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MANAGEMENT STRATEGIQUE

H.Benouakrim
Semtre 6
2017/2018
‫قوله تعالى‬
‫ص َم ُد(‪َ )2‬ل ْم َيلِدْ‬ ‫ه‬ ‫َ‬ ‫{قُ ْل ه َُو ه‬
‫َّللاُ أ َحد(‪َّ)1‬للاُ ال ه‬
‫َ‬
‫َو َل ْم يُو َل ْد(‪َ )3‬و َل ْم َي ُك ْن َل ُه ُكفُ ًوا أ َحد(‪} )4‬‬
‫•‬

‫سنَ ه‬
‫َّللا ُ إِلَ ْي َك َوال َت ْب ِغ‬ ‫نس َنصِ ي َب َك مِنَ ال ُّد ْن َيا َوأَ ْحسِ نْ َك َما أَ ْح َ‬
‫ار اآلخ َِر َة َوال َت َ‬ ‫وا ْب َتغ فِي َما آ َتا َك ه‬
‫َّللا ُ ال هد َ‬
‫ه‬ ‫َ‬ ‫ِ‬
‫ِب ا ْل ُم ْفسِ دِينَ‬ ‫سا َد فِي األ ْرضِ إِنه َ‬
‫َّللا ال ُيح ُّ‬ ‫ا ْل َف َ‬
La stratégie
de quoi parle‐t‐on ?
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
INTRODUCTION A LA STRATEGIE
INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Définition de la stratégie
La stratégie d'entreprise consiste à définir les finalités, la
mission et l'orientation à long terme de l'entreprise, sa
vision afin de créer de la valeur pour ses clients et pour
l'ensemble de ses parties prenantes, en mobilisant son
environnement et des ressources et compétences
spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel
soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui
engagent l'entreprise de façon durable
INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Origine de la stratégie
Origine de la stratégie

Stratos agayn

Armée Conduire

Sun Tzu, pour son Clausewitz


traité sur « L’Art ouvrage
de la guerre » « De la guerre »

Commandement
LES ECOLES DE PENSEES

FIT STRETCH

Le stratège part de l’analyse du


Le stratège part de l’analyse de Potentiel de création de valeur
l’environnement externe et que ses ressources et ses
s’emploie à définir les moyens compétences internes lui
dont il aura besoin pour procurent, et il s’efforce alors de
atteindre ses objectifs visés les traduire en marchés
MISSION ET VISION STRATEGIQUE
Qui sommes-nous?
C’est la situation actuelle
Que faisons-nous?
C’est la mission

Où allons-nous?

C’est la vision
La mission définit donc la finalité de
l’entreprise et les activités fondamentales
qui constituent sa raison d’être.
La mission définit donc la finalité de
l’entreprise et les activités fondamentales
qui constituent sa raison d’être.
Quels besoins sont satisfaits chez nos clients ?
Comment les besoins sont-ils satisfaits?
Quelles valeurs sont partagées dans l’organisation ?
À quoi sert la mission ?

• elle garantit la cohérence stratégique.


• Elle donne du sens et donc motive les
personnes.
• elle facilite les prises de décision.
Selon Hamel et Prahalad, le principe fondamental de la
vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des
ambitions démesurées pour le futur par rapport à son
état actuel et à ses ressources.
Une vision est donc une ambition, une intention
stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la
réalité actuelle de l’entreprise et son futur
souhaité.
Quelques définitions de la stratégie

Définition de STRATEGOR

« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité


dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. »
Quelques définitions de la stratégie

Définition de DESREUMAUX

« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant


permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le
cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »
Quelques définitions de la stratégie

Définition de Chandler

«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une


entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre»
Quelques définitions de la stratégie

Définition de M. Porter

«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement


défendables»
Segmentation stratégique

Diagnostic stratégique
Segmentation stratégique

Exercice complexe

Caractéristique du métier BALBOLA

L’interprétation
Segmentation stratégique ET DAS
La segmentation stratégique est une technique qui permet de trier et
regrouper différentes activités de l’entreprise en sous-ensemble
homogènes, appelés domaines d’activités stratégiques (DAS), auxquels un
raisonnement stratégique est applicable, c’est-à-dire des activités qui
présentent une combinaison unique de facteurs clés de succès.

Domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs


clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels
l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières
géographiques pertinentes (Strategor, 1997).
Facteurs clés de succès (FCS): éléments sur lesquels se fonde en priorité
la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de
maîtriser pour être performant et compétitif.

Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS :


chacune étant homogène et significativement distincte des autres.

Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences,
se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et
ont des concurrents identiques forment un même segment stratégique.
Segmentation stratégique
DANONE

Nutrition médicale
Produits laitiers
Eaux en bouteille Nutrition infantile

N° 2 mondial N° 3 mondial
N° 2 mondial
N° 1 mondial

Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre


Segmentation stratégique
LVMH

Montres et joaillerie
Vins et spiritueux
Parfums et cosmétique Distribution sélective
Mode et maroquinerie

15 DAS
Segmentation stratégique
Approche pas facile
Clients
Technologie

Exp: trajet d’Agadir


à Casablanca

produits
Segmentation stratégique
Difficultés
L’excès de segmentation Insuffisance de segmentation
La réification

La temporalité
S7 S1

S6 S2 S1 S2
S5 S3
S4
S3
Segmentation stratégique et segmentation
marketing
segmentation marketing
Concerne un secteur d'activité de l'entreprise.
Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par
les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes
comportements d'achat.
Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de
sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-
mix.
Provoque des changements à court et moyen terme.
Segmentation stratégique et segmentation
marketing
segmentation stratégique

Concerne les activités de l'entreprise prise dans son ensemble.


Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la
même
technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents.
Permet de révéler les opportunités de création ou d'acquisition de
nouvelles
activités, et les nécessités de développement ou d'abandon
d'activités actuelles.
Provoque des changements à moyen et long terme.
DIAGNSTIC STRATEGIQUE
Démarche de diagnostic
stratégique
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une
photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de
positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné
afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs
et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur maîtrisé. Il est
réalisé dans deux directions: l'environnement, en termes
d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise
en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).
Diagnostic stratégique
LCAG
ECOLE HARVARD 1965
(Learned, Christensen, Andrews et Guth)

Il représente toujours un point de référence important car il constituait le


premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux
concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de «
stratégie de secteur d’activité».

Strenghts/ forces Opportunities /opportunités


SWOT
Weaknesses/ faiblesses Threats/ menaces
Diagnostic stratégique
LCAG
ECOLE HARVARD 1965
approche dynamique
le diagnostic est un processus

SWOT Opportunities /opportunités


Strenghts/ forces

Weaknesses/ faiblesses Threats/ menaces


Diagnostic stratégique
Opportunités menaces

Marché émergeant Nouveau concurrent sur marché


Fusions, Joint-venture, alliances Guerre des prix
stratégiques Nouveau produit de substitution
Entrée nouveaux segments marché Nouvelles réglementations
Un nouveau marché international Entraves aux échanges
Réduction de la réglementation Nouvelle imposition sur produit
Suppression barrières commerciales

Facteurs clés
de succès
Diagnostic stratégique
Forces faiblesses

Expertise / Brevets Manque d'expertise


Nouveau produit ou service  Produits et service indifférenciés
Bonne implantation de l'activité  Mauvaise implantation
Avantage coût / savoir-faire Faible accès aux canaux de distribution
Processus et procédures Qualité Mauvaise qualité des produits / services
Marque ou réputation forte Mauvaise réputation

Sources
d’Avantage
concurrentiel
Diagnostic stratégique
Forces et faiblesses Opportunités et menaces

VRIN )Barney(: l’analyse des PESTEL


ressources et compétences spécifique,
unique à l’entreprise )capacités 5 FORCES DE PORTER )la concurrence et l’attractivité
distinctives) de l’industrie
 l’intensité concurrentielle
LA CHAINE DE VALEUR DE  le pouvoir de négociation des acheteurs
PORTER: la décomposition  le pouvoir de négociation des fournisseurs
systématique de l’activité de  la menace des nouveaux entrants potentiels
l’entreprise pour déceler l’avantage  les produits et services de substitution
concurrentiel
Sources Facteurs clés
d’Avantage de succès
concurrentiel
Diagnostic stratégique

L’art de construire des


avantages concurrentiels
uniques et durables qui
correspondent voir même
modifient les facteurs clés
de succès d’une industrie
Outils de diagnostic stratégique externe

