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Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle


Et de la promotion du Travail

Réalisé par :
Niveau :
Encadré :

1
Spécialité : Agent technicien de vente

Année de formation : 2008/2009

Dédicace :………………………………………......................................................3
LES Remercîments :……………………………..................................................4
Introduction :........................................................................ .5
Définitions :............................................................................6

 Partie 1: Description de l’entreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc:…………………………………………………………………...8


Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE:………………………………………………....9
Organigramme de Marjane:……………………………………………………………………………………………....12
Les Différents départements:
départements ……………………………………………………………………………………………13

 Partie 2: Le fonctionnement du département textile

Notion de base en gestion :…………………………………………………………………………………………….….21


Le budget d’achat :……………………………………………………………………………………………………………….24
Gestion de stock:…………………………………………………………………………………………………………………..25
L’implantation des articles dans le magasin :……………………………………………………………...27
Les taches effectuées :…………………………………………………………………………………………………..…32
Conclusion :…………………………………………………………………………………………………………………………...33
Annexes :………………………………………………………………………………………………………………………………….34

2
Je dédie ce modeste travail à :

 Ma très chère mère.

 Mon cher père

 Mon cher frère Mohamed qui m’a soutient dans ma vie pour arriver au

haut, et mes sœurs.

 Mon responsable de stage

 Mes amis (es) qui me comblent de leur amour et de leur

encouragement, au sien de l’institut surtout groupe ATV2 .

3
INTR

UCTION
Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une
formation solide et efficace afin que nous soyons à la hauteur.

D’ailleurs, nous tenons aussi à remercier ma famille qui veuille pour nous
assurer les conditions les plus favorables durant nos deux années de formation.
Ensuite, j’adresse mes chaleureux remerciements amicaux à mes amis (es)
au sein de la branche Agent Technique de Vente, et à mes collègues . Et je
profite de cette occasion pour adresser mes vifs et sincères remerciements et
ma gratitude à tous ceux qui m’ont facilité la tâche que ce soit de près ou de loin
pour faire ce rapport.
Je remercie également tous les autres personnels de la société MARJANE sans
la moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la période du
stage.

Finalement, je remercie tous les responsables de l’Isntic.


En affirmant par là qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

4
Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I T A organise à la fin de chaque
deuxième année de la formation technique une période de stage pour donner aux
stagiaires l’occasion d’accomplir leur formation pratique .

Les stages ont comme avantages ; une intégration facile dans le domaine
professionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions qu’on
a pu apprendre à l’institut et celles obtenues durant le stage.

Après deux ans de formation à l’isntic Gulemim les stagiaires sont obligées
d’établir un rapport à la fin de la formation qui est considéré comme le fruit des
efforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans l’institut ou à
l’extérieur pendant la période des stages et dont ils démontrent toutes leurs
capacités et leurs connaissances sur le domaine.
Aucune personne n’ignore l’importance de passer un stage, car il nous conduit à
une bonne compréhension pratique de tout ce qu’on a appris dans la période de
formation et nous permet de forger une personnalité apte à communiquer et à
s’intégrer dans le marché du travail.

J’ai passé mon stage au sein de la société MARJANE à Meknés.

5
Un Agent Technique vente (ATV) ?
Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce son
métier en boutique en moyenne ou grand surface, spécialisée ou nom. Il (elle)
dispose de savoir-faire, de savoir-être et d’une connaissance approfondie des
techniques de vente et des produit dont il (elle) s’occupe pour :
 Approvisionner un point de vente ;
 Mettre en valeur les produits ;
 Accueillir et conseiller les clients ;
 Vendre...

 Hypermarché ?
Un hypermarché est un commerce de détail de grande taille (surface
commerciale minimale de 2500 m²), vendant à la fois des produits alimentaires et
non alimentaires. Il se caractérise par un taux de marge réduit, des prix modérés
et possède une structure de coût optimisée par rapport à d'autres formes de
commerces de taille plus réduite (supermarchés, supérettes, épiceries, ...). Pour
l'Insee, l'hypermarché doit réaliser plus d'un tiers de son chiffre d'affaires
dans l'alimentaire

Implanté sur un niveau, et généralement situé en périphérie des villes,


l'hypermarché propose un vaste assortiment de marchandises y compris non
alimentaires, en libre-service, à la différence des magasins hard-discount, qui
réduisent leur choix au maximum afin de réduire plus fortement les prix.

