Rapport 16

Projet Industriel de Fin d’Etudes
Présenté pour l’obtention du titre :
Ingénieur d’Etat Arts et Métiers

Spécialité :
Génie Industriel et productique

Elaboré par :
El OUAHI Sara & HAYATI Asmae

Sous thème :
Implantation d’un système de management de la

qualité selon le référentiel ISO/TS 16949 v 2009
au sein de Techni-Polymers
Jury :
Mme.Latifa. OUZIZI................................................Président/Examinateur (ENSAM)
M. Smail ZAKI..................................................................Directeur du Projet (ENSAM)
M.Abdelmalek BADADI.........................Parrain industriel (Techni-Polymers Tanger)
M.Souhail SEKKAT.......................................................................Rapporteur (ENSAM)
Année Universitaire 2015 - 2016
PIFE N°..........
Dédicace
A mes très chers parents

Vous représentez pour moi le symbole de bonté, de tendresse, et l’exemple de
dévouement qui n’ont pas cessé de me soutenir et de m’encourager tout au long de mon
parcours académique. Vous avez tant sacrifié pour mon bonheur, et ma réussite sans
rien attendre en retour. J’espère avoir répondu aux espoirs que vous avez fondés en
moi et si j’en suis arrivée là ce n’est que grâce à vous.
A mes chers frères

Vous étiez toujours l’épaule solide, vous étiez à mes côtés pour m’apporter le soutien
nécessaire, vous avez supporté mon anxiété et stress.
Je vous aime et je vous souhaite une vie pleine de joie, que dieu vous protège.
A ma chère tante Latifa

Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement et l’amour que je porte pour
toi. Merci pour tes aides, tes conseils et tes encouragements.
A mon adorable binôme Sara

Qui a contribué à la réalisation de ce modeste travail. En témoignage de notre amitié
et des moments inoubliables qui resteront gravés dans ma mémoire à jamais.
A mes chères amies

Dieu m’a récompensé dans ma vie, en me donnant des amies comme vous. Vous n’étiez
pas des simples amies mais plutôt des sœurettes avec lesquels j’ai partagé les moments
de bonheur ainsi que les moments les plus difficiles. Ce parcours n’aura jamais eu ce
goût sans votre compagnie, je vous remercie pour tous nos fous rires et nos grandes
aventures que nous avons menés ensemble.
Que notre amitié soit éternelle.
A tous ceux qui me sont chers

Je dédie ce travail.
Asmae
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité i

Dédicace
A mes parents
Vous êtes mes professeurs de toujours et le joyau de ma vie. Aucune expression ne
pourra égaler ma gratitude envers vos sacrifices, votre amour, affection, dévouement et
générosité. A mes côtés depuis ma naissance, vous n’avez guère cessé de donner ce que
vous aviez de meilleur. Après avoir semé votre plante, la voilà qui s’ouvre à vous, en
vous disant Merci mes très chers Parents.
Que Dieu le tout Puissant vous préserve et vous procure santé et longue vie.
A mon cher frère Mohammed et Ma chère sœur Imane

Je vousdédie ce travail en témoignage de mon amour et mes grands sentiments envers
vous. Vos affections ont toujours été pour moi les plus précieux. Je prie Dieu de vous
procurer santé, bonheur et longue vie afin que vous puissiez exhausser tous vos rêves.
A tout les membres de ma famille

J’espère que vous retrouvez dans la dédicace de ce travail, le témoignage de mes
sentiments sincères et de mes vœux de santé et de bonheur.
A Tous Mes enseignants tout au long de mes études

Permettez-moi de vous témoigner tout le respect que vous méritez ainsi que ma
profonde affection.
A mes amies
Votre collaboration et votre aide m’étaient très précieuses. La chaleur de votre amitié
est pour moi un réconfort indispensable.
Et à toi chère Asmae,

Je te remercie pour ton support, ta gentillesse et tous les moments inoubliables que
nous avons passé ensemble.
Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour et mon immense

gratitude.
Sara
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité ii

Remerciements
Avant d’entamer le détail de notre projet industriel de fin d’études, il nous tient à cœur
de remercier toutes les personnes de mérite sans qui ce travail n’aurait jamais abouti.
Très grands sont les sentiments de gratitude et de considération que nous exprimons à
l’égard de notre parrain industriel du stage, M. BADADI ABDELMALEK, Directeur de la
société Techni-Polymers, pour ses orientations, ses conseils et son aide précieuse tout au long
de notre période de stage.
Nous exprimons nos vifs remerciements à notre encadrant pédagogiques M. ZAKI

SMAIL pour son soutien inconditionnel, sa disponibilité, ses conseils, ses apports dans le
projet et l’aide permanente qu’il nous a prodigué.
Nous savons gré également aux membres du jury, qui ont eu l’obligeance d’accepter
d’évaluer ce travail.
Nous n’omettrons pas de remercier tout le personnel de Techni-Polymers pour les

informations très utiles qu’ils nous ont fournies et pour le temps qu’ils nous ont consacré tout
au long de la période du stage.
Nous ne saurons oublier dans nos remerciements tout le cadre professoral de l’Ecole
Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de Meknès, pour la formation qu’il nous a prodiguée.
Merci, enfin, à toute personne qui nous a offert l’occasion de découvrir le monde du
travail, d’apprendre l’esprit de ponctualité, de confirmer les techniques acquises et de nous
préparer à affronter la vie active.
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité iii

Résumé
Suite à l’engagement de son usine d’injection dans la fabrication des nouveaux

produits destinés au secteur automobile, Techni-Polymers vise l’implantation d’un système de
management de la qualité selon les exigences de la norme ISO/TS 16949 version 2009.
C’est dans ce contexte s’inscrit notre projet industriel de fin d’études intitulé : «
L’implantation d’un système de management de la qualité à l’usine d’injection plastique».
L’objectif de ce projet sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité de
ses produits, puis dans un second temps, d’obtenir la certification ISO/TS 16949: 2009 qui est
un gage de confiance considérable pour les partenaires de l’entreprise.
Le projet comporte trois principales étapes, tout d’abord, nous allons mener un
diagnostic pour extraire les anomalies du système actuel. Dans une seconde étape, nous allons
mettre en place un plan d’actions adéquat. Cette étape, permettra non seulement d’améliorer
le système de management de l’entreprise mais aussi de répondre aux exigences prédéfinies.
Dans une dernière phase, nous vérifierons l’efficacité des actions menées et établirons un
bilan global du projet.
Ce projet va permettre à Techni-Polymers d’implanter un système de management de

la qualité au sein de son usine d’injection et d’obtenir le certificat ISO/TS version 2009.
Mots-clés :
Système management de la qualité, ISO/TS Version 2009, Approche Processus, Certification,

Système Kanban, Surveillance et Mesure, PDCA, Audits Internes.
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité iv

Abstract
Recently, Techni-Polymers established a new injection factory, which manufactures new

products in order to supply the automotive industry. In this context, the company gave us the
opportunity to contribute in the progress of its management system through a project entitled:
«The implementation of the quality system ISO/TS 16949”.
The main target of this project is to improve the quality of its products and processes on the
first hand and then to get the ISO/TS 16949 certification to satisfy the Supply chain actors
expectations.
Therefore, the project consists three main phases. At first, we conducted a diagnosis to extract
the differences between the current situation and the requirements specified by the ISO/TS
16949:2009. In a second step, we implemented an adequate action plan to correct these
differences.
This step not only improved the company’s quality management system but also met with the
predefined requirements. Thereafter, we provided an overall assessment of the project.
This project will allow Techni-Polymers to get ISO/TS 16949: 2009 certificate.
Key words:
Quality management system, ISO/TS requirements, certification, Kanban system,

Improvement, monitoring and measurement, internal audit.
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité v

‫ملخص‬
‫وفاء منها للتعهد الذي اصدره مصنعها فيما يخص صناعة منتوجات جديدة موجهة لقطاع صناعة‬
‫السيارات‪ ،‬اطلق شركة " تيكني‪-‬بوليمر" مشروعها الذي يهدف الى انشاء نظام ادارة الجودة متوافق مع‬
‫متطلبات النسخة ‪ 2009‬من شهادة ايزو تي اس ‪16949‬‬
‫في هذا السياق يندرج مشروعنا الصناعي لنهاية الدراسات المسمى " انشاء نظام ادارة الجودة في مصنع‬
‫االنتاج بالحقن البالستيكي"‪ .‬يهدف هذا المشروع في خطوة اولى الى تطوير و تحسين جودة المنتوجات‬
‫الموجهة لزبناء الشركة‪ .‬ثم بعد ذلك‪ ،‬سنسعى للحصول على شهادة الجودة ايزو تي اس‪( 16949‬نسخة‬
‫‪ )2009‬نظرا لكونها تمثل ضمانة مهمة لكسب ثقة مختلف الشركاء‪.‬‬
‫يتضمن مشروعنا ثالث خطوات اساسية‪ ،‬اولها التشخيص بهدف تحديد النقاط التي يلزم العمل عليها‬
‫الحقا و وضع خطة العمل‪ .‬ثم تفعيل هذه الخطة كمرحلة ثانية‪ ،‬هذه المرحلة ال تمكن فقط من تحسين‬
‫نظام ادارة الشركة و لكن ايضا االستجابة للحاجيات المحددة سالفا‪ .‬وفي مرحلة اخيرة سنتحقق من فعالية‬
‫االجراءات المتخذة و من تم سنضع تقييما شامال للمشروع‬
‫هذا المشروع سيمكن الشركة المستضيفة من انشاء نظام ادارة الجودة في مصنعها وصوال الى الحصول‬
‫على شهادة الجودة‪.‬‬
‫كلمات مفاتيح‪ :‬ايزو تي اس‪ ،‬شهادة الجودة‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬نظام ادارة الجودة‪.‬‬
‫‪Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité vi‬‬

Liste de figures :
Figure 1: Plan d'Accès à Techni-Polymers ................................................................................ 4
Figure 2: Organigramme de Techni-Polymers ........................................................................... 5
Figure 3 : Presse d'injection ....................................................................................................... 6
Figure 4:Principales zones de l'injection plastique .................................................................... 7
Figure 5: Formalisation du problème à l'aide des 5 pourquoi .................................................... 8
Figure 6: Exigences de la norme ISO/TS 16949 ...................................................................... 12
Figure 7: la roue de l'amélioration continue [4]. ...................................................................... 14
Figure 8: flux physique de production ..................................................................................... 16
Figure 9: principe de la procédure de contrôle à la réception ................................................. 18
Figure 10: Diagramme des causes ............................................................................................ 24
Figure 11: Cartographie globale des processus ........................................................................ 28
Figure 12: cartographie processus production ......................................................................... 29
Figure 13: Fiche d'identité du processus production ................................................................ 31
Figure 14: Cartographie processus Qualité .............................................................................. 31
Figure 15: Fiche d'identité du Processus Qualité ..................................................................... 32
Figure 16: Cartographie du Processus Logistique/Achats ....................................................... 33
Figure 17: Fiche d'identité du Processus Logistique/Achats .................................................... 34
Figure 18: Cartographie du Processus RH/HSE ...................................................................... 34
Figure 19: Fiche d'identité du Processus RH/HSE ................................................................... 35
Figure 20: Cartographie du Processus Comptabilité/Finance .................................................. 36
Figure 21: Fiche d'identité du Processus Comptabilité et Finance........................................... 37
Figure 22: les critères du choix d'un indicateur........................................................................ 38
Figure 23: La hiérarchie documentaire .................................................................................... 47
Figure 24: Principe de la procédure de maitrise des enregistrements ...................................... 51
Figure 25: Principe de traitement de la non-conformité interne .............................................. 53
Figure 26: Principe de traitement d'une non conformité produit fournisseur .......................... 54
Figure 27: Principe de traitement d'une non conformité détectée chez le client ...................... 55
Figure 28: Principe de la procédure des audits internes ........................................................... 57
Figure 29: Principe de la procédure actions correctives/préventives ....................................... 60
Figure 30:Principe de la procédure de formation ..................................................................... 62
Figure 31:Principe de la procédure de déclaration de production ............................................ 63
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité vii

Figure 32:Principe de la procédure Démarrage et <OK démarrage>....................................... 65
Figure 33:Principe de la procédure Arrêt et mise en veille de la presse .................................. 66
Figure 34:Principe du point de commande .............................................................................. 74
Figure 35:Principe de point de commande avec l'ajout du stock de sécurité ........................... 76
Figure 36: Variation du niveau de stock .................................................................................. 77
Figure 37: Exemple carte Kanban ............................................................................................ 83
Figure 38: Macro du calcul des KPI......................................................................................... 90
Figure 39: Diagramme RADAR des résultats obtenus ............................................................ 92
Figure 40: Diagramme RADAR des résultats globaux .......................................................... 100
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité viii

Liste des Tableaux :
Tableau 1: Equipe du projet ....................................................................................................... 9
Tableau 2: Planning du projet .................................................................................................... 9
Tableau 3: Plan d'action ........................................................................................................... 25
Tableau 4: Choix des indicateurs du processus production ..................................................... 39
Tableau 5: Choix des indicateurs du processus qualité ............................................................ 40
Tableau 6: Choix des indicateurs du processus Logistique/Achats ......................................... 41
Tableau 7: Choix des indicateurs du processus RH/HSE ........................................................ 42
Tableau 8: Choix des indicateurs du processus comptabilité/Finance ..................................... 43
Tableau 9: Choix des indicateurs du processus Direction ........................................................ 44
Tableau 10: Description de la procédure de maitrise des enregistrements .............................. 51
Tableau 11: Description de la procédure de traitement de non-conformité interne ................. 53
Tableau 12: Description de la procédure de traitement d'une non conformité fournisseur ...... 55
Tableau 13: Description de la procédure de traitement d'une non conformité client ............... 56
Tableau 14: Description de la procédure des audits internes ................................................... 58
Tableau 15: Calcul d'efficacité des processus .......................................................................... 59
Tableau 16:Description de la procédure des action correctives/préventives ........................... 61
Tableau 17:Description de la procédure de Formation ............................................................ 62
Tableau 18:Description de la procédure de déclaration de production .................................... 64
Tableau 19:Description de la procédure Démarrage et <OK démarrage> ............................... 66
Tableau 20:Description de la procédure Arrêt et mise en veille de la presse .......................... 67
Tableau 21: Comparaison entre le flux tiré et le flux poussé ................................................... 73
Tableau 22:Extrait du tableau de la consommation de la matière première ............................ 77
Tableau 23: Résultat de dimensionnement du système Kanban pour la matière première ...... 79
Tableau 24: Résultat de dimensionnement du système Kanban pour le carton ....................... 80
Tableau 25: Extrait de la production du produit fini(White Cup) ............................................ 81
Tableau 26: Résultat du dimensionnement du système Kanban produit fini ........................... 83
Tableau 27: Plan de Formations ............................................................................................... 87
Tableau 28: Efficacité des audits LPA/5S ................................................................................ 91
Tableau 29: Niveau de conformité par rapport au référentiel ISO/TS 16949: 2009 ................ 92
Tableau 30: Plan d'actions d'audit à blanc ................................................................................ 94
Tableau 31:Niveau de conformité global ............................................................................... 100
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité ix

Abréviations
AMDEC : Analyse des modes de défaillance leurs effets et leur criticité
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de Réception
FIFO : First in first out
FNC : Feuille de Non-conformité
Fs : Facteur de Service
IATF : International Automotive Task Force
IC : Indice de Confiance
KPI: Key Performance Indicator (Indicateur clés de performance)
LPA : Layer Process Audit
PDCA: Plan, Do, Check, Act
Qe : Quantité économique
QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
QRQC: Quick Response to Quality Concern
RH/HSE : Ressource Humaines/ Hygiène Sécurité Environnement
R&R : Etude de Répétabilité et de Reproductibilité
SMQ : Système de Management de la Qualité
TNC : Traitement de Non-conformité
TRS : Taux de Rendement Synthétique
8D : 8 Do (8 actions à réaliser)
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité x

Glossaire
Audit : il est perçu comme un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point sur
l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes (suivant les référentiels
d'audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener
les actions nécessaires pour corriger les écarts et dysfonctionnements relevés.
Gantt : c’est un outil utilisé pour l’ordonnancement et la gestion de projet.
Logigramme : c’est une représentation linéaire simple de l'enchaînement des différentes

étapes qui constituent un processus donné.
Plan d’action : Un plan d'action est un document interne aux entreprises définissant une
stratégie à appliquer pour arriver à un résultat voulu. Il s'inscrit dans un processus en trois
temps comprenant une phase d'élaboration, une phase de mise en œuvre et une phase de suivi
et d'évaluation.
Tableau de bord : c’est un outil de pilotage et d’aide à la décision qui permet de visualiser et
suivre une série de données stratégiques afin de détecter les évolutions significatives et
anticiper des situations.
Test de khi deux : c’est un test statistique permettant de tester l'adéquation d'une série de
données à une famille de lois de probabilités ou de tester l'indépendance entre deux variables
aléatoires.
8D : Une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou
organisation. C’est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser). Elle a pour but de
standardiser et formaliser les procédures de gestion des problèmes inattendues au sein d’une
organisation.
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xi

Table des matières
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Contexte général du projet ..................................................................................... 3
1. Présentation de l’organisme d’accueil :........................................................................... 4
2. Présentation du sujet d’étude........................................................................................... 7
3. Contexte normatif du projet .......................................................................................... 10
4. Aperçu sur l’ISO/TS 16949: 2009 ................................................................................ 11
5. L’approche processus et l’ISO/TS16949 :2009 ............................................................ 12
6. L’amélioration continue et l’ISO/TS 16949 :2009 ....................................................... 13
7. Méthodologie de travail ................................................................................................ 14
8. Analyse de l’existant ..................................................................................................... 16
9. Méthode des Causes ...................................................................................................... 24
10. Plan d’Action : ........................................................................................................... 25
11. Conclusion : ............................................................................................................... 26
Chapitre 2 : Identification des processus et choix des indicateurs ........................................... 27
1. Identification des processus de Techni-Polymers: ....................................................... 28
2. Choix des indicateurs de performances pour les processus .......................................... 38
3. Conclusion :................................................................................................................... 45
Chapitre 3 : Système documentaire .......................................................................................... 46
1. Exigences relatives à la documentation : ...................................................................... 47
2. La hiérarchie documentaire : ......................................................................................... 47
3. Niveau 1 : Manuel Qualité, Politique Qualité, Cartographie et Carte d’identité : ........ 48
4. Niveau 2 : Procédures ................................................................................................... 49
5. Niveau 3 : Instructions .................................................................................................. 67
6. Niveau 4 : Les enregistrements ..................................................................................... 68
7. Validation du système Documentaire : ......................................................................... 69
8. Conclusion :................................................................................................................... 69
Chapitre 4 : Amélioration du système de production par le Juste à Temps ............................. 70
1. Quesque c'est le juste à temps ? .................................................................................... 71
2. Gestion des Flux : .......................................................................................................... 72
3. Problématique : ............................................................................................................. 73
4. Adopter une gestion en flux tiré : .................................................................................. 73
5. Dimensionnement et standardisation du système Kanban : .......................................... 76
6. Formation du personnel :............................................................................................... 86
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xii

