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UNIDADES 2,3 Y 4

 


FRANCISCO RAMIREZ MORENO

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ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

  

CELINA CURIEL AGUIRRE

 

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Concepto: Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de

Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es
decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la Calidad Total como
estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan
de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la
calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia,
"... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada
uno tiene su propia definición de lo que es" Los diccionarios, nos brindan una primera base
para la formación de este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el
Pequeño Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción
recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa.
En estas definiciones implícitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo,
propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta
ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad
como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o
proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen
mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades
implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el
ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
características necesarios para la fabricación de un buen producto.

Evolución de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al
estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los
productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían
ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la
reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y
arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al
sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos
comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más
posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa
a nosotros como Clientes, la pregunta es ´ !"#$!$%#$&
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han
salido mal. Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La
calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un
lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que
los incorpora al sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de
hacer las cosas cuesta a las empresas muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y
aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque
se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose
mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las
ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de
la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente
los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente
competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuó, como una
manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total.
Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón
donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos
tales como :
- La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
- La concepción de clientes internos y clientes externos.
- La responsabilidad de la dirección en la calidad.
- La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organización.
- La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
- La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuó de los
productos y servicios.

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La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal , bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en
mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un
proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este
proceso se expondrán en la segunda sesión.

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La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente
utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
- Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
- Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
- Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
- Las técnicas y metodologías aplicadas.
- El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen
sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
- El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se
tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal
no aplicada en los modos de administración tradicional.



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Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

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Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la
calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en
función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los
clientes y su grado de Satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del
producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y
seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces,
pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que
queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e
internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad,
oportunidad, costo y servicio.




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Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la
empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.




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La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos
administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el
CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas:
1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y
utilidades.
2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.
La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal
como el despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la
coordinación de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de
Kaizen, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el Kaizen.
En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programación
están claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño,
producción y mercadotecnia. En consecuencia, la posición de las metas funcionales
transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la
toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos
y prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política.
Dentro de este contexto, ³calidad´ concierne a la construcción de un mejor sistema para el
aseguramiento de la calidad; el ³costo´ concierne a la construcción de un sistema para
identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la ³programación´ se refiere a
la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.
Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias individuales
apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas
actividades son fijadas por el despliegue de la política. La meta de Kaizen es conducir a las
organizaciones de línea funcionales mediante el despliegue de la política en dos formas:
1.- De manera directa a través de los gerentes de línea
2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales.
Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compañía es
obtener utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de
orden superior de la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como
calidad, costo y programación (cantidad y entrega). Sin la realización de estas metas, la
compañía quedará detrás de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus
utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a
tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades
seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas
como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y
Programación (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del
producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios
secundarios para realizar la CCP.


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La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que utilizadas por
equipos interdisciplinarios, permiten un análisis riguroso de los problemas crónicos que
afectan los resultados, detectando así sus causas raíz y permitiendo el desarrollo de planes
de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o aún mejora la
calidad de productos y servicios entregados a los clientes.
Los costos de la No Calidad (Cost of Quality), son la fundamentación económica de los
programas de mejora de Calidad, según lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los
más prominentes autores sobre el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden llegar
hasta el 20% y aún 30% de los niveles de facturación de una empresa.

La reducción de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad de obtener

rápidos beneficios en los resultados de la empresa. Las experiencias internacionales
muestran retornos de la inversión del orden de hasta 1000%, a partir de mejoras en
retrabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de producción y entrega,
accidentes e incidentes, paradas de maquina, índices de Calidad, impacto ambiental, orden y
limpieza, etc.

O en otras palabras: ³La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a
los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como
sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que
pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un
período de varios años.´ Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una
organización que no apunte a la mejora continúa.

Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados en todo el mundo por
las empresas mas exitosas, plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo:

1. Enfoque al cliente

2. Participación total

3. Mejora Continua

La nueva revisión de la norma ISO 9001:2000, de reciente vigencia, establece que la

organización debe ³Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad«.´(Cap. 8.5.1).

Las normas ISO 14001:1996, plantean la necesidad de Mejoramiento Continuo del sistema
de gestión ambiental.

Es decir, todos los sistemas normativos y gestionales apuntan a la Mejora Continua.

Nadie va a poder continuar en el mercado sin ³hacer´ Mejora Continua.


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Un ³Equipo de Alto Rendimiento´ es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos
de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante analizaremos
con más detalle esta definición por tratarse de una definición genérica.
Anna Rubí (Responsable de Rubí Consultants) establece las siguientes consideraciones para
los ³Equipos de Alto Rendimiento´. Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un
High Preformance Team tenemos diseñar un programa de mejora continuado que incluya los
siguientes elementos:
- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación«
- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades que se
van a abordar.
- La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades:
objetivos individuales.
- La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
- La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un
equipo experimentado.
- Sinergia grupal: los valores del equipo.
- El rol del líder en un equipo maduro.
- Cómo conseguir un equipo capaz de auto dirigirse.
- Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Además desde el punto de vista de Rubí para desarrollar un liderazgo compartido a nivel
avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se
necesita saber es:
1. Qué motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a través de elementos que nos permitan
conocer:

- Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el
trabajo a sus características y perfiles.

- Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer

y cómo ³reconducir´ dicha situación para recuperar un nivel de alto rendimiento.

- Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.

- Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.

- Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.

- Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.

- Qué tipo de herramientas propician la auto motivación de los miembros del equipo.

- Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del
equipo.

- Cuáles son las claves para mantener el ³espíritu del equipo´ a lo largo del tiempo a pesar de
las dificultades y conflictos.

2. Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación
en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a través de:

- El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una

política de comunicación más abierta.

- La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo

feedback.

- Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de

trabajo.

- La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades

que integran el equipo.

- La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros
del equipo.

- El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de

comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos.

3. Coaching: cómo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a través del consejo y

asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.

- Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores.

- De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los
resultados del equipo.

4. Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cómo manejarlas

de forma positiva (gestión del conflicto), considerando:

- Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones

de los miembros del equipo.
- El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.

- La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.

- El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.

- El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones

afectivas.

- La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales
como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los cambios
o rumores que amenazan la cohesión del equipo.

- La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de los

³intereses ocultos´.

Muestro a continuación datos de Hay Group& sobre los Equipos de Alto Rendimiento:

En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que, desde el punto
de vista de Hay Group está caracterizado por:

- Flexibilidad

- Responsabilidad

- Estándares

- Recompensa

- Claridad

- Espíritu de equipo

En este gráfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento predominan
fundamentalmente la claridad, el espíritu de equipo y la responsabilidad.

Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla, estas son sus
características:

à Utilizan un mayor repertorio de estilos de dirección, lo que le permite una mayor flexibilidad a
la hora de tratar diferentes situaciones à Se apoyan en los estilos orientativo, afiliativo,
participativo y capacitador à No suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasión lo
requiera.

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Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de
trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a
la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de ³calidad total´, es decir, en la idea de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las
siguientes:

‡ La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

‡ Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres

medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

‡ Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

‡ Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que
ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

‡ Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.
Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las
actividades del Círculo.

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

‡ Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la

cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre
bases sólidas.

‡ Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr
que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.

‡ Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es
el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
estimaciones más optimistas.

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El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function
Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y
expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y
operativas satisfactorias.
El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y
expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la
denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente
con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar
lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones
recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y
comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los
sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros
métodos refinados de las matemáticas.

Más allá de estos enfoques cuantitativos²cuya relevancia en las etapas iníciales de un

programa de calidad comentamos²el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En las
últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el
análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los
elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al
control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad²núcleo del QFD²que, en un único

gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces
de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con
otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que
influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los
integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada de las
complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se
comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan prioridades, y
se establecen métricas y objetivos armónicos²todo ello sin perder el contacto con el cliente y
con los productos de los competidores.


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El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las
etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del
desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores
ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de diseñar productos y procesos
cuyo desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y
realizar esto en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la
piedra angular de la metodología Taguchi. Las fortalezas de la metodología de Taguchi son
las siguientes:
‡ Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso.

‡ Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño de los

productos o procesos.

‡ Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de pérdida y de

la razón señal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el
experimento).

‡ Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que sirvan para disminuir la

variabilidad en el desempeño de los productos.

‡ También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.

El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo condiciones de

campo como parte del proceso de diseño y el hecho que la variación funcional en el
desempeño esta influenciada por los factores de ruido los cuales varían en el ambiente en el
que los procesos o productos están funcionando.

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Concepto ³Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio´

dEl desperdicio se concibe como ³todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto´. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: - Un solo
proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios
dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún tiempo
de producción en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su
parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos
ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir,
moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de
fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo
exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el
mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el
inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe
capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma - Genera mayores
costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar
oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de ³entra y sale´
o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque
se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia
prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o
almacén. Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel
interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están
relacionados con la ingeniería de producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la
fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o
tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control
conocido como sistema de halar o kanban. g. Compras JAT El primer elemento considera la
eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno
JAT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin
embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT. Las cinco
elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso
fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería
estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de
las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de
intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con
las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la
empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada ³justo a tiempo´
(JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo,
para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El ³gasto´ se
considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que
su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los
niveles, particularmente del operario de la línea de producción 5. Beneficios o ventajas Estos
beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de
calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales
comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g.
Reducción de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y
el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k.
Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente. Aplicaciones del ³justo a tiempo´, a nivel interno y externo de la empresa. Las
aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Producción o procesos de producción. a.
Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la
producción de un componente a otro. b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las
series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de
planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado
de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un
proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto
evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos
operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido
también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del
control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos
suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de
los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto.
Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El
objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad
superior con menos reparaciones de garantía. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de
trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al
utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a
los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos. a. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar
con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto
permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para
la expansión del negocio. Utilización del personal a. Promover la capacitación cruzada del
personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con
el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con
respecto al producto o servicio. Minimización de los costes: a. Reducir el inventario. b.
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los
defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por
primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

 

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El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el
mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la
eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el
atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación
de una técnica específica.

Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico,

gerencial, operacional y humano. Deberá ser implementado respetando las características
operacionales de cada empresa, así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la
empresa.

Balancear la producción.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en
la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
quinta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada.

Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo
especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronización y flujo.

Calidad: ³Hacerlo bien la primera vez´.

Participación de los empleados.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia.

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es

tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea
distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de
todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas
actividades a sus proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible
gracias a las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas.

En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden
ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de
proveedores próximos a la planta.

La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora
el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite
mantener inventarios de entrada mínimos.

Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un

elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de
relaciones.

Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del
sistema kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa
matriz, siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los productores
japoneses afincados en Japón.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer
programas de formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica.

Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han intentado

desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT
es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestión y
su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace
de los pequeños proveedores.

Mejora de los procesos.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:

Eliminación de desperdicios.

Organización del área de trabajo.

Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un

dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para
producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y
lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.

Utilización de maquinarias vs. Utilización en base a demanda.

Manejo de multiprocesos.

Mecanismos a prueba de error.

Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.

Reducción de los niveles de inventario.

Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia
productiva impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha
atraído la atención de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-
in-Time1 (JIT) o producción ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres
principales concepciones parecen destacar:

JIT como una filosofía.

JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,

JIT como ³kanban´.

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos

productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes
del éxito japonés (perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el ³kanban´, según el cual cada proceso en cadena de producción
libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas
o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT
es algo más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular
modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-
técnica).

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por
lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más
importantes, siendo las siguientes:
Reducción en los niveles de inventario.

Reducción en WIP (Work in Process).

Reducción de tiempos caídos.

Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.

Promueve el trabajo en equipo.

Mejora la Calidad.

Incentiva la Autonomacion (Decisión del trabajador de detener la línea).

Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor

administración, no a una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la
industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su éxito a una mejor
tecnología de manufactura; y el sistema de producción Toyota, es a uno de los cuales les ha
dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías

Japonesas después de la crisis petrolera de 1973.

La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de

este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que
incluyen:

Desde el departamento de compras de materias primas.



+  
Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía desastrosa y con
tecnología obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de producción
sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó a economía a nivel
mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el
despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer
de Japón uno de los países líderes en la fabricación industrial.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como

continúa:
Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el
corazón de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los
supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización
manufacturera.

Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una manera de
manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.

Desde que apareció, el proceso Kanban se ha constituido como ³Un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente´ el cual ha desarrollado un ambiente de óptimo industrial
envuelto en competitividad global.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en

la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas
que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas
y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un

factor primordial en las organizaciones.

Esta implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las
demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en
costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños en líneas de
producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los
que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las
necesidades y que no sea causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por el
sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A
continuación se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta técnica.

Origen: Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en

que contexto se originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema Kanban únicamente
funciona cuando un cierto número de principios han sido introducidos previamente, tal como
lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de producción al darse cuenta que
adolecía de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e
Inventarios.

Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto
serviría para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).

Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban
pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas
ocasiones producían más de lo exigido por el público. El mercado no era capaz de consumir
tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias
no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado ³efecto látigo´: mayor producción, más
stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los
Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron
dos sucesos que les parecieron importantes:

‡ Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a
disposición de los clientes.

‡ Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los
productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor)

esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la
idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la
tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una
producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo
cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo
principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías
almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien ³jale´ las ventas: Que sea el
pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar
un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a
un costo mínimo. Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón,
específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La
generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban.

1. Reglas de KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en

materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,
para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la

recurrencia. Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la

cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior
abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada,
incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y
pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de ³abastecer a los procesos subsiguientes´ sino ³pedir, los procesos

subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.´ La
decisión la toma el proceso subsiguiente.

¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso
anterior?

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios.
No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4:

Balancear la producción

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de
las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de
manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá
personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones. La única información
que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a
cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a
necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al
proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los
dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.

Regla 6

Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en

base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta
seguirán existiendo partes defectuosas.

1. Ventajas de KANBAN

Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfacción
del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la
demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en
equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificación QS-900 (creada por General
Motors, Daimler Chrysler& y Ford) Sin certificación QS-900 La alta dirección contacta con la
fábrica y con los clientes La alta dirección está distante de la fábrica o de los clientes
Homogeneidad Diversidad

Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad

Técnicas de comunicación visual (más rápida) Técnicas de comunicación verbal (toma más
tiempo)

La estandarización es esencial La estandarización es una limitación

El enfoque es claro para todos Todo es importante

Se sigue una dirección de arriba hacia abajo Resistencia a una dirección de arriba hacia
abajo

Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los

mismos Ser víctimas de un cambio
2. Desventajas de KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban. Pues
tendría muy desocupados a los trabajadores.

El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e

imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

Es difícil de imponerles este método a los proveedores.

Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El
método KANBAN es aplicable a producciones de tipo ³masa´ para las cuales el número de
referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.

Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de

producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia,
pérdidas importantes.

No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en

organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias
culturales.

c
,
  
  (
Origen del Concepto El origen de la vida de un organismo vivo, consta del resultado de la
unión de células idénticas en su forma y estructura, organizadas para efectuar un mismo
trabajo. Los distintos tejidos se unen y forman órganos, cada uno de los cuales realiza una
función concreta en el ser vivo, como el corazón.

Una empresa o industria, depende también del pleno funcionamiento de cada uno de sus
áreas y departamentos por los cuales está conformada, la sincronía de estos, permite crear y
desarrollar partes, bienes o servicios que hacen que la empresa ³viva´.
Debido a esta similitud es que se le dio el nombre de células de trabajo a las entidades
encargadas de realizar funciones similares para el desarrollo de una tarea en específico.

Aplicaciones La aplicación más importante de esta estructura de trabajo en el desarrollo y

creación de tecnología partiendo de un grupo de similitudes, es la llamada manufactura
celular (Cellular Manufacturing, CM), que trata la creación de células de manufactura que se
dedican cada una a la producción de un grupo de partes (familia).

Lo ideal es que todas las partes de una familia sean procesadas en el mismo grupo de
máquinas, y que las máquinas similares puedan ser agrupadas en las mismas células si
procesan el mismo tipo de partes. Las células son diseñadas de manera que puedan operar
independientemente con el mínimo número de movimientos intercelulares entre ellas, es decir
que un grupo de máquina, pueda crear un bien u equipo sin tener que depender de otro
grupo de máquinas o en su defecto, solo poder requerir de un mínimo apoyo de máquinas no
integrantes de la célula.

Tipos de Células de Trabajo [editar]Para lograrlo habrá que realizar la identificación de las
familias de partes, identificar las máquinas necesarias en cada célula, y la adjudicación de las
familias a las células.

Beneficios Los beneficios derivados de la manufactura celular son según Shafer, S y Rogers,
D son los siguientes:

1- Reducción de los tiempos de preparación,

2- La producción en grupos independientes,

3- Reducir la inversión nuevos equipos, y

4- Mantener unos niveles aceptables de utilización de las máquinas.

Objetivos Para Cross, K otros objetivos son:

1- El incremento de la calidad de producción,

2- Reducir los niveles de inventario,

3- Acortar los tiempos de suministro.

Tendencias Existen diversas tendencias para la formación de las células de manufactura. Se

pueden distinguir entre las orientadas al diseño, que se basan en la similitud de
características de diseño de las partes, y las orientadas a la producción, que se basan en la
búsqueda de procesados de las partes parecidos.


-.


El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el
³housekeeping´ de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la

letra ³S´ que son:

1. - CLASIFICAR

(Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos

innecesarios.)
Por ejemplo en:
‡ El trabajo en proceso

‡ Las herramientas innecesarias

‡ La maquinaria no ocupada

‡ Los productos defectuosos

‡ Los papeles y documentos

Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de
trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número
pequeño de estos, muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en
futuro lejano. Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un
uso a corto plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan
a necesitar en los próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se
deberán de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las
necesidades deberá de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir
el excedente.

Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a
su uso, por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos,
goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de 2 artículos de cada uno y
a lo mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad
máxima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc.

2. - ORDENAR

(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten.

Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse
claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo
permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar
objetos pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras
palabras no darle opción a producir más de la cantidad asignada.

Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y
regresar a su sitio. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda que pasaba horas
buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo después de que sé unió
a una compañía Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que
necesitaban se dio cuenta del valor de ³Seiton´.

3. - LIMPIEZA

(Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo).

Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador
limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento

y problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con

facilidad, se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas
comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de
partículas extrañas como polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases
inadecuados.

4. - ESTANDARIZAR

(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los

tres pasos anteriores)

Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y
limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia
persona.

Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin
esfuerzo por continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era
originalmente.

Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad.

5. - DISIPLINA

(Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el

establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo).

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.

Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo
diario.
En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa
que participa en el área de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para
cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un
status de clase mundial.

Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes
potenciales.

Beneficios al adoptar las 5´s:

‡ Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.

‡ Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo.

‡ Señala productos con defecto y excedentes de inventarios.

‡ Reduce movimiento innecesario.

‡ Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con

escasez de materiales, líneas des balanceadas, averías en las maquinas y demoras en las
entregas.

