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LES DIFFÉRENTS

COURANTS THÉORIQUES
DE LA STRATÉGIE DE
L’ENTREPRISE

Réalisé par : EL YAHYAOUI Abdessamad


KHALBI Hajar
MALKI Yassine

Encadré par : Mme BENAMAR Fatiha


Introduction :

L'émergence de la stratégie d'entreprise est relativement récente. Elle


date des années 1950 avec la création du premier cours de politique
générale d'entreprise au sein de l'Université de Harvard. Ce cours était
basé essentiellement sur des questions d'organisation de la production.
Il s'agissait de chercher les solutions d'organisation permettant
d'optimiser la production et d'assurer des débouchés à cette
production.

En effet dès l’émergence de la stratégie jusqu' aujourd'hui dix


concepts fondamentaux relatifs à la stratégie prédominent. Ils vont des
anciennes écoles de projet et de planification aux plus récentes d'entre
elles fondées sur l'apprentissage, la culture et l’environnement.

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I Stratégie, définitions et concepts :

La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser


des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces
militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une
guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour
réaliser les objectifs. C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des
voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions
devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

1. Quelques définitions de la stratégie :

On trouve dans la littérature managériale un très Gand nombre de définitions différentes de la


stratégie d’entreprise.

 Définition de STRATEGOR :
«Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :

 La stratégie de groupe ou corporatif stratégie :

Qui consiste dans le choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise


s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ;

 La stratégie concurrentielle ou business stratégie :

Qui consiste dans le choix des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un
positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. Il s’agit donc du choix
d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement qui font la stratégie.

 Définition de DESREUMAUX :
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »

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Elle consiste en 2 choses :
 À préciser les activités spécifiques de l’entreprise, c’est-à-dire les couples
marchés / produits ou les triplés produits / marches / technologies sur lequel
l’entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille
d’activité de l’entreprise qu’il convient d’équilibrer en termes de rentabilité, de
risque et de perspective de développement ;
 à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire,
l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale,
la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une
activité…
Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les
activités de l'entreprise.
 Définition de CHANDLER :

«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions e
l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :

 Fixer des objectifs à LT ;


 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixes ;
 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.
 Définition de M. PORTER :

« L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables »

M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie
doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage
concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en
place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants.
Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.

Il s’agit alors de répondre à trois questions :

 Quel est mon métier ?


 Quel est mon avantage concurrentiel ?
 Comment se développer ?
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2. Quelques vocabulaires de la stratégie :

 Mission : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et


les attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise.
 Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de
l’organisation, projection de l’avenir.
 But : Déclaration générale d’intention.
 Objectif : Quantification ou intention plus précise.
 Compétences distinctives : Ressources procédés et aptitudes qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel.
 Contrôle: Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations,
Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

II Les deux grandes approches stratégiques :

Entre déterminisme et volontarisme :

Depuis les années 50, on assiste à une évolution dans la pensée en stratégie.
L’évolution de ces approches provient de l’évolution de l’environnement des
entreprises qui introduit de nouvelles variables.
On peut distinguer deux grandes approches (voir figure 1): l’approche de l’adaptation
stratégique (basée sur le positionnement) et l’approche de l’intention stratégique
(basée sur le mouvement).
L’approche du positionnement L’approche de l’intention stratégique
Années 50 Années 80

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1. L’approche de l’adaptation stratégique :

C’est l’école classique qui renvoie à une période durant laquelle la stratégie est
associée à des principes d’adaptation et de position. Il s’agit du déterminisme
stratégique où la stratégie est considérée comme une variable contingente à
l’environnement. En effet, cette approche considère que la stratégie suppose une
adaptation permanente à l’environnement pour acquérir une position dominante sur le
secteur et la défendre. Ainsi, la stratégie ne peut qu’être imposée par l’environnement
de l’entreprise.

Elle débute avec le modèle « SWOT », qui constitue la base sur laquelle toutes les
autres théories se développent. Ce modèle considère que la stratégie doit constituer
une adéquation entre les opportunités et menaces de l’environnement et les forces et
faiblesses de l’entreprise. Elle se prolonge par une réflexion sur l’avantage
concurrentiel et s’achève avec M. Porter, dont les travaux représentent la référence
dans le domaine des stratégies de positionnement. En effet, la stratégie devrait
permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel durable permettant
d’améliorer le positionnement de l’entreprise dans son secteur d’activité.

