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Le management stratégique a un but d’apporter des solutions aux complexités orga et

environnementales et garantie à ces orga la survie, la pérennité, la croissance, la


performance et la compétitivité.

Le management stratégique est une démarche qui comporte 3 principales phases :


-l’analyse stratégique qui permet d’évaluer les atouts de l’entreprise en identifiant ses
principales forces et faiblesses (diagnostic stratégique)
-les choix stratégiques qui consiste à formuler les stratégies possibles permettant de garantir
un avantage concurrentiel durable et défendable.
-Le déploiement stratégique qui s’assigne l’objectif de mettre en œuvre les choix
stratégiques.

Chapitre 1 : Les fondements du management stratégique :

La notion stratégie d’entreprise est apparue au cours des années 1960. D’origine militaire, ce
terme s’étend à tous les domaines de la vie. D’origine grecque, elle désigne « STRATOS » qui
signifie « armée », et « AGOS » qui signifie « je conduis ». Donc la stratégie signifie comment
conduire une armée et le verbe « STRATEGO » désigne la planification de la destruction de
l’ennemi en utilisant efficacement ses ressources.

Donc la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement


défendables. La stratégie vise la survie et le développement des orga.

-Section 1 : les origines de la stratégie :

Avant les années 60 aux USA, la stratégie était uniquement une préoccupation militaire. La
stratégie militaire est pour un Etat l’art de concevoir l’utilisation et la mise en œuvre des
ressources de sa puissance militaire pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixés. La stratégie
militaire exprime donc une volonté de lutte contre l’adversaire, il s’agit, en cas d’usage de

Force, de faire la guerre qui s’identifie à un jeu à somme nulle. On peut définir la stratégie
comme l’art de coordonner l’action des forces militaires, politiques et morales impliqués
dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation.

Selon Sun Tzu faut s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager.

Le général BEAUFRE présente la stratégie comme le résultat de l’application des moyens,


des hommes et du temps sur l’environnement. S=O*M*H*T*… +E (chance).

La démarche stratégique selon le général DE GAULLE à 5 composantes :


-Un projet militaire
-Ouverture de ce projet sur son environnement
-Anticipation dans l’analyse prospective
-Sens de réactivité structurelle
-Sens de réactivité de comportement

-Les principes de la stratégie militaire :


–Ne pas combattre quant on n’est pas menacé.
-Ne pas combattre pour réagir à la provocation.
-Ne pas combattre quant c’est contraire aux intérêts du pays.
-La victoire sans bataille, c’est mieux.
-Pratiquer l’espionnage et la désinformation de l’adversaire.

–Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise :

Stratégie militaire :
-Souverain, général, officier, soldat, nation, l’autre : l’adversaire
-L’économie des moyens : Répartir les moyens et les mouvements de l’année
intelligemment à des endroits et des moments précis pour être le plus efficace possible.
-La rapidité : Surprendre l’ennemie et le prendre de cours pour l’anéantir avant même qu’il
n’ait le temps de réagit.
-La disponibilité des moyens : Disposer de moyens de réserve (en plus de ceux mise en
œuvre) pour pouvoir saisir les OP qui se présentent.
-Les motivations des troupes et des officiers : Motiver les hommes et faire croire à la
victoire pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Bien souvent, la victoire appartient à
celui qui y croit le plus.

Stratégie de l’entreprise :
-Actionnaire, dirigeant, cadre, salarié, entreprise, l’autre : concurrents
-Allocation optimale des ressources rares : de maximisation et de satisfaction.
-Flexibilité, agilité et réactivité face à la complexité environnementale : anticipation, vielle
-Disposer de capacité stratégique : Afin d’obtenir un avantage concurrentiel via l’acquisition
et l’exploitation des ressources et des compétences.

-Impliquer, motiver et faire participer : le personnel dans la conception et la mise en œuvre


des stratégies afin d’assurer la performance et la compétitivité.

-Section 2 : Qu’est-ce que la stratégie :

Définitions de la stratégie :

La stratégie est l’ensemble des décisions qui engagent durablement l’avenir de l’entreprise
et conditionnement sa performance et son rythme de développement (choix
d’investissement, de technologie, de produit…).

Pour Chandler, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux d’une orga à long
terme puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui permettront
d’atteindre ces buts et objectifs en tenant compte de l’environnement changeant et des
attentes des parties prenantes (fournisseurs, actionnaires, clients, …).

Les conditions de réussite d’un choix stratégique :

-La pertinence est relative à la cohérence d’une stratégie avec la situation dans laquelle
l’orga évolue, c-à-d avec le diagnostic stratégique réalisé par l’entreprise.
-L’acceptabilité est liée à la performance attendue d’une stratégie et sa comptabilité avec les
attentes des parties prenantes.
-La faisabilité qui évalue la capacité d’une stratégie à être effectivement déployée.