6
PARTIE I :

<< DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE >>

7
I- Historique des grandes surfaces au Maroc
Au Maroc, le commerce a été de tout temps florissant de telle sorte
que certaines villes
(Fès, Marrakech, Salé, Essaouira….) doivent leur réputation à leur trafic
commercial.
Aujourd’hui encore, on ne peut ignorer le rôle prédominant du
secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fès, Agadir,
Marrakech,…
L’équipement commercial bien que marqué par son caractère
classique, englobait déjà plusieurs formes de commerce tel que les souks
et les Kissariats. De même, qu’ils existe depuis les années soixante à
Casablanca et à Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui
connaissaient un véritable succès.
Les années soixante-dix ont étés marquées par la promulgation de
plusieurs textes de loi qui permirent d’une part, l’assainissement des
circuits de distribution de certains produits par l’instauration du système
de quota pour les produits où la pression de la demande est forte et
d’autre part, la fixation et le contrôle des prix qui concernent près de 400
produits et services touchant tous les aspects de la vie économique.
Cependant, cette politique n’a pas réussi à juguler l’inflation qui a
atteint des niveaux inquiétants. En effet, au lieu de limiter la hausse des
prix, elle l’entretenait et affaiblissait le potentiel de compétitivité des
entreprises.
De ce fait, à partir de 1984 le Maroc a choisi la libéralisation de
l’économie nationale ; depuis, le taux d’inflation moyen a varié entre 3 et
7% alors qu’il se situait auparavant entre 10 et 12%.
Le désengagement des pouvoirs publics a engendré l’apparition
d’autres formes de distribution telles que les supermarchés, les

8
coopératives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation
n’a pas manqué d’entraîner la modernisation de l’appareil commercial.
C’est ainsi que certains commerces de détail se sont agrandis et se
sont transformés en petites ou moyennes surfaces de vente de divers
articles : alimentation, confection, etc.
Toutefois, ce n’est qu’à partir des années 90 que l’on va assister à
l’émergence des grandes surfaces.
D’un autre coté, on assiste par rapport aux années précédentes à
l’expansion des grandes surfaces spécialisées dans de nouveaux domaines
tels que l’électroménager, l’informatique ou l’ameublement en kit.

II- Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE


1- Deux faits marquants …
a- MARJANE : enseigne gérée par Marjane Holding
MARJANE est l’enseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande
distribution du groupe ONA/AUCHAN.
b- MARJANE : partenaire d’AUCHAN
A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders
mondiaux de la grande distribution, MARJANE bénéficie de l’accès à une
très importante centrale d’achat et du soutien en termes d’organisation et
de savoir-faire d’un géant de la distribution moderne.
Marjane est l’enseigne de la société WADIS créée en 1989. En 1990
cette société ouvrait le premier hypermarché du MAROC à RABAT-SALE et
ce sur l’initiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec l’enseigne
française de distribution PRISUNIC.
1991 Création par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma)
en vue de gérer et de développer le métier de la grande distribution.
1993 Ouverture du deuxième hypermarché Marjane, à Casablanca-
Californie.
1998 Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane,
sur le concept de minihypermarché du centre ville.
1999 Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech-Ménara.