Ainsi, la stratégie est considérée comme un moyen permettant à l’entreprise


d’atteindre la position idéale (de ses DAS) par rapport à ses concurrents dans
l’industrie. Il s’agit d’une position unique et créatrice de valeur.

2. L’approche de l’intention stratégique :

Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt sur
l’intention et le mouvement. Il s’agit plutôt d’une vision volontariste où l’entreprise, avec ses
spécificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son
environnement.

La stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel et


des capacités de l’entreprise.

Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les spécificités de


l’entreprise et non sur le secteur d’activité dans lequel elle se trouve. Elle considère,
d’une part, que l’entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples et

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non durables. D’autre part, l’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux
conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.
Cette approche débute par le courant de l’intension stratégique (l’école basée sur les
ressources) qui propose une conception radicalement opposée à l’adaptation
stratégique : A partir de ses propres ressources et compétences centrales, une
entreprise peut transformer les conditions de l’environnement en identifiant les
ressources et compétences clés, les évaluer dans le contexte environnemental de
l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d’un apprentissage
individuel et collectif.

Le courant de l’intention stratégique s’est développé récemment pour intégrer le


concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le problème central devient
le renouvellement constant des conditions de la concurrence. En effet, les nouvelles
conditions de la concurrence (on parle de l’hyper-concurrence) explique cette
évolution et rend la transformation permanente nécessaire.

III Les écoles stratégiques selon H. MINTZBERG :

Mintzberg a classifié les approches de gestion stratégiques en 10 écoles.

1. L'école de la conception, la créativité ou école du projet :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle se


base sur la rationalité du dirigeant. Cette école fonde l »élaboration de la stratégie sur
la notion du diagnostic stratégique. Ainsi, l’élaboration d'une stratégie consiste à
trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les
menaces et opportunités externes (concept bien connu d'analyse SWOT). Les
dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de
réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles
puissent être mises en œuvre par tous.

Il s’agit d’établir un ajustement qui tendra vers l'harmonie.

Avantages : Ordre, simplicité. Cette approche convient aux environnements


relativement stables, idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.
Limites: La simplification peut déformer la réalité. Elle adopte la rationalité parfaite
du dirigeant alors que celui-ci s’appuie en réalité sur la rationalité limitée.

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2. L'école de la planification :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend
pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le
processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en
étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans opérationnels). L'équipe de « planning stratégique »
remplace, de fait, les dirigeants qui n’a plus qu’une intervention marginale. Ici la stratégie est
considérée comme un processus objectif, organisé et planifié dans ses
moindres détails.

Avantages: Donne un sens clair à la stratégie, un axe auquel tout le monde peut
se rallier. Permet une bonne répartition des ressources de l'entreprise, ce qui est un des
fondements de la stratégie. Les analystes peuvent pré-visualiser les faits et juger les
stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle ex-post de la réalisation sur base de ce qui avait
été planifié.

Limites: Lenteur du processus de planification, lenteur du processus de mise en


œuvre, prise de pouvoir de l’équipe de planification, inadaptée aux situations
d’incertitude : peut entraver l’émergence de certaines stratégies en les masquant.

3. L'école du positionnement :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par


l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer
un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus
élevé. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés.
C'est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d'autres
travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde
universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group).
Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques,
choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littérature s'est
développée dans toutes les directions, englobant les groupes stratégiques, les chaînes
de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance
analytique.
Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entreprise
peut améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.
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Avantages : Particulièrement utile aux premiers stades du développement de ma stratégie,
quand les donnes sont analysées

Limites: Néglige l'influence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle est plutôt
orienté vers les grandes sociétés. Orienté chiffres.

4. L’école de l’entrepreneuriale :

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise,


et insiste sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition,
le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique. Les
stratégies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des
visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de
métaphores. Elle se base sur la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie qui
se créé dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie.
Avantages: Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisations à
naviguer en cohésion dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses débuts ou dans
les années très difficiles pour l'organisation parce que dans ces circonstances, le
leadership est fondamental pour que tout le monde rame dans la bonne et même
direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple et réactif dans la mise en
œuvre.
Limites: La navigation d'un cap prédéfini peut aveugler quelqu'un sur des dangers ou
des développements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose du bon leader,
possédant toutes les qualités requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires
ont une tendance à aller trop loin. Être Président est un travail extrêmement exigeant
dans cette perspective.