Les domaines des objectifs stratégiques :

-Les enjeux et attentes en matière de croissances (croissance agressive, durable, rapide)


-L’image et le positionnement « corporate » de l’ESE (vocation, métiers, RSE, réputation)
-Les relations avec les parties prenantes et les actionnaires, les choix en termes de création
et de répartition de valeur (dividendes, autonomie financière, politique de rémunération)
-Les voies de développement de l’entreprise (recentrage, spécialisation, diversification)
-Les modes de développement (fusion, alliances stratégiques, externalisation)
-La position de l’entreprise sur ces marchés (leader, suiveur, challenger) et ses choix
concurrentiels (différenciation, innovation, internationalisation)

Les niveaux des objectifs :

-Objectif stratégique : engage l’orga sur le long terme et sont susceptibles d’influencer
durablement la performance. Ces objectifs sont SMART spécifique, mesurable, atteignable,
réaliste et temporels.
-Objectif tactique : concernant l’encadrement et visent des effets sur le moyen terme.
(Relèvent des divisions ou départements)

-Objectif opérationnel : concernant le court terme et permettant l’application des grandes


orientations stratégiques. (Relèvent des directions opérationnelles)
Ces stratégies sont complémentaires.

-Section 3 : les décisions stratégiques :

Igor Ansoff a proposé une classification des décisions en fonction de leur objet :
-les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement
-les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources (acquisition d’un brevet)
-Les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation courante de l’entreprise
(établissement des plannings)

Définitions des décisions stratégiques :


Les décisions stratégiques sont globales, longue, dont la réversibilité est faible, son
environnement est variable et le temps est variable. Contraire des décisions opérationnelles.

Les décisions stratégiques concernent :


-L’orientation à long terme de l’orga
-l’obtention d’un avantage concurrentiel
-La prise en compte des attentes des parties prenantes

Les décisions stratégiques présentent les Caraq suivantes :


-Elles sont complexes par nature.
-Elles requièrent une approche globale
-Elles impliquent d’importants changements

Par exemple : Le changement du métier de base de l’entreprise, le changement de statut, la


dissolution de la société.

Les différents niveaux de la stratégie :

Il existe deux types d’entreprises, une entreprise mono-activité, et une entreprise multi-
activité. Cette dernière faut qu’elle détermine sa stratégie à la fois à un niveau global et à la
fois au niveau de chacune des ses activités. On peut distinguer 3 niveaux de stratégies :

-La stratégie de l’entreprise ou corporate strategy ou stratégie globale ou stratégie de


groupe :
Il s’agit de décider dans quelles domaines l’ESE souhaite se développer, et si elle souhaite
s’engager dans de nouvelles activités. L’objet étant de constituer une porte feuille d’activité
équilibré, ensuite elle doit décider des modalités lui permettant de réaliser les choix
effectués. (Investir dans des nouveaux équipements, fusion-acquisition).
Parmi les stratégies corporate, on cite : la spécialisation, la diversification, l’intégration
verticale et l’internationalisation. Ces stratégies sont appelées stratégies de développement
ou industries.

-La stratégie d’activité ou business strategy ou stratégie concurrentielle ou stratégie par


DAS :
Cette stratégie s’intéresse à la manière de construire et de protéger un avantage
concurrentiel à l’intérieur d’un domaine d’activité donné. Il s’agit d’élaborer un avantage par
rapport à la concurrence et de défendre la position de l’ESE dans son univers concurrentiels.
Un DAS est une sous partie de l’orga à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des
ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès.
Parmi les stratégies business, on cite : la stratégie de coût, la stratégie de différenciation, la
stratégie de concentration. Ces stratégies sont appelées aussi stratégie intro-industrie.
-La stratégie opérationnelle ou functional strategy :
Cette stratégie consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies
par DAS et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise (Marketing, production,
distribution).
A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et
les capacités de l’orga pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume.

On conclut : La stratégie de l’entreprise : au niveau de la direction générale, son objectif


est le profit, son acteur dominant est l’actionnaire et vise le long terme.
-La stratégie d’activité : au niveau du DAS, son objectif est la position concurrentielle, son
acteur dominant est le client et vise le moyen terme.
-La stratégie fonctionnelle : au niveau de la fonction son objectif est l’efficacité, son acteur
dominant est le manager et vise le court terme.

-Section 4 : la planification stratégique :

La planification est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une


représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en
œuvre. Il s’agit d’une démarche de fixation des objectifs, de détermination des moyens et
des ressources nécessaires pour les atteindre et de définition des étapes à mettre en œuvre
pour les réaliser.

La démarche de la planification stratégique :

La planification s’est développée dans les entreprises dans les années 1970 grâce aux
travaux d’Ansoff 1965. La planification stratégique suit plusieurs étapes :
-Identification du problème stratégique : diagnostic.
-Formulations d’objectifs.
-Proposition de solutions envisageables.
-Evaluation des solutions proposées.
-Mise en œuvre de la solution retenue.

Les limites de la planification stratégique :


La planification stratégique a été critiqué par Mintzberg :
-La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation (budgets, contrôle)
-La planification suppose une certaine stabilité de l’environnement.
-La planification freine parfois l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises.

Les composantes de la stratégie :

On peut distinguer 2 approches de la stratégie : Plus l’environnement est stable, faut


appliquer une stratégie délibérée (le dirigeant établit une stratégie et dresse des plans qui
guident toutes les actions futures) ; Plus l’environnement est turbulent, faut appliquer une
stratégie émergente (cette stratégie répond à des événements non prévus auxquels la firme
réagit).