7. Conclusion :................................................................................................................... 88
Chapitre 5 : Vérification des actions menées et Bilan de Projet .............................................. 89
1. Suivi des indicateurs de performance : ......................................................................... 90
2. Audits internes : Audit LPA/5S niveau 1 ...................................................................... 91
3. La conformité du SMQ par rapport au référentiel ISO/TS 16949 : .............................. 92
4. Mise en place du plan d’Actions : ................................................................................. 94
5. Bilan global du projet : ................................................................................................ 100
6. Conclusion :................................................................................................................. 101
Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 102
Bibliographie : ........................................................................................................................ 104
Liste des Annexes................................................................................................................... 105
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xiii

Introduction générale
La plasturgie marocaine semble se trouver aujourd’hui à la croisée des chemins pour

plusieurs raisons. D’un côté, il s’agit d’une industrie qui intervient sur des marchés où la
concurrence est devenue internationale. D’un autre, elle doit répondre aux besoins de clients
de plus en plus exigeants, aussi bien en termes de qualité que de délais et de coûts. Donc, pour
assurer leur position sur le marché, les industries plasturgiques marocaines sont amenées à
améliorer leurs produits et services en vue de renforcer leur compétitivité.
Actuellement, la plupart des entreprises du domaine ont fait recours à des approches
qualité de plus en plus sophistiquées. Ces approches ont évolué depuis le contrôle final de
conformité de produits jusqu’aux méthodes statistiques par l’assurance qualité en implantant
un système de management de la qualité selon des normes internationales comme la norme
ISO/TS 16949.L’adoption d’une telle norme permet de :
Garantir un investissement efficace et optimal des ressources de l’entreprise ;
Améliorer l’organisation, le fonctionnement de l’entreprise et ses circuits d’information ;
Favoriser l’initiative et la créativité personnelles ;
Avoir de la souplesse et de la rapidité des réactions face à l'évolution du marché ;
Garantir la confiance des clients.
Dans ce sens, Techni-Polymers s’est lancée dans une démarche qualité, pour son usine
d’injection plastique, qui vise à instaurer un système de management de la qualité sur la base
de la norme ISO/TS version 2009 qui est le thème de notre projet. Cette norme est
actuellement reconnue comme référentiel international de management de la qualité dans le
secteur automobile.
Afin de cerner la problématique du projet et atteindre les objectifs fixés, nous avons scindé le
présent rapport en cinq chapitres :
Dans le premier chapitre nous allons présenter l’organisme d’accueil, la norme ISO/TS et ses
exigences, la démarche adoptée ainsi qu’une analyse de l’existant afin de soulever les
problèmes à traiter et de faciliter la mise en œuvre des actions d’amélioration. A la fin de ce
chapitre, nous allons établir un plan d’actions que nous allons mettre en place dans les
chapitres qui suivent.
Le deuxième chapitre sera consacré à l’identification des processus qui entre dans le cadre de
l’application de l’approche processus, ainsi qu’au choix des indicateurs de performance pour
avoir un outil de mesure de l’efficacité de chacun de ces processus.
Le troisième chapitre portera sur l’élaboration du système documentaire de la société en
mettant l’accent sur toutes les procédures exigées par la norme ainsi que les différents
instructions et enregistrements associés à chacune de celles-ci.
Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité 1

Dans le cadre d’une amélioration continue et pour rendre le système de production plus
flexible et plus efficient au sein de l’atelier injection plastique, ce quatrième chapitre se
focalisera sur l’adoption d’une méthode de « juste à temps ». Dans notre cas, nous allons
choisir comme solution un système Kanban simplifié qui se base à la fois sur le principe
visuel du transfert des cartes et sur le principe de la méthode de gestion par point de
commande.
Après la mise en œuvre du plan d’action, nous arriverons à la phase de l’évaluation du projet
à travers le contenu du dernier chapitre. Nous allons vérifier l’efficacité des actions menées et
exposer le bilan du projet afin d’évaluer le niveau de conformité atteint ainsi que les actions
implantées pour enlever les écarts trouvés.
Pour finir, nous allons clôturer ce rapport par une conclusion générale du projet, ainsi que par
des perspectives envisagées.

Chapitre 1 : Contexte
général du projet
Ce premier chapitre consiste à établir une vue

d’ensemble sur le projet intitulé « Implantation
d’un système du management de la qualité selon
le référentiel ISO/TS 16949 ».
Nous commençons d’abord par une présentation

sommaire de la société Techni-Polymers et son
domaine d’activité. Ensuite nous allons décrire la
démarche adoptée au niveau du projet en
déterminant la problématique à traiter, les
membres du projet et le planning des tâches à
réaliser. Puis, une analyse de l’existant pour
préciser les points sur lesquelles nous allons agir
par la suite

Chapitre 1 : Contexte général du projet
1. Présentation de l’organisme d’accueil

Dans cette partie, nous allons décrire la société Techni-Polymers, son historique et ses
activités.
1.1 Présentation du Techni-Polymers

Située dans la zone Industrielle Gzenaya de Tanger, Techni-Polymers est une société à
responsabilité limitée qui a été créée en Septembre 2014, c’est une entreprise spécialisée dans
la plasturgie et qui comporte plusieurs sections dont la section d’injection plastique est la
principale. Cette section est considérée encore dans sa phase de démarrage puisqu’elle a
démarré ses activités en Janvier 2016. Son effectif ne dépasse pas 22 employés et elle ne
contient pour le moment dans sa zone de production que 10 machines de moulage par
injection plastique.
 Plan d’accès :
Zone
Franche
Zone
Industrielle
Gzenaya
Figure 1: Plan d'Accès à Techni-Polymers
 Superficie :
Bâtiment industriel : 2400m²
 Date de création :
Septembre 2014
 Début Production et création de la section d’injection plastique:
Janvier 2016
 Effectif usine :
22 employées
 Fiche signalétique :
La fiche technique de l’entreprise Techni-Polymers est décrite ci-dessous :

Nom : Techni-Polymers
Forme juridique : S.A.R.L
Chiffre d’affaire : 5 000 000 MAD
Siège social : Lot.20 Zone Industrielle Gzenaya- TANGER
Téléphone : (+212) 0 539 393 893/94
Fax : (+212) 0 539 393 895
Directeur : Badadi Abdelmalek
Domaine d’activité Plasturgie
1.1.1 Clients du Techni-Polymers

Parmi les principaux clients de Techni-Polymers, nous pouvons citer de grands Fabricants des
équipements automobiles tels que les groupes : Yazaki et Delphi.
1.1.2 Organigramme
Directeur Usine
ABDELMALEK BADABI
Qualité Production/Mainten Logistique/

Comptabilité et
Nezha ance Achat
Finance & RH
Benlachgar Abdelmalek Badadi Imane Zoubir
Saloua Raji
Agent qualité Planification

Chef de la
production Achat
Agent Magasin
laboratoire
Figure 2: Organigramme de Techni-Polymers
1.1.3 Principales activités de Techni-Polymers :

Injection plastique : service d’accueil et l’activité principale du Techni-Polymers et dont le
principe de travail est détaillé dans l’axe 1.2
Fabrication mécanique : Cet atelier vise la conception et la réalisation des pièces
mécaniques à l’aide de différents procédés de fabrication : Tournage, fraisage, perçage et
rectification. Il comporte 9 machines avec un effectif de 6 employés.
Revalorisation :

Au niveau de cette section, on trouve 2 broyeurs et un effectif de 6 personnes. Elle est

destinée à la revalorisation des déchets plastiques pour ensuite les utiliser dans l’injection
plastique ou bien les expédier.
1.2 Présentation du service d’accueil : Section d’injection

La section d’injection est destinée à la fabrication des pièces moulées en matières plastiques
avec une géométrie complexe et en grande série, suivant un principe simple de
fonctionnement.
Cette section comporte 10 presses d’injection et 5 employés.
Figure 3 : Presse d'injection
Une presse à injecter, comme elle est présentée dans la figure, comporte trois grands
ensembles:
- Unité de fermeture : L’unité de fermeture avec les plateaux de fixation sert de support pour
le moule.
- Unité d’injection : L’unité d’injection consiste en une trémie, un cylindre, une vis, une
buse, des colliers de chauffe et des entraînements hydrauliques. Elle sert à fondre et à
injecter la matière.
- Unité de fermeture : Le moule est intégré dans l’unité de fermeture, celle-ci se charge de :
La fermeture du moule,
L’établissement de la force de fermeture et du verrouillage de l’unité de fermeture,
Captage de la force de verrouillage,
L’ouverture du moule,
L’éjection de la pièce moulée.
Description générale du moulage par injection plastique:
Le moulage par injection plastique est un procédé de fabrication discontinu. Un mélange de la
matière de base (polymère) et des additifs appropriés (stabilisants colorants, lubrifiants,
charges, etc..) sont chauffés et malaxés pour être amenés à un état de ramollissement suffisant
(plastification). Cette matière est ensuite injectée sous pression dans un moule fermé où elle

se solidifie par refroidissement. Le moule est ensuite ouvert et la pièce est éjectée, le moule
peut alors être refermé et le cycle est repris.
On peut résumer le processus d’injection en trois phénomènes physiques comme c’est montré
dans la figure:
 la plastification du polymère : elle est effectuée avec un système vis-fourreau. Ce

dernier provoque la fusion du polymère en lui apportant les calories nécessaires par
chauffage électrique du fourreau d’une part et par malaxage et cisaillement d’autre part.
 l’injection du polymère : la vis de l’ensemble de plastification joue le rôle du piston
d’une seringue. Le polymère fondu est injecté sous un débit élevé et une pression très
importante dans le moule.
 la solidification du polymère : l’outillage présente une température faible par rapport
à celle du polymère qu’il reçoit pendant son remplissage. Le polymère se refroidit alors
pour retrouver un état solide et former la pièce
Figure 4:Principales zones de l'injection plastique
2. Présentation du sujet d’étude
2.1 Problématique
Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), la certification est une activité par
laquelle un organisme reconnu, indépendant des parties en cause, donne une assurance écrite
qu’une organisation, un processus, un service, un produit ou des compétences
professionnelles sont conformes à des exigences spécifiées dans un référentiel
L’obtention du certificat ISO/TS 16949 : 2009 est l’un des objectifs de la société Techni-
Polymers. C’est dans cette perspective que le comité de direction de l’organisme a jugé
nécessaire de mettre en place un SMQ conforme aux exigences de l’ISO/TS 16949 pour
pénétrer le marché automobile. La question qui se pose à ce niveau est qu’elle est la raison du
choix d’un tel certificat ?
En effet, la certification du système de management selon l’ISO/TS 16949 démontre
l’engagement envers la qualité des produits et la conformité avec les exigences spécifiques
des clients. La dite norme déploie un processus continu qui aide à déceler et à signaler les

zones à améliorer à la fois dans le système de management et dans des processus pertinent
dans l’organisation.
2.2 Formalisation du problème

Pour bien cadré notre projet nous avons choisi de présenter la problématique à l’aide de l’outil
5 pourquoi, la figure ci- dessous montre les 5 pourquoi de notre problématique.
Inexsistence du certificat ISO/TS 16949
Absence du système management de la qualité
Absence d'un système documentaire de la

section d'injection
Inexistence des procédures, des instructions et

des formulaires
Les processus ne sont pas formalisés, les flux

de matière et d'informations ne sont pas clairs
Figure 5: Formalisation du problème à l'aide des 5 pourquoi
2.3 Mission et objectifs

Etant membres de l’équipe projet nous avions plusieurs tâches à réaliser depuis le diagnostic
initial jusqu’à l’amélioration continue.
Parmi les fonctions qui nous ont été attribuées, on trouve :
 Analyser l’état actuel.

 Répondre aux exigences de la norme ISO/TS 16949 :2009 par :
- La mise en place des processus et du système documentaire.
- La mise en place des indicateurs de performances et élaborer des tableaux de bord
(Surveillance et mesure de processus).
- La mise en place d’un système de gestion de la production juste à temps (flux tiré)
dans le cadre de l’amélioration continue.
 Mener des séances de formation du personnel.
Afin de mener à bien nos actions, la première tâche entamée était de faire des recherches
approfondies sur le thème de notre travail à savoir : la définition du système de management
de la qualité, la certification ISO/TS et la notion de l’amélioration continue.

2.4 Equipe projet

Pour assurer une conduite efficace du projet, nous avons constitué un groupe
pluridisciplinaire, et ceci en répartissant les tâches selon le périmètre d’autorité de chaque
membre.
Tableau 1: Equipe du projet
Nom Rôle dans le projet Fonction
Badadi Abdlmalek Chef de projet Directeur de Techni-

Polymers
Zaki Smail Directeur de projet Professeur à l’ENSAM
Hayati Asmae Responsable projet Stagiaire ingénieure
Elouahi Sara Responsable projet Stagiaire ingénieure
Ben Lachgar Nezha Aider à la mise en place des solutions Responsable qualité
Zoubir Imane Préparer les données nécessaires Responsable
Achats/Logistique
Raji Saloua Préparer les données nécessaires Responsable Comptabilité
Jawad Naouri Aider à la mise en place des solutions Technicien
Mohammed Chtioui Aider à la mise en place des solutions Technicien
2.5 Planning du projet

Le tableau suivant présente le planning du projet :
Tableau 2: Planning du projet
Tâche Prédécesseur Durée (j) Date de Date fin
début
Phase d’intégration et définition du 6 15/02/2016 20/02/2016

thème du projet.
A Découverte de la société - 4 15/02/2016 18/02/2016
B Intégration avec le personnel - 4 15/02/2016 18/02/2016
C Familiarisation avec le A 2 19/02/2016 20/02/2016
Plan
processus de production par

injection
Phase de recueil des informations 13 22/02/2016 04/03/2016
D Analyser l’existant C 5 22/02/2016 26/02/2016
E Recherche des causes racines D 3 27/02/2016 01/03/2016
F Elaboration d’un plan d’action E 3 02/03/2016 04/03/2016

Phase de déploiement des actions 76 05/03/2016 30/05/2016

G Identification des processus de F 7 05/03/2016 12/04/2016
la société
H Choix et déploiement des KPI G 7 09/03/2016 16/03/2016
DO
I Elaboration du système G 40 17/03/2016 02/05/2016

documentaire
J Implantation d’un système G 17 03/05/2016 21/05/2016
KANBAN simplifié
L Formation du personnel H 7 23/05/2016 30/05/2016
Phase de vérification des actions 79 17/03/2016 15/06/2016
menées
M Suivi des indicateurs de H 79 17/03/2016 15/06/2016
Check
performance
N Réalisation de l’audit à blanc H 6 23/05/2016 28/05/2016
O Réalisation des audits internes G 25 18/05/2016 15/06/2016
P Identification des écarts O 25 18/05/2016 15/06/2016
Phase de standardisation et 21 23/05/2016 15/06/2016

perspective
ACT
Q Formaliser les solutions une P 21 23/05/2016 15/06/2016

fois que le niveau attendu est
atteint sinon relancer le cycle
PDCA.
Le diagramme Gantt du projet est classé en annexe (Voir Annexe 1).
3. Contexte normatif du projet
3.1 La qualité dans le secteur automobile

L'industrie automobile mondiale exige des niveaux de classe internationale en termes de
qualité des produits, de productivité et de compétitivité, ainsi que des améliorations continues.
Pour répondre à ces exigences, il faut notamment améliorer les relations et les échanges au
sein de la chaine de fabrication : du fournisseur d’équipements de production au constructeur
en passant par l’équipementier et le sous-traitant en suivant une démarche qualité bien définie.
Les bénéfices des démarches qualité dans le secteur automobile :
Il existe plusieurs bénéfices des démarches qualité dans le secteur automobile, on peut citer :
 Le développement d'un processus de production flexible et économe en ressources ;
 La mise en place d’une politique partagée sur la recherche et le traitement des
dysfonctionnements et des coûts de non-qualité ;
 L’amélioration des relations clients-fournisseurs ;
 L’identification et maîtrise des processus [1].

3.2 Système de management de la qualité

Un système de management de la qualité est un système, bien documenté, qui garantit la
cohérence et l'amélioration des pratiques de travail, incluant des produits et des services. Il est
fondé sur des normes qui spécifient une procédure destinée à optimiser la gestion de la
qualité. L'ISO 9000 est la plus importante norme internationale dans ce domaine, fournit un
cadre de référence pour l'implantation d'un SMQ [2].
Pour atteindre ces objectifs, de nombreux constructeurs automobiles demandent à leurs
fournisseurs de respecter des spécifications techniques strictes stipulées dans une norme de
gestion de la qualité destinée aux fournisseurs du secteur automobile, également appelée
ISO/TS 16949 version 2009.
4. Aperçu sur l’ISO/TS 16949: 2009
4.1 ISO/TS 16949 version 2009
L’ISO/TS 16949 est une spécification technique élaborée conjointement avec l’ISO 9001 par
l’IATF (International Automotive Task Force) composé d’un groupe international de
constructeurs automobiles et d'associations nationales de commerce.
Le référentiel ISO/TS spécifie les exigences des systèmes qualité appliqués aux principaux
processus opérationnels de l'industrie automobile. Par ailleurs, cette spécification prend en
compte certaines exigences spécifiques aux clients imposées par les constructeurs signataires
Ford, General Motors et Daimler-Chrysler [4].
4.2 Objectifs de la norme

L’IATF a mis en place un schéma de certification propre à l'industrie automobile garantissant
la reconnaissance des certificats ISO/TS 16949 dans l'ensemble de la filière et supprimant
ainsi progressivement le recours aux certificats spécifiques nationaux préexistant dans le
secteur automobile. La norme ne vise pas seulement à éviter les certifications multiples, mais
aussi à guider les entreprises dans la mise en place d’un système de management de la qualité
apte à répondre aux objectifs suivants :
fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients.

Accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système y compris les
processus pour l’amélioration continue.
Favoriser les actions préventives et prévenir l’apparition des produits non conformes [4].
4.3 Exigences de la norme ISO/TS 16949

Pour réussir la certification ISO /TS 16949 : 2009, l’entreprise doit satisfaire toutes les
exigences propres à la construction automobiles qui sont organisées en chapitres dans le
référentiel de la norme (Figure) [5].

Figure 6: Exigences de la norme ISO/TS 16949
Les trois premiers chapitres sont réservés à la définition du domaine d’application de la norme
et des termes liés au secteur automobile.
5. L’approche processus et l’ISO/TS16949 :2009

L’approche processus est l’un des huit principes de la norme ISO/TS 16949 qui consacre les
processus comme des outils de référence d’une démarche de certification, et les appelle à
travers une démarche de management par processus, à devenir de véritables outils de
management de l’entreprise dans sa globalité.
L’approche processus :
 permet de répondre à deux questions "Faire des choses correctes" et "Faire
correctement les choses" ;
 est partie intégrante des démarches qualité ;
 intègre le principe de l’amélioration continue ;
 est communiquée à tous les échelons.
Cette approche vise à l’identification et le management méthodique des processus utilisés
dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus.
Toujours selon la norme ISO/TS 16949, un processus est : « une activité ou ensemble
d’activités utilisant des ressources et géré d’une manière permanente la transformation
d’éléments d’entrée en éléments de sortie » [4].
Chaque processus transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie en créant de la valeur
ajoutée. D’où un processus a trois éléments de base : entrées, activités, sorties.