‡ Hace visibles los problemas de calidad.

‡ Reduce los accidentes de trabajo.

‡ Mejora la eficiencia en el trabajo.

‡ Reduce los costos de operación.

‡ Aumenta el piso de trabajo disponible.

+ +
Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka
yoke como un u u
 


 el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera,
no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas
siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos
en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce
como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían   y u, no fue
hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de
calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían
dos posibilidades u objetivos a lograr con el  y :

— Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de
distinto tamaño o forma.

— Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado
el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a
la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.
Actualmente los   y u suelen consistir en:

— Un $$%/0  %112!, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en

función del cual se suelen clasificar, y
— Un $$%/0  0"0/0 (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
Un ejemplo de millones de dólares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha
ofrecido la NASA. Debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda Génesis no
abrió su paracaídas al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor estuviese diseñado de
forma que fuera imposible de encajar al revés, no se hubiera producido este accidente Noticia
de 20 de octubre de 2004.
Otro caso real y reciente es el de la administración de papilla a un bebé neonato través de
una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al estómago: las conexiones
eran iguales. La entrada de alimentos directamente en sangre causó la muerte por fallo
multiorgánico al bebé. Si las conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no
habría sido posible.



En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio
de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de un minuto,
de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde
la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a
la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido como Just in time),
juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la
disminución del desperdicio (Muda: Å , o
).

Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of Die,

(OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos.

El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en la

fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del
lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede
entonces empezar una seri un tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo
no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir
cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada,

fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED). Ajustes / tiempos
externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina
en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos.

Es una fase preliminar.

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría
hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las
condiciones reales del taller. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción
con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas
filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar: la preparación de la

máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; la verificación de la materia prima y de los
instrumentos de medida; el desmontaje/montaje de la herramienta; los ajustes de las cotas de
fabricación; la realización y el prueba; la limpieza; el orden del puesto de trabajo«

Separación de los ajustes internos y externos.

Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.

Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformación de ajustes internos en externos.

Es la segunda etapa del método. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos,
por ejemplo: precalentamiento, pre montaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.

Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas específicas a
utilizar al momento del cambio, así como las refacciones que requieran ser cambiadas antes
de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequeña señal de variación en su
funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o
mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más
en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí,
como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos
siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores
eléctricos.

Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste.

Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se
puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener
en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).

 c

3


  c

c

c  )

 


( 
c
,

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando ³propietarios´ a

los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el
cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser
mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas
y debilidades.

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Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados.
El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los
clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales ³mapas´ dan la oportunidad de
mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la
oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el
primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

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Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un

proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el
rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso
y en sus resultados.

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Un método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los
detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado,
su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es
que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la
organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

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La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es esencial para la

gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser
liderados por el ³propietario del proceso´, y han de desarrollar los sistemas de revisión y
control.

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El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la

eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de
producción y entrega del producto o servicio.

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La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y

a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organización
puede conocer, controlar y mejorar su gestión.

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Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas
funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados
finales.

La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del
proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable
última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este
papel es asignado a un mando o directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que
tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueño del
proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la
responsabilidad no se delega.

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Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una

organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples
puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y
puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
información sobre un sistema.

Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja.

Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en él.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de

proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes
pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de
mejora.

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Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado
superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre el proceso
que hará posible que los cambios sean estables.

Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variación, de eliminar

actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de
procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir
la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.

Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de
la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir
acompañado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de
manera que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de
mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora
tenga a su disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para
emprender y ultimar su misión.

La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí

mismas un proceso, y cuyas fases principales están contenidas en la figura siguiente. En ella
se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente
al de la mejora continua.


 
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La estructura de la organización abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea,

influyen directamente sobre la misma.
La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la salud de los
trabajadores en cuanto que permita su participación en la toma de decisiones, se reconozca
el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la
motivación de los trabajadores como en la producción. Así, en empresas con estructuras
participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en
empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden más a su
cumplimiento que a la obtención de objetivos.

De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para

conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables.
Podemos encontrar diferentes estilos de mando:

Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando

que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones.

El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de actuación consisten en dar

órdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los
objetivos globales««««

Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de
motivación en los trabajadores.

Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el

desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por
encima de las demandas de la organización.

El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y
suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.

Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a cabo
el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que siga
sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control.

Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el
grupo debido a la falta de directrices.

Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe
cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.






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DMAIC: Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha

importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una
mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.

Pasos de la metodología
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes
afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés:
Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras
que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un
mapa del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes.
Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para

determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

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¿Qué es ISO?

Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance

mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada
país. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO
es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el
mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la
cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Todos los
trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados
como Estándares Internacionales.

¿De dónde proviene el nombre ISO?

Muchas personas habrán advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrónimo en

inglés de la Organización y la palabra ³ISO´. Así sería, pero ISO no es el acrónimo. En efecto,
³ISO´ es una palabra, que deriva del Griego ³isos´, que significa ³igual´, el cual es la raíz del
prefijo ³iso´ el cual aparece en infinidad de términos. Desde ³igual´ a ³estándar´ es fácil seguir
por esta línea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir ³ISO´ como nombre de la
Organización. ISO Estándares.

¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?

La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son

producidos de acuerdo a los siguientes principios:

1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados:
fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis,
gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.

2) Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los
clientes mundiales.
3) Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por
consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.

Esta norma se refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la calidad

redactándose las directrices para su selección y utilización. Uno de los factores esenciales en
el funcionamiento de la organización es la calidad de sus productos o servicios. Existe una
tendencia mundial por parte de los clientes, hacia requisitos más exigentes respecto a la
calidad. Al mismo tiempo se esta produciendo una creciente toma de conciencia de que, para
obtener de forma continuada unos buenos rendimientos económicos, es necesario, con
frecuencia, mejorar la calidad de forma sistémica. Para que una organización sea reconocida
por la calidad de sus productos o servicios, tiene que funcionar con eficacia, con método y
con sistema, dentro de una norma que dé garantía al usuario de los productos o servicios.

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Una breve reseña de la Norma ISO 9000 para comprender a las organizaciones, es de
frecuente ayuda echar un vistazo a su historia. Vamos a hacer esto con la Norma para
comprender más sobre las tensiones que están siendo experimentadas hoy en día. Lo que
era relevante e importante en la época en que se gestó la Norma ha cambiado con la
evolución de los mercados y las organizaciones la Norma se ha convertido en un
anacronismo, defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de
ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeño
administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos. no tiene que retroceder más allá de
1987 (año en el que la Norma ISO 9000 fue introducida) para comprender la Norma. Su más
temprano antecesor fue una norma de defensa industrial en uso durante la Segunda Guerra
Mundial, que en su momento fue adoptada por la NATO y se hizo conocida como la serie
AQAP (Allied Quality Assurance Publications).

¿QUE SON LAS NORMAS ISO 9000? Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y
directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en
1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de
gestión de la calidad.

Tres de las normas actuales, las ISO 9001, 9002 y 9003, han sido ampliamente utilizadas
como base para la certificación de sistemas de la calidad por tercera parte. Esto ha dado
como resultado, que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certificadas en
todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implantar sistemas de gestión
de la calidad. Actualmente, las empresas viven en un medio ambiente de alta competencia, la
que no provea productos de alta calidad no sobrevivirá.

Esto aplica para todos los productos y servicios del mercado:

‡ Industrias de manufactura: autos, televisiones, ropa, etc.

‡ Empresas de Servicio: agencias aduanales, restaurantes, hoteles, etc.

Para asegurar el éxito, las empresas deben asegurar a sus clientes que sus productos
cumplen con requisitos de calidad establecidos.

ISO 9000 (International Organization for Standarization) es una organización no

gubernamental encargada de crear acuerdos técnicos en base a los cuales se establece un
estándar que regula la calidad de los productos y servicios. ISO enuncia acuerdos mundiales
de control de calidad que son publicados como Estándares Internacionales.

¿Quiénes usan la norma ISO 9000? Mientras en el pasado era más bien una norma para
empresas interesadas en desarrollar una cultura de la calidad, cada vez más se esta
transformando en un requisito para operar. Numerosos son los clientes que han certificado y
consideran la certificación como un argumento en la evaluación de proveedores. De hecho
frecuentemente reducen sus propios controles de recepción en base a la historia de entrega
del proveedor lo que tiene una directa repercusión en costos e incluso inventarios mínimos
dada la velocidad con que se puede recepcionar e integrar a la línea de producción. En
países en donde la norma no ha encontrado todavía mayor difusión, sirve todavía como
medio para diferenciares de la competencia. Dentro de la empresa prácticamente toda las
áreas son involucradas en el trabajo según la normativa. Solo se excluye el área contable de
las exigencias y se menciona sólo dentro de las recomendaciones. Esto lleva a que la
implementación de ISO 9000 lleve a un cambio en numerosos procesos y ante todo en la
forma en que se trabaja en si pendiente de prevenir y no de ser eficiente en remediar
problemas que surgen.

¿Quién elabora estas normas? El organismo encargado de la realización de estas normas es

ISO (International Standard Organization),a través de su Comité técnico TC/176. ISO es una
Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede
en Ginebra (Suiza). La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas
sobre gestión de calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo.
Actualmente son utilizadas en todo el mundo. Estas normas pasan posteriormente a Norma
Europea (EN), y a continuación a Norma Española (UNE).