La stratégie déduite de l’environnement : consiste à élaborer la stratégie en identifiant les


OP résultant des forces externes qui s’exercent l’orga et en adaptant les ressources dont elle
dispose de manière à en tirer avantage.
La stratégie construire à partir des ressources et des compétences : consiste à s’appuyer sur
les ressources et les compétences de l’orga afin de développer un avantage concurrentiel qui
permet d’exploiter de nouvelle OP.

-Section 5 : articulation entre le management stratégique et le management


opérationnel :

Ces deux démarches de management sont complémentaires et exigent une cohérence


parfaite pour garantir la réussite des plans stratégiques.

Le management stratégique :

Consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise en moyen et long terme et c’est la
direction générale qui définit les principaux objectifs en tant compte les Caraq de
l’entreprise et de son environnement.
Cette management repose sur une étude interne de l’entreprise en relevant le potentiel
financer, commercial, innovation/techniques. Et sur une étude externe (environnement), il
se divise en microéconomie et en macroéconomie (contraintes juridiques)
Exemple : Lancement d’une nouvelle activité, rachat d’un concurrent, changement de struct.

Le management opérationnel :

La mise en œuvre des objectifs définis par le management stratégique repose sur des
décisions et des actions qui constituent le cœur du management opérationnel.
Il s’agit donc de piloter l’entreprise afin d’atteindre les objectifs, son cadre temporel est de
quelques jours jusqu’aux trois ans, et les principaux acteurs sont les responsables
fonctionnels de la production, des RH, du marketing et de la finance. Le management
opérationnel se repose sur 3 dimensions :

-La dimension organisationnelle : affecter d’une façon optimale les ressources. Favoriser la
flexibilité et la coordination.
-La dimension technique : réduire les coûts, améliorer la qualité et maîtriser l’information.
-La dimension humaine : motiver les salariés, gérer les relations humaines, prévenir les
conflits.
Exemple : Embauche, fixation des prix, lancement d’une opération de promotion.

Chapitre 2 : la démarche stratégique : diagnostic stratégique


Dans un environnement turbulent et fortement concurrentiel, les entreprises confrontées à
mondialisation des marchés, doivent opter pour une démarche stratégique cohérente. La
démarche stratégique s’articule sur autour de 3 phases :
-Le diagnostic stratégique : qui permet d’identifier la position stratégique de l’entreprise.
-Les choix stratégiques : consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une
entre elles.
-Le déploiement stratégique : concerne la mise en œuvre des choix stratégiques retenus.

Les étapes de la démarche stratégique :

Etape 1 : définition des domaines d’activités ou segments stratégiques.


Etape 2 : Analyse stratégique de chacun des ces DAS, c-à-d l’analyse concurrentiel.
Etape 3 : Construction d’un avantage compétitif pour chacun des DAS compte tenu des
résultats de l’analyse concurrentiel en utilisant soit une stratégie de coût soit une stratégie
de différenciation par exemple.
Etape 4 : Détermination des voies et mode de développement stratégique vers de nouvelles
activités.
Etape 5 : Management d’un portefeuille diversifié d’activités.

-Section 1 : le diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’entreprise par une


analyse de l’orga et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de
l’environnement et d’un diagnostic interne de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique consiste à identifier :


-Les OP et les menaces de l’environnement (Diagnostic externe), ce diagnostic doit se faire
activité par activité, donc il nécessite de mener un découpage stratégique au préalable, car
les OP et les menaces ne sont pas les mêmes selon les activités.
-Les forces et les faiblesses de l’entreprise (Diagnostic interne), ce diagnostic est global car
les forces et les faiblesses sont constitutives de l’entreprise.

Les étapes du diagnostic stratégique :

Découpage stratégique en DAS  Diagnostic interne sur le global  Diagnostic externe sur
chacun des DAS.

La segmentation stratégique :

La segmentation stratégique est le découpage des activités de l’entreprise en un certain


nombre de sous-ensembles d’activités (DAS), dont les FCS sont similaires et qui partagent
des ressources et des savoir-faire identiques, homogènes dans le but de réaliser un
diagnostic et d’effectuer des choix stratégiques.

Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing :


-Segmentation Marketing : ou micro-segmentation :
-Concerne un secteur d’activité de l’entreprise.
-Permet l’adaptation des produits aux consos.
-Provoque des changements à court et moyen terme.

-Segmentation Stratégique : ou méso-segmentation :


-Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.
-Divise les activités selon la technologie, les marchés, les concurrents.
-Provoque des changements à moyen et long terme.

Méthode de segmentation stratégique :

A partir du diagramme TAC, une entité homogène est définie, c-à-d qu’un DAS regroupe un
type de clientèle, un produit donné, pour un besoin satisfait.

Étape à suivre pour effectuer une segmentation stratégique :

-Analyser les activités de l’entreprise à travers le TAC.


-Mettre en lumière les combinaisons TAC possibles.
-Déterminer les FCS pour chaque DA élémentaire.
-Regroupe en DAS les activités, dont les FCS sont similaires.
-Analyse les synergies entre DAS afin de constituer les bases stratégiques.

Difficultés et Limites de la segmentation :

-Un des difficultés consiste à déterminer le degré de finesse approprié pour segmenter les
activités de l’entreprise. La segmentation doit être ni large ni fine.
-La segmentation stratégique est coûteuse, trop de segmentation crée des économies
d’échelles, on va déplacer la concurrence du marché vers l’ESE, l’opération de segmentation
ne dure pas.