Description des processus :

 Processus de management :
Appelé aussi parfois processus de pilotage, il est utilisé pour contrôler la société par
l'équipe dirigeante, ce processus correspond à la détermination d'une politique et d'une
stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses
objectifs stratégiques et opérationnels.
 Processus de réalisation :
Appelé aussi parfois processus opérationnel, correspond à la réalisation directe du produit ou

du service depuis la détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction, c’est le cœur du
métier de l'organisme et constitue un impact direct sur la satisfaction du Client.
 Processus de support :
Appelé aussi parfois processus de soutien, processus donnant les ressources aux autres
processus, représente une activité interne, généralement transversale, permettant d’assurer le
bon fonctionnement de l’entreprise, ne crée pas de valeur directement perceptible par le client
et contribue au succès des processus de réalisation en leur fournissant les moyens d’un bon
déroulement.
6. L’amélioration continue et l’ISO/TS 16949 :2009

L’amélioration continue est un principe de base pour les systèmes de management de la
qualité, nous avons pensé à représenter les chapitres de la norme sous forme d’une roue
PDCA, avec la correspondance entre chaque chapitre avec une des quatre phases de la roue de
Deming.
La démarche d'amélioration continue a été divisée en 4 phases distinctes qui se répètent à
l'infini pour former un cycle continu : Plan, Do, Check, Act.
P : Plan La planification rentre dans les responsabilités de la direction, avec comme
données d’entrée les exigences du client.
D : Do Cette phase concerne le management des ressources humaines, matérielles et
financières mises à disposition pour réaliser les produits dans les meilleures conditions et
mener à bien ce projet.
C : Check Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais
de mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de
l’action.
Des ajustements doivent être réalisés, si nécessaire en revenant à l’étape P, lorsque des actions
se révèlent inefficaces.

A : Act Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des
résultats des actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des
documents, tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.
Il s’agit également d’identifier des améliorations, en revenant à l’étape P pour les mettre en
œuvre [6].
La bonne maitrise de ces différentes étapes mène à l’amélioration continue du système de
management de la qualité.
Figure 7: la roue de l'amélioration continue [4].
7. Méthodologie de travail
Pour l’élaboration du projet de fin d’études, la méthode utilisée est basée essentiellement sur
la démarche PDCA comme modèle d’amélioration continue de la qualité. La mise en œuvre
de cette méthode s’effectue à travers quatre étapes :
− Etape 1 : Plan
 Reconnaître les problèmes.
 Observer la situation actuelle.
 Analyser les causes.
 Proposer des améliorations.
− Etape 2 : Do
 Appliquer les améliorations.
− Etape 3 : Check
 Contrôler et vérifier les résultats.
− Etape 4 : Act
 Etablir les règles de travail.
 Officialiser et généraliser la solution.

De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue qui l'empêche
de redescendre et qui symbolise par exemple un système d'audits réguliers, ou un système
documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.
7.1 Outils de la démarche qualité appliquée :
Pour assurer cette démarche qualité, nous allons utiliser les outils suivants :
Description de la non-conformité : QQOQCP
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des solutions
évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation. La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une
démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.
 Principe :
Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de n’oublier aucune information
connue : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Analyse des causes de création de non détection : Brainstorming et 5 pourquoi
Le brainstorming :
C’est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d’idées, d’information
ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit. Cette
recherche d’idée est faite dans le cadre d’un groupe de travail hétérogène, pluridisciplinaire et
suffisamment représentatif de la population concernée par le projet.
 Principe :
Le brainstorming rassemble autour d’un animateur et dans une salle, un groupe de personnes
représentatif. L’animateur motive le groupe à produire des idées par rapport à un thème, et
note sur un support visible par tous (ex : tableau), l’ensemble des suggestions pertinentes.
Dans un premier temps, on s’abstient de juger ou de critiquer les idées émises.
Les participants peuvent aussi s’inspirer d’une idée fournie pour l’enrichir, la compléter ou
simplement proposer une autre encore meilleure. En respectant cette démarche de réflexion
collective, l’animateur stimule la créativité du groupe et assure la production d’idées parfois
inattendues.
Les 5 pourquoi :
C’est une méthode qui permet de rechercher les causes d'un problème, d'un
dysfonctionnement. La plupart des problèmes sont résolus en moins de 5 questions. Souvent
la cause qui paraît logique n'est que la conséquence d'autres anomalies.
 Principe :
 Enoncer clairement et de façon précise le problème.
 Répondre à la question par « pourquoi ».

 La réponse obtenue devient le nouveau problème et ainsi de suite.

 Apporter la solution au problème [7].
8. Analyse de l’existant
Dans le cadre du projet d’implantation d’un système de management de la qualité, un
diagnostic de l’existant s’avère nécessaire pour refléter concrètement l’état initial et déceler
les forces et les faiblesses du système étudié sur lesquelles nous allons agir par la suite.
Cependant, quels sont les axes qu’il faudra évaluer ?
Afin de répondre à cette question, nous commencerons par une schématisation du flux
physique du produit à l’aide d’une carte lisible qui nous donne de la clarté sur les différentes
étapes depuis la réception matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.
Par la suite, nous allons décrire en détail le déroulement de chaque étape, les documents
utilisés, les problèmes rencontrés ainsi que les risques prévus.
8.1 Flux physique du produit :

Après une observation profonde sur terrain, nous avons pu présenter le flux du produit par la
carte suivante :
Réception de la
matière première
Expédition Aux
Stockage matière
clients
première
Transformation
plastique
Stockage produit Emballage et

fini conditionnement
Figure 8: flux physique de production
Nous pouvons résumer le flux physique du produit en trois étapes :

Etape1 : Réception et stockage de la matière première.
Etape2 : Transformation plastique et Packaging.
Etape3 : Stockage produit fini et Expédition
8.2 Etape1 : Réception et stockage de la matière première
8.2.1 Description du déroulement du travail :

Les éléments d’entrée de cette étape sont : la matière polymère et les éléments de packaging
(cartons, sachets plastiques, ruban adhésif,..). A la réception, la matière polymère se voit
attribuer un numéro de palette.
Vu l’absence du magasin de la matière première, les palettes sont transférées directement vers
leur position à côté des machines d’injection. Par contre, les éléments de packaging sont
envoyés vers leur endroit spécifique. Par la suite, les opérateurs s’assurent de la quantité reçue
et informent le responsable logistique pour la comparer avec la quantité commandée.
8.2.2 Les documents utilisés :

Les documents destinés à cette étape sont :
 La procédure du contrôle à la réception :

Cette procédure définit les étapes à suivre pour vérifier et accepter ou refuser les matières et
composants entrants au site Techni-Polymers et qui ont un impact direct ou indirect sur la
qualité ou la conformité du produit fini.
Cette procédure se base sur le principe suivant :
 Pour la matière première, cette procédure doit être appliquée d’une manière
permanente.
 Pour les composants, elle doit prendre effet dès la réception des premières pièces
jusqu’à la qualification des fournisseurs. Les composants doivent rester sous contrôle
réception pendant une durée de 6mois à compter de la date de validation du
fournisseur. Le contrôle réception peut être levé sur un composant n’ayant pas fait
l’objet de non-conformité durant les 6 mois de surveillance.
Dans le logigramme (figure 9), on trouve les différentes étapes par lesquelles passe un
produit reçu avant d’entrer au magasin :

(1) Matière reçue
(2) Informer le technicien Qualité
(3) Communiquer la
référence de la matière
première reçue sur site
(4)Contrôle la conformité du lot reçu
Non
Suivre
procédure (5) Lot
TNC conforme ?
Oui
(6) Valider la matière/composant
(7) Informer le cariste pour stockage de la

matière/composant reçu
Figure 9: principe de la procédure de contrôle à la réception
(1) Le cariste décharge la matière reçue et vérifie si elle est soumise au contrôle réception.
(2) Le cariste doit informer le technicien qualité de l’arrivage. La matière/composant ne
peut être stocké avant la validation de la Qualité et identifié avec le label « Attente OK
contrôle réception »
(3) Le cariste communique la référence et le n° de lot de la matière reçue via le bon de
livraison fournisseur
(4) Vérifie la conformité de la matière/composant reçu selon la gamme de contrôle associée
(5) Le technicien qualité vérifie la conformité, si les résultats sont NOK, applique la
procédure de Traitement de non-conformité.
(6) Si le contrôle est OK, le technicien qualité retire le label (attente OK contrôle
réception), appose « OK contrôle réception» sur la matière/composant contrôle et date et
signe le formulaire d’enregistrement.
(7) Le cariste peut procéder au stockage physique les matières/composants acceptés.
 Le bon de commande :
C’est un document qui permet de définir et valider les modalités de prestation entre le
fournisseur et la société, afin d’éviter les cas de contestations ultérieures.
 Le bon de livraison :
C’est un document établi par le fournisseur et remis à la société indiquant la quantité et la
nature des marchandises reçue par elle.

 Le bon de réception :
Document émis lors de la réception d’une livraison. Il comporte la référence de l’article livré,
la quantité annoncée, la date de réception et les références du fournisseur et de la commande
correspondante.
8.2.3 Analyse de l’étape réception de la matière première

Après avoir observé le déroulement de l’étape de la réception de la matière première tout au
long la durée de la collecte des données, un certain nombre de problèmes a été détecté :
A- Absence de la zone de réception

B- Actuellement la procédure du contrôle de la réception n’est pas appliquée.
C- Aucune personne ne se charge de vérifier la conformité des produits reçus avant de les
mettre à la disposition de la section d’injection
D- Absence du certificat de conformité de la matière polymère reçue
E- Absence des instructions et des gammes de contrôle.
F- Absence de la fiche technique
G- Absence des enregistrements
Conséquence de la situation actuelle
Situation Conséquence de la situation actuelle

actuelle
A
Mauvaise Rupture de la Arrêt de la Pas de respect du
gestion du matière production délai de livraison
stock
B
C Non Risque au Augmentation Augmentation
D vérification cours de la de la non- des
E de la matière production conformité réclamations
F première clients
G
 L’absence d’une zone de réception ou bien un magasin de stockage pour la matière

première entraine une mauvaise gestion du stock, ce qui engendre une rupture de la
matière au cours de la production, et par conséquent un non respect du délai de
livraison.
 La non vérification de la matière première à la réception engendre une augmentation
de la non-conformité des produits finis et livrés, et par conséquent une augmentation
des réclamations client.

8.3 Etape 2 : Transformation plastique et Packaging
8.3.1 Description du déroulement du travail

Après le démarrage de la machine, l’opérateur effectue tout le réglage nécessaire. Puis il
attend la stabilisation des paramètres pour lancer la production en suivant le processus
d’injection plastique décrit dans le premier chapitre.
Au cours de la production, l’opérateur fait le contrôle des pièces selon les critères demandés
dans la gamme de contrôle pour garantir l’envoie des produits conformes au client. Par la
suite, les produits conformes sont emballés pour être prêts à stocker.
A la fin de la production, l’opérateur remplit le rapport de production en précisant la quantité
produite, la quantité rejetée et le détail des arrêts.
8.3.2 Les documents utilisés

Les documents utilisés au niveau de cette étape sont:
 Le rapport de production :
C’est une fiche qui permet le suivi de la production et dans laquelle les operateurs notent
les détails des arrêts pour avoir une base de données qui va servir pour une exploitation
statistique future ou bien en vue de déclencher un plan de réaction immédiat : changement
d’outils, arrêt machine, opération de maintenance…
 Les gammes de contrôle :

La gamme de contrôle ou instruction de contrôle est un document qui rassemble l’ensemble
des caractéristiques à contrôler après l’opération de fabrication. Ces contrôles sont
généralement effectués par l’opérateur ou bien par le service qualité..
 Les étiquettes d’identification des produits finis:
C’est une étiquette qui permet d’identifier les produits finis en mentionnant la référence et la
désignation du produit, la quantité emballée et le client.
8.3.3 Analyse de l’étape transformation plastique et packaging :

Pour l’étape de transformation plastique et packaging les problèmes suivants ont étaient
constatés :
A- Des opérations de même nature subissent des traitements différents par les agents ou
même quelque fois par le même agent ;
B- L'agent perd son temps inutilement à la recherche du type de traitement à effectuer
sur une opération donnée.
C- Les risques recensés au poste et les équipements de protections ne sont pas identifiés ;
D- Absence de traçabilité des défauts ;
E- Absence du détail de la non-conformité dans le rapport de production ;
F- Absence des calibres de contrôle et ceux qui sont disponibles ne sont pas étalonnés ;

G- Absence du contrôle de conformité par un agent qualité ;

H- Absence des échantillons références ;
I- L’opérateur n’organise pas son poste de travail ;
J- Outillage de maintenance disponible est mal organisé ;
K- Absence des outils de nettoyage pour chaque poste ;
L- Les emplacements des produits conformes et des produits non conformes ne sont pas
identifiés, ainsi que les emplacements déjà identifiés ne sont pas respectés ;
M- Absence de quelques outils nécessaires à la maintenance ;
N- Absence des pièces de rechange ;
O- Absence des check-lists de maintenance corrective/préventive ;
P- Absence des audits internes ;
Q- Absence des indicateurs de performance
Les conséquences de la situation actuelle :
Situation Conséquences de la situation actuelle
actuelle
A
Chacun travaille avec la Travail non Augmentation de la
façon qu’il lui convient standardisé non conformité
Augmentation des coûts et insatisfaction client

B
C
L’opérateur ne prend pas les mesures L’augmentation de la probabilité
nécessaires pour assurer sa sécurité d’avoir des accidents de travail
D
Pas de traçabilité Analyse erronée Augmentation du
de défauts nombre de défaut
E
F
G Acceptation des Insatisfaction des Augmentation des
produits non- clients réclamations client
H conformes
I
J Travail est mal Perte du temps Diminution du
K organisé rendement du travail
L
M
Arrêt de Pas de respect des Insatisfaction
N production délais clients

O
Pas d’évaluation Action erronée et Augmentation du
P
d’efficacité inutile gaspillage
Q
 L’absence d'un outil d'orientation qui assure la standardisation des méthodes de

traitement des opérations engendre la réalisation des tâches inutiles, et par conséquent
l’augmentation des coûts et de la non-conformité.
 Les opérateurs ne sont pas sensibilisés aux attitudes à adopter et aux protections à
mettre en œuvre lors de leurs activités de travail afin de limiter au maximum les
risques au poste de travail.
 Lors de la production, lorsque l’opérateur trouve un défaut, il ne précise pas son type,
donc à la fin du shift il enregistre seulement la quantité totale des produits non
conforme. Ce qui entraine un manque de données pour faire l’analyse par la suite.
 Lorsque l’opérateur ne fait pas l’autocontrôle à l’aide des calibres spécifiés au produit
concerné, il peut accepter des pièces défectueuses et les envoyer aux clients, ce qui
entraine la non satisfaction des clients.
 La mauvaise organisation des postes de travail provoque un désordre dans la
continuation du travail dans de bonnes conditions, ce qui influence la qualité du
rendement des opérateurs.
 L’indisponibilité des outils de maintenance et des pièces de rechanges augmente le
temps d’arrêt des machines, ce qui provoque le non respect des délais exigés par les
clients.
 L’absence des moyens d’évaluation d’efficacité des processus, du personnel et des
postes provoque un risque de prendre une décision erronée ou bien inutile.
8.4 Etape 3 : Stockage produit fini et Expédition
8.4.1 Description du déroulement du travail

Après l’emballage des produits finis, les opérateurs mettent des étiquettes d’identification sur
les éléments de packaging en précisant la référence du produit et la quantité emballée.
Les produits emballés sont transférés vers des zones spécifiées au stockage pour être expédiés
par la suite aux clients.
8.4.2 Les documents utilisés

 Bon de livraison
 Etiquettes d’identification
8.4.3 Analyse de l’étape stockage produit fini et expédition

Après l’observation du déroulement du travail au niveau de cette étape, les problèmes
suivants ont été soulevés :
A- Les zones de stockage sont à côté des machines d’injection.
B- Pas de gestion du stock
C- Absence des Indicateurs de performance

Conséquences de la situation actuelle :

Situation Conséquence de la situation actuelle
actuelle
A La quantité La rupture du Retard de

stockée est stock livraison
B limitée
C
Pas Action erronée Augmentation
d’évaluation et inutile des coûts
d’efficacité
 Les ruptures fréquentes de stock entrainent un retard d'exécution des tâches et donc un
retard dans la livraison des travaux, ce qui crée une mauvaise image de l'entreprise

9. Méthode des Causes

Résumant le diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise Techni-Polymers avec le diagramme des causes suivant :
Non satisfaction des exigences client

& Insatisfaction Client
Augmentation de la non conformité Non respect des délais
Absence du Diminution du Arrêt de

Analyse Acceptation Rupture du stock
contrôle de la rendement de Production
erronée des produits final
matière première Travail
non conformes
Gaspillage
du temps Rupture de la Quantité stockée
matière du produit fini
Procédure de Pas de première est limitée
contrôle à la traçabilité des
Action
réception n’est défauts
erronée et
pas appliquée Absence
des inutile
instructions Mauvaise
Absence des de travail
fiches des gestion de la
enregistrement production
Pas Travail mal
s d’évaluation Organisé
d’efficacité

Figure 10: Diagramme des causes
Travail Non standardisé
Comme il montre le diagramme en figure ci-dessus (Figure10), le travail non standardisé et la
mauvaise gestion de la production mènent à une non satisfaction du client. Puisque l’écoute et
la satisfaction des besoins client est la base de tout système de management de la qualité,
notre travail se concentrera par la suite sur l’implantation d’un système de management de la
qualité conformément à la norme ISO/TS 16949 :2009.
10. Plan d’Action

Pour arriver à l’objectif de notre projet qui est l’implantation d’un système de management de la
qualité, un plan d’action est établi comme suit :
Tableau 3: Plan d'action
N° Service Action Responsable Date clôture

1 Qualité Politique qualité (bilingue) A.H & E.S 07/03/2016
2 Qualité Elaboration du manuel qualité et les A.H & E.S 09/03/2016
cartographie des processus
3 Production Préparation des formulaires nécessaires au A.H & E.S 09/03/2016
lancement de la production: rapport de
production et rapport qualité
4 Production Elaboration de la procédure: Déclaration de A.H & E.S 19/03/2016
production
5 Qualité choix des KPI pour chaque processus A.H & E.S 10/03/2016
6 Qualité Préparation des instructions du calcul des KPI, A.H & E.S 12/03/2016
leur déploiement et leur suivi
7 Qualité Développement d'un fichier Excel permettant le A.H & E.S 14/03/2016
calcul du TRS et du Taux de rebut
8 Qualité Développement d'un fichier Excel permettant le A.H & E.S 16/03/2016
calcul du taux d'absentéisme et le taux de
service
9 Qualité Elaboration de la procédure : maitrise des A.H & E.S 24/03/2016
enregistrements et modification de la procédure
maitrise des documents
10 Qualité Elaboration de la procédure: actions correctives A.H & E.S 02/04/2016
et actions préventives, la procédure de
formation et les formulaires nécessaires
11 Qualité Validation des procédures élaborées et les A.H & E.S 04/04/2016
modifications nécessaires
12 Qualité Elaboration de la procédure: traitement de la A.H & E.S 16/04/2016
non-conformité, procédure d'audit interne et les
formulaires nécessaires
13 Production Préparation des instructions de travail A.H & E.S 26/04/2016
14 Production validation des procédures élaborées et les A.H & E.S 02/05/2016
modifications nécessaires
15 Production Implantation du système Kanban A.H & E.S 19/05/2016
16 Qualité Déploiement des procédures et formation du A.H & E.S 30/05/2016
personnel
17 Qualité suivi de l'application des procédures, mesure de A.H & E.S 18/05/2016
l'efficacité et l'élaboration du plan d'action

11. Conclusion
Développée par l'industrie et l'International Automotive Task Force (IATF), la norme ISO/TS
16949 précise les exigences du système qualité pour la conception/le développement, la
production, l'installation et l'entretien des produits relatifs à l'automobile. Techni-Polymers en
tant qu’une nouvelle société spécialisée dans le domaine de plasturgie destinée au secteur
automobile au Maroc, vise à travers cette certification à percer ce marché en implantant un
système qualité et en se concentrant entièrement sur la satisfaction des exigences du client. A
cet effet, notre mission était la mise en place d’un système de management de la qualité par
l’approche processus à travers la formalisation des processus de la société, l’élaboration d’un
système documentaire complet et l’implantation d’un système de gestion de production juste à
temps qui est le système Kanban.
Après une définition du contexte normatif du projet, nous avons procédé à la présentation de
la méthodologie de travail appliquée pour la résolution des problèmes rencontrés et par la
suite nous avons passé à l’analyse de l’existant. Comme résultat, nous avons réalisé un plan
d’actions que nous allons mettre en place dans les chapitres suivants. En commençant par
l’identification des processus et le choix des indicateurs de performances dans le premier
chapitre.