5. L'école cognitive :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental. L'intérêt
portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous
formes de schémas de base, de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies
sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins
objective.
Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus

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d'information. Elle se concentre sur ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il
ou elle traite l'information.
Avantages: Voit la stratégie comme un processus cognitif dans l'esprit du
stratège. Les Stratégies émergent comme concepts, cartes, schémas et structures de la
réalité. Souligne le côté créateur du processus de stratégie.
Limites: Pas très pratique au-delà de l'étape conceptuelle. Pas très pratique pour
concevoir de grandes idées ou stratégies. Actuellement pas très utile pour guider des
processus collectifs de stratégie.
6. L’école de l’apprentissage :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent. Ce modèle de
Création stratégique - totalement différent de ce ceux des écoles précédentes - remonte aux
premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes
enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente » (issue de
décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire).
Dans cette optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l’entreprise
et la formulation et la mise en œuvre de la stratégie sont inextricablement liées. Bien souvent
les stratégies effectives sont le résultat non d'un plan préalable, mais s’élaborent par
ajustements successifs, à mesure que les décisions internes et événements extérieurs s'ajoutent
pour créer un consensus qui n'était pas prévu au départ les stratégies délibérées mettent
l'accent sur le contrôle pour s'assurer que les intentions sont bien réalisées, dans l'action, les
stratégies "émergentes" mettent l'accent sur l’apprentissage.
Gérer dans cette perspective ne veut pas dire préconcevoir les stratégies mais reconnaître les
dynamismes qui peuvent contribuer à la finalité visée définie de manière large. Il y a ici une
remise en cause de la division pensée action.
La méthode consiste à agir, faire puis sélectionner ce qui fonctionne bien. La formulation
n’est plus un préalable c'est parfois la réalisation qui met sur la voie de la formalisation.
Au regard de l'hyper formalisation des écoles précédentes, il y a là un retour à ce qui peut
paraître un pragmatisme.
Pourtant il s'agit bien d'un autre modèle de l'action : on prend acte qu'il n'existe plus un seul
pôle de conception de l'action mais plusieurs pôles de gestation de la stratégie. Le rôle du
dirigeant ne consiste plus à pré concevoir une stratégie mais à gérer le processus
d’apprentissage à parti duquel la stratégie prendra forme. Son rôle essentiel et de donner sens
à l'action.

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Pour que ce processus d'apprentissage se développe, il faut faire circuler les apprentissages,
les expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des savoirs extérieurs, faire
circuler les savoirs d'un secteur à l'autre. Mintzberg est conscient que cette école comporte des
risques.
Elle peut se confondre avec la débrouillardise, à trop insister sur l'apprentissage, on peut sous-
estimer la nécessité de directives pour traiter la complexité et l'incertitude présentes dans une
situation.
Contributions :
Offre une solution pour traiter la complexité et l’imprévisibilité dans la formation à la
stratégie.
Limites :
Cette école pourrait mener à n’avoir aucune stratégie ou juste à faire des manœuvres tactiques
(embrouillant tout). Ou à la dérive stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas très
utile en conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne s’ajouter pas
nécessairement pour mener jusqu’à une stratégie totale saine.
7. L’école du pouvoir :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de négociation. Il s'agit d’un
courant de pensée qui considère deux pouvoirs :
➢ Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au
sein d’une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la
négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.
➢ Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son
influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et
autres formes de réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son
intérêt.
La stratégie est alors développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de
la puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires externes.
Les stratégies qui résultent de ces processus conduisent à définir plus des stratagèmes que des
perspectives.
Contributions :
Peut aider à s’assurer que tous les aspects d’une question sont entièrement discutés. Peut aider
à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances
après qu’une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances
stratégiques, joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaires.
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Limites :
La politique peut être séparative, utilise beaucoup d’énergie, cause de gaspillage et de
déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n’avoir aucune
stratégie ou à faire juste des manœuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la
puissance dans la formation de la stratégie.
8. L’école culturelle :
Cette école conçoit l’élaboration de la stratégie comme un processus d’interactions basé sur
les croyances, les convictions partagées par les membres de l’entreprise. La stratégie est
déterminée par une perspective ayant ses racines dans les intentions collectives.
Cette approche conduit à porter l’attention sur les ressources, les capacités dynamiques
présentes dans un environnement et une organisation.
Contributions :
Souligne le rôle crucial que les processus, les convictions et les valeurs sociales jouent dans la
prise de décisions et dans la formation de la stratégie. Peut également contribuer à gérer les
processus de fusions et acquisitions.
Limites :
Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut être abusé pour justifier le
Statu quo (la situation initiale avant le changement)
9. L’école environnementale :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif : C’est
l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les
forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit
l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l'école
environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les
exigences liées à l'environnement.
La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.
Contributions :
Donne un rôle central à l’environnement dans la formation à la stratégie.
Limites :
Les dimensions de l’environnement sont souvent vagues et agrégées. Ceci la rend moins
Utile pour la formation à la stratégie.