Deux niveaux
d’analyse

MACRO MICRO
Outils de diagnostic stratégique externe

MACRO MICRO

Les grands tendances au niveau macro- La concurrence actuelle d’une industrie,


environnemental qui influencent la son fonctionnement , ses règles de jeux
structure d’une industrie donnée et sa rentabilité

PESTEL
Outils de diagnostic stratégique externe
Les grands tendances au niveau
MACRO macro-environnemental qui
influencent la structure d’une
industrie donnée
PESTEL

Approche prospective
V: volatility: volatile
U:uncertainty: incertain VUCA
C:complexity: complexe
A: ambiguity: ambiguité
Outils de diagnostic stratégique externe
MACRO PESTEL et analyse
environnement des scénarios

Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs


catégories ; facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques
et environnementaux. Ils jouent un rôle important dans les opportunités de
création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement (selon
la conception déterministe de l’organisation) en dehors du contrôle de
l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou
opportunités.
Politique
 stabilité gouvernementale Economique
Légale Régime fiscal  évolution du PIB
Normes de sécurité Régulation du Commerce extérieur Politique monétaire
Lois des monopoles Politique gouvernementale Taux d’inflation
Législation sur la santé Protection sociale Taux de chômage
Prix de matière 1ere
 confiance des consommateurs
Organisation
Écologique
Loi sur la protection de
l’envt Socioculturel
Loi sur les traitements Technologique  démographie , la pyramide
des déchets et sur la  dépense publique en R&D des âges , le taux de natalité et
consommation INVT privés dans la technologie de mortalité
d’énergie. Vitesses de transfert technologique Chgt de mode de vie
Nouvelles découvertes et nouveaux Distribution des revenus
dvlp Niveau d’éducation
Taux d’obsolescence Les croyances
Consumérisme …
PESTEL : outil de diagnostic stratégique

PEST STEEPLED
ETHQUE
DEMOGRAPHIQUE
Outils de diagnostic stratégique externe

Analyse externe : macro--‐environnement


Etape 5
via la méthode des scenarii
Etape 4

Etape 3
Etape 2
Etape 1
Outils de diagnostic stratégique externe
Analyse externe : macro--‐environnement
via la méthode des scenarii
Etape 1
À partir d’un brainstorming, vous listez
l’ensemble des variables dans les 6 Catégories
proposées par le modèle PESTEL, qui
pourraient influencer la structure d’une
industrie dans les 10 ans à venir.
Outils de diagnostic stratégique externe
Analyse externe : macro--‐environnement
via la méthode des scenarii
Etape 2
Vous sélectionnez les variables les plus importantes selon
le secteur d’activité étudié et la zone géographique étudiée.
Le degré d’impact de la variable sur des
changements à venir;
 le degré d’incertitude lié à cette variable
Nous retiendrons donc comme variables dites «
variables‐pivots »uniquement les variables dont le degré
d’incertitude et d’impact sont élevés.
Outils de diagnostic stratégique externe
Analyse externe : macro--‐environnement
via la méthode des scenarii

Etape 3
Analyse des modalités d’évolution pour chaque variable‐pivot
Un changement rapide ou progressif
Une augmentation ou une diminution
Une stabilité en faveur de l’existant ou pas….
Outils de diagnostic stratégique externe
Analyse externe : macro--‐environnement
via la méthode des scenarii

Etape 4
Vous retenez maximum 4 ou 5 variables‐pivots pour les
combiner entre‐elles selon différentes modalités de façon
à construire des scénarii, c’est‐a‐dire ces futurs possibles
pour l’industrie.
Outils de diagnostic stratégique externe
Analyse externe : macro--‐environnement
via la méthode des scenarii

Etape 5 La construction des scénarios


Il importe , à ce stade, de laisser la place à votre
imagination pour donner un nom évocateur aux
scénarios, original, stimulant et représentatif pour
chacun des scénarios proposés.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER

Outils de diagnostic stratégique utiles pour analyser


l’environnement concurrentiel et l’attractivité de l’entreprise ou DAS
Outil d’analyse du micro environnement: l’analyse d’une
industrie ou d’un secteur.
Une Industrie Ou un secteur d’activité, peut être défini comme un
ensemble d’organisations qui propose la même offre de biens ou de
services.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


«Stratégie concurrentielle : techniques d’analyse des
Industries et des concurrents », publié dans les
années 80.