Chapitre 2 : Identification
des processus et choix des
indicateurs
Après l’établissement du plan d’actions, il s’avère

nécessaire de le mettre en place. En effet, ce présent
chapitre vise d’une part à identifier les différents
processus de la société Techni-Polymers en élaborant
une cartographie et une fiche d’identité pour chacun
d’eux, et d’autre part de choisir les indicateurs de
performance qui vont contrôler et mesurer l’efficacité
de ces processus.
Chapitre2 : Identification des processus
1. Identification des processus de Techni-Polymers

Pour documenté et implanté un système de management de la qualité selon les exigences de la
norme ISO/TS16949 : 2009, l’identification des processus de l’entreprise est une étape
nécessaire dans le projet.
Comme ils sont définis par le Directeur de la société, les processus de Techni-Polymers sont :
 Processus Qualité ;
 Processus Direction ;
 Processus Production/Maintenance ;
 Processus RH/HSE ;
 Processus Comptabilité/Finance ;
 Processus Logistique/Achat.
Nous avons classifié ces processus selon les trois types définis au-dessus (Chapitre 1, axe 5.1)
Processus de management Processus de réalisation Processus de support
Processus Qualité Processus Production/ Processus RH/HSE

Processus Direction Maintenance Processus Comptabilité/ Finance
Processus Logistique/Achats
Interactions entre les processus :

Le processus de pilotage est lié à tous les processus du périmètre. Chaque processus
opérationnel ou de réalisation s’appuie sur les ressources des processus Support. La gestion
des interactions entre les différents sous-processus opérationnels est assurée par la Direction
lors des réunions.
Figure 11: Cartographie globale des processus

1.1 Formalisation/Description de chaque processus

Un processus est défini par une cartographie et une fiche d’identité.
La cartographie du processus :
C’est un outil graphique qui offre une vue globale du fonctionnement de l’organisme et qui
permet de visualiser ses processus ainsi que leurs interactions.
L’avantage de la cartographie de processus est de permettre à un grand nombre d’acteurs
impliqués dans une activité complexe de communiquer de manière identique et de donner du
sens et de la clarté immédiate sur les tâches à réaliser.
Pour élaborer la cartographie permanente, il y a deux points critiques. La première chose,
c’est que les mots doivent être compris par tous. Il faut donc faire valider par les acteurs
impliqués dans le processus. Deuxièmement, la cartographie ne doit pas être trop surchargée
ou illisible [7].
La fiche d’identité d’un processus :
C’est une fiche qui rassemble un nombre d’informations sur le processus à étudier :
 son intitulé et son type ;
 sa finalité (pourquoi ?) ;
 son domaine et activités ;
 ses documents et enregistrements ;
 ses éléments d'entrée ;
 ses éléments de sortie ;
 ses objectifs et indicateurs.
1.2 Processus production

Cartographie du Processus production :
-Client Final
- Service
Logistique
Exigences
Exigences
- Commande
Production/ -Produit Fini
Client Maintenance
Figure 12: cartographie processus production

Fiche d’identité du processus production :
Pour bien maitriser l’étude de ces processus nous avons choisi de le décomposer en macro-
activités. Les macro-activités du processus Production :
A1 : Approvisionnement
A2 : Ordonnancement
A3 : Maintenance
A4 : Fabrication
A5 : Mise en stock
Chaque macro activité a des données d’entrée et des données de sortie (figure 13).
Le choix des indicateurs est détaillé dans l’étape suivante (Choix des indicateurs de
performance pour les processus).
Intitulé : Processus Production/Maintenance Pilote : Responsable Production /Maintenance

Finalité : Livrer le bon produit, au bon moment, au bon endroit et à moindre coût
Domaine d’application : Section Injection
Données d’entrée Fournisseurs Données de sortie Clients
A1 : Approvisionnement A1 : Approvisionnement A1 : Approvisionnement A1 :
 Prévision de  Responsable PRO  Demande d’Achat Approvisionnement
consommation  Magasinier MP  Matière Première  Service LOG
 Etat de stock  Magasinier MP  Bon de réception MP  Magasinier MP
 DA encours  Responsable LOG  Facture  Magasinier MP et
 Stock mini-maxi  Magasinier MP service LOG
 Délai de livraison  Responsable LOG  Responsable COM
 Détail fournisseur  Responsable LOG
A2 : Ordonnancement A2 : Ordonnancement A2 : Ordonnancement A2 : Ordonnancement
 Stock maxi-mini PF  Responsable LOG  OF ou programme de  Chef d’équipe
 Commande Client  Responsable LOG production production
 OF en cours  Responsable PRO
 Etat de stock  Magasinier PF
A3 : Maintenance A3 : Maintenance A3 : Maintenance A3 : Maintenance
 Demande d’intervention  Section de Production  Disponibilité machine  Section de Production
 Pièce de Rechange  Magasinier et périphériques
 Outillage  Magasinier
 Plan d’Action  Responsable
 Plan de Maintenance Maintenance
A4 : Fabrication A4 : Fabrication A4 : Fabrication A4 : Fabrication
 Matière Première  Magasinier MP  Produit fini  Responsable PRO
 OF  Responsable LOG  Rapport de production
 Eléments de Packaging  Magasinier
 Instruction de travail  Responsable Qualité

Données d’entrée (suite) Fournisseurs (suite) Données de sortie (suite) Clients (suite)
A5 : Mise en stock A5 : Mise en stock A5 : Mise en stock A5 : Mise en stock
 Instruction de stockage  Responsable Qualité  Produit fini stocké  Responsable LOG
 Espace de stockage  Magasinier
Documents et enregistrements : Abréviation :
-BL, BC, BR, DA -Facture BL : Bon de livraison DA : Demande d’Achat
-OF BC : Bon de Commande OF: Ordre de fabrication
-Instruction de travail -Rapport de BR : Bon de réception LOG : Logistique/Achat
production MP : Matière Première PRO :
PF : Produit Fini Production/Maintenance
Indicateur de Performance :
Figure 13: Fiche d'identité du processus production
1.3 Processus Qualité
Cartographie du processus Qualité
-Client Final
- Client
Exigences
Exigences
- Cahier de
charge
Qualité -Produit Fini
Conforme
Figure 14: Cartographie processus Qualité
Fiche d’identité du processus Qualité :

Les macro-activités du processus Qualité :
A1 : Identification des exigences
A2 : Traitement de la non-conformité
A3 : Audit Qualité
A4 : Analyse et suivi
Chaque macro activité a des données d’entrée et des données de sortie (voir fiche ci-dessous).

Intitulé : Processus Qualité Pilote : Responsable Qualité
Finalité : Le déploiement de la politique et des objectifs qualité dans l’ensemble de

l’organisme afin d’atteindre les résultats attendus par les parties intéressées.
A1 : Identification des A1 : Identification des A1 : Identification A1 : Identification des
exigences exigences des exigences exigences
 Cahier de charges  Responsable LOG  Politique Qualité  Services de la société
client  Direction  Documents  Services de la société
 Stratégie de Qualité
l’entreprise
A2 : Traitement de la A2 : Traitement de la A2 : Traitement de A2 : Traitement de la
non-conformité non-conformité la non-conformité non-conformité
 Résultats des activités  Responsable  Produit Conforme  Client final
de contrôle Qualité  Plan d’Action  Services de la société
 Instruction de contrôle  Responsable
 Réclamation de NC Qualité
 Responsable
Qualité
A3 :Audit Qualité A3 : Audit Qualité A3 : Audit Qualité A3 : Audit Qualité
 Activités de la société  Services de la  Efficacité  Service Qualité
 Exigences Client société  Actions  Services de la société
 Questionnaires de  Responsable d’amélioration  Service Qualité
l’audit Qualité  Ecarts
 Responsable
Qualité
A4 : Analyse et suivi A4 : Analyse et suivi A4 : Analyse et suivi A4 : Analyse et suivi

 Plan d’Action  Responsable  Standards  Services de la société
 Indicateurs de Qualité  Efficacité  Service Qualité
Performance  Responsable  Satisfaction  Client final
 Résultats d’audit Qualité
 Responsable
Qualité
-Plan d’action -Instruction de contrôle -NC : Non -LOG :

-Rapport Production -Fiche de Réclamation conformité Logistique/Achat
-Questionnaire de - Cahier de charges
l’audit
Figure 15: Fiche d'identité du Processus Qualité

1.4 Logistique/Achat
Cartographie du processus Logistique/Achats :
Fournisseur -Service
Production
Exigences
Exigences
-Client Final
- Matière Logistique/ -Produit Fini
Première Achats - Commande
Matière
Figure 16: Cartographie du Processus Logistique/Achats
Fiche d’identité du processus Logistique/Achats :

Les macro-activités du processus Logistique/Achats :
A1 : Logistique Entrant
A2 : Achat
A3 : Approvisionnement
A4 : Logistique Sortant
Intitulé : Processus Logistique/Achats Pilote : Responsable Logistique/ Achats
Finalité : Satisfaction Client
A1 : Logistique Entrant A1 : Logistique Entrant A1 : Logistique Entrant A1 : Logistique Entrant
 Matière Première&  Fournisseur  Matière acceptée et  Magasin MP
composantes  Service LOG stockée  Service LOG
 Bon de commande  Service Qualité  Retour info qualité  Service LOG
 Contrôle Réception fournisseurs
 Service COM
 Bon de Réception
 Facture
A2 : Achat A2 : Achat A2 : Achat A2 : Achat
 Propositions  Fournisseurs  Fournisseurs  Service LOG
fournisseurs  Service LOG sélectionnés
 Information qualité
fournisseur

A3 : Approvisionnement A3 : Approvisionnement A3 : Approvisionnement A3 : Approvisionnement
 Fournisseurs  Service LOG  Planning  Service LOG
sélectionnés  Responsable PRO d’approvisionnement  Fournisseur
 Prévision de  Magasinier MP  Bon de commande
consommation  Magasinier MP
 Etat de stock  Responsable LOG
 DA encours  Magasinier MP
 Stock mini-maxi  Responsable LOG
 Délai de livraison  Responsable LOG
 Détail fournisseur
A4 : Logistique Sortant A4 : Logistique Sortant A4 : Logistique Sortant A4 : Logistique Sortant
 Produit Fini  Service PRO  Produit Expédié  Client final
 Bon de livraison  Responsable LOG
 Facture  Service COM

-Bon de commande -Bon de réception -COM : comptabilité/Finance -LOG :
-Bon de livraison -Planning -PRO : Production Logistique/Achat
-Facture approvisionnement -DA : Demande d’achat - MP : Matière
-Fiche attente ok contrôle -Fiche ok réception Première
réception -Demande d’achat
Figure 17: Fiche d'identité du Processus Logistique/Achats
1.5 Processus RH/HSE
Cartographie Processus RH/HSE :
Direction -Services de la
société
Exigences
Exigences
-Besoin
-Besoin en RH/HSE satisfait
ressources -Risque
Maitrisé
Figure 18: Cartographie du Processus RH/HSE

Fiche d’identité du processus RH/HSE :

Les macro-activités du processus RH/HSE :
A1 : Recrutement
A2 : Formation
A3 : Rémunération
A4 : Gestion des risques
Intitulé : Processus RH/HSE Pilote : Responsable RH/HSE
Finalité : Accompagner le développement de la société en capital humain et l’optimiser afin de
mieux répondre aux exigences clients
A1 : Recrutement A1 : Recrutement A1 : Recrutement A1 : Recrutement
 Besoin en ressources :  Directeur  Les nouveaux recrutés  Services de la
poste et compétences  REH  Contrat de travail société
requises  REH  REH et nouveau
 Fiche de poste et profil  REH recruté
 Candidats
 Annonce
A2 : Formation A2 : Formation A2 : Formation A2 : Formation
 Besoin en formation  Directeur  Evaluation  Participants à la
 Fiche de recensement en  Directeur  Bilan formation
besoin de formation  Formateur  Direction
 Support de formation
A3 : Rémunération A3 : Rémunération A3 : Rémunération A3 : Rémunération
 Catégorie des emplois  REH  Motivation du  Employés
 Evolution des employés  REH personnel
 Budget  COM
A4 : Gestion des risques A4 : Gestion des risques A4 : Gestion des risques A4 : Gestion des
 Zone de risques  REH  Risque maitrisé risques
 Ressources  REH  Services de la
société
-Fiche de recensement de -Fiche de poste -COM : -REH : Ressources
besoin en formation -Fiche de présence en comptabilité/Finance humaine et HSE
-Fiche d’évaluation formation
-Bulletin de paie - Annonce
-Support de formation
Figure 19: Fiche d'identité du Processus RH/HSE

1.6 Processus Comptabilité/Finance
Cartographie processus Comptabilité/Finance :
-Fournisseur -Services de la
Exigences
Exigences
société
-Client
-Budget -Situation
Comptabilité/ Financière
- Charges
Finance
-Produits -Rapport
Financier
Figure 20: Cartographie du Processus Comptabilité/Finance

Fiche d’identité du processus Comptabilité/Finance:
Les macro-activités du processus Comptabilité/Finance :
A1 : Exigences Comptables fondamentales
A2 : Budgétisation
A3 : Gestion de la trésorerie
A4 : Traitement des charges
Intitulé : Processus Comptabilité/Finance Pilote : Responsable Comptabilité / Finance
Finalité : Assurer la santé financière du site Techni-Polymers, Veiller aux équilibres et aux principes
financiers tels que définis par les textes réglementaires.
A1 : Exigences A1 : Exigences Comptables A1 : Exigences A1 : Exigences
Comptables fondamentales fondamentales Comptables Comptables
 Besoins comptables de  Directeur fondamentales fondamentales
l’organisation  Directeur  Plan comptable  Responsable
 Besoins rapport de comptabilité
l’organisation
A2 : Budgétisation A2 : Budgétisation A2 : Budgétisation A2 : Budgétisation
 Besoin de financement  Direction  Budget approuvé  Responsable projet
annuel de l’organisation  Service COM  Rapport de comparaison  Direction
 Ressources disponibles budgétaire
de l’organisation

A3 : Gestion de la A3 : Gestion de la A3 : Gestion de la A3 : Gestion de la
trésorerie trésorerie trésorerie trésorerie
 Transferts de caisse et  Service COM  Bordereaux  Service COM
documents associés  Service LOG d’encaissement
 Bordereaux de paiement  Bordereaux de
 Documentation d’achat décaissement
 Documents de réception  Reçu caisse
 Factures fournisseurs
A4 : Traitement des A4: Traitement des A4 : Traitement des A4 : Traitement des
charges charges charges charges
 Bon de commande  Service LOG  Bordereau des comptes  Fournisseur
 Bordereaux de livraison  Service COM à payer
fournisseur
 Facture du fournisseur
 Bordereau de réception
de MP
 Demande de paiement
A5 : Traitement des salaires A5 : Traitement des salaires A5 : Traitement des A5 : Traitement des
 Formulaire de  Service REH salaires salaires
notification administratif  Répartition des tâches  Employés
 Feuilles de temps des  Registre des salaires
employés
A6 : Rapports Financiers A6 : Rapports Financiers A6 : Rapports Financiers A6 : Rapports

 Résultats Financiers  Service COM  Rapport de comparaison Financiers
budgétaire  Direction
 Etat des flux de
trésorerie

- Feuilles de temps des -Bordereau de -COM : -REH : Ressources
employés décaissement comptabilité/Finance humaine et HSE
-Bordereau de paiement - Bordereau -MP : Matière Première -LOG :
-Bordereau de livraison d’encaissement Logistique/Achat
- Formulaire de notification - Bordereau des comptes à
administratif payer
- Facture -Plan comptable
- Rapport de comparaison
budgétaire
Figure 21: Fiche d'identité du Processus Comptabilité et Finance

2. Choix des indicateurs de performances pour les processus

Dans la première étape nous avons identifié les processus de l’entreprise en utilisant les
cartographies et les fiches d’identité pour chacun d’eux pour définir les clients et leurs
attentes, ainsi que les corrélations entre les activités qui participent à une finalité commune
qui est la finalité du processus concerné.
Puisque chaque processus a une finalité et un but à atteindre, il est indispensable de mesurer
son efficacité c’est-à-dire sa capacité à atteindre cette finalité de façon performante par
conséquent nous allons faire recours aux indicateurs de performances, le but de cette étape est
de définir et de mettre en place ces indicateurs.
2.1 Définition
Un indicateur est une information contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur,
il n’est jamais muet et entraine toujours une réaction. Cette réaction peut être de ne rien faire.
Mais c’est tout de même une démarche active. C’est la signification portée par l’indicateur qui
entraine ce comportement [8].
2.2 Le choix des indicateurs

Un indicateur de performance pertinent est celui qui est adéquat avec les objectifs poursuivis,
l’activité, les habitudes et les besoins propres du décideur. Il doit être choisi et construit par le
décideur ou le groupe de décideurs. Pour notre cas, nous avons fait des réunions avec le
Directeur de l’entreprise pour sélectionner les bons indicateurs en se basant sur les critères
cités dans la figures ci-dessous :
Figure 22: les critères du choix d'un indicateur
Afin de bien choisir les indicateurs de performances associés aux objectifs du processus nous
avons élaboré, à l’aide du Brainstorming, une liste de tous les indicateurs qui peuvent être
utiles pou chaque processus, par la suite nous avons fait une analyse multicritère en se basant
sur les critères cités dans la figure ci-dessus.
2.2.1 Les indicateurs de performances du Processus Production
La liste des indicateurs :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus de Production à l’aide du
Brainstorming est la suivante :

 Nombre de pannes machines : représenta la durée d’indisponibilité des machines de

production sur la période par rapport à la durée totale de disponibilité.
 Taux d’arrêt dus aux ruptures : il s’agit le plus souvent de rupture de matière première
nécessaire à la fabrication. Il indique un problème d’approvisionnement des ateliers et
donc un problème en amont du processus de fabrication.
 Taux de productivité/poste : c’est le nombre d’unités fabriquées par un poste de travail
à un temps complet.
 Taux de disponibilité : c’est le rapport entre le temps de fonctionnement et le temps
requis, il permet de calculer la disponibilité des machines.
 Taux de performance : c’est le rapport entre le temps net de la machine et le temps de
fonctionnement.
La matrice multicritère :
La matrice de l’analyse multicritère suivante contient les résultats de la confrontation des

indicateurs avec les différents critères choisis afin de mettre en place les indicateurs
permettant de faire un meilleur suivi de l’évolution du processus par rapport à ses objectifs.
Le choix des indicateurs a été effectué en se basant sur les critères suivants :
Pour la pondération des critères : Pour les indicateurs :