Le diagnostic externe :

L’objectif du diagnostic externe est d’analyser l’attractivité actuelle, mais aussi potentielle
d’un secteur.

1- L’analyse de l’environnement global : PESTEL : macro diagnostic

Elle consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise, décrit par 6
types de facteurs :
-Politique : loi sur les monopoles, politique fiscale, droit au travail.
-Economique : taux d’intérêts, inflation, chômage, revenu disponible (A mon faveur ou non).
-Socioculturel : démographie, mobilité sociale, changements de mode de vie (Mon pdt va
être accepté ou non).
-Technologique : vitesse de transfert techno, nouvelles découvertes, dépense publique en
R&D.
-Ecologique : normes de pollution, consommation d’énergie, retraitement des déchets.
-Légal : Lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit au travail.
Ce modèle permet de dégager les tendances générales qui sont alors communes à tous les
DAS. Si les menaces sont élevés faut faire tomber la décision stratégique.

2- L’analyse de la demande : (faut voir l’évolution) :

L’objectif est ici de mettre en évidence les OP et les menaces provenant de la demande.
L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises
présentes dans le secteur. Donc l’entreprise doit disposer d’indicateurs lui permettant de
recenser systématiquement les transformations de la demande. Parmi les variables de la
demande à surveiller : nature de l’acheteur, élasticité prix, taux de croissance global.

3- L’analyse de l’offre : (l’état de la concurrence) :

Par offre, on entend les Caraq du secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant sur
le DAS considéré. Là encore, il faut tout à la fois juger des situations actuelles et des
évolutions possibles de l’offre. Parmi les variables de l’offre à surveiller : existence de
barrières à l’entrée ou à la sortie, niveau de saturation du secteur, degré de concentration.

4- Analyse des environnements concurrentiels ou typologie des SC :

Cette analyse est une méthodologie de diagnostic visant à caractériser les différents types
d’environnements concurrentiels auxquels une entreprise peut être confrontée. Elle
s’applique aux activités précédemment définies par la phase de segmentation stratégique.
Sur la base du croisement de deux dimensions :
-Le nombre de sources de différenciation concurrentielle concevables.
-L’importance de l’avantage concurrentiel.

Ce modèle construit une matrice, MSC, et détermine 4 cas de figure :


-Système concurrentiel de volume : Pas beaucoup de sources de différenciation autres que
le prix des produits, le marché est en croissance. Les firmes peuvent avoir un avantage
concurrentiel solide à condition d’offrir le meilleur rapport qualité/prix à leur clientèle et de
réduire leur coût de revient afin de préserver leur marge commerciale. Les stratégies
appliquées dans ce système :

Stratégie de domination par les coûts (exploitation d’économies d’échelle et de variété).


Stratégie de recentrage autour de leur métier, stratégie de croissance externe (alliance,
fusions, internationalisation) ou une stratégie des restructurations orga (externalisation).

-Système concurrentiel d’impasse : dans ce système, le marché est au mieux stable, et au


pire en déclin. Les firmes peuvent explorer deux pistes : soit d’identifier des marchés
porteurs et inexploités dans son secteur d’activité et à re-segmenter son activité ; soit
s’appuiera sur un rajeunissement du cycle de vie du marché en introduisant des innovations
au niveau du produit et/ou du processus de fabrication.

-Système concurrentiel fragmenté : Présente de nombreuses sources de différenciation


pour les produits. Dans ce système, l’attention des clients se porte en priorité sur la largeur
de gamme, le renouvellement fréquent, la facilité d’accès et la rapidité de livraison. Il est
difficile pour les firmes de construire un avantage concurrentiel dans un système déstabiliser
par des cycles de vies courts pour les produits, par une imitation facile des produits et/ou
des effets de mode. Pour survivre dans un ce système, faut que les firmes surveillent avec
grande attention leur environnement et réagir vite aux différents signaux du marché.

-Système concurrentiel spécialisé : Présente de nombreuses sources de différenciation pour


les produits. Dans ce système, les clients sont sensibles à la qualité intrinsèque, la largeur de
la gamme, nombre de service associés, l’image de marque et au degré de personnalisation
des produits. Si les firmes veulent avoir un avantage concurrentiel solide faut qu’elles
maîtrisent en interne des ressources rares leur permettant de produire des biens qui sont
perçus comme uniques par leur clientèle. Les stratégies appliquées dans ce système :
Stratégie de différenciation s’appuyant à la fois sur la création de niches de clientèle et sur
le développement et l’exploitation des ressources rares de nature marketing, managériale
et/ou techno.

