Businessmodelstrategie Escen 150106102207 Conversion Gate02 PDF

Business Model Stratégie
TheThinkLab
1 Quels business à
l’ère numérique ?
2
1.1
La révolution
numérique
3
Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab
Internet
Réseau
http://www.submarinecablemap.com
4
Fournisseurs d’accès
Téléphone
ADSL
Câble
Satellite
Serveur
de nom (DNS)
Base de données Serveur Web (http) Serveur de courrier électronique Serveur FTP
5
Web
Maillage
http://www.evolutionoftheweb.com/#/evolution/day
Navigateur HTML HTTP

6 http://nicolas.dandrea.free.fr/SPIP/IMG/gif/schema-web.gif
Conceptualisation Mise en oeuvre
1971 - e-mail@ 1991 - html

Ray Tomlinson Berners-Lee & Cailliau
1990 - Archie 1998 - Google

Emtage & Deutsch Brin & Page
1986 - DOS Houdini 1993 - Mosaic

Neil Larson Marc Andreessen
Vancevar Bush
1990 - http://
Ted Nelson
Tim Berners-Lee
Douglas Engelbart
1969 - ARPANET 1975 - TCP/IP

J.C.R. Licklider Cerf & Kahn
1956 - SAGE 1973 - Ethernet

Georges Valley Robert Metcalfe
1941 - Z3 1976 - Apple

Konrad Zuse Jobs & Wozniak
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png
7
Et l’humain dans tout ça ?
https://www.pinterest.com/pin/88946161364568410/
8
La révolution numérique
L’Internet
Individus Mobile
et Internet Mobile
L’Internet mobile change les règles du jeu
4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne

via leur mobile, contre 1/5 via leur PC
Source : Etude TNS Mobile Life

http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.10.04-QRcode.pdf
9!19 Copyright : Nicolas Bariteau
Changement dans les chronologies des usages
Des internautes connectés et accessibles en permanence

Copyright : Nicolas Ba
10
Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking

http://www.jwtintelligence.com/2012/05/mobile-disrupts-media/#axzz3LIdbc72E
11
L’Internet des objets
12
13
14
15
16
1.2
Grands principes
du Digital
17
Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital TheThinkLab
Algorithmes
Prédiction
Internet
Data Mining Personnalisation Désintermédiation
(TCP-IP)
Digital
Web
3G, 4G, Wifi, Instantanéité Délinéarisation (HTTP, HTML,
Bluetooth, NFC
Navigateur)
Accessibilité
Géolocalisation Mobilité
Cloud Computing
Désintermédiation
La désintermédiation est un phénomène qui se traduit par la
réduction ou la suppression des intermédiaires traditionnels.
Le développement d’Internet a largement favorisé la
désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et
dans celui de la distribution de certains logiciels ou jeu.
La vente en ligne de billets d’avion par les pure-players et les
compagnies aériennes provoque un phénomène de
désintermédiation au détriment des agences de voyages
traditionnelles.
19
Délinéarisation
Source FranceTélévisions
20
Accessibilité
21
Instantanéité
22
Personnalisation
23
Prédiction
https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY
24
2 Business Plan ou
Business Model ?
25
2.1
Business Plan
26
Business Plan ou Business Model > Business Plan TheThinkLab
Business Plan
Le Business Plan est un document rédigé par des

entreprises établies afin de décrire ou de lancer des
gammes de produits ou des produits voisins.
Le Business Plan repose sur un modèle statique.
27
Business Plan
Il comprend généralement les sections suivantes :
• opportunités de marché,
• étude du secteur,
• analyse de la concurrence,
• plan marketing,
• plan opérationnel,
• executive summary,
• projections financières.
28
http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip
29
2.2
Business Model
30
Business Plan ou Business Model > Business Model TheThinkLab
Business Model
Le Business Model décrit comment une organisation

crée, apporte et capte de la valeur.
Le Business Model repose sur un modèle dynamique.
31
Business Model / Start-up
Une start-up est une organisation construite de

manière temporaire pour trouver ce qui fait qu’un
business model est reproductible et évolutif.
Afin de trouver un business model industrialisable et

permettant la croissance, on a recourt à un processus
en quatre étapes appelé développement par la
clientèle.
32
Croissance
ENTREPRISE
Suivi
Exécution
Evolution
Business Model Canvas