0: Sans intérêt ; 0: Aucune relation avec le critère ;
1: moyennement important ; 1: Moyennement lié au critère
2: important ; 2: Liaison importante avec le critère
3: très important 3: Liaison très importante avec le critère
Tableau 4: Choix des indicateurs du processus production
Critère Mesure Fiable Incite à Facile à Réalisable à Toujours Total

les décider construire un coût rafraichi à
Indicateurs
objectifs acceptable temps
Pondération 3 3 3 2 2 2
Nombre de pannes 4 3 4 5 2 4 55
machines
Taux de performance 6 6 6 2 3 3 70
Taux d’arrêt dus aux 4 4 4 3 2 4 54

ruptures
Taux de disponibilité 6 6 6 4 2 3 72
Taux de 4 4 5 5 3 3 56
productivité/poste
Les deux indicateurs de performance qui ont le total le plus élevé sont :
- Le taux de performance
- Le taux de disponibilité

Puisque le taux de rendement synthétique englobe les deux indicateurs, nous allons le choisir
comme indicateur de performance qui mesure l’efficacité du processus production.
2.2.2 Les indicateurs de performances du Processus qualité:
Liste des indicateurs :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus Qualité à l’aide du
 Le taux de rebut : c’est un indicateur de qualité visant à identifier les processus

de fabrication posant problème dans un atelier. Ce taux est exprimé en
pourcentage par rapport à la quantité totale produite.
 Le taux de qualité :Rapport entre le nombre de pièces bonnes et le nombre de pièces
réalisées ou entre le temps utile et le temps net.
 Le taux de satisfaction client :Cet indicateur représente le nombre de clients satisfaits à
la fin de la période sur le nombre de clients total à la fin de la période.
 Coût d’obtention de la qualité(COQ) :un indicateur de pilotage performant, il
représente ce que l’entreprise entreprend pour concevoir et obtenir la Qualité d’un
produit ou d’un service en référence à un cahier des charges accepté.
 Taux de traitement des problèmes : c’est le rapport entre le nombre des problèmes
traités et le nombre total des problèmes.
 Taux de contrôle : Nombre de contrôle repris /Nombre de contrôle réalisés.
Tableau 5: Choix des indicateurs du processus qualité
Critère Mesure les Fiable Incite à Facile à Réalisable à Toujours Total

objectifs décider construire un coût rafraichi à
Indicateurs
acceptable temps
Taux de rebut 6 6 5 6 4 4 79
Taux de satisfaction 5 4 4 3 2 3 55
client
Taux de qualité 6 6 6 4 4 5 80
Coût d’obtention 4 4 3 2 2 3 47
qualité
Taux de traitement 4 4 5 3 2 2 53
des problèmes
Taux de contrôle 5 3 4 3 2 4 54
Le tableau ci-dessus résume le travail de choix des indicateurs, nous avons décidé de choisir :
- Taux de rebut
- Taux de qualité

Car ces deux indicateurs ont un total très important par rapport aux autres
2.2.3 Les indicateurs de performances du Processus Logistique/Achats:
La liste des indicateurs :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus Logistique/Achats à l’aide
du Brainstorming est la suivante :
 Valeur du retour/ CA : le coût généré par le retour d’un produit en stock par rapport au
chiffre d’affaire.
 Taux de rotation de stock = (nombre de renouvellement /période) × 100 : Pour
mesurer la vélocité de rotation des stocks. Un fort taux de rotation des stocks peut
indiquer une plus grande liquidité des retours.
 Délai de facturation : la date de facturation- la date de retour en stock.
 Taux de service client : la probabilité d’être en mesure de répondre à la demande des
clients sans mise en attente ni vente produit.
La matrice multicritères :
Tableau 6: Choix des indicateurs du processus Logistique/Achats
Critère Mesure les Fiable Incite à Facile à Réalisable Toujours Total

objectifs décider construire à un coût rafraichi
Indicateurs
acceptable à temps
Valeur du retour/ CA 3 1 4 2 2 1 34
taux de rotation de stock 6 6 6 5 3 2 74
Délai de facturation 3 2 2 4 4 3 43
Taux de service client 6 6 5 6 4 5 81
 Taux de service client
 Taux de rotation de stock
Car ces deux indicateurs ont un total très important par rapport aux autres.
2.2.4 Les indicateurs de performances du Processus RH/HSE :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus RH/HSE à l’aide du
 Taux de turnover : exprimé en pourcentage, il nous informe du nombre de départs
volontaires par rapport au nombre total de salariés présents dans la période. Il doit
permettre au dirigeant d’entreprise de s’interroger sur sa politique sociale.

 Taux d’absentéisme : c’est un indicateur clé de la motivation du personnel. Un fort

taux d’absentéisme révèle le plus souvent un mal-être des salariés au travail.
 Taux d’encadrement : nombre de personnels ayant une fonction d’encadrement par
rapport au nombre total de salariés.
 Chiffre d’affaire par salarié : Il permet de visualiser rapidement si des embauches
nouvelles ont eu un impact positif sur l’activité.
 Taux d’externes : Il s’agit là de rapprocher le nombre de personnes externes (intérim,
free -lance) travaillant dans l’entreprise par rapport au nombre de salariés « internes »
à l’entreprise.
 Ventilation des types de contrats : cela permet d’avoir une vue d’ensemble des
contrats : CDI, CDD, contrats aidés, temps plein ou temps partiel.
 Coût moyen des notes de frais : parce qu’un salarié ne coûte pas que son salaire et ses
charges. Il convient de surveiller l’évolution des notes de frais, principalement des
salariés itinérants.
Matrice multicritère :
Tableau 7: Choix des indicateurs du processus RH/HSE
Critère Mesure Fiable Incite à Facile à Réalisable à Toujours Total

les décider construire un coût rafraichi à
Indicateurs
objectifs acceptable temps
Taux de turnover 6 6 6 5 3 4 78
Taux d’absentéisme 6 6 5 6 4 5 81
Taux d’encadrement 5 4 4 4 2 3 57
Chiffre d’affaire par 4 4 3 2 1 2 43

salarié
Taux d’externes 3 3 3 2 2 3 41
Coût moyen des notes 3 3 2 2 2 3 38

de frais
Ventilation des types 3 2 2 5 4 4 47

de contrats
 Taux de Turnover
 Taux d’absentéisme
Ces deux indicateurs ont un total très important par rapport aux autres
2.2.5 Indicateurs de performance du processus comptabilité/Finance :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus Comptabilité et Finance à

l’aide du Brainstorming est la suivante :
 Chiffre d’affaire dégagé sur la période : cet indicateur peut être ventilé par produits ou
famille de produits ; On s’attardera davantage sur son évolution que sur le chiffre lui-
même.
 Taux de marge brute par opération : la différence entre le prix de vente et le prix de
revient divisé par le prix de vente.
 Le délai moyen des règlements fournisseurs (Df) : mesure le nombre moyen de jours
qu’il faut à l’entreprise pour payer ses fournisseurs. La plupart des entreprises veulent
que ce délai soit relativement court, car cela indique qu’elles sont en mesure de
respecter les exigences financières de leurs fournisseurs.
 Solde de trésorerie d’exploitation : différence entre les encaissements et les
décaissements d’exploitation. Cela indique si l’exploitation dégage du cash de façon
récurrente.
 Le délai moyen de recouvrement des comptes clients (DC) : mesure le nombre moyen
de jours qu’il faut aux clients pour payer leurs comptes et donne une indication de
l’efficacité des politiques de crédit et de recouvrement en vigueur dans l’entreprise.
Matrice Multicritère :
Tableau 8: Choix des indicateurs du processus comptabilité/Finance

Indicateurs
acceptable à temps
Le délai moyen de 6 6 5 4 3 3 71
recouvrement des comptes
clients
Chiffre d’affaire dégagé sur la 4 4 4 3 2 2 50

période
Le délai moyen des 6 6 5 4 4 5 77

règlements fournisseurs
Taux de marge brute par 4 3 3 3 2 2 44

opération
Solde de trésorerie 3 3 3 4 2 2 43
d’exploitation
 Le délai moyen de recouvrement des comptes clients

 Le délai moyen des règlements fournisseurs

2.2.6 Indicateur de performance du processus Direction :

La liste des indicateurs de performances choisis pour le processus Direction à l’aide du
 Nombre de réunions par service : il permet de mesurer le dialogue engagé dans les
équipes.
 Nombre d’incidents informatiques : les entreprises utilisant de plus en plus les moyens
informatiques, des plantages systématiques entrainent une désorganisation totale des
services.
 Nombre de réclamations internes : cela permet de mesurer le degré d'efficience des
services et les problèmes rencontrés par chacun d'entre eux.
 Taux de lancement des projets: Cet indicateur permet de mieux comprendre les
dynamiques de l’entreprise. C’est le nombre de projets lancés/ nombre de projets
étudiés : cela permet de mesurer l’efficience des groupes de travail mis en place et
d’apprécier si l’entreprise est réellement capable de gérer un grand nombre de projets
à la fois.
 Taux d’efficience des groupes de travail: Cet indicateur permet de mesurer l’efficience
des groupes de travail mis en place et d’apprécier si l’entreprise est réellement capable
de gérer un grand nombre de projets à la fois.
Tableau 9: Choix des indicateurs du processus Direction

Indicateurs
acceptable à temps
Nombre de réunions par service 4 3 3 5 4 5 58
Taux d’efficience des groupes 6 6 6 4 3 3 74

de travail
Nombre d’incidents 4 3 3 3 2 3 46
informatiques
Nombre de réclamations 4 5 3 4 3 3 56
internes
Taux de lancement des projets 6 6 6 5 4 4 80
 Taux de lancement des projets

 Taux d’efficience des groupes de travail
Ces deux indicateurs ont un total très important par rapport aux autres

3. Conclusion
Comme l’approche processus est l’un des huit principes de la norme ISO/TS 16949 qui
consacre les processus comme des outils de référence d’une démarche de certification, nous
avons identifié les processus de l’entreprise et pour chacun d’eux nous avons élaboré une
fiche d’identité et une cartographie.
Nous avons ensuite choisi les indicateurs de performance adéquats avec la finalité de chaque
processus pour pouvoir mesurer leur efficacité.
Dans le chapitre qui suit, nous allons élaborer le système documentaire de la société en se
basant sur les processus déjà définis dans le présent chapitre.

Chapitre 3 : Système
documentaire
Après avoir identifié les processus de la société

dans le chapitre précèdent, l’objectif du présent
chapitre est d’élaborer le système documentaire
qui vise à standardiser le travail au sein de la
société.
Nous commençons d’abord par l’élaboration du

manuel qualité et de la politique qualité, ensuite
nous établissons les procédures exigées par la
norme et celles qui sont essentielles pour le bon
déroulement du travail. Enfin nous élaborons les
instructions et les formulaires nécessaires pour
chaque procédure.
Chapitre 3 : Elaboration du système documentaire
1. Exigences relatives à la documentation
Extrait de la norme ISO/TS16949 :
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre
a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;
b) un manuel qualité;
c) les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente Norme

internationale;
d) les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l'organisme pour
assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus.
2. La hiérarchie documentaire
Pour répondre aux exigences citées précédemment, nous avons adopté l’architecture
documentaire suivante :
Figure 23: La hiérarchie documentaire
Niveau 1 : Manuel Qualité, Politique Qualité, Cartographie et Carte d’identité :
 Le manuel qualité décrit le SMQ mis en œuvre au sein du Techni-Polymers. Il est

établi sous la responsabilité du responsable qualité. C’est un support de notre
communication externe.
 La cartographie identifie les « processus » du SMQ et leurs interactions.
 Cartes d’identité des processus : Elles permettent :

 de caractériser chacun des processus identifié en y intégrant systématiquement les

exigences des référentiels.
 de faire la liaison entre la « cartographie » des processus et les procédures existantes
(lorsque nécessaire).
Niveau 2 : Procédures du système qualité couvrent les exigences de la norme ISO/TS 16949.
Elles décrivent les activités liées aux différents processus.
Niveau 3 : Instructions de Travail Elles correspondent à l’ensemble des instructions qualité
et sécurité détaillant les procédés mis en œuvre pour assurer la conformité et la qualité des
produits.
Niveau 4 : Enregistrements : ce sont des documents complémentaires aux procédures et
instructions de travail. Ils sont établis et conservés pour apporter les preuves du bon
fonctionnement de notre SMQ et de la conformité aux exigences de la norme.
3. Niveau 1 : Manuel Qualité et Politique Qualité
3.1 Politique qualité

En se basant sur les lignes directrices des standards ISO/TS 16949, la société Techni-
Polymers s’engage à :
 Mettre en œuvre un système de management de la qualité, fondé sur l'approche

processus et adapté aux finalités de l’action de l’agence dans l’ensemble de sa
structure et de ses activités ;
 Lui affecter les moyens nécessaires ;
 Fournir un cadre pérenne pour établir et revoir ses objectifs en matière de qualité,
évaluer régulièrement leur adéquation avec les besoins des différentes parties
prenantes, mettre en œuvre les évolutions et améliorations nécessaires ;
 Améliorer de façon continue l’efficacité de ses méthodes et procédures.
Ces engagements sont traduits par la politique qualité approuvée par le directeur de la société.
Pour communiquer cette politique qualité à l’ensemble du personnel de la société, nous
l’avons publié sur le système informatique et nous l’avons affiché à l’usine et à la direction
pour être visible aux visiteurs de la société. (Voir Annexe 2)
3.2 Manuel Qualité

L’objet de ce document est de décrire le système de management de la qualité de l’entreprise
Techni-Polymers pour répondre aux besoins et attentes des clients, à la politique qualité et aux
exigences de la norme ISO/TS 16949.
Il comporte quatre principales parties :
 La politique qualité ;
 La présentation de l’entreprise ;
 La cartographie des processus ;
 Les fiches de description des processus ;

 Le chainage du système documentaire ;

Pour élaborer le manuel qualité de l’entreprise, nous avons comme mission la préparation :
 La cartographie des processus
 Les fiches de description des processus
 Le chainage du système documentaire
L’élaboration de ces éléments est déjà détaillée précédemment.
Le manuel qualité élaboré s’adresse :
À l’ensemble des clients :
 Pour leur donner confiance dans l’organisation de la société afin de satisfaire leurs
exigences.
Aux collaborateurs de l’entreprise :
 Pour traduire la politique qualité,
 Pour motiver chacun dans l’engagement de satisfaction client et dans l’action
d’amélioration du système.
Après sa rédaction, le manuel qualité est approuvé par le directeur et publié sur le système
informatique de la société en attendant la création du site internet.
4. Niveau 2 : Procédures
4.1 Définition
Une procédure est la manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus [4].
Une procédure est établie et mise à jour pour déterminer et fournir le personnel compétent
nécessaire pour améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la qualité
et accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
Elle représente la manière de mettre en œuvre tout ou partie d'un processus. Le processus
représente le Quoi ? La procédure représente le Qui fait Quoi ? Et Comment ?
Le Quoi se représente sous forme d’un logigramme qui permet de visualiser l'enchaînement
des actions, il est relativement simple et peut être compris par tous. L’utilisation de certains
symboles comme le rectangle et le losange facilite la lecture du logigramme, un rectangle
symbolise une action, un losange une question, un rectangle arrondi définit le début ou la fin
de la procédure.
Toute procédure doit comporte au moins les rubriques suivantes :
 Tableau synoptique.
 Objet.
 Domaine d’application.
 Terminologie / abréviations.
 Documents de référence.
 Principe.
 Documents rattachés.

 Historique de modification.
4.2 Etablissement des procédures

Vu que le système documentaire de la société ne contient que deux procédures qui sont : La
maitrise de la documentation et le contrôle à la réception, il a été nécessaire de commencer
par l’élaboration des procédures exigées par la norme ISO/TS 16949 :2009 et qui sont :
 Maitrise des enregistrements
 Traitement de non-conformité
 Audits Internes
 Actions correctives
 Actions préventives
 Formation du personnel
Par la suite, nous allons ajouter d’autres procédures que nous jugeons essentielles pour
standardiser le travail et qui sont :
 Déclaration de la production
 Arrêt, Démarrage et redémarrage et « OK démarrage »
Pour chaque procédure établie, nous allons citer :
 L’objectif
 Le domaine d’application
 Le principe
4.3 Maitrise des enregistrements
Objectif :
Cette procédure définit le processus d’identification, de collecte, d’indexage, d’accès, de
classement, de conservation et d’archivage des enregistrements.
Domaine d’application :
Cette procédure s’applique à tous les enregistrements générés par le site Techni-Polymers.
Principe :
Le principe que nous allons adopter dans la maitrise des enregistrements est celui de
l’émetteur/responsable : chaque émetteur est responsable de ses archives, il doit pouvoir les
retrouver le cas échéant. Ce sont donc les émetteurs qui sont chargés de gérer leurs archives,
de leur classement à leur destruction.
Logigramme :

Début Processus
(1)Classer les enregistrements dans les

armoires / service
Détruire les archives périmées
(2)Archiver les enregistrements
(3)Détruit les archives périmées
OUI NON
la revue annuelle des
enregistrements à détruire à
été faite
(4)Rédige le certificat de conformité
Fin processus
Figure 24: Principe de la procédure de maitrise des enregistrements
Description des activités :

Tableau 10: Description de la procédure de maitrise des enregistrements
N° Qui Comment
1 Pilote de dans des boîtes à archives avec l’identification par des étiquettes
processus d’identification.
Emetteur

N° Qui Comment
2 Pilote de A la fin de la période de classement. Les archives sont stockées dans les boites
processus d’archives avec :
Emetteur
 Service émetteur
 Type des enregistrements.
 Dates d’émission/ destruction
 Code associé
L’accès aux boites d’archive est réservé au responsable Qualité
3 Pilote de La destruction se fait par l’émetteur de l’enregistrement et en présence du
processus responsable qualité qui lui donne l’accès aux boites d’archives.
Emetteur/
La destruction des enregistrements périmés doit se faire par incinération.
Responsable
Et les documents sous format informatique peuvent être archivés à vie.
Qualité
4 Responsable Envoie un certificat de conformité au service juridique du site.
Qualité
4.4 Traitement de Non-conformité
Objectif :
Cette procédure vise à définir les actions à mettre en œuvre lors de la détection d’une non-
conformité sur un produit.
Cette procédure s’applique en cas de détection d’une non-conformité à n’importe quel
stade de production.
Une pièce non-conforme peut être retouchée (retouchée sous contrôle), acceptée sous
(dérogation) ou rebutée (Bac rouge)
Principe :
Nous distinguons Trois type de Non-conformité :
 Non-conformité interne
 Non-conformité d’origine fournisseur
 Non-conformité détectée chez le client
Traitement d’une non-conformité interne :
Logigramme :
Le logigramme qui décrit le principe de traitement de non conformité est décrit ci-dessous :

(1)Contrôler la pièce
Oui La pièce est OK ??
Continuer la
Continuer la production NON
production Non
(2)Ouvrir la fiche de non-conformité
(3)Isoler le lot
(4)Prendre la décision
(5)Entamer l’action corrective
Action efficace
?
NON Oui
Clôture
Figure 25: Principe de traitement de la non-conformité interne