9
2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca-
Rabat, avec l’ouverture en octobre d’un hypermarché à Casablanca-ain
sebaa et d’un deuxième, en novembre à Rabathay riad.
2001 Signature en janvier d’un accord de partenariat entre les
groupes ONA et Auchan visant l’accélération du développement de
Marjane au Maroc.
Ouverure en mars d’un hypermarché Marjane à Agadir-Founty
2002 En janvier, Marjane Twin Center est cédé à Acima, Holding des
groupes ONA et Auchan en charge de développer une chaîne de
supermarchés.
Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de l’entrepôt
en mai 2002
Ouverture en décembre de Marjane Fès Agdal.
2003 Renforcement de l’axe Casa-Rabat par l’ouverture de
Mohammedia
2004 Ouverture de Tetouan Smir
Pour permettre à l’ONA de devenir un actionnaire de référence,
PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et s’est retiré. Aujourd’hui,
la société WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gérée par le HOLDING COFARMA responsable de la


gestion des magasins MARJANE.
Son concept d’hypermarché est à l’origine d’une triple évolution.
- Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes.
- Large diffusion du principe de libre-service.
- Baisse des prix proposés aux consommateurs.
En déclinant tous les éléments du mix grande distribution dans ses
aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité
de service), Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec plus de
15 millions de clients par an, ainsi qu’auprès des fabricants distributeurs
de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion
de leurs produits.

10
Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe
français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour
développer la grande distribution au Maroc. L’accord conclu par les deux
groupes aboutit à la cession de 49% du capital de COFARMA à Auchan,
ONA en conservant 51%.
Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10
hypermarchés à son actif et envisage l’ouverture prochaine de 3 autres
hypermarchés (2 à Casablanca et 1 à Meknès).
Aujourd’hui, MARJANE est un moteur d’innovation dans son secteur
et accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de
consommation.
2- Missions et métiers de Marjane
a- Missions de Marjane
Marjane a une double mission sociale et économique. Tout d’abord,
contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir d’achat et la qualité de vie
du plus grand nombre de clients marocains.
Le premier service que l’hyper peut rendre à ses clients est de lui donner
du pouvoir d’achat, de lui permettre avec le même budget de consommer
plus et mieux. C’est aussi de lui vendre des produits de qualité et de lui
rendre la vie plus agréable, en permettant par exemple aux clients de faire
leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux
caisses.
Ensuite, il s’agit pour l’enseigne de participer au développement de
filières d’approvisionnement locales performantes. La conviction de
Marjane est que la réussite de son développement passe par une qualité
supérieure d’un réseau performant d’entreprises ou d’agriculteurs
partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confèrent à ses
actions du sens et de la légitimité. Elles sont essentiellement :
l’Engagement, le Progrès, la Solidarité, l’Éthique.
b- Métier de Marjane

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C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour
conséquence de :
_ Accélérer le développement de Marjane ;
_ Répondre à sa double mission économique et sociale ;
_ Se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents.
La chaîne compte ainsi conforter ce modèle stratégique en adoptant
le « paradigme de l’hypermarché discount » qui se décline en :
• Un hyper commerçant et simple ;
• Un hyper discount par les prix et les promotions ;
• Un hyper généraliste par le choix ;
• Un hyper marchand par l’ambiance « souk » moderne et la qualité du
commerce.
Cela implique d’une part, d’avoir des prix discount, d’être les moins
chers sur le marché pour les produits comparables, d’autres part, pour
chaque magasin, de rechercher des filières pour obtenir des offres bon
marché.
C’est aussi connaître parfaitement son produit, son métier, être
vigilant sur tous les détails et être capable d’apporter la bonne réponse à
chaque client.
Enfin, créer une dynamique commerciale et un accueil irréprochable
pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers
puissants, des nouveautés, le sens de la fête et de la proximité
relationnelle en interne et en externe avec les clients.

12
III- Organigramme de Marjane:

Directeur du magasin

CD RH CDG

CD
CD CAISSE TECHNIQUE

CD CD CD CD
CD PGC PRODUITS TEXTILE BAZAR GPEM
FRAIS

S S S S S RECEPTION S
DECORATION INFORMATIQUE SECURITE STATION M/SE COMPTABILITE

 CD : Chef de département.
 S : Service.

