I.6- Limites du contrôle interne .............................................................................................. 17
I.6.1- Jugement .................................................................................................................... 18
I.6.2- Dysfonctionnements................................................................................................... 18
I.6.3- Contrôles outrepassés par le management .............................................................. 18
I.6.4- Collusion ..................................................................................................................... 19
I.6.5- Coût du contrôle ........................................................................................................ 19
I.7- les composantes du contrôle interne ............................................................................... 19
I.7.1- L’environnement de contrôle ................................................................................... 20
I.7.2- L’évaluation et le management des risques ............................................................. 21
I.7.3- Les activités de contrôle ............................................................................................ 22
I.7.4- La communication et l'information ......................................................................... 22
I.7.5- Suivi et pilotage .......................................................................................................... 22
I.8- Rôle et responsabilités en matière de contrôle interne .................................................. 23
I.8.1- Le management .......................................................................................................... 24
I.8.2- Le conseil .................................................................................................................... 24
I.8.3- Auditeur interne ........................................................................................................ 24
I.8.4- Le personnel de la société.......................................................................................... 25
I.9- Les principes pour un contrôle interne efficace ............................................................. 25
SECTION II : LA PERFORMANCE FINANCIERE.............................................................. 28

II.1- Notion de performance ................................................................................................... 28


II.1.1- Définition ..................................................................................................................... 28
II.1.2- Objectifs de la performance ........................................................................................ 30
II.1.3- Caractéristique d’une entreprise performante ........................................................... 31
II.1.4- Indicateurs de la performance .................................................................................... 32

76
CHAPITRE II : RAPPORT ENTRE LE CONTROLE INTERNE ET LA
PERFORMANCE FINANCIERE ........................................................................................ 39

SECTION I : CADRE THEORIQUE .................................................................................. 39

I.1- La théorie de l’agence....................................................................................................... 39


I.2- Théorie de l'intendance .................................................................................................... 40
I.3 Théorie de l'attribution ..................................................................................................... 41
I.4- Théorie de la comptabilité positive ................................................................................. 42
I.5- Théorie des mesures d'urgence ....................................................................................... 42
SECTION II : LES ETUDES EMPIRIQUES ..................................................................... 44

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU CONTROLE


INTERNE SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES
D’ASSURANCE ..................................................................................................................... 48

CHAPITRE III : LA PRESENTATION DU SECTEUR CAMEROUNAIS DE


L’ASSURANCE ..................................................................................................................... 50

SECTION I : HISTORIQUE ET TYPOLOGIE DES ASSURANCES AU CAMEROUN .... 50

I.1- Historique ........................................................................................................................ 50


I.2 Typologie des assurances au Cameroun .......................................................................... 51
SECTION II : PLACE DE L’ASSURANCE AU CAMEROUN ET PROBLEMES
RENCONTRES ........................................................................................................................ 52

II.1- Place de l’assurance au Cameroun ................................................................................ 52


II.2- Les problèmes de l’assurance au Cameroun ................................................................ 53
CHAPITRE IV : L’INFLUENCE DU CONTROLE INTERNE SURLA
PERFORMANCE FINANCIERE DES COMPAGNIES D’ASSURANCE DU
CAMEROUN .......................................................................................................................... 54

SECTION I : APPROCHE METHODOLOGIQUE .......................................................... 54

I.1- Hypothèses......................................................................................................................... 54
I.2- Variables............................................................................................................................ 55
I.3- Plan d’échantillonnage ..................................................................................................... 56
I.4- Collecte des données ......................................................................................................... 56
I.5- Analyse des données ......................................................................................................... 56
I.5.1- Analyse descriptive .................................................................................................... 56
I.5.2 – Régression logistique binaire .................................................................................. 58
SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ........................ 59

77
II.1- Analyse descriptive ......................................................................................................... 60
II.1.1- Résultats des tris à plat ............................................................................................ 60
I.1.2- Résultats de l’analyse multivariée ............................................................................ 60
I.2.2- Analyse explicative : résultats de la régression logistique...................................... 61
II.3- Conclusion ....................................................................................................................... 64
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 67

ANNEXE ................................................................................................................................. 71

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 75

78