Tableau 11: Description de la procédure de traitement de non-conformité interne
N° Qui Comment
1 Operateur Contrôler la pièce en respectant les moyens et les fréquences indiquées

dans la gamme de contrôle de la pièce concernée
2 Operateur/ Agent Si les pièces sont non conformes, l’opérateur ou l’agent qualité ouvre
Qualité une feuille de non-conformité
3 Operateur/ Agent L’opérateur ou l’agent qualité isole le lot en mettant la feuille de non-
Qualité conformité sur le lot. Etiquette rouge pour l’agent Qualité et étiquette
jaune pour l’opérateur machine.
4 Agent Qualité Ouvrir un plan d’action. Après l’analyse du défaut, l’agent qualité
décide sur le statut du lot en remplissant la feuille de non-conformité
5 L’opérateur /agent Après la prise de décision, l’opérateur ou agent qualité passe à la mise
qualité en œuvre de l’action choisie

Traitement d’une non-conformité produit fournisseur :

Logigramme :
(1)Apparition d’une non-conformité

produit fournisseur
(2)Identifier le défaut
(3)Isoler le lot
(4)Comprendre la situation et évaluer

la responsabilité du fournisseur dans la
conformité détectée
Problème
d’origine
fournisseur
(5)Prévenir le fournisseur de la
détection d’une non-conformité
Figure 26: Principe de traitement d'une non conformité produit fournisseur

Une description détaillée des activités est présenté dans le tableau suivant :

Tableau 12: Description de la procédure de traitement d'une non conformité produit fournisseur
N° Qui Comment
1-2 Operateur /Agent Après l’apparition de la non-conformité, l’opérateur ou agent qualité

Qualité identifie le défaut en remplissant la fiche de non-conformité
3 Operateur/ Agent L’opérateur ou agent qualité isole les lots non conformes en mettant
Qualité l’étiquette de non-conformité sur le lot
4 Agent Qualité Analyser sur terrain la nature du problème
5 Responsable Contacter le fournisseur en envoyant une fiche de réclamation fournisseur

Qualité
6 Responsable Demander au fournisseur de mettre en place des actions immédiates pour
Qualité éviter la propagation du défaut
7 Responsable Evaluer les coûts relatifs à la non-conformité détectée et informer le
Qualité fournisseur
Traitement d’une non-conformité détectée chez le client :

Logigramme :
(1 )Informer l es é quipes
de producti on au cas
d’une non-conformité.
(2)Isol er et identif ie r
stoc k de s produits
concernés
(3 )La nce r l es tris des

stoc ks c oncer né s par la
non-conformité.
(4)Tr aitement de l a
non-conformité ave la
méthode QRQC ou 8 D
(5)Identifi er les ca uses

origines.
(6)Mettre en place des

acti ons correc tives.
(7 )Eval ue r l’ef fi cacité

du pl an d’acti on
(8)Capital iser l es
acti ons mises en pl ace.
Figure 27: Principe de traitement d'une non conformité détectée chez le client


Tableau 13: Description de la procédure de traitement d'une non conformité détectée chez le client
N° Qui Comment
1-2 Responsable Qualité Le responsable qualité transmis directement l’information au

responsable production
3 Operateur/ Agent Identifier le stock des produits concernés en mettant la fiche de non-
Qualité conformité sur les lots concernés, puis isoler ces lots.
4 Responsable Lancer le tri du stock concerné selon la décision prise par l’agent
Production qualité
5 Responsable qualité/ Appliquer la méthode ou 8D pour savoir les vraies causes du
production problème.
Technicien qualité
6 Responsable qualité/ Après savoir les sources racines du problème, mettre en place un plan
production d’action
Technicien qualité
7 Responsable qualité Suivre la réalisation des actions proposées dans le plan d’action et
vérifier leur efficacité
8 Responsable qualité Documenter et capitaliser les solutions ayant prouvées leur efficacité
pour les appliquer aux produits similaires dans le tableau des
réclamations clients
4.5 Audits internes
Objectif :
Cette procédure a pour but de définir les différents types d’audits spécifiques réalisés au sein
de Techni-Polymers.
Elle décrit le fonctionnement des audits ainsi que le processus de qualification des
auditeurs internes.
Cette procédure s’applique à tous les processus de Techni-Polymers pour tous les audits
réalisés dans le cadre du Système de Management de la Qualité :
 Audit SMQ : Vérification de la conformité du système de management de la qualité

par rapport au référentiel ISO/TS16949.
 Audit processus de fabrication : Evaluation de la conformité et de l’efficacité de
nos processus de fabrication.
 Audit produit : Mesurer le niveau de qualité de nos produits et d’en suivre
l’évolution en fabrication.

 Audit LPA : Evaluation des postes de travails.
Principe :
Logigramme :
Nécessité de
vérifier les activités
(1) Planification des audits
(2) Constitution de l’équipe audits
(3) Etablissement d’un programme

d’audit
(4) Avis d’audits
(5) Réalisation de l’audit : réunion

d’ouverture, audit, réunion de
clôture
(6) Elaboration du rapport d’audit
OUI NON
(7) Résultat acceptable ?
(8) Définir les actions correctives et

établir un plan d’Action
(9) Réaliser un Audit de suivi
NON
(10) Action efficace ?
OUI
Audit clôturé
Figure 28: Principe de la procédure des audits internes


Tableau 14: Description de la procédure des audits internes
N° Qui Comment
Le planning des audits est défini chaque début d’année, et est mis à jour
1 Responsable
périodiquement en réunion de service avec le Responsable Qualité.
Audit
 Pour l’Audit de processus de fabrication, en cas de non-conformité ou en cas
de réclamations client, la fréquence des audits doit être augmentée de façon
appropriée.
 Pour l’Audit Produit, la fréquence est revue en fonction de l’évolution des
résultats des audits et des retours clients.
2 Responsable Il est de la responsabilité du responsable d’audit de désigner les auditeurs, en
Audit fonction :
- de la difficulté de l'audit (complexité, personnalité des audités …etc.)
- des aptitudes des auditeurs.
3 Responsable Le plan d'audit doit être communiqué au responsable du secteur à auditer avant
Audit l'audit.
4 Responsable Le responsable d’audit affiche sur tous les panneaux d’affichage la notification
Audit d’audit qui concernera les audités désignés
5 Auditeur L'audit doit toujours commencer par une réunion d'ouverture et se

terminer par une réunion de clôture, pour faire le bilan "à chaud" avec les
responsables audités.
Durant l'audit, l'auditeur est tenu de relever précisément les écarts constatés et de
les présenter au personnel audité, afin d'éviter toute discussion ultérieure.
 Utiliser le questionnaire correspondant à chaque Audit.
 Pour l’Audit Produit, l’audit est réalisé moyennant les calibres de contrôle.
Passant à l’Etape (7)
6 Responsable le rapport d’audit sera réalisé dans les suites immédiates (2 à 3 jours) de
Audit la réunion de clôture. Le rapport d’audit doit être signé par le responsable
d’audit et diffusé aux Responsables des processus, au Directeur du site et
au Responsable qualité.
7 Responsable Pour l’Audit Produit, si le résultat est non acceptable, arrêter la production et
Audit demander une intervention pour le traitement de non-conformité
8 Responsable Le responsable du processus concerné doit définir les actions qu'il souhaite
Processus entreprendre (actions correctives et /ou d'amélioration).
Un plan d’action est mis en place pour définir les responsables et les délais
9 Responsable Vérifie ainsi que les actions correctives mises en place permettent de résoudre
Audit les écarts constatés
10 Responsable Le responsable qualité est chargé de classer les fiches aux échéances d'action
qualité définies, afin d'effectuer les relances, si nécessaire.

Cotation et décision concernant les audits:

La cotation a pour but de quantifier les risques qualité que l’on prend si le processus est utilisé
dans l’état constaté au moment de l’audit.
Pour les audits du processus de Fabrication :

Les valeurs de cotation sont :
 Valeur 0 : « Le critère est conforme »

Le critère est pris en compte, les dispositions mises en œuvre sont efficaces, l'auditeur ne
relève pas d'écart par rapport au dossier de référence.
 Valeur 1 : « Le critère est conforme avec opportunité d’amélioration »

Le critère est pris en compte, les dispositions mises en œuvre sont efficaces et des
opportunités d’amélioration sont identifiées par l’auditeur. Plan d'action préventive ou
d’amélioration à communiquer dans des délais fixés en commun avec l’auditeur.
 Valeur 2 : « Le critère présente une non-conformité mineure »

Le critère n'est pas pris en compte ponctuellement ou les dispositions mises en œuvre ne sont
pas correctement appliquées ou inefficaces. Pas d’impact avéré sur le client, ou sur la
conformité du produit, ou sur la livraison ou l’efficacité du processus. Plan d'action corrective
à communiquer dans des délais fixés en commun avec l’auditeur.
 Valeur 3 : « Le critère présente une non-conformité majeure »

Le critère n'est pas pris en compte ou les dispositions mises en œuvre sont inefficaces ou
absentes. Risque important de défaillance ou défaillance avérée avec un impact sur le client,
ou sur la conformité du produit, ou sur la livraison ou l’efficacité du processus. Actions
conservatoires immédiates indispensables. Plan d'action corrective à communiquer dans des
délais fixés en commun avec l’auditeur.
Pour les autres audits:
L’efficacité ou l’indice de confiance se calcule par la somme des critères conformes sur la
somme des critères audités
Pour conclure sur l’efficacité du processus audité, se reporter au tableau décrit ci-dessous.
Tableau 15: Calcul d'efficacité des processus
Indice de confiance
Efficacité Forte IC ≥ 90%
Efficacité Moyenne 80% < IC < 90%
Efficacité Faible IC ≤ 80%

4.6 Actions corrective et préventives :
Objectif :
Le but de cette procédure est de décrire les dispositions prises pour initier et mettre en
place des actions correctives et préventives.
Cette procédure s’applique à l’ensemble du site de Techni-Polymers.
Principe :
Logigramme :
Détection d’une non-

conformité
(1)Déclencher l’action
corrective ou préventive
(2)Identification des causes

racines
(3)Choix de l’action
(4)Mise en place d’un Plan

d’Action
(5)suivi de l’action
Non
Action efficace?
Oui
Clôture
Figure 29: Principe de la procédure actions correctives/préventives


Tableau 16:Description de la procédure des action correctives/préventives
N° Qui Comment
1 Pilote du Processus le pilote du processus, doit déterminer l’action pour éliminer de façon
durable la non-conformité.
2 Pilote du Processus La recherche de l’origine du problème et l’analyse des causes se fait
avec les pilotes concernés
3 Pilote du Processus Les actions seront sélectionnées selon l’ordre d’importance
Un plan d’action est mis en place pour définir les actions, les
4 Pilote du Processus
responsables et les délais
5 Responsable Qualité/ Le responsable qualité en concertation avec le pilote de processus

Pilote Processus concerné veille sur la mise en œuvre des actions entreprises.
Le Plan d’Actions est mis à jour par le Responsable Qualité.
4.7 Procédure de formation

Objectif :
Cette procédure vise à définir les règles de mise en place et de suivi du plan de formation,
ainsi que les règles d’évaluation des formations effectuées et des personnes formées.
Cette procédure s’applique à l’ensemble des formations au sein de la société Techni-
Polymers.
Principe :
Logigramme :
(1)Be soin e n form at ion
Ide ntific at ion de s groupes

cibles (2)
Elaboration du plan de
formation(3)
Consult at ion auprè s des

organis me s de forma tion(4)
Choisir des thèmes selon

les besoins(5)
Ins cription des int é re ssé s (6)
Convocat ion des

bé néficiai re s(7)

Réalisation des
formations(8)
Evaluation des
formations(9)
A chaud A froid
Forma tion
efficace
Clôture(10)
Figure 30:Principe de la procédure de formation

Tableau 17:Description de la procédure de Formation
N° Qui Comment
1 Directeur Une fois par an, le directeur transmet une fiche d’enregistrement « recensement
des besoins en formation » à chaque responsable de service. Chaque
responsable recense les besoins en formation pour son service.
2-3 Directeur Après la réception de la fiche du recueil des besoins, le directeur spécifie les
groupes cibles. Puis il élabore le plan de formation annuel
4 Directeur/ le directeur choisit l’organisme de formation en collaboration avec les
responsables responsables concernés
concernés
5 Responsable du Le responsable du service concerné par la formation désigne les sujets à traités
service concerné selon les besoins.
6 Responsable du Le responsable du service est chargé de l’inscription des personnes intéressées

service concerné par la formation.
7 Responsable du Le responsable du service concerné par la formation envois les convocations
service concerné aux participants
8 Formateur Le formateur prépare le support de formation selon les besoins déjà définis afin
de réaliser la formation
9 Directeur/Respo A la fin de la formation, le responsable RH évalue l’efficacité de la formation
nsable RH en utilisant deux types d’évaluation : l’évaluation à chaud et l’évaluation à
froid. Il envoie une fiche d’évaluation d’une action de formation à chaque
bénéficiaire
10 Directeur/Respo Selon les résultats de l’évaluation, si elle n’est pas efficace, il faut refaire la
nsable RH formation et changer l’organisme de formation.
Si la formation est jugée efficace, elle doit être clôturée en gardant les
enregistrements nécessaires.

4.8 Procédure de déclaration de production
Objectif :
Cette procédure vise à définir les règles de déclaration de production au sein de l’entreprise
Techni-Polymers afin de vérifier qualitativement et quantitativement le stock par rapport au
système.
Cette procédure s’applique à la section d’injection au sein du site Techni-Polymers.
Principe :
Logigramme :
Début
Impres sion des rapports de

Production
Mis e en place des rapports

de producti on
Remplissag e des rapport de

production
Décl aratio n de production
Consultation de déclaration
de producti on
Correction des erreurs de

décla ration production
Fin
Figure 31:Principe de la procédure de déclaration de production


Tableau 18:Description de la procédure de déclaration de production
N° Qui Comment
1 Superviseur A chaque début d’équipe le superviseur doit imprimer les rapports de

production des pièces qui seront injectées
2 Chef d’équipe Le chef d’équipe doit mettre en place les rapports de production sur les
machines d’injection.
3 Opérateur L’opérateur de la machine doit bien remplir le rapport de production
4 Chef d’équipe Le chef d’équipe doit déclarer la quantité injectée et la quantité rejetée
5 Superviseur A la fin de chaque période de travail, le superviseur doit consulter et

vérifier les déclarations de production faites par le chef d’équipe
6 Superviseur A la fin d’équipe, le superviseur effectue un état des déclarations et les

compare avec les réalisations. S’il y a un écart, il corrige les erreurs de
déclaration après avoir collecté les justifications.
4.9 Procédure d’Arrêt, Démarrage et redémarrage et « OK démarrage »
Objectif :
S’assurer de la conformité des pièces lors d’un démarrage de fabrication d’un outillage
injection pour lancer la production.
Décrire les actions à réaliser pour arrêter une presse à injecter et périphériques :
 Pour un changement de fabrication
 Pour un arrêt temporaire sous surveillance inférieur à 8 heures
 Pour un arrêt sans surveillance, court ou de longue durée type congés d’été
Décrire les actions à réaliser pour arrêter, démarrer er redémarrer une presse à injecter et
périphériques.
Cette procédure s’applique au site Techni-Polymers (section injection).
Principe :
Logigramme :
Démarrage des presses et OK démarrage :

(1)Prépare et monte le
moule sur la presse
(2)Complète la check-list du
poste occupé correspondant au
poste occupé
NON OUI
Check liste conforme ?
(3)Ouvrir un plan d’action
(4)Règle la non-conformité
(5)Démarrage de la presse
(6)Validation de la prem ière

pièce OK
(7)Appelle le responsable
qualité pour le prévenir du
démarrage
NOK
ok
Contrôler la pièce
(8)Validation de la pièce de
démarrage
Lancement de la
production
Figure 32:Principe de la procédure Démarrage et <OK démarrage>
Description des activités

Le tableau suivant donne une description détaillée des activité de logigramme :

Tableau 19:Description de la procédure Démarrage et <OK démarrage>
N° Qui Comment
1 Operateur En se référant aux fiches de réglage des moules
2 Operateur Compléter la check liste correspondante au poste occupé
3 Operateur Ouvrir un plan d’action et Appel le chef d’équipe pour régler la non-conformité.
4 Chef Avec l’aide du responsable de service

d’Equipe
5 Operateur En suivant l’instruction de démarrage des presses.
6 Operateur Selon les préconisations de la gamme de contrôle correspondante. L’operateur

contrôle les pièces injectées jusqu’à l’obtention d’une pièce bonne.
7 Operateur L’appel se fait dans le quart d’heure qui suit le démarrage.
8 Responsable Il appose une étiquette verte « ACCEPTE » sur la pièce relevée par l’operateur
Qualité avec : Date et visa pour mettre « OK Démarrage ». l’opérateur ouvre un rapport
qualité avec le cachet OK démarrage.
Arrêt de la machine ou Mise en veille machine

Logigramme :
(1)Arrêter la production
des pièces injectées
OUI NON
Presse sous surveillance
OUI
NON
Durée inf erieur à 8H
(2)Mettre en mode veille
(3)Arrêter la presse
Figure 33:Principe de la procédure Arrêt et mise en veille de la presse


Tableau 20:Description de la procédure Arrêt et mise en veille de la presse
N° Qui Comment
Produire les pièces jusqu’à consommation complète de la matière ou

1 Operateur
accomplissement du l’ordre de fabrication.
Vider la trémie de la machine de la matière dans le cas où la pièce suivante
utilise une matière différente.
Couper le circuit de refroidissement.
2 Operateur Mettre en veille la presse en se référant à l’instruction de mettre en veille
3 Operateur Arrêter la presse en se référant à l’instruction d’arrêt de presse
5. Niveau 3 : Instructions
5.1 Définition
Les instructions de travail décrivent point par point les opérations à effectuer. Ils ne sont pas
indispensables, mais ce sont des outils précieux pour documenter de façon spécifique le
savoir-faire des travailleurs [4].
Cela facilite la vérification des habitudes de travail et la formation des nouveaux ouvriers. Ces
documents sont élaborés à l’aide des employés habitués au procédé et du responsable qualité.
Nous avons essayé de porter attention à ne pas sombrer dans un volume d'instructions de
travail trop important. Le but visé est d'aider l'organisme à s'améliorer et de garder le système
de management simple.
5.2 Etablissement des Instructions

Pour chaque procédure nous avons élaboré un certain nombre d’instructions (Voir Exemple
Annexe 4):
 Instructions de démarrage des presses d’injection ;

 Instruction d’Arrêt et du mode veille des presses d’injection ;
 Instructions de Travail
 Indicateurs de performance
 Gammes de contrôle
 Instruction de remplissage du Rapport de production
 Instruction de remplissage FNC
 Fiches de Réglage
 Instructions défauts injection
 Instruction de remplissage du rapport qualité
 Instruction de mélange matière polymère
 Liste des codes de colorants
 Instruction montage et démontage du moule

6. Niveau 4 : Les enregistrements
6.1 Définition
Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent être maîtrisés conformément
aux exigences. Ils sont établis pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du
fonctionnement efficace de système de management de la qualité [4].
6.2 Etablissement des enregistrements

Nous avons essayé d’élaborer des enregistrements faciles à identifier, lisibles et accessibles.
Les enregistrements associés à la procédure : Maitrise des enregistrements :
 Liste des documents à archiver ;

 Etiquette d’archive ;
 Liste de diffusion des documents.
Les enregistrements associés à la procédure : Traitement de non conformité :

 Rapport qualité
 Feuille de non-conformité
 Méthode 8D
 Méthode QRQC ligne
 Fiche de réclamation fournisseur
 Fiche de Réclamation Client
 Tableau des Réclamations Client
 Tableau des Réclamations Fournisseur
 Suivi et traitement des non-conformités.
 Taux de Rebut
 Taux de Qualité
 Pareto des rebuts
Les enregistrements associés à la procédure : Audits Internes:
 Audits LPA-5S Niveau 1

 Audit LPA Niveau2
 Audit LPA Niveau 3
 Audit produit
 Audit Processus de Fabrication
 Audit SMQ
 Planning audit LPA 1
 Planning audit LPA 2 &3
 Planning Audit Processus de Fabrication
 Planning audit SMQ
(voir exemple Annexe 3)

Les enregistrements associés à la procédure : Formation:
 Fiche de recensement des besoins en formation

 Fiche d'évaluation d'une action de formation
 Fiche de présence à une session de formation
 Matrice de polyvalence
 Fiche des formations
Les enregistrements associés à la procédure : Actions Préventives et Correctives
 Fiche de maintenance préventive corrective moule
Les enregistrements associés aux procédures : Déclaration de la production- Arrêt,

démarrage et redémarrage et OK démarrage
 Rapport de production
 Taux de Rendement synthétique (TRS)
 Taux de Disponibilité
 Taux de Performance
 Etiquette Accepte
(Voir Exemple Annexe 4)
7. Validation du système Documentaire

Après l’élaboration de chaque procédure et les instructions et les formulaires associés, une
réunion a été effectuée avec le Directeur de l’entreprise et le responsable qualité pour vérifier
et valider ces documents.
Après l’approbation des procédures par le Directeur de l’entreprise, le responsable qualité
prend en charge leur diffusion afin de les appliquer et avoir une standardisation du travail.
8. Conclusion
L’objectif de système documentaire est de décrire le système de management de la qualité de
l’entreprise Techni-Polymers pour répondre aux besoins et attentes des clients et aux
exigences de la norme ISO/TS 16949. En effet, ce chapitre avait comme objectif l’élaboration
de ce système que nous avons hiérarchisé comme suit :
- Les Procédures qui décrivent les activités liées aux différents processus.
- Les Instructions de Travail qui décrivent point par point les opérations à effectuer
- Les Enregistrements qui apportent les preuves du bon fonctionnement de notre SMQ
et de la conformité aux exigences de la norme.
Ce chapitre et le chapitre précèdent avaient comme objectif la standardisation de travail pour
augmenter la conformité de notre système de management de la qualité par rapport à la norme
ISO/TS 16949. Pour finaliser notre plan d’actions, il nous reste à résoudre le problème de la
mauvaise gestion de production par la mise en place du système kanban ce qui va être l’objet
du chapitre.