L’organigramme de Marjane est composé d’une direction qui s’occupe de la gestion


du magasin y compris la formation du personnel l’expanssion de Marjane.
Cette direction comprend un directeur assisté par une secretaire sous cette direction on
trouve les département et les service qui sont oppérationnelles ou administratifs.

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IV- Les Différents départements:

1 Comme on peut le voir sur l’organigramme Marjane Meknès est composé de


plusieurs départements pouvant être regroupés en deux grands groupes. En effet on
distingue :
2 les départements opérationnelles
3
4 Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment
en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A
ce niveau on compte :
-Le département Produit de Grande Consommation
-Le département Bazar
-Le département Produits Frais et Marché
-Le département GPEM et Station
-Le département Autres Produits Libre Service
-Le département Textile
5 Chaque département a à sa tête un chef de département et est divisé en
rayon. Un rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous
familles d’articles exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure
marchandise définie au préalable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon
a également à sa tête un chef de rayon qui a à sa disposition un certains nombres
d’employés appelés : Employés Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut
voir la répartition des rayons par département :

5.1.1.1.1.1 Département 5.1.1.1.1.2 Rayon


 Epicerie
5.1.1.1.1.3 P.G.C  Confiserie Biscuiterie
 Liquide
 D.P.H

 Ménage
5.1.1.1.1.4 Bazar  bricolage
 Librairie/papeterie
 Jouets sports et loisirs

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 Boulangerie/pâtisserie
5.1.1.1.1.5 Produits Frais et Marché  Fruits et légumes
 Boucherie et volailles
 Epices /Olives
 Poissonnerie
Grand et Petit Electroménager  Blanc brun
 Service après vente
5.1.1.1.1.6 Station  Station

 Surgelé
5.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre  Crémerie/Charcuterie
Service  Stand

 Bébé/Enfant
5.1.1.1.1.8 Textile  Homme
 Femme
 Chaussure

6
7 Les départements fonctionnels :

Les départements fonctionnels sont en fait les départements administratifs. Ici on


compte :
- L’import
- La comptabilité
- L’informatique
- Les ressources humaines
- LA DIRECTION

- La sécurité
- Le balisage
- La décoration sont considérés comme
- Le service technique services secondaires

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Les départements : Caisse et Réception Marchandise peuvent être considérés
comme appartenant aux deux catégories dans la mesure où leurs activités est
commerciale et simultanément fonctionnelle. En effet, ils concourent à la réalisation de
la vente, mais ne réalisent pas eux même un Chiffre d’Affaire. Tout de même par la
suite ils seront comptés comme départements fonctionnels puisqu’ils ne fonctionnent
pas comme tous les autres départements commerciaux.
3- Le rôle des acteurs commerciaux :

En général tous les départements commerciaux respectent la même


hiérarchie. Comme déjà souligné, au sein de chaque département on a un chef de
département, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouvernés par le
directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rôle
joué par ces différents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la
réception marchandise qui seront abordés par la suite, comme départements
fonctionnels.

1-Le chef de département :

Le chef de département comme son nom l’indique est celui qui gère le
département, celui qui le contrôle. Son rôle est multiple et peut être résumé par les
différentes tâches suivantes :
 Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec
les directives du directeur du magasin et de la stratégie définie :

A Marjane on constate au sein de chaque département une façon de


procéder différente dans la mesure où chaque chef de département n’obéit
pas à un système de gestion définit au préalable, mais agit selon sa propre
façon de voir les choses.

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 Gérer le personnel :
Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de son
équipe. En d’autres termes, il doit :
- Suivre son équipe ;
- être au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son
département en apposant sa signature sur les papiers concernant la
plupart des actions devant être réalisées ;
- Etre un intermédiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait
lorsqu’un chef de rayon a une idée il la transmet au C.D qui, lui, la
transmet au Directeur du magasin. De la même façon lorsqu’un
objectif est fixé par le directeur et le C.D, le C.D sollicite l’aide du
Chef de rayon (exemple : pour l’accroissement du C.A) ;
- Régler tous les problèmes que rencontrent les chefs de rayons et
auxquels ces derniers n’ont pas pu apporter une résolution.