Business Model industrialisable
START-UP
Concept
Prototypage
Quatre Etapes vers l’épiphanie
Tests
Développement par la clientèle
Itération
Pivot
Recherche d’un Business Model
33
A lire
34
3 Comment créer un
Business Model
innovant ?
35
Créer un Business Model Innovant > Méthodologie TheThinkLab
« Les Business Model innovants peuvent créer de

nouvelles opportunités ou rendre possible ce que les
modèles traditionnels ne pouvaient faire. »
« Désormais, les portfolios de Business Model remplacent

les portfolios de produits. »
Alexander Osterwalder
36
Phases clefs
Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation
Prototyper / Outil : Business Model Canvas
Tester / Méthode : Itération et Agilité
37
38
3.1
Conceptualiser
39
3.1.1
Connaissance
client
40
Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser TheThinkLab
1. Carte d’empathie
La carte de l’Empathie sert à déterminer ce qu’un prospect, client ou
partenaire peut ressentir, penser, voire, dire, entendre, afin de concevoir
après analyse une solution à ses “problèmes” ou attentes. Cela permet de
détecter des besoins de clients ou prospects que votre entreprise n’adresse
pas forcement, et de compléter votre offre produit ou service.
L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au

Business Model Canvas, pour travailler le segment de client et la proposition
de valeur, deux blocs du Business Model Canvas.
41
Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre

client. Qu’est ce qui est réellement important pour lui(et
qu’il n’avouerait pas nécessairement en public) ?
Imaginez ses émotions. Par quoi est-il ému ?
Décrivez comment son Essayez de décrire ses aspirations.
environnement influence le client. Décrivez ce que le client voit dans
Que disent ses amis ? Son son environnement.
conjoint ? Comment est-ce ?
Qui l’influence réellement et Qui fait partie de son entourage ?
comment ? Qui sont ses amis ?
A quels médias fait-il confiance ? A quel type d’offres est-il exposé
quotidiennement ?
Quels problèmes rencontre t-il ?
Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter

en public. Comment se comporte t-il ?De quoi parle t-il ? Que raconte t-il ?
Attention : ce qu’il dit ne correspond pas nécessairement à ce qu’il éprouve. Il faut être à l’affût de ces contradictions.
Quelles sont ses plus grandes frustrations ? Que veut-il ou qu’a t-il réellement besoin d’accomplir ?
Quels obstacles se dressent entre lui et ce qu’il veut ou a besoin Quels sont ses critères de réussite ?
d’accomplir ? Quels risques pourrait-il avoir peur de prendre? Quelles stratégies pourrait-il utiliser pour atteindre ses objectifs.
42
2. Proposition de valeur
Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de