5- Modèle des 5 forces +1 de la concurrence : Porter :

Pour Porter, l’entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel ou un avantage compétitif


en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement
concurrentiel. Pour porter, il faut intégrer la structure verticale constituée par la menace des
entrants potentiels et des substituts avec la structure horizontale composée des fournisseurs
et des acheteurs. Donc faut analyser : les éléments qui constituent un véritable pouvoir des
acheteurs et des fournisseurs, les éléments qui constituent de véritables menaces pour des
nouveaux entrants et les produits ou technologies de substitution.
Porter propose un modèle élargie de la concurrence qui prend en considération 6 forces
concurrentiels afin d’évoluer l’intensité avec laquelle s’exerce à la concurrence au niveau de
l’industrie et de proposer selon le contexte concurrentiel une stratégie générique :

-Menaces des nouveaux entrants potentiels dans le secteur : Elles dépendent des
économies d’échelle possible, des barrières d’entrées éventuelles, des besoins en capitaux
et de l’accès aux canaux de distribution.
-Menaces des produits de substitution : Elles dépendent de la propension des clients à
acheter des produits de remplacement, des niveaux relatifs des prix et des innovations
technologiques.
-Concurrents du secteur : Les relations avec eux dépendent de la nature du marché, de la
diversité des concurrents, de la croissance du marché et de la possibilité de différenciation
des produits.
-Menace des clients et des fournisseurs : Le pouvoir de négociation avec eux dépend de leur
concentration, de leur nombre, de leur taille, des quantités achetées, de l’information des
clients et des fournisseurs et de la transparence du marché.
-Pouvoirs publics « Etat » : Ces pouvoirs peuvent fixer des taux d’imposition et attribuer des
subventions, autoriser ou refuser certains stratégies, concurrencer directement les acteurs
privés.

Faut tenir en compte ces 6 forces dans l’élaboration d’une stratégie.

Si les forces sont puissants, investir dans ce DAS est risqué, si les forces sont faibles,
investir dans ce DAS est potentiellement plus rentable, si les forces sont intermédiaires, le
diagnostic doit être complété par l’utilisation des outils complémentaires, notamment les
groupes stratégiques.

6- Les groupes stratégiques :

Selon Porter, chaque secteur peut être riche d’une diversité de stratégies potentiellement
rentables. Pour ce faire, la démarche de PORTER consiste à scinder l’entité « secteur » et des
unités d’analyse plus homogènes qu’il qualifie de « groupe stratégique ». Un groupe
stratégique est constitué d’un ensemble de firmes qui suivent la même stratégie ou une
stratégie similaire. Cette segmentation permet à l’entreprise de se positionner par rapport à
ses concurrents et d’identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.

Les dimensions des groupes stratégiques : les cibles de client, le type d’avantage
concurrentiel recherché, les FCS de l’industrie, le positionnement sur la chaîne de valeur.

Le diagnostic interne :

Le diagnostic interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise.
Donc l’analyse porte sur la globalité de l’entreprise. Les compétences de l’entreprise sont
par nature transversales à toutes ses activités, cela ne signifie pas que les DAS sont écartés
de l’analyse. Ces DAS seront à nouveau mobilisés à la fin du diagnostic interne, pour
déterminer, sur chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes.

1- L’analyse fonctionnelle :

Cette analyse consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et les faiblesses et les comparer aux concurrents :
-Commerciale : politique marketing : Etude des parts de marché et des forces des ventes.
-Production : Etude de mode de production, de la capacité de production.
-Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le frs.
-GRH : Niveaux de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés.
-Comptabilité : Comptabilité analytique
-Financière : niveau d’endettement, mode de financement et étude de solvabilité de l’ESE.
-Recherche et développement : Les budgets consacrés sur la recherche.

2- L’analyse des ressources et des compétences :

L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences,


c’est pourquoi, dans un même secteur, avec des conditions concurrentielles identiques et
avec des stratégies comparables, certains entreprises réussissent et d’autres échouent.
Leur diagnostic est essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise.

*Les ressources :

Les ressources sont constituées des actifs de l’entreprise. Elles peuvent être des actifs
tangibles ou intangibles, et on distingue 4 catégories de ressources :
-Ressources physique (équipements), Ressources financières (sources de liquidité), RH
(capacité à attirer les talents), Ressources intangibles (brevets, marques. Ces ressources
génèrent une survaleur lors des cessions).
D’une façon logique, rien ne sert de disposer de ressources si l’entreprise ne sait pas les
mettre en valeur. C’est à ce niveau que les compétences interviennent.

*Les compétences :

Les compétences permettent d’exploiter les actifs, les renouveler. Elles peuvent être
individuelles ou collectives.
–Les compétences individuelles : Les individus possèdent 3 types de compétences : savoir,
savoir-faire et le savoir-être (la capacité d’individus à interpréter un contexte et à apporter
une solution).
-Les compétences collectives : maîtrise des processus de contrôle, d’innovation, ou encore
de gestion de la qualité.

*Les ressources et compétences à l’origine de l’avantage concurrentiel :

Les compétences ou ressources, qui possèdent un caractère stratégique, et qui permettent


de développer un avantage concurrentiel possèdent 4 Caraq majeures qui en font des
« compétences fondamentales » : la valeur, la rareté, imitabilité, organisation.

3- Chaîne de valeur :

Porter propose un autre outil stratégique qui permet d’identifier les sources de l’avantage
concurrentiel, à savoir la chaîne de valeur constituée de l’ensemble d’activités déterminante
la capacité d’une orga à obtenir un avantage concurrentiel. Elle permet de décompenser
l’activité de l’entreprise en une séquence d’activités principales (Fabrica) et de soutien (GRH)

Cette chaîne appréhende l’ESE comme un ensemble d’activité créant de la valeur pour le
client. Ces activités contribuent à la marge totale de l’ESE.
Si une activité permet de dégager plus de marge, elle représente une force et l’Ese à intérêt
à y consacrer ses efforts pour bâtir son avantage concurrentiel.
Si une activité permet de dégager un peu de marge, cette activité à tout intérêt à être
externaliser.