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10. L’école de configuration :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation.
L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et
de comportements). La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant
des conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus
dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les
entreprises par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-
à-dire le passage d'un état à un autre.
La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation d'un type de
structure de prise de décisions en un autre.
Contributions :
La clef du Management stratégique est la plupart du temps : soutenir la stabilité, ou au moins
un changement stratégique adaptable. Mais périodiquement il y a un besoin de transformation.
Et pour être capable de gérer ce processus sans détruire l'organisation, la voie de la formation
de la stratégie doit s'adapter à sa propre époque et contexte, alors qu’elle prend une ou
plusieurs des 10 formes mentionnées. Par conséquent la formation de la stratégie elle-même a
des configurations.
Limites :
En réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des configurations, ce qui risque de
déformer la réalité afin de l'expliquer.

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IV Conclusion :

En guise de conclusion on peut dire que le processus stratégique peut


pencher vers un courant ou un autre : l'école entrepreneuriale pour les
start-ups ou les situations de transformation importante,
l'apprentissage dans des conditions dynamiques où la prévision est
difficile, etc. Parfois, il sera plus individuel et cognitif, puis social et
interactif (dans la plupart des petites affaires, par exemple). De même,
certaines stratégies ont un caractère rationnel et délibéré
(gouvernement et secteurs de production de masse matures), tandis
que d'autres sont émergentes et adaptatives (secteurs dynamiques de la
haute technologie).
Les universitaires et les consultants devront continuer à sonder les
caractéristiques importantes de chaque école. Mais surtout, nous
devons dépasser le cadre étroit de ces courants et nous poser des
questions qui nous ouvrent sur l'extérieur au lieu de nous replier sur
les concepts à l'intérieur, et ce dans le domaine de la recherche comme
du conseil.

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Bibliographie et Webographie :

http://www.levidepoches.fr/weblog/2007/02/lart_de_la_stra.ht ml (consulté le 11/01/2018)

-https://strategiesdentreprise.wordpress.com/2013/02/10/lesgrandes-notions-fondamentales-
de-la-strategie-dentreprise/ (consulté le 11/01/2018)

https://fr.slideshare.net/fsjesnew/cours-managementstratgique (consulté le 12/01/2018)

Annuaire de l’université de Sofia ‘ST KLIMENT OHRIDSKI’ faculté des sciences


économiques et de gestion ; le management stratégique : les paradigmes
principaux de la recherche

100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise : JEANS –LOUIS MAGAKIAN ;


MARIELLE AUDREY PAYAUD.

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Table des matières
Introduction .............................................................................................................................. 1
Stratégie, définitions et concepts ..................................................................................... 2

1. Quelques définitions de la stratégie ....................................................................... 2

2.Quelques vocabulaires de la stratégie ...................................................................... 4

Les deux grandes approches stratégiques ..................................................................... 4

1.L’approche de l’adaptation stratégique ................................................................... 5


2. L’approche de l’intention stratégique ..................................................................... 5
Les écoles stratégiques selon H. MINTZBERG ............................................................... 6

1.L'école de la conception, la créativité ou école du projet ................................. 6

2.L'école de la planification .............................................................................................. 7

3.L'école du positionnement ............................................................................................ 7

4.L’école de l’entrepreneuriale ........................................................................................ 8

5.L'école cognitive ................................................................................................................ 8

6.L’école de l’apprentissage .............................................................................................. 9

7. L’école du pouvoir ....................................................................................................... 10

8. L’école culturelle .......................................................................................................... 11

9. L’école environnementale .......................................................................................... 11

10. L’école de configuration ............................................................................................. 12

Conclusion ................................................................................................................................ 13

Bibliographie et Webographie .......................................................................................... 14

Table des matières ................................................................................................................ 15

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