valeur, sert à définir votre offre produit ou service à partir
des insights identifiés notamment grâce à la carte
d’empathie.
43
44
45
i c e
e r c
E x
http:/
/www
.elton
-pick
ford.f
r /
46
3. Customer Experience Journey Map
La Customer experience journey maps est un outil qui aide à saisir l’environnement
quotidien des clients et d’en faire le récit au delà des points de contact avec l’organisation.
47
48
49
Customer Experience Map: Getting ‘proof of age’ identification prove eligibility for entitlements (current state)
This Customer Experience Map is a graphical representation of the service journey of a customer getting a ‘proof of age’ identification card (POA ID). This is the (fictitious, but based on a real government service) scenario where a person with no traditional proof of age (e.g. drivers licence,
passport) needs to prove their eligibility in respect of age. The ‘Agency’ provides a POA ID card so people can use it in lieu of other forms of age proof. This map shows the customer perspective from the beginning, middle and end as they engage our Agency and other services and channels
to achieve their goal. It shows the range of tangible and quantitative interactions, triggers and touchpoints, as well as the intangible and qualitative motivations, frustrations and meanings that we can leverage, change, improve during the solutioning work for the change initiative.
Experience Trigger DISCOVER INVESTIGATE PREPARE APPLY WAIT USE POINTS OF PAIN
BARRIER TO EXPERIENCE
Activity/Interactions
• Need money (e.g. benefit, study “OK, now what?! Identify ‘best’ Approved Verifier
How do I (Post Office or GP Building Society)
entitlement) Get / O1.
depending on assessment of: Because the first touchpoint is about
complete this?” Receive P1
• Want to save money (e.g. banking)
POA001 form “What am O2 a different application process the
• Earning money (e.g. job) .
I doing that “I hate going need for a POA ID is not prominent.

O2
. O1 . day - will I to the Post This causes real pain and frustration
be in town?” Office -
“I’m having a baby!” Go to Visit a branch Call to get when it’s discovered because instead
agency.com to get advice, advice, forms convenience such long
“I’m starting to manage of one process the customer has to
my finances!” for info, forms forms to be sent Gather required documentation
lines” P.6 Use identity credentials
do two. See O.1
“I want to study!” preference to complete original application
“Hmm, all Wait 10 - 14 working days. process that triggered the POA
P.3 day parking access ID process application Annoyed that a whole new process
Customer Type Locate It Seek It or do I catch “It’s a pain May call to follow-up on P2 will take more time to complete, in
(Already have the (Need to access it the bus?”
cost getting up the progress
“First things first - information) from original source) escalator with addition to the time it takes for them
Neville Never-Done What financial help P.4 the pram” to get their information together.
• Tends to be younger or inexpe- can I get?” Makes a real dent in view of Agency:
rienced in terms of finances or O1 .
O3 . “It’s just red tape and I need that
dealing with institutions. Contact Contact Make copies O5.
Wait in line Reach counter money!” When they know they’re on
institution or third-party - “I know what I need P. 2
Circumstances to do - now I need P. 4
P.5 track could leverage: O.1 O.4
regulatory body - plunket, budget
• Doing process for someone else Employer, Govt, advice, Seek, to get all the stuff
• Doing process for first time Bank Sorted together and apply” P.3 High stress due to importance of
Receive in mail papers not often referenced/used.
Biggest Pain wallet-sized POA ID
At a home and letter
• Never dealt with regulatory agency Cost incurred for photocopying,
before. Some fear of process and Ask friends and family P.1 P.4
“But I do wonder At a shop, library At work “Now what? additional cost may be due to accessing
ability to achieve outcome easily. how not yet having this (cost associated) Will I get my ID photocopy facilities. See O.5
POA ID effects my current now? What should I
Expectation benefits / my study get back?”
“I know what I need to application?” Not knowing exactly what will happen
• “Please let this be easy”
do - now I need to apply/
Check application, required P5 throughout causes anxiety. See O.3
documentation: copies and originals
open the account” [Approved Verifier checks original and copy,
Sally Starting-Something-New and confirms identity of customer using Not knowing when POA ID will be
evidence of identity document] P.6
• Has had experience with institutions. received has potential financial impact
• Has a clear goal, understands process and stress on customer. Could result
but is frustrated by inefficiencies or P.6 in calls seeking reassurance and reso-
pressure on her. If evidence incorrect If evidence accepted lution. See O.3 O.4
“CRAP! I need application process POA ID provided “10
Circumstances POA ID!” ceases until require- - 14 working days
• Starting something new P1 ments satisfied of us receiving the
application form”
• New to this type of process Transition point: Transition point: Transition point: POINTS OF DELIGHT
Biggest Pain
NB: Urgency process
available - cost $12, OPPORTUNITY TO SUPPORT
• Doesn’t appreciate bureaucracy and Stop Continue Understand enough to progress, Paperwork complete, circumstance
receive verbal ID within
24 hours. Criteria: job
O 4
. EXPERIENCE
red-tape, especially if it looks like it Consider other POA001 form is accessible and time is available to ‘apply’ already started, missing
financial options out on Baby Benefit
could be easier. To ensure the right education info is
D.1 available identify application touch-
Expectation
O 1 points as well as popular blogs (and
Touchpoints Emotion/Intensity
• “This should be straightforward so .