En effet, une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge à tout intérêt à être
externaliser. Cela permet à l’ESE de se concentrer sur son savoir-faire et de bénéficier des
compétences de l’entreprise partenaire, l’externalisation ne devrait jamais porter sur des
activités stratégiques car cela induit des risques de dépendances.

La chaîne de valeur permet d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel en termes de


forces et faiblesses, de faire des comparaisons dans le temps, de comparer la CV de
l’entreprise avec celle d’un concurrent ou d’un partenaire.

-Section 2 : Les choix stratégiques :

A cause de la turbulence de l’environnement et les évolutions technologiques, l’entreprise


doit délimiter le champ de la stratégie pour pouvoir définir le comportement stratégique à
adopter.

1- Les stratégies concurrentielles : business strategy : d’activités :

*Stratégie de coût :

Consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour
un même niveau de qualité. Elle se caractérise par recherche d’un volume d’activité
important, des investissements notamment dans le domaine de la production de masse et
enfin par l’obligation de cibler large. La réalisation des coûts bas exige de réaliser : les
économies d’échelle, l’effet de taille, l’amélioration et la spécialisation des produits. Parmi
les risques : guerre des prix, nécessite d’utiliser des moyens techniques importants.

*Stratégie de différenciation :

L’objectif de cette stratégie et de distinguer des concurrents en proposant des produits


différents de qualité supérieur. Il s’agit de fidéliser le client en lui donnant le sentiment que
le produit qui lui est offert a quelque chose d’unique. On distingue : la différenciation en
haut (Rapport Q/P élevé) et la différenciation en bas (Rapport Q/P faible). Ex : automobile.

*Stratégie de concentration : ou focalisation :

Cette stratégie consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité où sa


rentabilité sera plus forte que celle des concurrents présents sur l’ensemble des segments.
On parle de stratégie de niche ou l’entreprise ne subit pas l’attaque frontale des acteurs.

*Autres stratégies : stratégie d’innovation, de qualité, de retrait.

2- Stratégie de développement : d’ensemble : corporate strategy :


Une firme peut se développer de différentes manières au niveau de ses métiers :

*Stratégie de spécialisation : mise en œuvre par les 3 modes de croissance :

L’entreprise se fournit tous ses efforts sur un seul métier ou une activité unique ou un DAS
pour détenir un avantage concurrentiel dans ses derniers. Cas de Renault dans l’automobile.
Parmi les limites : Risque de disparition, moindre réactivité.

*Stratégie de diversification : mise en œuvre par les 3 modes de croissance :

Consiste pour une entreprise à changer son métier actuel par des nouveaux par de nouveaux
métiers ayant des Caraq techniques et commerciales différents, avec l’utilisation des
compétences nouvelles. Il existe 3 type de diversification :
-Diversification concentrique ou de proximité : Il s’agit de élargir le métier de base à des
métiers très proches ayant des liens techniques, commerciaux avec le métier origine.
-Diversification totale de type industriel : intégrations des métiers nouveaux.
-Diversification conglomètrale : le choix de métiers se fait par des critères financiers.
Limite : Diminution de la rentabilité de l’entreprise.

*Dégagement et recentrage :

-Stratégie de dégagement est une manœuvre qui consiste à abandonner un domaine


d’activité.
-Stratégie de recentrage consiste après une opération de diversification à revenir à son
métier d’origine.
On applique la 1ère stratégie lorsque l’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel.
Limite : Existence de barrières à la sortie.

*La stratégie d’intégration verticale :

Consiste pour l’entreprise à prendre des positions en amont ou en aval de son métier, en
intégrant des métiers réalisés auparavant par des frs ou des clts.
La stratégie d’externalisation consiste à l’entreprise de faire l’opposé de cette stratégie, à
confier durablement à une autre sct des activités qu’elle réalisait auparavant.
-En amont : Afin de contrôler les sources d’approvisionnement (MP).
-En aval : Afin de contrôler les débouchés commerciaux (Pdt finis, réseaux de distribution).

-En amont et en aval : Afin d’avoir une maître des opérations sur l’ensemble de la filière.
Limite : Accroissement des frais fixes, rigidités de fonctionnement.

*La stratégie d’internationalisation : mise en œuvre par une stratégie conjointe :

Cette stratégie est un processus temporel et dynamique qui vise pour une ESE à s’introduire
sur des territoires culturellement économiques et juridiquement différents de ceux de son
marché national. Pour diminuer son coût avec les MOD de salaires faibles.
Limite : Risques politiques, économiques et financières.
-Section 3 : La mise en œuvre stratégique :

Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, défini les stratégies sur chaque DAS ainsi que
les complémentarités entre eux. Il reste au dirigeant de l’entreprise à déterminer
comment mettre en œuvre ces stratégies. Les modes de développement s’appliquent
mieux sur les stratégies business que sur les stratégies corporate.