Porter considère que la concurrence dans un secteur donné est


déterminée par 5 forces fondamentales qui influencent la manière
dont l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER

L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants)


Rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing firms)

Pouvoir de négociation des clients (buyers)

Pouvoir de négociation des fournisseurs (suppliers)

Menace des produits de substitution


Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


1/ Rivalité parmi les acteurs existants du marché

•Existe-t-il une forte concurrence


La concurrence intra- entre les acteurs du marché ?
sectorielle est dépend de •Est-ce que l'une des entreprises
l’intensité de la rivalité entre est en position dominante ou sont-
les firmes existantes. ils toutes de force et de tailles
égales?
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
1/ Rivalité parmi les acteurs existants du marché

Représente la concurrence directe entre les


entreprises proposant le même type de produit

 plus un secteur est en croissance, plus l’intensité


concurrentielle est y forte.
 plus les offres des entreprises sont différenciées, plus
elles évitent une guerre des prix et peuvent préserver
leur marge .
 l’intensité concurrentielle est fonction des couts de
sorties de l’industrie.
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
1/ Rivalité parmi les acteurs existants du marché

l’intensité concurrentielle est fonction des coûts de


sorties de l’industrie.

 Facteurs économiques (coûts fixes importants, actifs spécifiques);


 F. psychologiques )difficulté d’abandonner un secteur historique pour
la firme;
Stratégiques) complémentarité avec d’autres domaines ‘activités
stratégiques.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


2/ L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants)
peut constituer une menace Est-il facile ou difficile pour de
pour une entreprise installée nouveaux entrants de venir
dans un secteur donné et donc concurrencer le secteur, quelles
susceptible d’intensifier la sont les barrières à l’entrée ?
concurrence
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
2/ L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants)

Représente les organisations qui ne font pas partie du paysage


concurrentiel actuel mais sont susceptibles d’entrer dans le secteur
prochainement.
 plus il y’a d’entreprises risquant d’arriver dans une industrie , et plus
leur puissance est grande, plus la réduction des profits risque d’etre
importante pour les entreprises sur place.
 le nombre des nouveaux entrants dépend de la croissance du
marché et des barrières à l’entrée
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
2/ L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants)

 le nombre des nouveaux entrants dépend de la croissance du


marché et des barrières à l’entrée

Les coûts d’investissement supportés par une entreprise qui veut


investir dans un secteur (exp. des investissement importants à
l’installation des sites de production, des brevets à acquérir, des
standards techniques, l’accès de réseau de distribution ou encore des
barrières culturelles)
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


3/ Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent


influencer les conditions de la Existe-t-il beaucoup de
concurrence en agissant sur les fournisseurs potentiels ou pas ?
prix, les délais, etc. L’entreprise
doit savoir s’ils sont en position
de force pour négocier
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
3/ Pouvoir de négociation des fournisseurs

 plus les fournisseurs sont peu nombreux et importants


en taille, plus ces fournisseurs peuvent imposer leurs
conditions ;
 plus les produits proposés par les fournisseurs sont
différenciés les uns des autres , plus les coûts de
changement sont élevé et plus les fournisseurs peuvent
imposer leurs conditions à leurs clients.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


4/ Pouvoir de négociation des clients

les clients dans certains cas, peuvent avoir un


pouvoir de négociation dur /l’entreprise.
L’entreprise doit alors savoir si ses clients sont
en position de force pour négocier.
Modèle des 5 Forces de Michael PORTER
4/ Pouvoir de négociation des clients

 plus les clients sont peu nombreux et puissants, plus ils


peuvent négocier le prix bas;
 le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important
que les produits sont standardisés et que les coûts de
changement de fournisseur sont faible
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER


5/ Menace des produits de substitution
Avec quelle facilité un nouveau
produit ou service peut-il se
L’existence ou non de
substituer aux produits et services
produit de substitution peut existants, particulièrement en
modifier la concurrence étant meilleur marché, plus
dans secteur donné performants, d’un accès plus
aisé…
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER + 1


6/ (5+ 1) force de la concurrence (L’ETAT)
La question n’est donc pas de
L’état a le pouvoir de
savoir si l’état est fort ou pas, mais
promulguer les lois
de déterminer si les décisions de
favorables ou défavorables à l’état limitent le profit de la firme
une industrie (taxes , aides à analysée.
l’export, normes..;)
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER + 1