“Great! Now I can similar) that provide proactive advice
I trust I can’t get it wrong” D.2 finish my process that and situation-contextual information.
D.1 “I hope I’ve got the triggered this whole
“Excited! Bit anxious, right information thing!”
bit nervous” “I think I know because I’m ready” O2 To make it easier to decide on best
.
location provide list of Verifiers in
what to do” Agency site with link to google maps.
“There’s a lot
Map Key to do to apply Provide in-store visuals or pamphlets
Service Elements “What can for support” “I know what I need
O3 to describe process while people wait.
.
I do for financial “This is like a whole extra
support?” and I’m doing my For those who urgently need the ID
P1 Point of Pain (doesn’t work) process! What does that best to get it all
“It takes days to get all the
and don’t realise until they’re in line
“Now I have to mean for what I’m already stuff together, come into the
together” counter and I still won’t get “I really need that this could help pre-educate them and
D1 Point of Delight (works well) do something else trying to do?” ID, I’ll have to call them
in order to finish the ID for 10 to 14 working relieve some anxiety before they get
days!? This is ridiculous!” for a progress update”
my process?!” to the counter.
O 1 Opportunity
Consider making the ‘urgency’ process
• agency.com • agency.com • agency.com • agency.com O4 the actual process. If we can do this in
.
Time • Bank sites • Bank sites • gpbs.com • GP and Post sites 24 hours and it costs $12 what is the
• Plunket.com • Plunket.com • dop.com cost of calls we deal with when people
Time Spent (positive)
• study.com • study.com • LTAA.com ring to find out status.
Time Taken (negative) • tertiary institution sites • tertiary institution sites • PostOffice.com
• benefits.com • benefits.com Could consider removing customer
O5.
cost of photocopying and subsidising
• POA001 • POA126 • Evidence of ID + copies docs • Letter • Proof of Age ID card
Approved Verifiers to provide the
• New employment forms • Proof of Age ID card
service. Goodwill cost to Agency is
• Grant Application
minimal, but stress relief and real cost
• Bank enrolment form
saving to customer - after all it’s use
• Agency counter • Agency call centre • Agency call centre that says it should be in paper form.
• Agency call centre / IVR • Call centre for above • Call centre for above
• Call Centre for above sites • Call centre for Post, GP • Call centre for Post, GP
Mel Edwards : July 2012
http://desonance.wordpress.com/2012/07/15/customer-experience-map-redux/ 50
3.1.2
Génération
d’idées
51
Objectifs
• Comprendre l’essentiel
• Améliorer le dialogue
• Explorer des idées
• Améliorer la communication
52
Le pouvoir des questions : « Et si …? »
53
La pensée visuelle
54
Séminaire ESCEN
55
Intervention ESCEN
56
3.2
Prototyper :
Le Business Model
Canvas
57
Créer un Business Model Innovant > Prototyper TheThinkLab
Bonnes pratiques
« Prototyping is the conversation you have

with your ideas »
Tom Wujec
http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Wujec
« Don’t fall in love with your first idea,

because it will become difficult to continue
exploring »
Alexander Osterwalder
3.2.1
Business Model
Canvas
59
Business Model Canvas
60
Segments de clientèle
Pour qui créez-vous de la valeur ?
Qui sont vos clients les plus

importants ?
61
Segments de clientèle
• Marché de masse
• Marché de niche
• Marché segmenté > B-to-B + B-to-C
• Marché diversifié > E-commerce + Cloud Computing pour Amazon
• Marchés multilatéraux > Lecteurs + Annonceurs pour un média
62
Propositions de valeur
Quelle combinaison de
produits et de services
crée de la valeur pour
chaque segment de
votre clientèle ?
Quelle valeur apportez-vous au client ?