 S’engager sur des objectifs à atteindre, ainsi que sur des résultats à
réaliser.
Environ trois fois par mois, à ces propos les C.Ds sont en réunion avec
le Directeur du magasin qui fixe l’ordre du jour selon les données qu’il
veut détenir. C’est à cette occasion que le C.D fait un compte rendu et
fait des propositions qui pourront concourir à la réalisation des
différents objectifs visés.

 Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes


d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires
(merchandising), et d’actions promotionnelles …

Pour ce qui est de l’approvisionnement, le C.D doit être en bon terme et en


relation permanente avec ses fournisseurs. Comme déjà dit, il doit donner son
accord pour toutes les marchandises devant être reçues. La gestion de commande
est en fait une étape importante dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout.

17
Le C.D contrôle de temps en temps les réserves et c’est lui qui se charge de
superviser l’inventaire et sert à ce propos d’intermédiaire entre son département
et le contrôle de gestion. Il doit également voir d’où vient la démarque * et s’il la
juge élevée, il se doit de connaître d’où vient le problème. En cas de vol par
exemple il voit la sécurité. Si c’est l’emballage qui n’est pas bien il voit le
fournisseur.
Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le
magasin, le C.D contrôle si tout est comme il faut et n’hésite pas à donner des
idées qui pourraient attirer davantage la clientèle.
C’est dans cette perspective qu’il organise également parfois des actions
promotionnelles internes obtenues par négociation avec des fournisseurs.

 Etre en relation permanente avec la centrale d’achat (Cofarma) et les


partenaires du magasin. Sans oublier qu’il est dans son intérêt d’être en
bon terme avec ses fournisseurs.

« L’assistante du Chef de Département : »


Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister,
les secrétaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le
département.
Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :
 La gestion administrative du département.
 Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.
 La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

2 - Le Chef de rayon :

*
Démarque : l’ensemble
des produits ne pouvant être vendus, à cause d’une perte, d’une
casse ou d’une péremption

18
Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de
vente composé de support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes
de gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…
Malgré le fait que lorsqu’on change de département on trouve la différence
au niveau de l’accomplissement de la tâche du chef de rayon, celle ci reste de base
la même. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps,
c’est à dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an.
Sa mission :
Maillon essentiel de la grande distribution, le chef de rayon gère et anime, avec
l'aide de son équipe, un rayon spécialisé. Son objectif : faire progresser le chiffre
d'affaires.
3- Les employés libre service :
Leur rôle est en général d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon.

Il peut ainsi se résumer :

- Au nettoyage du rayon

- Au triage et à la préparation du rayon : Quotidiennement, l’ ELS dès son

arrivée doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par

exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dépassée) et procéder au

remplissage qui consiste à combler les vides constatés au niveau du rayon.

- Au Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas.

- Au rangement de la réserve.

- Au réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.

- A l’inventaire : au cours de l’inventaire les ELS sont généralement mobilisés.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs

(qui sont le personnel chargé de l’implantation au rayon), et les animateurs qui

peuvent soit être des employés de Marjane, soit être envoyé par un fournisseur

du rayon.

CONCLUSION :

19
Ce chapitre a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui
interviennent sur le plan commercial à Marjane Meknès.
Il serait tout de même utile d’illustrer tout ce qui a été dit à travers des exemples du
fonctionnement du département TEXTILE. Et ce serait donc l’objet du chapitre
suivant.

20
PARTIE II

<< FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >>

21
Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit chercher toujours
des promotions dans le but de recruter plus de clients.
L’acte d’achat a des répercussions aussi sur la situation de stock : si le niveau de
stock est supérieur à la norme la Société supporte des charges financières importantes.
C’est pour cela que des outils de gestion sont toujours utilisés au moment de la
commande.
I- Notion de base en gestion :

1- La marge:

La marge brute : elle est générée directement par l’action de vente en déduisant
le prix d’achat du prix de vente

Mge Brute = Px V – Px A

La marge net: les charges directes viennent en déduction de la marge brute.