 Plus l’intensité des forces est élevée, plus la performance


moyenne des entreprises du secteur sera faible.
 dans le cas de secteur présentant peu de possibilités
d’obtenir des profits élevés, les entreprises sont invitées à
investir dans d’autres secteurs , à la structure plus favorable.
Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER + 1


Outils de diagnostic stratégique externe

Modèle des 5 Forces de Michael PORTER + 1

 Plus la surface de l’hexagone est grande, plus les forces


concurrentielles dans le secteur sont importantes, et moins
une entreprise est susceptible d’y faire des profits importants.
 à l’inverse, une faible surface de l’hexagone sectoriel indique
un secteur attractif pour les entreprises.
Le modèle des 5 Forces de Porter: L’étoile
sectorielle

L’étoile sectorielle/Hexagone sectoriel permet de représenter graphiquement


l’influence de chacune des forces.

La somme des scores attribuées à chacune des forces permet de calculer l’intensité
concurrentielle:
Plus l’intensité concurrentielle est élevée, Moins le secteur est attractif
Plus l’intensité concurrentielle est faible, Plus le secteur est attractif
Cycle de vie de l’industrie

Il est nécessaire d’analyser l’évolution de la demande globale dans une industrie et
d’analyser les conséquences de cette évolution sur:
Les entreprises du secteur
Les facteurs clés de succès
Sur la dynamique du secteur
Cycle de vie de l’industrie
Mapping concurrentiel
Les Groupes stratégiques
Toutes les entreprises d’un même secteur ne sont pas en concurrence frontale:
Il est donc essentiel de savoir repérer ses concurrents directs
Les concurrents directs d’une entreprise sont souvent ceux qui ont
le plus de similitudes avec elle.

 Pour analyser la structure de la concurrence, les concurrents sont regroupés par


groupes en fonction de leurs similitudes.
Groupe Stratégique

Ensemble d’organisations qui partagent des caractéristiques, évoluent


dans un même environnement et suivent des stratégies semblables
Les Groupes stratégiques

Les groupes stratégiques sont représentés sur un schéma à deux


dimensions:
L’axe vertical mesurant un critère lié au périmètre d’activité:
Étendue de la gamme, niveau de prix/gamme, extension
géographique…
L’axe horizontal mesurant un critère lié à l’allocation des
ressources: Nombre de marques détenues, Effort Marketing,
qualité des produits, taille de l’organisation….
Les Groupes stratégiques

La méthode des groupes stratégiques permet:

De formaliser une représentation concurrentielle


D’identifier les concurrents directs de l’entreprise
D’observer la co-évolution des entreprises du secteur
D’identifier des espaces inoccupés potentiellement créateurs de la valeurs
Les Groupes stratégiques

La méthode des groupes stratégiques permet:

De formaliser une représentation concurrentielle


D’identifier les concurrents directs de l’entreprise
D’identifier des espaces inoccupés potentiellement créateurs
de la valeurs
RAPPEL Diagnostic stratégique
Forces et faiblesses Opportunités et menaces

VRIN )Barney(: l’analyse des PESTEL


ressources et compétences spécifique,
unique à l’entreprise )capacités 5 FORCES DE PORTER )la concurrence et l’attractivité
distinctives) de l’industrie
 l’intensité concurrentielle
LA CHAINE DE VALEUR DE  le pouvoir de négociation des acheteurs
PORTER: la décomposition  le pouvoir de négociation des fournisseurs
systématique de l’activité de  la menace des nouveaux entrants potentiels
l’entreprise pour déceler l’avantage  les produits et services de substitution
concurrentiel
Sources Facteurs clés
d’Avantage de succès
concurrentiel
DIAGNOSTIC INTERNE

L’approche des ressources et des compétences

•VRIN (Barney): l’analyse des ressources et compétences spécifique,


unique à l’entreprise (capacités distinctives)
• c’est un modèle qui s’attarde sur les spécificités de l’entreprises plutôt
que sur celles du secteur.
• c’est la combinaison unique des ressources et des compétences de
l’entreprise associée à leurs caractéristiques intrinsèques qui est à
l’origine de l’avantage concurrentiel .
L’approche des ressources et des compétences

•Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles et


intangibles, détenus par une entreprise qui lui permettent de concevoir
et de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance (les
marques, les accords commerciaux, l’outil de production, le capital….)
•.Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le
marché car elles sont le résultat de l’apprentissage individuel et collectif
au sein de l’entreprise ( les connaissances et aptitude des individus , les
compétences techniques , les systèmes de management qui guident les
processus de création et contrôle de la connaissance ).
La capacité stratégique