¿De qué tratan las Normas ISO 9000? Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la
Calidad, para el Aseguramiento de ésta. Se utilizan como:

Herramienta de gestión interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el

Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: ³Conjunto de actividades
orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está
consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado´. Herramienta de gestión externa, en
situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionar confianza); por lo que tenemos
el Aseguramiento Externo de la Calidad, definido como: ³Conjunto de actividades orientadas a
dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidad del suministrador le
permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad que él ha pedido´.
¿QUIÉN LAS UTILIZA? Los ³clientes´ de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de
productos como de servicios) y tamaño. En función de su actitud al decidirse por ellas se
pueden clasificar en tres grupos:

‡ Los que creen en la filosofía de la calidad y la utilizan como base para ser más competitivos.

‡ Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas.

‡ Los que quieren la certificación por exigencias de sus clientes.

CERTIFICACIÓN EN MÉXICO.

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador,

certifica que el sistema de calidad de una organización cumple los requerimientos de la
norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica,
mediante una auditoría, que la organización auditada cumple pos requerimientos exigibles por
la norma. Esto es, dispone de documentación apropiada, y se da cumplimiento a .lo
establecido en la documentación. El certificado debe contener la fecha de emisión, el período
de validez y el plazo de las auditorías de revisión. Las empresas certificadoras que actúan en
nuestro país son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyd¶s Register Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre
otras. La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo mas difundido para el aseguramiento de
la calidad, aplicable a organizaciones de diferentes tamaños y tipos de actividad. La
certificación de sistemas de calidad sobre la base de éstas normas se ha impuesto en el
comercio internacional y se ha convertido en barrera no arancelaria al comercio, de allí la
importancia de prestarle atención.

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Las normas son necesarias en la actualidad para toda actividad organizada, por esta razón
en el mundo, las organizaciones las crean y las siguen con rigidez con el fin de alcanzar con
éxito los objetivos de la organización.
En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que
garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos,
asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro
de las características previstas. Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son
el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la
empresa. La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un proceso
productivo y de soportes que operan adecuadamente, en este espíritu están basadas las
normas ISO, por esta razón estas normas se aplican a la empresa y no a los productos de
esta. La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad del producto
que el compra, se mantendrá en el tiempo. De esta manera habrá diferenciación en el
mercado, de las empresas que ya han sido certificadas y las que no, esto con el tiempo se
tornará en algo habitual y se presentará la discriminación hacia empresas no certificadas,
esta situación se presenta ya en países desarrollados en donde los departamentos de
abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores. La
norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que
se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la
estandarización de formas de producir y prestar de servicios que protejan al medio ambiente,
aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la
demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración sean realizados en un
contexto donde se respete al ambiente. Estas forman parte además de la serie ISO
(International Standart Organization) de donde provienen las conocidas ISO 9000 e ISO 9001,
referidas estas ultimas a la calidad total dentro de la empresa.

JUSTIFICACIÓN: La Globalización Económica hace que los procesos productivos en el

ámbito mundial estén estandarizados, cualquier Compañía que quiera incursionar en un
mercado extranjero para ser aceptado debe cumplir con los Estándares Internacionales y
estar certificado con el cumplimiento de una norma ISO. La preocupación por la protección de
la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental, han sido preocupaciones prioritarias
para las naciones industrializadas en el mundo en los último treinta años. Esto llevo la
preocupación al plano internacional de la ONU dictándose en consecuencia conferencias en
torno al tema ambiental, de esta manera se fueron estructurando una serie de normas, no
solamente para la estandarización de la calidad, sino ya tocando un tema más delicado como
lo es actualmente el medio ambiente. Es por esta razón que nosotros los Administradores de
Empresas, como futuros empresarios y directores, debemos conocerlas, estudiarlas y
enseñarlas, es decir, servir de ³multiplicadores´ de las normas que nos van a ayudar, sino a
salvar nuestro medio ambiente, por lo menos si a minimizar el impacto negativo que miles de
industrias están teniendo sobre él.

OBJETIVOS

General: Reconocer la importancia que tiene, no solamente el conocimiento de normas ISO

14000, por parte de las organizaciones, sino también la implementación y actualización de
este tipo de reglamentación, pues con base en ella las organizaciones pueden optimizar y
mejorar todos sus procesos productivos y reducir el impacto negativo que causan en el medio
ambiente del cual se proveen.

Específicos:

‡ Determinar el contexto histórico en el cual se desarrollan estas normas

‡ Conocer el proceso para la implementación y utilización de las normas ISO 14000

‡ Analizar el impacto que tienen estas normas dentro del contexto ambiental

‡ Identificar áreas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el

comportamiento ambiental
ISO Y COMERCIO MUNDIAL: La ISO - juntos con IEC (la Comisión Internacional
Electrotécnica) y ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional) - ha construido una
sociedad estratégica con el WTO (Organización de Negocios del Mundo) con el objetivo
común de promover un la feria el sistema de comercio global. Los acuerdos políticos
alcanzados dentro del marco del WTO requieren el sostén según acuerdos técnicos. La ISO,
IEC Y ITU, como las tres organizaciones principales en la estandarización internacional, tiene
los alcances complementarios, el marco, la maestría y la experiencia de proporcionar este
soporte técnico para el crecimiento del mercado global.

ISO Y PAÍSES EN VÍA DE DESARROLLO: Las normas de ISO representan un depósito de

tecnología. Los países en vía de desarrollo en particular, con sus recursos escasos, están de
pie para adelantar de esta riqueza de conocimiento. Para ellos, las normas de ISO son un
medio importante de adquirir el know-how tecnológico que es apoyado según el acuerdo
general internacional como el arte de levantar su capacidad de exportar y competir sobre
mercados globales. Además de esta ventaja general de normas de ISO, LA ISO tiene un
programa específico para los países en vía de desarrollo que consiste en seminarios que se
entrenan, patrocinios y publicaciones.

NORMAS QUE DESARROLLAN LA ISO: La ISO trabaja en los sectores que necesitan las
normas y en el lugar que da origen a su desarrollo. La necesidad de un estándar es sentida
por una industria o el sector de negocio que comunica la exigencia a uno de los miembros
nacionales de la ISO. Este entonces propone el artículo de trabajo nuevo a la ISO en total. Si
es aceptado, el artículo de trabajo es asignado a un comité existente técnico. Las ofertas
también pueden ser hechas para establecer comités técnicos para cubrir los alcances nuevos
de actividad tecnológica, para usar recursos de manera eficiente, la ISO sólo lanza el
desarrollo de normas nuevas para las que hay claramente una exigencia de mercado. El foco
de los comités técnicos necesariamente es especializado y específico. Además, la ISO tiene
tres comités de desarrollo generales de política con un acercamiento más horizontal. Su
trabajo debe proporcionar la dirección estratégica para el trabajo de desarrollo de las normas
sobre aspectos sectoriales. Ellos son: CASCO (evaluación de conformidad); COPOLCO
(política de consumidor), y DEVCO (asuntos de país en vías de desarrollo). Estos comités
ayudan asegurar que el trabajo específico técnico es alineado con el mercado más amplio e
intereses de grupo de tenedor de apuestas.

COMITÉS TECNICOS: Las normas de ISO son desarrolladas por comités técnicos que
comprenden a expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las
normas, y el que posteriormente las usarán. Estos expertos pueden ser unidos por otros con
el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando
laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etcétera. Los expertos participan como
delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el país
afectado. Según la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de
la gama de estándar en desarrollo y presenten una posición de acuerdo general consolidada,
al comité técnico.
COMO SE DESAROLLAN: Las delegaciones nacionales de expertos de un comité técnico se
encuentran para hablar, discutir y discutir antes de llegar al acuerdo general sobre un
proyecto. Este es difundido como un Esbozo el Estándar Internacional (DIS) a los socios de la
ISO en total para el comentario y la votación. Muchos miembros tienen procedimientos de
revisión públicos para la fabricación de normas preliminares sabidas y disponibles a partidos
interesados y al gran público. Los miembros de ISO entonces toman en cuenta de cualquier
opinión que reciben en la formulación de su posición en estándar preliminar. Si la votación
está en el favor, el documento, con modificaciones eventuales, es difundido a los miembros
de ISO como un Esbozo Final el Estándar Internacional (FDIS). Si aquel voto es positivo, el
documento entonces es publicado como un Estándar Internacional. Cada día laborable del
año, un promedio de once reuniones de ISO ocurre en algún sitio en el mundo. En medio de
las reuniones, los expertos siguen el trabajo de desarrollo de las normas según la
correspondencia. Cada vez más, sus contactos son hechos por el medio electrónico y
algunos cuerpos técnicos ya se han acercado completamente al funcionamiento electrónico,
el que se apresura el desarrollo de normas y reduce gastos de viajes.

EL TIEMPO: Las normas de ISO son desarrolladas según reglas estrictas para asegurar que
ellos son transparentes. El lado inverso de la moneda es que esto puede llevar tiempo para
desarrollar el acuerdo general entre las partes interesadas y para pasar a examinar el
acuerdo en revisión público en los países miembros de la unión de ISO. Para algunos
usuarios de normas, en particular los que trabajan en sectores de tecnología, que cambia tan
rápido, puede ser más importante estar de acuerdo sobre una especificación técnica y
publicarla rápidamente, antes del examinar de las varias comprobaciones y tener un acuerdo,
sobre un nuevo Estándar en todos los miembros de la ISO Internacional. Por lo tanto, para
dar solución a tales necesidades, ISO ha desarrollado una gama nueva categorías diferentes
de datos específicos, permitiendo a la publicación en una etapa intermedia de desarrollo
antes del acuerdo general lleno: Especificación Públicamente Disponible (PRIMACÍA),
Especificación Técnica (TS), Informe Técnico (TR), Acuerdo de Taller Internacional (IWA).

LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA ISO: La ISO colabora

con sus compañeros en la estandarización internacional, el IEC (la Comisión Internacional
Electrotécnica), el cuyo alcance de actividades complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL
IEC cooperan sobre una base conjunta con el ITU (la Unión de Telecomunicación
Internacional). Las tres organizaciones tienen una colaboración fuerte sobre la
estandarización en los campos de tecnología de información y telecomunicaciones. Muchos
los miembros de la ISO también pertenecen a organizaciones de estandarización regionales.
Esto lo hace más fácil para la ISO construir puentes con actividades de estandarización
regionales en todo el mundo. La ISO ha reconocido organizaciones de normas regionales que
representan África, los países árabes, el área cubierta por la Mancomunidad Británica de
Estados independientes, Europa, América Latina, el área Pacífica, y las naciones de Sudeste
asiático. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los cuerpos regionales para
adoptar normas de ISO.

ESPECIALISTAS: La ISO también se comunica con aproximadamente 550 organizaciones

internacionales y regionales interesadas en aspectos del trabajo de estandarización de la
ISO. Estos incluyen 28 cuerpos internacionales desarrollando los normas fuera el sistema
ISO / IEC. Cada uno de estos cuerpos trabaja en un área específica, por lo general con un
mandato de Naciones Unidas; un ejemplo es la Organización Mundial de la Salud. La ISO Y
EL IEC juntos producen aproximadamente el 85 % de todas las Normas Internacionales, y
esta otra cuenta de cuerpos especializada del resto.

PRODUCTOS ESPECIALES: Además de Normas Internacionales, la ISO desarrolla

documentos de pauta, manuales para países en vía de desarrollo, normas, CD-ROM -
manuales y una gama entera de publicaciones relacionadas a normas. La ISO también
publica dos revistas: el Boletín de ISO mensual que presenta una descripción de las
actividades de la ISO.

HISTORIA NORMAS ISO 14000

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países

comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un
país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los
esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.
En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a
participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente
y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se
compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14.000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14.000 no fijan metas
ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el
desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas
enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los
efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente. Para 1992, un comité
técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado
y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de
1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la
luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados
ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y
tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la
gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión
ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores
y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán
el certificado, y

2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos (³sello verde´).

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS 7750&, que fue publicada oficialmente por la
British Standard Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio
Ambiente (ECO 92). Una de las deliberaciones de la ECO 92 trató sobre la instalación de un
grupo de trabajo por parte de la International Standarization Association (ISO) para estudiar la
elaboración de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos fue la creación del Comité
Técnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comité Técnico estructuró seis subcomités y
un grupo de trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los países
responsables.

‡ Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental ± Reino Unido

‡ Subcomité 02: Auditorias Ambientales ± Holanda

‡ Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes) Australia

‡ Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental- Estados Unidos

‡ Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida ± Francia

‡ Subcomité 06: Términos y Definiciones Noruega

‡ Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania

La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de guía para la evaluación
del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de
1996 y la adopción de la norma a rango de ³norma nacional´ en Europa se dio en marzo de
1997. La versión oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo
de 1997. La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una
vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus
responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente
asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades
de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no
establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos
específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la
organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas
pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión
ambiental. En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas
sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud
preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus
mecanismos de decisión empresarial. La norma se compone de 5 elementos, los cuales se
relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:

‡ Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso ± 14004

Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)

‡ Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorias,

Auditorias de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)

‡ Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación

de Desempeño Ambiental)

‡ Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y
ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043
Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato
de documentación de datos del análisis)

‡ Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I ± 14025 Tipo
III)

‡ Términos y definiciones (14050 Vocabulario

PRINCIPIOS DE LAS NORMAS ISO 14000: Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron
desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: Deben resultar en una mejor gestión
ambiental; deben ser aplicables a todas las naciones; deben promover un amplio interés en el
publico y en los usuarios de los estándares; deben ser costo efectivas, no prescriptivas y
flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en
cualquier parte del mundo; como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la
verificación tanto interna como externa; deben estar basadas en conocimiento científicos; y
por sobre todo, deben ser practicas, útiles y utilizables.

RELACIÓN CON LAS NORMAS ISO 9.OOO: La serie ISO 14.000 comparte principios
comunes de un sistema de gestión con la serie ISO 9.000 de normas de sistemas de calidad.
Sin embargo, debe entenderse que la aplicación de varios elementos del sistema de gestión
puede diferir debido a los distintos objetivos y diferentes partes interesadas. Mientras que los
SGC tratan las necesidades de los clientes, los SGA están dirigidos hacia las necesidades de
un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la
sociedad por la protección ambiental. Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el
cliente es quien compra el producto, para las ISO 14000 son las ³partes interesadas´, donde
éstas incluyen desde las autoridades públicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y
asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al producto, para las serie
9000 el producto es la calidad, o sea producto intencional resultado de procesos o
actividades, mientras que en las de gestión ambiental, es un producto no intencional: residuos
y contaminantes. Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los
requerimientos de desempeño de la serie ISO 9.000 se relacionan a asegurar que ³el
producto conforme a los requerimientos especificados´, o sea que el cliente especifica el nivel
de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para
estos sistemas introducen por sí mismos los requerimientos fundamentales de desempeño -
cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios y un compromiso a la
mejora continua de acuerdo con la política de la empresa basada en una evaluación de sus
efectos ambientales. Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de
certificación, pero comparándola con la certificación ISO 9000 se puede concluir que la ISO
14000 debería ser más costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el área
de investigación para determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los límites físicos
de la empresa (El medio ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la
organización hasta el sistema global´) y además, muchas empresas deberán invertir en
tecnologías limpias, incluso para cumplir con los planes de descontaminación.

PROCESO DE ELABORACIÓN: La labor técnica de ISO es altamente descentralizada,

desarrollada a través de unos 2850 comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo que
involucran a unos 30.000 expertos cada año.

El Comité Técnico 207 (TC 207&) es responsable de la elaboración de las normas

internacionales en materia de gestión ambiental. Algunos países en vías de desarrollo y
grupos ambientalistas sostienen que no han tenido un papel efectivo en la elaboración de las
normas ISO 14000. La falta de injerencia ha sido atribuida a la percepción de que el proceso
se encuentra dominado por grupos ligados a la industria, sin perjuicio de los costos que
demandan la asistencia a la batería de reuniones de la TC 207 (UNCTAD, 1997,
Hauselmann, 1997; Krut & Gleckman, 1998). Como consecuencia de los elevados costos de
participación ha existido una representación desproporcionada de los votos dentro delTC
207 durante la redacción de la ISO 14000. Krut & Gleckman sostienen que:

De los 24 países desarrollados, todas sus organizaciones de normalización son miembros de

ISO y el 90% son miembros votantes del TC 207. Mientras que solo el 58% de los países en
vías de desarrollo posee instituciones miembro de ISO en una categoría que les permita una
participación plena en la elaboración de normas. Más aún, solo el 26% de los países en vías
de desarrollo poseen instituciones que son miembros del TC 207 y solo el 17% está en
condiciones de votar. (Krut & Gleckman, 1998, p. 45). La situación es un tanto similar con
respecto a las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Hubo unas 40 organizaciones de
enlace involucradas en el desarrollo de la norma ISO 14000 vigente en la actualidad. Estas
entidades no tienen derecho a voto, pero pueden asistir a las reuniones y recibir toda la
información correspondiente. De estos 40 grupos, solo 12 son organizaciones ligadas a
cuestiones ambientales o al desarrollo sustentable. La ISO y su TC 207 mal pueden ser
responsabilizados por la escasa representación en el proceso de elaboración de la ISO
14000. Hay una importante cantidad de miembros de ISO provenientes de países en vías de
desarrollo que no participan en TC 207 como miembros votantes. El programa destinado a
asistir a los países en vías de desarrollo de ISO, DEVPRO, ha brindado financiamiento para
las delegaciones de países en vías de desarrollo, además de estar involucrado en tareas de
entrenamiento y fortalecimiento institucional en estos países. (ISO, DEVPRO, 1998). La
política de ISO, también permite la participación de ONGs en las reuniones del TC 207, en
carácter de miembros de enlace, sin derecho a voto. A su vez, también es responsabilidad de
cada país miembro, asegurar la participación de diversos sectores representativos del interés
público, con posibilidad de realizar aportes o comentarios a las normas durante el proceso de
redacción. Muchos organismos de normalización han desarrollado mecanismos de
participación para diversos grupos de interesados, a nivel nacional. Este mecanismo, por otra
parte es el ámbito que corresponde a la discusión a nivel nacional. No obstante ello, no
siempre existe una buena predisposición o compromiso de las ONGs locales hacia la
participación, o, en algunos casos quizás falte un reconocimiento en cuanto a la importancia
de la cuestión. En teoría ISO brinda canales importantes para acercar a las ONGs y a los
países en vías de desarrollo. En la práctica, sin embargo, existió poco involucramiento
constructivo de estos grupos en la elaboración de las normas 14000 actualmente vigente.
Como veremos en más detalle, la ISO 14000 posee muchas implicancias para la definición de
políticas públicas, razón de mas para asegurar que la instancia de revisión cuente con una
participación de grupos lo más representativos posible.

LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES: Un Estándar

Internacional es el resultado de un acuerdo entre los cuerpos de miembro de ISO. Esto puede
ser usado como tal, o puede ser puesto en práctica por la incorporación en las normas
nacionales de países diferentes. Normas Internacionales son desarrolladas por la ISO
comités técnicos (TC) y subcomités (SC) por el seis proceso de paso:

Si un documento con un cierto grado de madurez está disponible en el principio de un

proyecto de estandarización, por ejemplo un estándar desarrollado por otra organización, es
posible omitir ciertas etapas. En el supuesto ³ el procedimiento de Vía rápida ³, un documento
es sometido directamente para la aprobación como un esbozo el Estándar Internacional (DIS)
a los cuerpos de miembro de ISO (la etapa 4) o, si el documento ha sido desarrollado por un
cuerpo de estandarización internacional aprobado por el Consejo de ISO, como un esbozo
final el Estándar Internacional (FDIS, la etapa 5), sin pasar por las etapas anteriores. Lo
siguiente es un sumario de cada una de las seis etapas:

Para el detalle más gran sobre como un Estándar Internacional es desarrollado, mande a la
publicación ISO/IEC Directrices, la Parte 1: Procedimientos para el trabajo técnico.

Etapa 1: etapa de oferta: El primero intervienen el desarrollo de un Estándar Internacional

debe confirmar que un Estándar particular Internacional es necesario. Una oferta de artículo
de trabajo nueva (NP) es sometida para el voto por los miembros de TC/SC relevante para
determinar la inclusión del artículo de trabajo en el programa de trabajo. La oferta es
aceptada si una mayoría de Los de los votos de TC/SC en el favor y al menos cinco declara
su compromiso de participar activamente en proyecto. En esta etapa normalmente designan a
un líder de proyecto responsable del artículo de trabajo.

Etapa 2: etapa preparatoria: Por lo general, un grupo de funcionamiento de expertos, el

presidente (el presidente) de el que es el líder de proyecto, es establecido por el TC/SC para
la preparación de un esbozo que trabaja. Esbozos sucesivos que trabajan pueden ser
considerados antes de que el grupo de funcionamiento sea satisfecho que esto ha
desarrollado lo mejor la solución técnica con el problema dirigido. En esta etapa, el esbozo es
expedido al grupo de funcionamiento el comité padre para la fase construyendo acuerdo
general.

Etapa 3: etapa de comité: En cuanto un primer esbozo de comité está disponible, esto es
registrado por la ISO la Secretaría Central. Esto es distribuido para comentarios y, si
requerido, la votación, por Los del TC/SC. Esbozos de comité sucesivos pueden ser
considerados antes de que el acuerdo general sea alcanzado sobre el contenido técnico. Una
vez que el acuerdo general ha sido logrado, el texto es ultimado para la sumisión como un
esbozo el Estándar Internacional (DIS).

Etapa 4: etapa de investigación: El esbozo el Estándar Internacional (DIS) es difundido a

todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretaría Central para la votación y el
comentario dentro de un período de cinco meses. Esto es aprobado para la sumisión como
un esbozo final el Estándar Internacional (FDIS) si una mayoría de dos terceras partes de Los
del TC/SC está en el favor y no más de un cuarto del número total de molde de votos son
negativo. Si los criterios de aprobación no son encontrados, el texto es devuelto al origen
TC/SC para el remoto estudio y un documento revisado otra vez será difundido para la
votación y el comentario como un Estándar preliminar Internacional.

Etapa 5: etapa de aprobación: El esbozo final el Estándar Internacional (FDIS) es difundido a

todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretaría Central para un final Sí / no
vota dentro de un período de dos meses. Si comentarios técnicos son recibidos durante este
período, ellos más son considerados en esta etapa, pero registrados(certificados) para la
consideración durante una revisión futura del Estándar Internacional. El texto es aprobado
como un Estándar Internacional si una mayoría de dos terceras partes de Los del TC/SC está
en el favor y no más de un cuarto del número total de molde de votos son negativo. Si estos
criterios de aprobación no son encontrados, el estándar se remite atrás(trasero) al origen
TC/SC para la reconsideración en la luz de los motivos técnicos sometidos en el apoyo de los
votos negativos recibidos.

Etapa 6: etapa de publicación: Una vez un Estándar final preliminar Internacional han sido
aprobados, sólo los cambios menores editoriales, si y donde necesario, son
introducidos(presentados) en el texto final. El texto final es enviado a la ISO la Secretaría
Central que publica el Estándar Internacional.

Revisión de Normas Internacionales: Todas las Normas Internacionales son repasadas al

menos una vez cada cinco años por TCS/SCS responsable. Una mayoría de Los del TC/SC
decide si deberían confirmar un Estándar Internacional, revisado o retirado.

La reacción de la industria a la ISO 14000: La norma ISO 14000 se diseña con el fin de
ayudar a las empresas en el manejo de sus impactos ambientales. (ISO 14000;1996,
Introducción). Aún cuando las normas ISO sean exigibles en algunos países, o se tornen
requisitos obligatorios en algunos sectores industriales, por acuerdos convencionales (Bell &
Connaughton, 1993), la decisión de adoptar la norma ISO 14000, dependerá en gran medida
en la forma que puede asistir a la gestión ambiental, y si resultan costo efectivas para la
empresa que las busque aplicar. Existen 2 ámbitos donde un sistema de gestión ambiental
como el de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Por un lado puede mejorar la
eficiencia de la producción y por otro, puede bajar los gastos administrativos y financieros
ligados con el acatamiento de las regulaciones ambientales.

Eficiencia en la producción: En muchos casos, las emisiones son una señal de ineficiencia y
pueden obligar a una empresa a realizar actividades que no generan valor agregado, tales
como el manejo, almacenamiento y disposición final de residuos. Muchas organizaciones han
adoptado esta visión progresista de la gestión ambiental. El hecho que las emisiones
elevadas suelen ser indicio de un mal empleo de insumos, y por lo tanto de un excesivo gasto
en estos recursos, ha llevado a la revisión y documentación de los procesos productivos
mediante un sistema de gestión ambiental (SGA).

Menores costos de acatamiento regulatorio: No puedo imaginar que un productor industrial en

los EE.UU. pueda sostener el cumplimiento con la maraña de reglamentaciones que
controlan nuestra conducta ambiental, sin alguna forma de SGA. (Dwane Marshall, Director
de la Oficina Corporativa de Asuntos Ambientales de Union Camp, US-AEP, 1997). Las
compañías pueden reducir los costos de cumplimiento normativo si integran estas
consideraciones a los cambios futuros en los procesos productivos. Para poder hacer esto en
forma efectiva, se requieren dos tipos de información. En primer lugar es necesario conocer
las exigencias impuestas por el marco normativo existente. En segundo término, es
importante saber qué elementos del proceso productivo afectan el cumplimiento regulatorio.
El apartado 4.3.2 de la ISO 14000 requiere que una organización mantenga registros
detallados de los requisitos legales y otras exigencias, y el apartado 4.3.1. requiere mantener
un listado de los aspectos ambientales significativos de sus procesos productivos. La ISO
14000 puede brindarle a una organización un marco para acceder y evaluar la información
necesaria para llevar a cabo las mejoras que se estimen necesarias (McCallum y Fredericks,
1996). Un SGA puede reducir los costos de cumplimiento al crear una estructura y eficiencia
en la gestión ambiental de una institución, especialmente en aquellos lugares donde el
acatamiento impone elevados costos administrativos y financieros. Sin perjuicio de las
mejoras reales que puede o no producir la adopción de un SGA en empresas certificadas, sin
duda la presión para buscar la certificación puede aumentar si la norma ISO 14000 se
convierte en un requisito para acceder a determinados mercados. Existen, en este sentido,
indicios que las empresas ya certificadas pueden manifestar una preferencia por proveedores
también certificados. Un informe elaborado por la US-Asia Environmental Partnership (US-
AEP) investigó a unas 30 empresas integrantes del Fortune 500 y encontró una tendencia
creciente hacia la gestión ambiental en la cadena de insumos. A su vez todas las empresas
han formulado una posición estratégica respecto de la norma ISO 14000. (US-AEP, 1997).
Algunas empresas, tales como Nissan, Rover, Ford, General Motors y Korea Special
Chemical Machinery Co., (KSCM) Ltd. han manifestado su intención de requerir a sus
proveedores la certificación de la norma ISO 14000. IBM y Daimler Benz ya le han solicitado
a sus proveedores la obtención de la certificación ISO 14000 (Robins, 1998).

El crecimiento y el futuro de las normas voluntarias de sistemas de gestión ambiental.

Percepciones de la sociedad civil y el rol del Estado: El crecimiento y la difusión extendida de

las normas ISO 14000 ha sido sin duda vertiginoso. Sin embargo, en paralelo con el éxito de
estas normas voluntarias, se han generado interrogantes de peso respecto del rumbo futuro
que deberá seguir el proceso en Colombia. ¿Puede seguir creciendo un esquema de normas
voluntarias, sin una fuerte labor estatal en c uanto a regulaciones ambientales vigentes?
¿Hasta que punto puede un sistema de normas voluntarias mantener su legitimidad social en
el tiempo, si no involucra a muchas empresas que actualmente no están dentro de este
esquema? Es decir, una vez cumplida la exigencia de implementar un sistema de gestión
ambiental a instancias del mercado global, ¿Qué beneficio adicional para la calidad ambiental
local se logra con la existencia de una norma ISO 14.000? ¿Si la certificación por terceros es
la forma de acreditar el cumplimiento de una norma ISO 14000, como se puede asegurar la
transparencia y coherencia del sistema ante la opinión publica? Dicho de otras maneras, ¿Es
confiable un esquema de gestión ambiental, puesto en marcha sobre la base de normas de la
serie ISO 14.000? Para responder estas preguntas y despejar las dudas e incógnitas es
necesario un mayor diálogo entre los actores: Estado, Sector Empresarial y Sociedad Civil,
así como tomar como referencia cómo se está procediendo en países más avanzados.