Chapitre 4 : Amélioration du
système de production par le
Juste à Temps
Les stocks sont indispensables à l’entreprise

dans la mesure où ils lui évitent les ruptures qui
engendrent l’arrêt de la production et parfois la
perte de certains clients. Mais ces stocks
coûtent cher, il faut donc les gérer de façon
rationnelle en évitant les ruptures et en
minimisant les coûts. Ainsi, afin de répondre
aux exigences des clients et dans le cadre de
l’amélioration continue qui est une exigence de
la norme ISO/TS 16949, nous avons essayé de
rendre plus flexible et plus efficient le système
de production au sein du site Techni-Polymers
par un système juste à temps. Pour ce faire,
dans ce chapitre nous allons présenter la
méthode adoptée.
Chapitre4 : Amélioration du système de production par le Juste à Temps
1. Quesque c'est le juste à temps ?

Jean de La Fontaine nous disait : "il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué",
le juste à temps nous préconise exactement le contraire : "ne tuez pas l’ours avant d’avoir
vendu sa peau", car cela risque de faire du stock et la peau peut s’abîmer.
1.1 La philosophie du juste à temps

Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières premières
uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis
ou sous-ensembles juste-à-temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et
finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L’objectif est
donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment, au bon endroit, en
quantité suffisante et à un juste prix.
La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites
quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, s’appuie
sur l‘amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de
l’entreprise [9].
Une des difficultés particulières en production juste-à-temps est de s’assurer que chaque poste
de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et, par le fait même,
livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer d’inventaire de produits
en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de marchandise et ainsi briser le flux du
processus.
Dans le but de relever ce défi, les entreprises utilisent un système Kanban pour contrôler la
production ainsi que le flux des matières.
1.2 Le JAT s’attaque à sept types de gaspillage

La surproduction : Il est donc préférable de produire selon une méthode synchrone, suivant
la demande.
L’attente : C’est-à-dire en éliminant les pauses et les arrêts non voulus.
Le transport et la manutention : Afin d’éliminer ces pertes, il est nécessaire de s’assurer un
aménagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.
Les transformations inutiles du produit : il faut éliminer toute transformation qui n’ajoute
aucune valeur au produit.
Les stocks de surplus : C’est-à-dire les produits qui ne font pas encore l’objet d’une
commande d’un client. L’élimination de cette source de gaspillage permet de diminuer le
stock de matières premières et de produits en cours.
Les mouvements inutiles :Ainsi, tout mouvement qui n’ajoute aucune valeur doit être
éliminé.
Les défauts de fabrication : En éliminant le plus possible les rejets de produits, on augmente
la satisfaction des clients mais aussi les profits de l’entreprise.

Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui s’appuie sur le long terme.
1.3 Aperçu sur le système Kanban

Elle s’est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par
M.Ohno dans l’entreprise « Toyota Motors Company » où elle a commencé à bien
fonctionner dès 1958. M.Ohno a constaté que les gens des usines ont toujours tendance à faire
de la surproduction et il a alors recherché le moyen qui permettait de produire:
 Le produit demandé ;

 Au moment où il est demandé, dans la quantité demandée
Le Kanban est donc une fiche carte qui accompagne chaque lot de pièces. Il s’agit à la fois
d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport. Ce simple morceau de papier est
l’un des instruments de la productivité de Toyota. Il se présente généralement sous la forme
d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille, qui comporte un certain nombre
d’informations précises. Il correspond à une gestion de production à zéro stock, mise au point
au Japon par les usines Toyota.
La méthode Kanban est applicable à chaque production de type masse dont le nombre de
références n’est pas trop élevé et la demande est régulière est à faibles variations. Elle
implique des temps de changement de références courtes, un équilibrage des temps
opératoires sur tous les postes travail, une maintenance préventive efficace, un contrôle
qualité performant et des opérateurs responsables et polyvalents. En bref c’est une réforme
des méthodes de travail qui est inspirée par la philosophie du juste-à-temps (JAT) [9].
2. Gestion des Flux
2.1 Flux Poussé

En flux poussé, le plan prévisionnel est utilisé comme outil de mise en fabrication : on met
donc en fabrication ce que l’on a prévu de faire, indépendamment du fait que les destinataires
des produits planifiés soient à même de les utiliser. Le plan pousse la fabrication.
En flux poussé, on peut théoriquement arriver à un niveau zéro de stock. Il suffit pour cela
que le système soit parfait, et que le plan fasse en sorte que la quantité exacte de produits
nécessaires arrive à son destinataire au moment exact ou il en a besoin. Le problème est que
les quantités mises en fabrication dans le plan servent à couvrir plusieurs besoins différents :
donc le flux poussé engendre souvent beaucoup de stock. D’autre part, même si le destinataire
n’est pas en état de consommer les produits qui lui ont été envoyés, le système continuera à
l’approvisionner si le plan l’a prévu.
2.2 Flux Tiré

En flux tiré, c’est la consommation d’un produit temporairement stocké qui déclenche son
réapprovisionnement. Le flux tiré est donc une méthode qui ne fonctionne qu’avec un niveau
minimal de stock. En flux tiré, le rôle de la planification n’est pas de déterminer ce qui sera
effectivement produit, mais plutôt de déterminer les ressources à mettre en place pour être
capable de produire ce que l’on planifie d’avoir à produire.

En flux tiré, le stock maximum est défini une fois pour toute et le système ne peut
techniquement pas dépasser le niveau maximum prévu, quoiqu’il arrive.
Tableau 21: Comparaison entre le flux tiré et le flux poussé
3. Problématique
La section de production connait plusieurs problèmes au niveau de la maitrise des flux
internes de production vue qu’elle fonctionne en flux poussé. En effet, les surproductions
peuvent conduire à une mauvaise gestion du stock. Le stock permet de sécuriser le processus
en cas de particularités, mais le surstock ne s’inscrit pas dans la démarche de l’amélioration
continue et se compte comme sorte de gaspillage surtout que la consommation du client est
régulière.
Concernant le magasin de matière première, vu l’absence de la communication avec le service
Logistique/Achats, nous avons constaté qu’il y a un problème d’approvisionnement qui
conduit à une rupture de stock. Ce qui engendre par la suite des retards et des fluctuations de
production et peut par conséquent mener à des retards de livraison aux clients.
Une gestion en flux tiré au niveau de la section d’injection va permettre de soulager la section
de production et de résoudre la plupart de ces problèmes.
4. Adopter une gestion en flux tiré

Pour arriver à une gestion de production par le juste à temps et éviter les fluctuations de la
production qui peuvent par conséquent mener à l’insatisfaction du client, il s’avère nécessaire
de bien gérer les stocks. Le principe de ce mode de gestion est qu'on ne réapprovisionne un
stock que selon les consommations constatées. Ceci est vrai pour tous les types d'articles
stockés.
Il y a deux grandes façons de constater les consommations dans un stock :
 Une méthode "visuelle" qui est le système Kanban.

 Une méthode de gestion de stock dite du point de commande ou du seuil de

réapprovisionnement.
La méthode KANBAN :
D’après la description de système kanban présentée précédemment, il se voit que c’est un
système de communication visuel et manuel, pour toutes les personnes intervenant sur le
processus de fabrication, qui permet de contrôler la fabrication des produits demandés dans
les quantités demandées au moment demandé entre deux étapes du flux.
La méthode de gestion par point de commande :

Cette méthode consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de juste à temps, le niveau de
stock qui déclenche l'ordre d'achat, de façon à être livré juste au moment de l'utilisation de la
dernière pièce.
Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de satisfaire les besoins durant le
délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de livraison. Le point de
commande s'appelle également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement.
Dans notre cas, nous allons adopter comme solution un système kanban simplifié qui
se base à la fois sur le principe visuel du transfert des cartes et sur le principe de la méthode
de gestion par point de commande.
La mise en place du système Kanban au sein de l’atelier d’injection permet de synchroniser
les flux et les organiser avec un minimum de stock.
4.1 Le Principe de la solution choisie
P
C
DL
T Temps
Figure 34:Principe du point de commande
Le poste aval consomme régulièrement au fil du temps la matière première ou le produit fini
mis à sa disposition sous forme d’un stock de taille S. pour que ce poste ne soit pas mis en
arrêt, une livraison de taille S doit recompléter le stock au plus tard à T, au moment où la

dernière unité du stock est prélevée. Pour livrer juste à temps, le responsable du poste amont
doit anticiper un stock d’une durée égale au délai d’obtention de la commande (DL).
La durée d’obtention doit prendre en compte toutes les durées cumulées de toutes les
opérations nécessaires pour recompléter le stock :
 Passation de la commande ;
 Délai fournisseur
 Délai du transport
 Etc.
Stock minimum
Le stock minimum doit permettre à l'entreprise d'attendre la livraison en évitant néanmoins les
ruptures de stocks.
Ce stock minimum, qui définit la date de commande et le point de commande, dépend de la
consommation séparant la date de commande, de la date de livraison. Il est donc nécessaire de
connaître le délai de livraison et la consommation correspondante. Il faut donc déterminer la
consommation hebdomadaire pour ensuite calculer le stock minimum.
En projetant le moment T-D qui déclenche l’ordre d’approvisionnement sur la quantité restant
dans le stock, on obtient le point de commande.
Stock de sécurité
Nous pouvons constater qu'avec l'utilisation du stock minimum, les ruptures de stocks ont été
limitées. Mais cela ne permet pas de les éviter totalement quand elles sont dues à une
consommation plus importante ou à un retard de livraison.
Pour résoudre ce problème, il faut utiliser un stock de sécurité fournissant à l'entreprise une
marge en dessous de laquelle elle ne souhaiterait pas descendre.
On calcul le stock de sécurité en utilisant la formule suivante :
Ss= Fs*σ*√𝑫
Avec :
Fs : Facteur de sécurité
σ: écart type
D : Délai de livraison
Stock d’alerte :
Pour permettre d'intégrer ce stock de sécurité, il suffit de déclencher la commande à un niveau
de stock plus élevé. Ce nouveau stock est le stock d'alerte qui est égal au stock minimum
auquel on ajoute le stock de sécurité.

1 S
P
2 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑟𝑡𝑒
C
𝑆𝑚𝑖𝑛
3
𝑆𝑆
DL Temps
T
Figure 35:Principe de point de commande avec l'ajout du stock de sécurité
Après le calcul du stock de sécurité et le stock d’alerte, on suppose que le stock S tienne dans
trois niveaux 1,2 et 3. Pour chaque niveau on associe une carte :
Niveau 1 : Zone blanche Cartes blanches
Niveau 2 : Zone jaune Cartes jaunes
Niveau 3 : Zone rouge Cartes rouges
5. Dimensionnement et standardisation du système Kanban
5.1 Système Kanban pour la matière première :
5.1.1 Etape 1 : Collecter les données relatives aux flux à organiser
 Le délai d’obtention de la commande :

DL =7 jours
 La quantité économique commandée :

𝑄𝑒 = 2000 𝑘𝑔
 La consommation hebdomadaire :
Dans le cadre de cette étude, il faut étudier la consommation de matière première pour savoir
comment elle évolue et quelle est la consommation hebdomadaire moyenne.
Il sera ainsi possible de mieux gérer les stocks et de mieux prévoir le moment où il faudra
commander.
Un extrait du tableau résumant la consommation du poste aval qui est le magasin est donné
dans la figure suivante :

Tableau 22:Extrait du tableau de la consommation de la matière première
Date Consommation/J (kg) Consommation/S (kg)

25/01/2016 77,76
26/01/2016 83
27/01/2016 96,96
482,54
28/01/2016 103,2
29/01/2016 71,34
30/01/2016 50,28
01/02/2016 180,1
02/02/2016 194,16
03/02/2016 200,98
04/02/2016 193,9
1143,64
05/02/2016 191,46
06/02/2016 183,04
08/02/2016 200,8
600,22
09/02/2016 200,52
10/02/2016 198,9
11/02/2016 0
12/02/2016 0
13/02/2016 0
 La représentation graphique de la consommation :
Variation du Stock
2500
2000
La quantité en stock (Kg)
1500
1000
stock
500
0
shift 3
shift 3
shift 2
shift 2
shift 3
shift 2
shift 2
shift 2
shift 2
shift 3
shift 2
shift 2
shift3
shift3
shift3
shift3
shift 1
shift 1
shift 1
shift 1
shift 1
shift 1
shift 1
shift 1
Numéro du shift
Figure 36: Variation du niveau de stock

D’après les calculs sur fichier Excel (Voir Annexe) nous avons obtenue :
 La consommation moyenne /semaine est : 548 kg

 L’écart type est : 250
5.1.2 Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Taille du Kanban :
La taille du Kanban (C) définit la vitesse du flux de matières. C’est le plus petit lot de
transfert entre le poste amont et le poste aval
Dans ce cas :
C= 500 kg
Stock de sécurité :
Le stock de sécurité doit permettre d’éviter la rupture au poste aval. C’est l’anti-aléa mini du
flux. Ce stock est calculé à partir de la relation suivante :
SS = FS ∗ σ ∗ √D
Tel que :
Fs : Facteur de sécurité
σ: écart type
D : Délai de livraison
Le coefficient de sécurité est dépendant du taux de service cible. On utilise la table de la loi
Normale pour le déterminer.
Dans notre cas on a choisi un taux de service de 98%, alors d’après le tableau de gauss (Voir
Annexe 5) : Fs=2.05
Donc :Ss= 500kg
Stock minimum :
Le stock minimum doit permettre à l'entreprise d'attendre la livraison, en évitant néanmoins
l’atteint du niveau du stock de sécurité.
Smin= consommation moyenne/semaine*délai d’obtention
Smin= 600 kg
Stock d’alerte :
Le stock d’alerte est le stock correspond au déclenchement de la commande.

Salerte = Ss + Smin
Salerte = 600+500
Salerte = 1100kg
Ce stock d’alerte correspond au point de commande.

5.1.3 Etape 3 : Mettre en œuvre:
 Définir le planning d’ordonnancement

Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les
kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs selon trois zones : rouge, jaune et blanche.
Pour chaque référence, on détermine le nombre de Kanban qui correspond à chaque zone.
Zone rouge :
Le nombre de cartes rouges d’une référence est le rapport entre le stock de sécurité et la taille
du Kanban correspondants à la référence en question.
SS
NR = = 1 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒
C
Zone jaune :
Le nombre de cartes jaunes d’une référence est le rapport entre le stock minimum et la taille
du Kanban correspondants à la référence en question.
Smin
NJ = = 1𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒
C
Le stock minimum devient : 500x1 = 500kg
Le stock d’Alerte = Stock minimum + Stock de sécurité = 500+500=1000 Kg.
C’est le point de déclenchement de la commande.
Zone blanche :
Dans ce cas, nous avons besoin de déterminer le nombre total des cartes KANBAN qui se
calcule de la façon suivante :
Quantité économique commandée 2000
NT = = = 4 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑠
C 500
Donc le nombre de cartes blanches d’une référence est égale à :
NB = NT − ( NR + NJ )
NB = 4 − ( 1 + 1) = 2 cartes
Ces résultats sont présentés dans le tableau récapitulatif suivant :
Tableau 23: Résultat de dimensionnement du système Kanban pour la matière première
Consommation moyenne par semaine 548 Kg

Délai d’Obtention de la commande 1 semaine
La capacité du conteneur 500 Kg
Quantité économique commandée 2000Kg
Ecart Type 250
Stock de sécurité 500 Kg
Stock mini 500 Kg
Stock d’Alerte 1000 Kg

Nombre totale de Kanban 4 Cartes

Nombre de cartes de la zone Rouge 1 Carte
Nombre de cartes de la zone Jaune 1 Carte
Nombre de cartes de la zone Blanche 2 Cartes
5.2 Système Kanban pour l’élément de Packaging : Carton

Le même principe appliqué à la matière première est appliqué aussi pour le carton. Les
résultats de dimensionnement sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 24: Résultat de dimensionnement du système Kanban pour le carton
Consommation moyenne par semaine 37 Unités

Délai d’Obtention de la commande 1 semaine
La capacité du conteneur 60 Unités

Quantité économique commandée 500 Unité
Ecart Type 17
Stock de sécurité 60
Stock mini 60
Stock d’Alerte 120
5.3 Système Kanban pour Produit Fini (Small White Cup)
5.3.1 Etape 1 : Collecter les données relatives aux flux à organiser
 Caractéristiques du flux :
Pour la référence " Small White Cup " étudiée, nous avons:
Une demande hebdomadaire moyenne de 30000 pièces;
 Caractéristiques du poste amont (fournisseur).