Mge Net = Mge Brute – Frais Directes*

* Les frais directs sont toute charges qui touchent directement l’exploitation du Rayon.

Le taux de marge équivaut la marge brute divisée par le prix de vente.

Tx Mge = Mge Brute/ Px V

Px V = Px A + Mge

= Px A + (% Mge*PV)

Px V = (Px A / (1- % Mge)) * (1+% TVA)

2- La TVA ou la Taxe sur la Valeur Ajouté :


C’est un impôt direct supporté par le consommateur final, elle se calcule comme
suite :

TVA = PAHT * % TVA

TTC = HT + TVA

22
= HT +( HT * % TVA)
= HT (1 + % TVA)

HT = TTC / (1+ % TVA)

3- Le Taux de consommation* :
Il nous permet de voir le degré d’écoulement d’un produit dans une période
déterminée.

Tx Ction = Sortie / Entrée

= Total Qté V / Total Qté A

Pour connaître le taux d’écoulement d’une famille ou de tout un rayon, on


raisonne plutôt en valeur qu’en quantité.
Donc la formule se calcule comme suite :

Tx Ction = Valeur Totale V / Valeur Total A

3- Le CAPA est le prix d’achat de la marchandise vendue

La valeur stock = Stock * PAHT

Valeur Global = Qté Total A * Px A

CAPA = (CA / 1.2) (1- % Mge).

Le meilleur taux de marge est celui qui engendre un écoulement optimum des
articles dans une période déterminée.

Qté
180

2-

1-

Saison
*
taux de consommation= (quantité vendue/ ( quantité vendue + stock)

23
6 mois

Si on veut atteindre un taux d’écoulement optimum on doit normalement diviser le


nbre de jour de la saison par la Qté total c'est-à-dire : 180 / 180 = 1
Donc le nombre de vente moyenne par jour est de 1 article/j.

Pour une meilleure gestion de l’écoulement de nos articles, on procède par suivi
d’un mois, on détermine une stratégie de prix pour chaque mois appart.
Si on prend l’exemple précédent, Après le 1er mois on doit normalement réaliser
16 % du taux découlement car on a une saison de 6 mois, si on divise 1/6 on obtiendra
l’équivalent de 16%, donc on doit liquider 16% de nos articles disponible sinon on
devra baisser les prix pour le mois qui suit. Sans pour autant faire le cumul du tx
d’écoulement.

Taux d’écoulement
Département : Textile
Collection : Hiver

cde libelle qnt pa pv Marg stoc Valeur Qnt Tx c° Val coll %


é e% k stock é en
total
1 PANTALON 95%
GCON 20 43,7 89 41% 1 43,70 21 95,24% 917,7
G157H04 2-8A
H6
2 S/PULL 96%
UNISEXE EE32 76 21,5 19 -36% 3 64,50 79 96,20% 1698,5
2-16A H6
3 PANT GCON 76
XPOCHES 16 85 99 -3% 5 425.00 21 76.19% 1785
BL73 6-12AH6
4 PANT GCN VEL 10
SD75DELAVE6 11 81,667 59 -66% 0 0.00 11 100.00 898,337
-16AH6
%
5 PANT JEANS 92
GCON FC804 106 47,5 49,95 -14% 9 427,50 115 92,17% 5462,5
6-16A H6
6 CHEMISE 92
GCON DG 33 70,834 59 -44% 3 212,50 36 91,67% 2550,024
TS59 6-16A H6
7 CHEM GCN ML 10
BX166PP6- 52 29,167 39 10% 0 0.00 52 100.00 1516,684

24
En voici un exemple du taux d’écoulement :

II- Le budget d’achat

CAPA prévu = CAPA Historique + progression


Budget d’achat = CAPA prévu - Stock.