A quels besoins répondez-vous ?
Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque
segment de clients pour créer de la valeur ?
63
Propositions de valeur
• Nouveauté
• Performance
• Personnalisation
• Accompagnement
• Design
• Marque / Statut > Rolex
• Prix
• Réduction des coûts
• Réduction des risques > Assurance contre le vol
• Accessibilité > NetJets permet aux particuliers de louer des jets
• Commodité / ergonomie > iPod + iTunes
64
Canaux
Comment votre
entreprise communique
et entre en contact avec
vos segments de clients
pour leur apporter une
proposition de valeur ?
Quels canaux utilisez-vous actuellement ?

Quels canaux vos clients préfèrent-ils ?
Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ?
Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?
65
Canaux
• Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre…

• Externes > Magasins de partenaires, grossistes, AppStore…
66
Relations avec vos clients
Quel type de relations

avez-vous établi avec
vos clients ?
Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec
vous ?
Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ?
Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de
votre modèle économique ?
67
Relations avec le client
• Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel…

• Assistance personnelle dédiée > Gestionnaire grands comptes
• Self-service
• Services automatisés > Recommandations par des algorithmes
• Communautés > Communautés d’utilisateurs, de clients…
• Co-création > Nike
68
Flux de revenus
Quel chiffre d’affaire

réalisez-vous pour
chaque segment de
clients ?
Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ?

Pour quoi et comment payent-ils actuellement ?
Préféreraient-ils payer autrement ?
Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
69
Flux de revenus
• Vente de biens
• Droit d’usage > Tarifs par nuitées en hôtel, tarification à la minute…
• Abonnements
• Location / prêt
• Licensing
• Publicité
• Frais de courtage > Courtiers, agents immobiliers
70
Mécanismes de prix
Prix fixes Prix dynamiques

> Variables statiques > En fonction des conditions
• Catalogue • Négociation
• Caractéristiques du produit > • Yield Management >
Fonctionnalités, matériau… Stocks, moment de l’achat
• Segment de clientèle > • Marché en temps réel >
Type, caractéristiques Fonction offre et demande
• Volume > Quantité achetée • Enchères
71
Ressources clefs
Quels sont vos
actifs les plus
importants
pour que votre
modèle
économique
fonctionne ?
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos canaux de distribution ? Pour vos flux de revenus ?
72
Ressources clefs
• Matérielles > Immeubles, SI…

• Intellectuelles > Marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients…
• Humaines
• Financières > Trésorerie, stock-options, emprunts…
73
Activités clefs
Quels sont vos
activités les plus
importantes
pour que votre
modèle
économique
fonctionne ?
Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos relations avec vos clients ?
Pour vos canaux de distribution ? Pour vos flux de revenus ?
74
Activités clefs
• Production
• Résolution de problèmes > Consulting, formation…
• Gestion et promotion d’une plate-forme / réseau > Place de marché
comme Ebay, plate-forme de partage comme YouTube…
75
Partenariats clefs
Quels réseaux de
fournisseurs et de
partenaires sont
indispensables
pour que votre
modèle économique
fonctionne ?
Qui sont vos partenaires clefs ?
Qui sont vos fournisseurs clefs ?
Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ?
Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?
76
Partenariats clefs
• Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances)

• Réduction du risque et de l’incertitude > Alliance stratégique (Blue-ray)
• Acquisition de certaines ressources et activités > Courtiers
indépendants pour un assureur, OS mobile sous licence pour Samsung
ou LG…
77
Structures de coûts
Quels coûts sont

inhérents à votre
modèle
économique ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ?

Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ?
Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?
78
Structures de coûts
• Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation

maximale, externalisation à grande échelle…)
• Logique de valeur > Modèle value-driven (premium, personnalisation
poussée, services exclusifs comme dans les hôtels de luxe)
• Coûts fixes > Quel que soit le volume (impression 3D)
• Coûts variables > En proportion du volume
• Economies d’échelle > Avantages de coûts liés à l’augmentation de la
production
• Economies d’envergure > Avantages de coûts liés à le diversification de
l’activité
79
Votre Business Model
80
Quel type de relations chaque

segment de vos clients souhaitent-
ils entretenir avec vous ?
Pour vos propositions de valeurs ?
Pour vos canaux de distribution ? Quel est le coût des types de
Pour vos relations avec vos clients ? relations que vous avez établi avec
Pour vos flux de revenus ? vos clients ?
Comment chaque type de relation

Quelle valeur apportez- s’articulent-elles avec les autres
éléments de votre modèle
vous au client ?
économique ?
A quels besoins répondez-

vous ?
Qui sont vos partenaires clefs ?
Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quels canaux utilisez-vous
Quelles ressources clefs vous Quelles combinaisons de actuellement ?
Pour vos propositions de valeurs ? produits et de services Quels canaux vos clients préfèrent-
procurez-vous auprès de vos
Pour vos canaux de distribution ? ils ?
partenaires ? devez-vous proposer à
Quelles activités clefs vos Pour vos relations avec vos clients ? Quels sont les plus efficaces et les
chaque segment de clients plus rentables ?
partenaires accomplissent-ils ? Pour vos flux de revenus ?
pour créer de la valeur ? Comment intégrez-vous vos canaux
au sein de vos parcours clients ?
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ?

Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ?
Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ?
Préféreraient-ils payer autrement ?
Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?
81
Efficacité Valeur
Logique 82
Emotion
Typologie Business Model
Orienté Ressources Orienté Proposition
Orienté Clients Orienté Revenus
83
3.2.2
Typologies de
modèles
économiques
84
Typologies de Business Model
• Dégroupage
• Longue traîne
• Plates-formes multifaces
• Gratuité
• Ouvert
85
Dégroupage
Modèle constitué d’entités distinctes fondés sur des impératifs

économiques, concurrentiels et culturels différents afin d’éviter les conflits
ou les arbitrages indésirables.
• Gestion de la relation client > Services

• Innovation produit > Ressources
• Gestion d’infrastructure > Coûts
Exemples
> Téléphonie mobile
> Banque privée
86
Longue Traîne
Modèle reposant sur la capacité à offrir un grand nombre de produits de

niche, vendus chacun en de faible quantités, mais dont les ventes agrégées
peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel fondé sur les best-
sellers.
• Logique de coûts > Stockage

• Activité de plate-forme
> Distribution
Exemples
> Netflix
> Amazon
> Google Adwords
87
Longue traîne
Les produits qui font l’objet d’une faible demande, ou qui n’ont qu’un faible volume
de vente, peuvent collectivement représenter une part de marché égale ou
supérieure à celle des best-sellers, si les canaux de distribution peuvent proposer
assez de choix, et créer la liaison permettant de les découvrir. La longue traîne est
un marché potentiel, rendu accessible par les possibilités d’Internet.
88
Plate-formes multifaces
Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de

clients distincts mais interdépendants, et créent de la valeur en rendant
possibles les interactions entre les différents groupes. Leur croissance
repose sur l’effet de réseau.
• Logique de revenus > Prix fixes / variables

• Activité de plate-forme > Mise en relation
Exemples
> Visa, eBay, Apple : acheteurs / vendeurs
> Google : éditeurs / annonceurs
> Microsoft Windows : fabricants de PC / éditeurs de logiciels
89
Gratuité
Modèle dans lequel au moins un segment de clients importants a la
possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite
subventionnée par un autre segment de clients (freemium) ou une autre
composante du modèle économique.
• Logique de revenus > Publicité, abonnements