Además, a cinco años casi de la publicación de la primera norma de gestión ambiental, ya ha

comenzado la revisión periódica de la norma ISO 14000, con el fin de mejorar o perfeccionar
su texto. La efectiva participación de la sociedad civil tanto en los procesos de normalización,
como de revisión periódica, como también en el seguimiento en cuanto al funcionamiento
posterior del sistema, reviste una importancia vital. Gestión Ambiental: ISO 14000 es el
nombre genérico del conjunto de normas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO
(Intenational Organization for Standarization). ISO 14000 es una serie de standards
internacionales, que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de
gestión que asegure que su empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la
contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas. Dentro de las diversas
normas publicadas, la ISO 14000, norma de Sistemas de Gestión Ambiental, es la más
conocida y la única que se puede certificar. De esta forma, la certificación del suplemento
14001 es la evidencia que las Empresas poseen un Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
implementado, pudiendo mostrar a través de ella su compromiso con el medio ambiente. En
los últimos 20 años, ISO ha publicado más de 350 normas sobre aspectos específicamente
ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, así como sobre las emisiones de humo de
los vehículos. Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las
bases para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente,
las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo que es nuevo es el
sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por ISO y que está teniendo como
consecuencia la serie de normas ISO 14000. Las normas de la serie ISO 14000 permiten que
cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre
el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas -
exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestión de la Calidad - permite una evaluación
precisa y una comparación de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su
responsabilidad con relación al ambiente. Como el criterio para la elaboración de normas
internacionales está basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la
industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarán a prevenir, que
requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas al comercio,
mientras que permitirá a quiénes las pongan en práctica demostrar el cumplimiento de las
metas ambientales. La ISO 14000 no es una ley en el sentido que nadie se exige ser
registrado sin embargo, nadie obliga a nadie a comprar sus productos y servicios, pero se
debe estar preparado si en el otro país se ha declarado ISO 14000 como requisito para hacer
negocio. Ésta es una barrera de comercio legal reconocida bajo el tratado internacional. Los
elementos del Gobierno americano han indicado intención para instituir cualquier preferencia
para, o requisito que, los proveedores sé registrados. Es probable que el registro influirá en la
posición de la entrada en vigor de reguladores medioambientales, y influirá en las
proporciones de seguros y prácticas del prestamista probablemente. ISO 14000 realmente es
una serie de normas que cubren todo de los sistemas de dirección medioambientales (El
SME) a las calificaciones del interventor a como todavía normas no escrito para las tales
cosas como valoración de ciclo de vida. El problema de preocupación es a estas alturas para
organizaciones que buscan registro el SME. Esto es gobernado por ISO 14001 y esto es qué
registro reparte con. ISO 14001 requiere conformidad con una serie de elementos de un
SME. Es decir, la organización debe mostrar que tiene un sistema del funcionamiento en
lugar producir los resultados requeridos. El ISO 14001 no dicta cómo esto se hace, pero exige
a una auditoria severa determinar que ellos se hacen de hecho y están operando
continuamente. ISO 14001, por ejemplo, no requiere que una organización es conforme a
cualquier ley medioambiental, pero requiere que la organización sabe qué regulaciones es
sujeto a, y tiene en lugar un sistema comprobable por lograr complacencia y por encabezar
fuera de los incumplimientos antes de que ellos ocurran. Esta responsabilidad debe involucrar
a todos en la organización de la dirección de la cima abajo al obrero de la línea, dondequiera
que cualquier empleado tiene una influencia en los impactos medioambientales de la
compañía. Esto plantea otro aspecto de ISO 14001--los aspectos medioambientales. Este
elemento del comandante de ISO 14001 requiere que una organización sabe qué impactos
está teniendo en el ambiente. Este conocimiento debe ir más allá del conocimiento del libro
de texto no más de mando de polución típico. Debe tener en cuenta los aspectos
medioambientales de la facilidad específica peculiar a sus funcionamientos, procesos,
productos, y su situación. El objetivo es identificar los ³aspectos´ medioambientales y
continuamente trabajar para minimizar efectos negativos de funcionamiento. Ésta es la llave a
ISO 14001--un sistema de dirección que asegura la organización entera está envuelto en
mejora incesante. El sistema debe tener una estructura que fuerza mejora, y puede
demostrarlo. Para lograr esto, la organización debe poner medidas de la actuación contra que
para medir mejora, y debe involucrar a cada miembro de la organización que tiene un papel
logrando la medida de la actuación. Los documentos que describen el sistema deben indicar
quién estos miembros son, baje al obrero de la línea, y debe indicar donde se localizan
planes de apoyo, instrucciones, y documentos de la guía mostrando quien puede encontrar
los documentos apropiados y medidas de la actuación fácilmente. De nuevo, esto no
involucra atención estricta a complacencia legal. Es absolutamente legal generar 10
montones la pérdida sólida por semana, pero si la facilidad puede producir como alto un
producto de calidad que mientras produciendo 3 toneladas por semana, debe esforzarse para
esta reducción y en el proceso beneficiará como la mayoría de las otras compañías que han
llevado a cabo un SME²sus costos dejarán de caer grandemente. BENEFICIOS: Para
negocios, la adopción extendida de Normas Internacionales significa que los proveedores
pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra los datos específicos que
tienen la amplia aceptación en sus sectores. Esto, a su turno, significa que los negocios que
usan Normas Internacionales son cada vez más libres de competir sobre muchos más
mercados en el mundo entero. Para clientes, la compatibilidad mundial de tecnología que es
alcanzada cuando los productos y servicios son basados en Normas Internacionales les trae
una cada vez más amplia opción de ofertas, y ellos también se benefician de los efectos de
competencia entre proveedores. Para gobiernos, Las Normas Internacionales proporcionan
las bases tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación de seguridad y
ambientales. Para países en vía de desarrollo, las Normas Internacionales constituye una
fuente importante de know-how tecnológico, definiendo las características que se esperan de
los productos y servicios para encontrarse sobre mercados de exportación, Normas
Internacionales da una base a países en vía de desarrollo para hacer las decisiones derechas
invirtiendo sus recursos escasos y así evita malgastarlos. Para consumidores, la conformidad
de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento sobre su
calidad, seguridad y la fiabilidad. Para cada uno, Normas Internacionales pueden contribuir a
la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que
usamos es sano y salvo. Para el planeta que habitamos, Porque hay Normas Internacionales
sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiación,
podemos contribuir a esfuerzos de conservar el ambiente. La ISO desarrolla sólo aquellas
normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos por
el préstamo de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las normas, y
el que posteriormente los ponen para usar. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el
conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de
consumidor, la academia y laboratorios de pruebas. enfadado internacional de expertos en el
campo.

REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN Y ACTUALIZACION DE LA NORMA ISO 14000

Autoevaluación Inicial de Gestión Ambiental: Autoevaluación de su capacidad de gestión,

fortalezas y oportunidades. Lo cual permitirá saber en la posición en que se encuentra la
empresa para desarrollar un Sistema de Gestión Ambiental (en adelante SGA), o bien,
verificar el grado de avance - si ya se encuentra en etapas avanzadas -. Compromiso y
Política: Definición de Política Ambiental y asegurar el compromiso con su SGA. En este
punto están contenidos todas las características de la Política Ambiental.

Revisión Ambiental Inicial: Esta revisión es el punto de referencia del S.A., por cuanto, otorga
información sobre emisiones, desechos, problemas ambientales potenciales, asuntos de
salud, sistemas de gestión existentes, leyes y regulaciones relevantes. Sus resultados
servirán de base para el desarrollo o la evaluación de la Política Ambiental de la empresa. En
la práctica se refiere a: Etapas de la Revisión: Planificación, Selección del equipo,
Preparación, Realización de la Revisión, es decir, balance de masas, documentación sobre la
administración, Inspección del lugar y entrevistas, Información de los resultados.

Alcance: Identificación de requerimientos legales. Identificación de aspectos ambientales,

impactos y riesgos significativos. Evaluación del comportamiento relacionados con criterios
internos, normas externas, regulaciones, códigos de práctica y conjunto de principios.
Existencia de prácticas y procedimientos relacionados con adquisiciones y la contratación.
Aprovechamiento a partir de las investigaciones de casos de incumplimientos anteriores.
Oportunidades para la ventaja competitiva. Identificación de puntos de vistas de partes
interesadas. Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden permitir
o impedir su comportamiento ambiental.

Metodología: Listas de chequeo, Cuestionarios, Entrevistas, Inspección y medición directa,

Revisión de informes.
Etapas de la Política Ambiental: La Política Ambiental se desarrolla teniendo en cuenta los
hallazgos de la Revisión Inicial, los valores y las exigencias de la empresa, su relación con el
personal y con instituciones externas e información relevante y adicional.

Etapas: Desarrollo de la Política, Dar a conocer la Política, Implementar la Política, Revisión y

mejoramiento de la Política.

Consideraciones

Misión, visión, valores y convicciones centrales de la organización. Requisitos de información

entre partes interesadas. Mejoramiento continuo. Prevención de la contaminación. Principios
rectores. Integración de sistemas de gestión. Condiciones específicas locales. Cumplimiento
de legislación.

Planificación: La organización deberá formular un plan para cumplir su Política Ambiental.