La part du marché C’est la part que représente un point P dans l’ensemble des
Points existants.
Pour nous : c’est la part que représente le département textile par rapport au magasin.
Pou la réalisation d’un achat d’une collection donnée, à titre d’exemple, le budget
d’achat 2009, on se base sur le budget d’achat 2008.
En voici un exemple du budget d’achat :

MARJANE MEKNES
Département Textile
Rayon Bébé

Budget hiver CA Stock CA Prévu Taux en % Budget Achat Ecart


2009 Achat Réalisé
Rayon Bébé PA HT PA HT PA HT Progression PA HT

100- X Y Z=X*(1+0,2) 20% W=Z-Y A A-W


ACCESSOIRE
BABY

101-NOUVEAU
NE

102-CADEAUX

105-GARCON

10-LAYETTE

TOTALRAYON total total total ------------ total total total

25
III- GESTION DES STOCKS
1- Introduction à la gestion des stocks

Les marchandises ou matières achetées au cours d’une période ne sont pas forcément
toutes immédiatement vendues ou utilisées. Par ailleurs, lorsque la vente est précédée
d’une transformation, les produits obtenus ne vont pas forcément tous à la vente, du
moins pendant la période ou ils ont été transformés. Que l’activité soit industrielle ou
commerciale, l’opération de stockage est souvent nécessaire, même dans les entreprises
qui travaillent sur commande ou juste à temps. Faire fonctionner une entreprise avec
zéro Stock reste à notre avis une vue de l’esprit, du moins dans un environnement dont
les aléas sont courants, tel le nôtre.
Dans ces conditions, il importe de définir pour l’entreprise une politique
d’approvisionnement adéquate avec un stock de sécurité qui la met à l’abri des aléas *.
Il importe aussi de mettre en place un système rigoureux de suivi en quantité et en
valeur, pour les entrées et les sorties des différents éléments qui constituent les stocks
de l’entreprise, tout au long de son processus d’exploitation, et d’évaluer les existants
en fin de période.
2- Notion de flux et notion de stock
Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de
flux. Bien que ces deux notions soit connexes et inséparables, elles s’opposent
fondamentalement.
Un flux est foncièrement dynamique, il ne peut être appréhendé qu’à un instant
donné. Le flux influe sur le stock et réciproquement.
3- Les achats et les stocks

*
Des aléas : des risques

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L’acte d’achats précède l’acte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion
faisant partie de qu’il est convenu la « Fonction Approvisionnement » qui devrait
porter une attention particulière à la procédure des achats car elle a une influence
directe sur la gestion des stocks. En effet la qualité des matières et marchandises
achetés, les délais, les prix, etc. se gèrent à l’amont des stocks, c’est à dire au niveau
des achats. Pour cela, une procédure d’approvisionnements devrait être mise en place
en fonction des caractéristiques des produits et de leur origine. L’acheteur devrait
recenser et répertorier les fournisseurs, en rassemblant une

documentation ; en classant et en mettant à jour la documentation ; en suscitant les


offres (appels d’offres et demande de prix). Il devrait aller vers l’entreprise vendeuse
(l’acheteur se rond sur place) pour étudier les produits, comparer, négocier, il donne un
avis motivé sur le choix des fournisseurs.

4- Les trois volets de la gestion des stocks


La gestion des stocks comprend toutes les opérations, relatives à la définition de
niveaux de stocks, de règles d’approvisionnement et de réapprovisionnement, au suivi
des mouvements des stocks et à leur évaluation. On distingue généralement trois volets
dans la gestion des stocks :
1. la gestion économique des stocks, qui consiste à définir les stocks outils avec la
quantité économique de commande (QEC). L’objectif est d’optimiser le coût des stocks
pour l’entreprise. C’est à dire de définir des niveaux de stocks et un système de
réapprovisionnement permettant de minimiser les coûts de passation des commandes,
de possession des stocks, et de rupture de stocks. En d’autre termes définir les stocks
outils minimaux, compatibles avec le déroulement normal de l’activité de l’entreprise.
2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste à suivre les
mouvements de stocks, à mettre à jour les fiches de stocks, et à évaluer les stocks.
L’objectif est de pouvoir déterminer sur papier à tout moment, les quantités et la valeur
des stocks, si possible en temps réel. C’est ce que l’on appelle stock comptable, ou
stock théorique, puisqu’il est déterminé à partir du stock initial et des mouvements