• Activité de plate-forme > Mise en relation
• Segments de clients > Marchés multilatéraux
Exemples
> Presse gratuite
> YouTube, Google
> Wordpress
> Skype
90
Modèles ouverts
Modèle reposant sur la collaboration systématique avec des partenaires
extérieurs afin de créer et capter de la valeur par l’exploitation d’idées
extérieures (« dehors - dedans ») ou l’apport d’idées ou d’actifs inutilisés
par l’organisation (« dedans - dehors »).
• Innovation produit > Ressources, Partenaires

• Activité de plate-forme > Innovation partagée
• Logique de coûts > Economies d’envergure
Exemples
> P&G
> GlaxoSmithKline
91
Créer un Business Model Innovant > Prototyper > Typologies de Business Model
92
3.3
Tester :
Le Développement
par la clientèle
93
Créer un Business Model Innovant > Tester TheThinkLab
Rappel
Afin de trouver un business model industrialisable et
permettant la croissance, on a recourt à un processus
en quatre étapes appelé développement par la
clientèle.
L’équipe chargée du développement par la clientèle

est responsable de la validation des hypothèses du
business model en les confrontant aux clients. Elle
doit donc compter au moins un fondateur ayant la
capacité de modifier la stratégie de l’entreprise.
94
http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
95
96 http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie
http://www.google.fr/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/
wikipedia/commons/thumb/5/5c/Google_plus.svg/1047px-
Google_plus.svg.png&imgrefurl=http://commons.wikimedia.org/wiki/
File:Google_plus.svg&h=1024&w=1047&tbnid=USIoBDNkcRc6VM:&zo
om=1&tbnh=123&tbnw=126&usg=__5cL2COI0yn1HTuFqRiIzGv93gj8
=&docid=EoQktK6KTuLXWM&client=safari&sa=X&ei=gwisVNTLLsz_
www.thethinklab.fr
aN3SgPAE&ved=0CCMQ9QEwAA&dur=298
@nicolasbariteau https://http://
upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5c/Google_plus.svg/
/nicolasbariteau
1047px-Google_plus.svg.png www.linkedin.com/?trk=prem_logo
+NicolasBariteau

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1990 - Archie 1998 - Google

1986 - DOS Houdini 1993 - Mosaic

1969 - ARPANET 1975 - TCP/IP

1956 - SAGE 1973 - Ethernet

1941 - Z3 1976 - Apple

Et l’humain dans tout ça ?

4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne

Source : Etude TNS Mobile Life

Des internautes connectés et accessibles en permanence

Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking

L’Internet des objets

L’Internet des objets

L’Internet des objets

Le Business Plan est un document rédigé par des

Le Business Plan repose sur un modèle statique.

Le Business Model décrit comment une organisation

Le Business Model repose sur un modèle dynamique.

Business Model / Start-up

Une start-up est une organisation construite de

Afin de trouver un business model industrialisable et

Business Model Canvas

Recherche d’un Business Model

« Les Business Model innovants peuvent créer de

« Désormais, les portfolios de Business Model remplacent

Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation

Prototyper / Outil : Business Model Canvas

Tester / Méthode : Itération et Agilité

L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au

Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre

Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter

Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de

3. Customer Experience Journey Map

I doing that “I hate going need for a POA ID is not prominent.

• “This should be straightforward so .

Le pouvoir des questions : « Et si …? »

« Prototyping is the conversation you have

« Don’t fall in love with your first idea,

Business Model Canvas

Pour qui créez-vous de la valeur ?

Qui sont vos clients les plus

Quelle valeur apportez-vous au client ?

Quels canaux utilisez-vous actuellement ?

• Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre…

Relations avec vos clients

Quel type de relations

Relations avec le client

• Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel…

Quel chiffre d’affaire

Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ?

Prix fixes Prix dynamiques

• Matérielles > Immeubles, SI…

• Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances)

Quels coûts sont

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ?

• Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation

Votre Business Model

Quel type de relations chaque

Comment chaque type de relation

A quels besoins répondez-