Para ello se requiere de:

Identificación y Registro de los aspectos ambientales y evaluación de los impactos

ambientales. Se entenderá por Aspecto Ambiental, cualquier elemento de las actividades,
productos y servicios de una organización que puedan interactuar con el medio ambiente, por
ejemplo, Descarga de aguas de desperdicio. Por otro lado, Impacto Ambiental es cualquier
cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o benéfico, total o parcialmente resultante de
las actividades, productos o servicios de una organización. Requisitos Legales y otros
requisitos: La organización debe establecer un listado de todas las leyes y reglamentos
pertinentes, los cuales deben contar con la debida difusión dentro de la empresa. Criterio de
comportamiento interno: Cuando las normas externas no existan o no satisfagan a la
organización, ésta deberá desarrollar criterios de comportamiento interno que ayuden al
establecimiento de objetivos y metas. Establecer Objetivos y Metas Ambientales: Estos
objetivos son las metas globales para el comportamiento ambiental identificadas en la política
ambiental. Las metas deben ser específicas y medibles.

Desarrollo de un Programa de Gestión Ambienta : Se debe establecer un programa dirigido a

la totalidad de los objetivos ambientales. Además, para lograr una mayor efectividad la
planificación de la gestión ambiental debiera integrarse al plan estratégico organizacional, es
decir, un programa contiene: Una estructura administrativa, responsabilidades, organización y
autoridad. Procesos de controles ambientales del negocio. Recursos (personas y sus
habilidades, recursos financieros, herramientas), Procesos para establecer objetivos y metas
para alcanzar políticas ambientales; Procedimientos y controles operativos; Capacitación;
Sistema de medición y auditoria; Revisión administrativa y panorama general.
Implementación: La organización debe desarrollar capacidades y apoyar los mecanismos
para lograr la política, objetivos y metas ambientales, para ello, es necesario enfocar al
personal, sus sistemas, su estrategia, sus recursos y su estructura. Por lo tanto, se debe
insertar la gestión ambiental en la estructura organizacional, y además, dicha gestión debe
someterse a la jerarquía que la estructura de la organización establece. En consecuencia, se
hace imprescindible contar con un programa de capacitación dirigido a todos los niveles de la
empresa. Aseguramiento de las capacidades: Se debe disponer de Recursos humanos,
físicos y financieros que permitan la implementación. Se debe incorporar los elementos del
SGA en los elementos del sistema de gestión existente. Debe asignarse responsabilidades
por la efectividad global del SGA a una o varias personas de alto rango. La alta gerencia debe
motivar y crear conciencia en los empleados. Se debe impartir educación ambiental
permanentemente e incorporar criterios ambientales en la selección de personal. Además, el
personal debe conocer los requisitos reglamentarios, normas internas, políticas y objetivos de
la organización. Acción de apoyo: Se debe establecer procesos para informar interna y
externamente las actividades ambientales, más aún, los resultados de monitoreo, auditorías y
revisiones deben comunicarse a los responsables ambientales. Debe documentarse
apropiadamente ( sumario de documentos ) los procesos y procedimientos operacionales
actualizándose cuando sea necesario. Se deben establecer y mantener procedimientos y
controles operacionales. Debe establecerse planes y procedimientos de emergencia
ambientales para asegurar la existencia de una respuesta adecuada ante incidentes
inesperados o accidentes ( emergencias ambientales se refieren a descargas accidentales de
contaminantes a la atmósfera ). Medición y Evaluación: Una organización debe medir,
monitorear y evaluar su comportamiento ambiental, puesto que así, se asegura que la
organización actúa en conformidad con el programa de gestión ambiental. Por lo tanto:

Se debe medir y monitorear el comportamiento ambiental para compararlo con los objetivos y
metas ambientales. Una vez documentado los resultados del punto anterior, se deben
identificar las acciones correctivas y preventivas que correspondan y será la gerencia quien
deba asegurar la implementación de estas acciones. Se debe contar con un sistema de
información y documentación apropiado, es decir, deben crearse registros del SGA -que
puedan expresarse o no en un manual - , que cubran: requisitos legales, permisos, aspectos
ambientales e impactos, actividades de capacitación, actividades de inspección, calibración y
manutención, datos de monitoreo, detalles de no conformidades ( incidentes, reclamos ) y
seguimiento, identificación del producto : composición y datos de la propiedad, información
sobre proveedores y contratistas, y por último, auditorias y revisiones de la gerencia.

Se deben efectuar auditorias periódicas del desempeño ambiental de la empresa, con el

objeto de determinar como esta funcionando el SGA y si se requieren modificaciones. Las
auditorias pueden ser efectuadas por personal interno o externo, quienes deben elaborar un
informe de auditoria del SGA. Este último punto, tiene algunos procedimientos y criterios que
nos permitirán visualizar con más profundidad la puesta en marcha de una Auditoria al SGA:

Criterios de una Auditoria del SGA : Al ejecutarse una auditoria deben tenerse presente las
siguientes preguntas :

‡ Está completo el SGA?

‡ Se trata de un SGA adecuado a las actividades involucradas?

‡ Se ha implementado bien el SGA?

‡ Es adecuado para cumplir con las políticas y los objetivos ambientales de al organización?.

Procedimiento de Auditoria: Preparación de Auditoria : Definición del alcance de los objetivos

y recursos de la Auditoria, Revisión preliminar de documentos, Plan de Auditoria, Asignación
de equipo de Auditoria y Documentos de trabajo. Ejecución de Auditoria: Reunión inicial,
Recolección de datos y pruebas, Hallazgos de la Auditoria y Reunión de clausura. Informe de
Auditoria: Preparación del informe, Presentación informe, Distribución del informe y Retención
de documentos.

Aplicación de acciones, seguimiento. Revisión y Mejoramiento: Junto a la Política Ambiental,

esta instancia es muy importante, puesto que, al revisar y mejorar continuamente el SGA y
mantenerlo en un nivel óptimo respecto al comportamiento ambiental global. En este sentido,
esta instancia comprende tres etapas : Revisión, Mejoramiento y Comunicación.

La revisión del SGA permite evaluar el funcionamiento del SGA y visualizar si en el futuro
seguirá siendo satisfactorio y adecuado ante los cambios internos y/o externos. Por tanto, la
revisión debe incluir : Revisión de objetivos y metas ambientales y comportamiento ambiental.
Resultados de la auditoria del SGA. Evaluación de efectividad.

Evaluación de la política ambiental, es decir, Identificación de la legislación ambiente

Expectativas y requisitos cambiantes en partes interesadas, Cambios en productos o
actividades, Avances en ciencias y tecnología, Lecciones de incidentes ambientales,
Preferencias del mercado enfermes y comunicación.

El Mejoramiento Continuo es aquel proceso que evalúa continuamente el comportamiento

ambiental, por medio de sus políticas, objetivos y metas ambientales. Por lo tanto debe :

Identificar áreas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el

comportamiento ambiental. Determinar la causa o las causas que originan las no
conformidades o deficiencias. Desarrollar e implementar planes de acciones correctivas para
tratar causas que originan problemas. Verificar la efectividad de las acciones correctivas y
preventivas. Documentar cualquier cambio en los procedimientos como resultado del
mejoramiento del proceso. Hacer comparaciones con objetivos y metas.

Partes interesadas los logros ambientales obtenidos. De esta forma se demuestra el

compromiso con el medio ambiente, lo cual, genera confianza en los accionistas, en los
bancos, los vecinos, el gobierno, las organizaciones ambientalistas y los consumidores. Este
informe debe incluir la descripción de las actividades en las instalaciones, tales como
procesos, productos, desechos, etc. Como se observa, hemos descrito toda la gama de
herramientas, funciones y mecanismos que le permiten a una empresa u organización quedar
registrada o certificada bajo ISO 14.001, que se constituye en la norma que permite la
certificación del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de una organización.

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En España, el número de empresas que trabaja con alguna de las normas de calidad
existentes aumenta cada año. Bien sea con las Normas de la familia ISO 9000 o bien con el
modelo EFQM o el propio ON Gconcalidad&. Esto nos indica que la calidad se está
introduciendo cada vez más en la gestión de la empresa y poco a poco en el mundo de los
servicios sociales y las ONG. La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestión
de la Calidad. Está basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora
de la gestión y de los resultados empresariales. Hasta el momento son varias las empresas
españolas que han ganado, en alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad
Total, uno de estos modelos de gestión. En general, los modelos más ampliamente
aceptados y con mayor reputación son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el
Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, ³Malcom Baldrige´, y el ³Premio Europeo a la
Calidad´. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, está el ³Premio Deming´ que es
el Premio Nacional a la Calidad en Japón. Además, muchos países tienen su propio premio
nacional, España por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Príncipe Felipe a la
Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los países de esa zona
geográfica.

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En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W.

Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística
en las técnicas de control de la calidad. El Premio parte de la base del control de los
resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de
control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como
fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y
una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses
proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación
de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y
niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control,
los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. Teniendo en cuenta estos
principios, el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese
Scientist and Engineers), evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en
los siguientes capítulos, dándole la misma ponderación a cada uno:

1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad 2- Organización de la Calidad y su difusión. 3-

Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad. 4- Recogida, transmisión y
utilización de la información de Calidad. 5- Análisis de la Calidad 6- Estandarización. 7- Kanri:
Control diario, control del proceso y mejora. 8- Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de
la implantación. Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas,
privadas y públicas.

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Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados
Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la
pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes
esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas
americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El
premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora
continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el
diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo
de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce
algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en
Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de
gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión
con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en
una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de
puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo:

Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado. Cada uno de estos siete
criterios se subdivide en una serie de subcriterios (³examination items´) y cada uno de estos
incluye una serie de áreas (³areas to address´), cada uno de estos subcriterios tiene una
puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La última modificación
del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas
fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.

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