1- Stratégie de croissance interne :

La croissance interne s’obtient par le développement des capacités propres de production


de l’entreprise. La croissance interne est autofinancée et suivie par les PME lorsqu’elles
démarrent. Cela développe progressivement l’entreprise.
Limite : Processus lent.

2- Stratégie de croissance externe :

La croissance externe se réalise par des transferts d’actifs existants d’une entreprise vers
une autre, soit par une fusion de deux sociétés ou fusion-absorption. La croissance externe a
pour effet de regrouper des patrimoines. Permet des effets de synergie.
Limite : Différentes cultures entre les ESE regroupées.

3- Stratégie conjointe :

L’entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de la coopération. Les


stratégies de coopération s’appuient sur des contrats de collaborations entre des entreprises
concurrentes ou non concurrentes, ces contrats portent sur l’un ou l’ensemble des activités
de la chaîne de valeur. On distingue les alliances stratégiques, les stratégies de partenariat,
la protection nationale et l’entente.

*Stratégie d’impartition :

C’est une politique de coopération entre plusieurs partenaires disposants de potentiels


complémentaires et désireux de concrétiser une synergie latente, réalisé sous forme de mise
en commun de leurs compétences propres. Les techniques d’impartition : La sous-traitance,
la franchise, la concession et la cession de licence. Limite : Vols d’information.

*Les alliances stratégiques :

L’accord entre 2 ESE concurrentes est élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de
marché.

*La protection nationale :

L’Etat fait bénéficier les entreprises nationales une protection sur leur marché domestique
par rapport à la concurrence extérieure.

*Entente :
2 ESE concurrents concluent un accord portant sur leurs stratégies de marché, cet accord
supprime la concurrence entre elle ou la réglemente.

Limite de la croissance relationnelle : Risque de synergie négative.

Chapitre 3 : les modèles de la stratégie :

Certain travaux théoriques ont permis de proposer des modèles d’analyse stratégique en
vue d’aider les orga à formuler et à mettre en œuvre leurs choix stratégiques afin d’acquérir
un avantage concurrentiel durable et défendable.

-Section 1 : Le modèle de LCAG :

Le modèle LCAG représente le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Ce


modèle a été mise au point dans 1965 par 4 professeurs dans Harvard business School dont
est tiré le nom du modèle LCAG.

Ce modèle repose sur l’analyse des OP/Menaces de l’environnement, et la prise en compte


des systèmes de valeurs des dirigeants de l’entreprise et les valeurs de l’environnement et la
responsabilité sociale de l’orga pour aboutir aux choix stratégiques. L’entreprise doit faire :
-Evaluation externe : Il s’agit d’identifier les menaces et les OP de l’environnement et les FCS
pour maîtriser les changements stratégiques.
-Evaluation interne : Pour chaque DAS, il convient d’en analyser les Caraq intrinsèques
(Croissance, taux de rentabilité) et déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise à
travers ce diagnostic interne pour évaluer les compétences distinctives.
-Création et évaluation de toutes les possibilités d’action stratégique : Pour chacun des
DAS et compte tenu de l’analyse concurrentielle, une stratégie approprié permettant pour
l’entreprise de se créer un avantage concurrentiel doit être mise en œuvre. SC et SG.
-Eclaircissement des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales : Pour
accélérer sa croissance, réduire ses risques, une entreprise pourra chercher à entrer dans
des nouveaux DAS. Ces développements pourront être accomplis par une croissance interne
ou externe.
-Formulation de la stratégie : permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va
se développer, ainsi que les objectifs et les moyens qui constitueront la mise en œuvre de S.

*Apports :

-Ce modèle est simple et fournit un cadre général pour l’analyse concurrentiel.
-Il intègre les valeurs des dirigeants dans la démarche stratégique.

*Limite :

-Le modèle LCAG n’utilise pas des outils spécifiques de l’analyse stratégique.
-Ce modèle ne prend pas en considération l’influence de la structure sur la stratégie.
-Il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de la mise en œuvre de la stratégie.
-Section 2 : La matrice SWOT : Entreprise spécialisé

La matrice SWOT « Strengths, Weakness, OP, Threats » constitue un prolongement naturel


du modèle de LCAG, il s’agit de la synthèse du diagnostic dans la mesure où il réunit et fait
croiser le diagnostic interne et externe dans une même matrice. Le croisement des 4
composants de la matrice permet de déduire 4 choix stratégiques :

-Stratégie MAXI-MAXI : (croisement d’OP/S) : Cette stratégie va utiliser les forces de l’ESE
pour saisir les OP externes. Autrement dit, les capacités et les compétences de l’ESE lui
permettant de profiter des événements favorables de l’environnement.
-Stratégie MINI-MAXI : (croisement d’OP/W) : Cette stratégie à pour but de limiter les
faiblesses internes de l’ESE en profitant de certains OP externes.
-Stratégie MAXI-MINI : (croisement de T/S) : Cette stratégie va utiliser les forces de
l’entreprise pour réduire les menaces externes.
-Stratégie MINI-MINI : (croisement de T/W) : C’est une stratégie défensive visant à réduire
ou diminuer les faiblesses internes et à éviter en même temps les menaces.

*Apports :

-Ce modèle constitue un outil d’aide précieux à la prise de décision stratégique.