Ressources Compétences

Machines, Bâtiments, MP, Produits, brevets, Physiques Compétences industrielles, efficience,


systèmes d’informations, bases de données… Productivité, flexibilité, Marketing

Actifs, Trésorerie… etc Financières Capacité à lever les fonds et à gérer les
flux de trésorerie, des créanciers, des
débiteurs…

Managers, employés, Partenaires, Humaines Expérience, connaissances, savoir faire


fournisseurs, clients… motivation, innovation, entretien des
relations
L’approche des ressources et des compétences

• Dans cette approche, les entreprises sont donc un portefeuille de


ressources et compétences avant d’etre un portefeuille d’activité .
• Barney propose que l’existence et le maintien d’un avantage
concurrentiel durable repose sur 4 conditions :

Les ressources qui peuvent contribuer à l’avantage concurrentiel de


l’entreprise, possèdent les caractéristiques VRIN:
Les ressources et compétences de l’entreprise
doivent être de valeur
doivent être rares
 doivent être imparfaitement imitables par les concurrents
Doivent être difficilement substituables
VRIN
Valeur: la valeur d’une offre est le prix qu’un client
est prêt à payer pour l’obtenir. La ressource répond à
ce critère quand elle génère une valeur supérieure à
ses coûts
Rareté: la ressource n’est pas accessible aux
concurrents
Inimitabilité: la ressource est difficile à imiter
Non Substituabilité: il est difficile d’arriver au
même résultat en utilisant des ressources alternatives
La ressource La ressource est Il est impossible
permet de générer propre à d’arriver au même
La ressource est
une valeur l’organisation, résultat en utilisant
difficile à imiter par
supérieure à ses aucun concurrent des ressources
les concurrents
coûts ne peut y avoir alternatives
accès
DIAGNOSTIC INTERNE
La chaine de valeur
 La chaine de valeur décrit la façon de décomposer les activités de
l’entreprise et identifie les liaisons entre elles.
 Les activités évoquées ne concernent pas les DAS mais plutôt les
fonctions de l’entreprise.
 Selon M. Porter, la chaine de valeur est composé de 9 catégories
d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres.
La chaine de valeur
Infrastructure et systèmes

Fonctions de Gestion des ressources humaines


soutien Développement technologique

approvisionnement

Logistique amont et Production Commer- Services


aval Cialisation et vente

Fonctions primaires ou principales


Source: Stratégique, 2002
- 89 -
La chaine de valeur

Porter divise les activités de l’entreprise en « activités principales


» qui sont directement impliquées dans la création d’une valeur
pour le client. (ex : la logistique interne, la production, la
logistique externe, le marketing et le service après vente) et « les
activités de soutien » telles que le développement technologique,
les ressources humaines, l’approvisionnement…
La chaine de valeur
Les Activités PRIMAIRES

 Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks,


planification du transport.
 production : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du
matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui
transforment les produits d'entrée en produit final.
 Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini
à disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion
de la distribution.
La chaine de valeur

 Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le


marché des produits, comprenant : choix du canal de
distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix,
gestion des détaillants, etc.
 Services : Les activités qui préservent et augmentent la
valeur du produit, comprenant : support à la clientèle, services
de réparation, installation, formation, gestion des pièces
détachées, versions de mise à jour, etc.
La chaine de valeur
Les Activités de SOUTIEN :
 Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service
Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
 Développement de technologie : Inclut le développement de technologie
pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et
développement, automatisation de processus, conception.
 Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de
rémunération des employés et des dirigeants.
 Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la
planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, etc.
Comment créer un avantage de coût basé sur la
chaîne de la valeur ?
Une firme peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des
différentes activités de la chaîne de la valeur, ou en modifiant la chaîne
de la valeur.
Un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités
primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de
soutien. Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du
coût peut être réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne
de la valeur.
Comment créer un avantage de coût basé sur la
chaîne de la valeur ?
une société peut développer un avantage de coût soit :

 En maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses concurrents.


 Par "Reconfiguration" de la chaîne de la valeur c'est-à-dire par des
changements structurels comme : un nouveau procédé de production,
de nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente des
ventes.