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entrées-sorties de stocks, tels qu’ils sont enregistrés par la comptabilité au cours de la
période. Si le suivi des stocks est réalisé en permanence, on parle d’inventaire
permanent ; s’il est fait périodiquement, on parle d’inventaire intermittent.
3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de
stockage satisfaisants, tenant compte des caractéristiques physiques des stocks.
L’objectif est de minimiser les coûts de stockage, d’avaries, de dispositions et de
manipulations des stocks, tout en facilitant l’identification et l’accès physique aux
stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas d’en faire l’inventaire au
moins une fois par an.
IV- L’implantation des articles dans le magasin :

L’espace de vente en libre service est généralement organisé de la même manière.


1- la forme de la surface de vente est rectangulaire ;
2- l’entée est toujours située à droite.

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Pourquoi avoir situé l’entrée de la surface de vente à droite ?
 en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance à tourner à
droite et à rester dans la première partie du magasin.
Quel est le but recherché par le magasin ?
Attirer et faire circuler la clientèle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent
pas dans leur liste de commissions à faire, afin de favoriser les achats d’impulsion.

1- La circulation dans le magasin :


Le magasin en libre service comprend trois types d’allées :

1- les allées principales ;


2- les allées secondaires ;
3- les allées périphériques.

1- les allées principales :

2- les allées secondaires :

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3- les allées périphériques :

2- L’implantation des rayons :


L’implantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte
« d’obliger » le client à circuler dans tout le magasin.
Le magasin est ainsi divisé en deux zones :
a- la zone chaude ;
b- la zone froide.
En plaçant les produits alimentaires de première nécessité ( fruits et légumes, viandes,

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Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige
le client à circuler dans tous les rayons.

En plus des acquis précités, j’ai participé durant toute la période de stage à
effectuer plusieurs tâches. En effet, je procède en collaboration avec l’équipe textile à
faire tous les matins :
- le réassort : faire sortir la marchandise dans la réserve en cas de
manque ;
- le rangement de la marchandise dans les gondoles, les têtes gondoles,
les podiums et les paniers.
De plus, je réponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer
le code des articles qui ne le contiennent pas.
Durant cette période, j’ai aussi de la chance à participer aux POS (promotion,
opération, sport).
Le POS est un espace donné en plus de leur département à tour de rôle aux
différents départements. Il est subdivisé en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe
à l’entrée du magasin. Son but est d’augmenter le chiffre d’affaires.
Parfois aussi pendant la période de stage, on procède au tirage de la liste des
changements des prix et le bordereau de réception valorisé.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concernés.
En revanche, le bordereau de réception valorisé permet de savoir les articles
nouvellement reçus afin de les implanter.

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 rangement de la réserve

 effectuée Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette


des prix aux produits qui ne le contiennent pas.

 L’implantation des articles

 Rangement de rayon

 Répond aux questions de la clientèle

 Répond aux appels des caisses

 d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon

 préparation du rayon

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Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu

tirer de notre travail. En effet je suis intégrés dans un domaine plus pratique qui

m’assure l’application activement mes connaissances théorique pour garantir la

continuité et la reconnaissance.

Durant cette période de stage j’ai été conforté à commencer par la

connaissance de la démarche du processus du produit, depuis son état

d’approvisionnement jusqu’à sa commercialisation.

Malgré l’apprentissage efficace de la théorique, la partie pratique et

l’intégration dans le marché de travail reste très difficile grâce à diversité des

stratégies adaptée par chaque entreprise.

D’autre part, je voudrai bien signaler que la période de stage est insuffisante,

et la théorique n’est que un petit aperçu sur ce vaste monde commercial.

Enfin j’insiste sur le rôle du stage qui se considère comme un excellent moyen

d’ouverture sur le monde professionnel, et un outil précieux pour voir et mettre en

pratique nos compétences.

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