*Limite :

-Ce modèle néglige le système de valeurs des dirigeants.


-Cette matrice n’a pas mis l’accent sur les conditions de mise en œuvre de ces choix.
-L’analyse SWOT ne montre pas comment avoir un avantage concurrentiel.

-Section 3 : Modèle d’Igor Ansoff :

Formulations d’objectifsIdentification du problème stratégiqueProposition d’un


catalogue des solutionsEvaluation des solutionsChoix d’une solutionMise en œuvre
de la solution retenue.

*Limite :

-Il ne prend pas en considération les variables orga et env et il néglige la dynamique concur.

-Section 4 : La démarche stratégique de M. Porter :

La démarche développée par l’auteur pendant les années 1980 est basée sur un modèle qui
décrit le jeu concurrentiel et le comportement des différents acteurs, par une analyse
interne et une analyse externe de l’entreprise et l’exposition des différents choix
stratégiques que cette dernière peut adopter pour s’assurer un meilleur positionnement
stratégique face aux concurrents dans le secteur.
La démarche stratégique de Porter s’articule de trois grandes étapes :
-Le modèle de 5 forces +1.
-La chaîne de valeurs.
-Les stratégies génériques.

*Les stratégies génériques :

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise doit procéder aux choix d’une
stratégie afin de mettre en œuvre l’avantage concurrentiel obtenu, ces stratégies sont
stratégie de coût, de différenciation et de concentration.

*Limite :

-Un outil statique : Dans un système turbulent, l’intensité des forces peut se varier
rapidement. Toute représentation devient alors vite caduque.
-Un outil non systémique : Ce modèle ne tient pas en compte des synergies et
interdépendances du portefeuille d’activités des grandes entreprises.
-Un outil ne dérivant que l’existant : Ce modèle ne trait que les DAS existants.

-Section 5 : Les méthodes matricielles :

A partir des années 1960, certains cabinets ont proposé des outils d’aide à la prise de
décision stratégique sous formes de matrices stratégiques. Le principe de base de ses
matrices consiste à positionner chaque DAS en fonction de deux dimensions ou critères :
La position concurrentielle de l’entreprise.
L’attrait du marché.
Parmi les principales matrices on trouve la matrice BCG, la matrice ADL et la matrice de MC
kinsey.

1- Le modèle BCG : Boston consulting group :

Le modèle BCG est une démarche qui propose une analyse de la position concurrentielle
d’une ESE sur un marché donné. Ce modèle permet d’évaluer la situation de chaque produit
et mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité. Pour ce faire, le modèle
propose de déterminer la position concurrentielle de l’entreprise en prenant en
considération les produits forts et faibles. Pour le modèle BCG, la position concurrentielle
s’évalue à l’aide de part de marché de l’entreprise et le taux de croissance global du marché.

La matrice BCG permet aux entreprises de s’assurer de l’équilibre de leur portefeuille


d’activités et de prendre des décisions :

-Pdt « vedette » ou stars : Ces produits ont une rentabilité forte et un potentiel important,
constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un avantage
compétitif par rapport à ses concurrents. Leur nom indique qu’il représente l’avenir de
l’entreprise. Ces activités s’autofinancent.
-Pdt « les vaches à lait » : Ces pdt ont une rentabilité forte et une croissance faible de
marché. Ces pdt assurent le profit immédiat de l’ESE, d’où leur nom. C’est là que se situent
les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux
bénéficie de l’entreprise.
-Pdt « dilemmes » ou enfants à problèmes : Ces pdt ont une rentabilité faible et un
potentiel important, ils peuvent devenir soit « vedette » en cas de succès c-à-d s’ils
acquièrent une position concurrentielle forte sur le marché soit « poids morts » en cas
d’échec. Ces pdt contribuent à la croissance de l’ESE mais pas aux bénéfices.
-Pdts morts ou canards boiteux : Ces pdts ont une rentabilité faible et une croissance faible
de marché, ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. L’entreprise
peut les relancer s’ils contribuent au profit et ne nuisent pas à son image de marque. Elle
peut également avoir intérêt à les abandonner ou à les maintenir sans investissement.

*Limite :

-le taux de croissance est le seul indice de mesure de l’attrait d’une activité.
-la part de marché est le fruit de passé et n’est pas tournée vers l’avenir.

2- Modèle de Mc Kinsey :

La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée dans ce modèle à partir du montant


d’investissement en recherches et développement, l’efficacité du réseau de distribution ou
de la fonction achat de l’entreprise, la part de marché…
La matrice McKinsey croise deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (taille de
marché, taux de croissance,…) et la position concurrentielle (l’importance des ressources
financières, prix de revient, qualité des pdts,…)

On distingue 9 cases dans la matrice et 3 grandes zones :


-Zone A : DAS Intéressant : c’est une zone stratégiquement intéressante, il convient
d’investir.
-Zone B : DAS moyennement intéressant : les stratégies vont consister à récolter ou à
désinvestir.
-Zone C : DAS peu intéressant : il s’agit d’activité peu intéressantes pour lesquelles les
stratégies de désinvestissement vont s’imposer.

*Limite : Complexité technique, absence théorique et expérimentale, approche


subjective et démarche peur opératoire et trop réflexive.

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