Le poste amont est une presse d’injection plastique dont la cadence est de 10000 pièces par
jour. Le taux d’aléas de la presse est de 8.6% du temps d’ouverture en se basant sur
l’historique des arrêts enregistrés dans le rapport de production. Le temps de préparation du
poste Tr =2h.
En tenant compte de ce taux d’aléas, la cadence moyenne est calculée à partir de l’historique
de production :

Tableau 25: Extrait de la production du produit fini(White Cup)
Production/J
Date (Unité) Production/S (Unité)
25/01/2016 3888
26/01/2016 4150
27/01/2016 4848
24127
28/01/2016 5160
29/01/2016 3567
30/01/2016 2514
01/02/2016 9005
02/02/2016 9708
03/02/2016 10049
57182
04/02/2016 9695
05/02/2016 9573
06/02/2016 9152
08/02/2016 10040
09/02/2016 10026 30011
10/02/2016 9945
11/02/2016 0
D’après les calculs sur fichier Excel nous avons obtenue :

 La Production moyenne /semaine est : 27424 Unités
 L’écart type est : 12538
5.3.2 Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Taille du Kanban :
Pour faciliter la gestion du Kanban, nous avons choisit une taille de Kanban qui est égale à :
Q=15000 pièces et qui correspond à la capacité de l’unité de conditionnement.
Stock de sécurité :
La taille du stock de sécurité est égale :
SS = FS ∗ σ ∗ √D
Tel que :
Fs : Facteur de sécurité σ: écart type D : Délai de livraison
Le coefficient de sécurité est dépendant du taux de service cible. On utilise la table de la loi
Normale pour le déterminer.
Dans notre cas nous avons choisi un taux de service de 98%, alors d’après la table de
gauss (Voir Annexe 5): Fs=2.05
Donc : Ss= 18175 Unités
Stock minimum :

Le stock minimum doit permettre à l'entreprise de répondre à la commande des clients, en

évitant néanmoins l’atteint du niveau du stock de sécurité.
Smin= consommation moyenne du Client /semaine*délai d’obtention = 15000 Unités
5.3.3 Etape 3 : Mettre en œuvre
 Définir le planning d’ordonnancement

Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les
kanbans quand ils ne sont pas sur les conteneurs selon trois zones : rouge, jaune et blanche.
Pour chaque référence, on détermine le nombre de KANBAN qui correspond à chaque zone.
Zone rouge :
Le nombre de cartes rouges d’une référence est le rapport entre le stock de sécurité et la taille
du KANBAN correspondants à la référence en question.
SS
NR = = 2 cartes
C
Le stock de sécurité devient : 2x15000= 30000 Unités

Zone jaune :
Le nombre de cartes jaunes d’une référence est le rapport entre le stock minimum et la taille
du KANBAN correspondants à la référence en question.
Smin
NJ = = 1carte
C
Le stock Minimum devient alors : 1x15000= 15 000 Cartes
Le stock d’alerte = 45000 Unités.
Zone blanche :
Le nombre des cartes blanches est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning
d’un poste qui autorise l’activation de celui-ci alors qu’il est désactivé. Ce nombre correspond
à la taille du lot mini de fabrication et qui dépend du temps de préparation du poste.
Le rapport entre le temps de préparation du poste et le temps de production ne doit pas
dépasser 10 à 20 %.
Nous admettrons comme règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication
égale de préférence 10 fois le temps de préparation Tr du poste.
Cadence ∗ 10 ∗ Tr
NB =
C
NB = 1 carte
Nous résumons ces résultats dans le tableau suivant :

Tableau 26: Résultat du dimensionnement du système Kanban produit fini
Consommation moyenne par semaine 27 424 Unités

Délai d’Obtention 0,5 semaine
La capacité du conteneur 15 000 Unités
Ecart Type 12 538
Stock de sécurité 30 000 Unités
Stock mini 15 000 Unités
Stock d’Alerte 45 000 Unités
5.4 Contenu des Kanbans et Priorité à suivre :
 Contenu des kanbans

Le kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes
de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les renseignements
inscrits sur le kanban, d’autre part, par la circulation des kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante
1. La référence de l’article
2. L’origine du conteneur
3. La quantité d’alimentation
4. La quantité d’articles dans le conteneur
5. La destination du conteneur.
Référence : 40000001
KANBAN
Désignation : Small White Cup

Origine : Section Injection
N°
Destination : Magasin N° :2/4
Quantité d’Alimentation :1 Conteneur

Taille Conteneur : 15 000 Unités
Fournisseur :
Quantité Economique :
Date de création : 29/04 /2016
Figure 37: Exemple carte Kanban

 Priorité à suivre pour la sortie des cartes KANBAN :

La sortie du KANBAN doit obligatoirement suivre l’ordre suivant :
1. Cartes KANBAN rouges : priorité à caractère critique
2. Cartes KANBAN jaunes : priorité à caractère urgent
3. Cartes KANBAN blanches : priorité à caractère normal
Cet ordre ne peut être modifié que sur demande du responsable production ou par un
empêchement dû à une rupture de composants.
 Priorité à suivre pour le retour des cartes KANBAN :

Le retour des cartes KANBAN doit obligatoirement suivre l’ordre suivant :
1. Cartes KANBAN blanches
2. Cartes KANBAN jaunes
3. Cartes KANBAN rouges.
5.5 Les règles de fonctionnement :
 Règle de circulation des kanbans

Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont appelé " fournisseur " au
poste aval appelé " client ". Voici une liste de règles parmi les plus couramment édictées :
 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.

 Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et
recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient.
 Au poste amont, la règle est de fixer le kanban avec la dernière pièce travaillée.
Règle de fonctionnement du planning
Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours)
entre le poste amont et le poste aval. La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du
nombre de kanbans sur le planning.
Règle de fonctionnement du planning :
Le lancement devient obligatoire lorsque la carte jaune apparaît car on risque une rupture
d’approvisionnement au poste aval.
L’apparition de la carte rouge indique le risque de rupture car le stock de sécurité est déjà
entamé.
Le lancement est interdit lorsque les cartes blanches ne sont pas recyclées.
5.6 Le fonctionnement du système KANBAN :
Le système Kanban est utilisé entre deux postes Amont/Aval selon les phases suivantes :

 Au poste de consommation, l’opérateur prélève un lot (correspondant à un KANBAN)

de son stock. Dès qu’il entame la consommation de ce lot, il détache le Kanban qui y
est fixé et le place sur le tableau des Kanbans en respectant la destination.
 Pour les produits achetés, dés qu’on reçoit la commande d’une référence, le
magasinier fixe les cartes KANBAN selon les niveaux déjà déterminés.
 Au cours de la production, dés que l’opérateur termine la production d’un lot entier, il
fixe le KANBAN de la référence en cours et effectue la livraison.
 Une fois cette livraison est effectuée, il vérifie s’il y a un Kanban sur le tableau. S’il
n’y a pas de Kanban, cela veut dire qu’il n’y a aucun besoin en cours. Sinon il
continue la production en respectant la priorité déjà définie.
5.7 Standardisation du système Kanban

Afin de standardiser le travail, et après l’approbation de la méthode de gestion par système
Kanban par le Directeur du site, une procédure a été élaborée pour décrire le principe du
système appliqué à l’entreprise, son dimensionnement et son implantation. Elle décrit aussi
les règles fondamentales qui assurent le bon fonctionnement de ce système.
Nous avons aussi déterminé les différentes responsabilités pour assurer la bonne gestion du
système.
 Responsable de production :
- Définir et dimensionner les cartes KANBAN des composants et des produits finis.
- Réviser semestriellement les cartes KANBAN et les mettre à jour suivant le nouveau
stock de sécurité.
- Veiller sur le respect de la production suivant les KANBAN demandées par le
magasin
- Veiller sur le respect du flux des cartes KANBAN entre les sections productives et les
magasins.
- Veiller sur le respect des zones KANBAN.
 Responsable de logistique :
- Définir la classification de tous les produits finis
- Définir le stock de sécurité et le stock d’alerte (point de commande) à maintenir pour
chaque référence.
- Réviser et faire approuver par la direction commerciale les stocks de sécurité de façon
semestrielle.
 Responsable Qualité :
- Définir et confectionner les zones KANBAN nécessaire pour les différentes sections
du site.
- Assurer les moyens nécessaires en termes d’affichage et autres pour le bon
fonctionnement du système KANBAN
 Chefs d’équipe et techniciens :
- Produire exclusivement ce qui est demandé par les cartes KANBAN.

- Veiller sur le respect du flux des cartes KANBAN entre les sections productives et les
magasins
- Informer le responsable de production de toute anomalie observée sur le KANBAN.
- Veiller sur l’organisation des zones KANBAN.
 Magasiniers :
- Alimenter les tableaux d’affichage de la matière première et des produits finis avec les
KANBAN correspondants.
- Informer les responsables de production et de logistique sur les éventuelles anomalies
qui peuvent être observées.
 Directeur :
- Approuver la classification et le stock de sécurité à maintenir dans le stock pour
chaque référence.
6. Formation du personnel
6.1 Objectifs de la formation

Le succès d'une démarche Qualité dépend de l'engagement et de la participation active de la
direction. Mais c'est aussi un projet collectif impliquant l'ensemble du personnel. La norme
ISO/TS 16949 précise que les personnels doivent avoir conscience de la pertinence et de
l'importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des
objectifs qualité. L'objectif de ces sensibilisations à la Qualité est que chaque salarié
comprenne :
 comment il peut contribuer au quotidien à la démarche Qualité ;

 l'importance de la participation de l'ensemble du personnel pour garantir le
succès de la démarche ;
 La maitrise de la documentation du système de management de la qualité.
6.2 Besoin en formation

Après une analyse globale de l’usine injection plastique, nous constatons les points suivants :
 L’entreprise n’est pas dotée d’un programme de formation du personnel.
 Les operateurs et les techniciens n’ont pas les outils nécessaires pour le contrôle de la
qualité des produits. Ils ont été promus comme contrôleurs de la qualité par
l’expérience seulement.
6.3 Planning de formation et de sensibilisation

Le personnel de la section d’injection a bénéficié des réunions de formation au profit des
operateurs et des techniciens, ces réunions traitent en premier temps la sensibilisation à
propos du système management de la qualité, leur rôle essentiel pour l’assurance qualité au
sein de l’usine, la communication au sein du service, ainsi que la formation sur les différents
documents SMQ déjà établit.
Les formations traitent aussi le volet contrôle qualité produit, c’est-à-dire, au lancement d’un
nouveau produit, et en collaboration avec le responsable qualité, nous préparons l’ensemble

des pièces modèles et la gamme de contrôle du produit concerné et nous organisons une
formation où le responsable qualité montre aux opérateurs les principales caractéristiques à
contrôler ainsi que les défauts fréquents qu’elles doivent éviter.
Pour impliquer le personnel dans l’amélioration continue, les formations décrites ci-dessous
ont été organisées au profit du personnel de la société d’une durée d’une semaine. Le contenu
des formations est ainsi comme suit:
Tableau 27: Plan de Formations
Thème Support de formation Cibles Formateur
Autocontrôle Opérateurs de production N.B + A.H+

 Instruction de remplissage rapport
S.E
production
 Instruction de remplissage rapport
qualité
 Instruction de travail
 Défauts de l’injection
 Instruction de remplissage de feuille
de non-conformité
 Instruction de packaging Opérateurs de production
Packaging N.B + A.H+
S.E
Arrêt et Opérateurs de production B.A
 Instruction d’arrêt et mise en veille
démarrage des
de la presse
presses
 Instruction de démarrage,
d’injection
redémarrage et « ok démarrage » de
la presse
 Fiche de réglage machine
Réglage machine Techniciens Maintenance B.A
Maintenance Techniciens Maintenance+ N.B
 Plan de maintenance préventive
niveau1 Opérateurs de production
Audit LPA/5S Chefs d’équipes A.H+S.E
 Check-list LPA/5S niveau 1
niveau1
Système Kanban Support de type Power Point Opérateurs de production + A.H+S.E
Chefs d’équipes +
Responsable
Logistique/Achats
Kamishibai Bord Support de type Power Point Opérateurs de production + A.H+S.E
Chefs d’équipes+
Responsable Qualité
Mélange Matière Opérateurs de production N.B
 Instruction mélange matière
première
Montage et Techniciens Maintenance B.A
démontage  Instruction de montage et
moule démontage moule

6.4 Déroulement des formations

Nous devons transmettre aux techniciens et aux operateurs les compétences nécessaires pour
réaliser toutes les opérations en toute autonomie et au delà de la partie pratique, nous avons
réalisé des supports de type power point, Excel, Word ou des documents de type instruction
qui décrivent les modes opératoires et que nous avons utilisé comme support de formation.
(Voir Annexe 6)
Nous avons laissé un temps pour que chacun puisse poser librement ses questions avant de
clôturer la formation et nous demandons à chaque participant de viser la fiche de présence
avant de quitter la salle comme il est décrit dans la procédure de formation.
Avant de laisser le contrôle sous la responsabilité des techniciens, nous avons organisé des
opérations de contrôles à blanc et nous avons utilisé le jeu des questions réponses pour valider
avec eux que les points clés sont compris ; puis nous avons validé l’efficacité de la formation
quand nous considérons que toutes les opérations sont maitrisées.
7. Conclusion
Une des missions principales de tout organisme est de savoir gérer son stock avec efficacité.
Les enjeux sont de servir au mieux le client pour une satisfaction optimale tout en maintenant
les coûts de stockage les plus bas possible. En effet, ce chapitre a été consacré à la résolution
du problème de gestion de la production par un système de production juste à temps qui
consiste à se faire livrer les matières ou produits au moment exact du besoin pour une
utilisation directe.
Lors de ce chapitre, nous avons présenté le système Kanban comme méthode du juste à temps
adoptée. Par la suite nous avons passé à son dimensionnement et comme résultat nous avons
pu définir les trois zones du tableau Kanban qui permettent aux opérateurs de prendre les
décisions de lancement des ordres fabrication. Les règles de gestion des priorités que nous
avons élaboré permettent de savoir lesquelles des références sont urgentes à produire.
La réussite d'un système Kanban ne peut être établie que lorsque certaines conditions sont
vérifiées, à savoir le capital humain qui est l'un des facteurs qui contribuent au succès de ce
système au sein de l'entreprise. C’est pour cette raison que nous avons préparé des formations
concernant le système documentaire et le système Kanban.

Chapitre 5 : Vérification des
actions menées et Bilan de
Projet
Après avoir mettre en place le plan d’actions, ce

dernier chapitre sera consacré à vérifier l’efficacité
des actions menées et à établir une vue d’ensemble
sur le bilan de notre projet qui a pour but la
certification ISO/TS 16949 de l’usine d’injection
plastique.
Nous commençons tout d’abord par la présentation

du résultat des audits internes pour avoir une idée
sur le niveau d’efficacité des opérateurs. Puis nous
allons mesurer le niveau de conformité du système
management de la qualité par rapport au référentiel
visé à travers une évaluation de la situation finale
par un audit à blanc. A la fin, nous allons établir un
plan d’actions pour faire face aux écarts trouvés et
passer par la suite à sa mise en place.
Chapitre5 : Vérification des actions menées et Bilan du projet
1. Suivi des indicateurs de performance

Après le choix des indicateurs, nous avons pensé à concevoir un tableau de bord qui va nous
permettre de faire le suivi de la performance des activités des processus Production et Qualité.
Nous rappelons tout d’abord les indicateurs choisis :
 Le taux de rendement synthétique (TRS)
 Le taux de rebut
 Le taux de qualité
 Le taux de performance
 Le taux de disponibilité
Pour cela, nous avons créé un fichier Excel à remplir par les operateurs pour avoir une base de
données qui va être exploitée pour le calcul de ces indicateurs de performance.
Pour faciliter le calcul des indicateurs de performances, nous avons arrivé à créer une Macro sur
Excel qui rassemble l’ensemble de ces indicateurs choisis dans un seul fichier ainsi que leur
représentation graphique qui donne la valeur de chaque indicateur et l’écart de cette valeur par
rapport à l’objectif fixé (Voir Annexe 7).
Figure 38: Macro du calcul des KPI
Le fruit de notre travail est de permettre aux responsables des processus concernés d’exploiter ces
résultats pour les analyser et ensuite déterminer les actions correctives et préventives, dans le but
de remédier aux problèmes rencontrés et de proposer des améliorations dans le cadre d’une
amélioration continue des processus de l’usine injection.

2. Audits internes : Audit LPA/5S niveau 1

En se focalisant sur l’audit LPA/5S niveau 1 qui a pour but l’évaluation des postes de travail,
nous avons mesuré l’efficacité des opérateurs et le niveau du respect du standard des 5S, des
instructions de travail et des opérations de contrôle. Pour ce faire, nous avons établis une
check-List (Voir Annexe 8) qui vise à déterminer les déficiences du système actuel. Cette liste
contient des critères qui nous aident à évaluer les postes de travail pour calculer leur efficacité.
Nous calculons l’efficacité par la relation suivante :
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠 𝑂𝐾
𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑡é =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑝𝑙𝑖𝑞𝑢é𝑠
Résultats de l’audit :
Le tableau suivant montre l’ensemble des résultats obtenus des audits pendant une période qui
s’écoule de 18/05/2016 au 01/06/2016.
Tableau 28: Efficacité des audits LPA/5S
Date : Efficacité :
18/05 /2016 (Equipe 1) 75%

18/05/2016 (Equipe 2) 87,5%
23/05/2016 (Equipe 1) 87,5%
23/05/2016 (Equipe 2) 80%
24/05/2016 (Equipe 1) 87,5%

24/05/2016 (Equipe 2) 87,5%
26/05/2016 (Equipe 1) 100%
26/05/2016 (Equipe 2) 93,75%
27/05/2016 (Equipe 1) 85%
27/05/2016 (Equipe 2) 100%
28/05/2016 (Equipe 1) 81,25%
28/05/2016 (Equipe 2) 95%
30/05/2016 (Equipe 1) 87,5%
31/05/2016 (Equipe 2) 93,75%
01/06/2016 (Equipe 1) 95%
Comme il montre le tableau ci-dessus, le niveau d’efficacité des operateurs est acceptable
puisqu’il varie entre 75% à 100% sachant que, dans la plupart des cas, les critères qui sont
marqués non conformes sont des critères à origine externe comme par exemple l’absence des
équipements de contrôle qui est lié au service qualité.

3. La conformité du SMQ par rapport au référentiel ISO/TS 16949

Le but de notre projet était d’implanter le système de management de la qualité au sein de
l’usine d’injection selon le référentiel ISO/TS 16949 : 2009. Pour s’assurer que nous avons
atteint cet objectif, nous avons réalisé un audit à blanc à l’aide d’une grille d’évaluation qui
résume le contenu de chaque exigence de la norme ISO/TS 16949 :2009 sous forme de
questions précises et ciblées. Ces questions sont réparties sur les différents chapitres de la
norme (Annexe 9). Ce questionnaire nous a permis d’évaluer le niveau de conformité atteint
et d’analyser l’état d’avancement du projet. Les résultats du diagnostic sont regroupés dans le
tableau 29 afin de mettre l’accent sur l’avancement par rapport à l’état initial. Les résultats
relèvent un niveau de conformité du système qui est égale à 79.99 %.
Tableau 29: Niveau de conformité par rapport au référentiel ISO/TS 16949: 2009
Chapitres de l'ISO/TS
Intitulé Notes (%)
16949
4 Système de Management de la Qualité 86,30
5 Responsabilité de la Direction 80,67
6 Management des Ressources 63,31
7 Réalisation du Produit 66,81
8 Surveillance et Mesures 97,03
NOTE TOTALE 79,99
Le diagramme RADAR (figure 38) permet aussi de bien visualiser les résultats du diagnostic
où le point central représente le 0 %. De ce fait, les point les plus éloignée du point centrale
représente un meilleur niveau de conformité alors que les points les plus proches nécessitent
un intérêt particulier afin d’améliorer leurs niveau de conformité.
Système de
Management de la
Qualité
86,30
100
80
60
Surveillance et
97,03 40 Responsabilité de la
80,67
Mesures 20 Direction
0
63,31
Réalisation du66,81 Management des
Produit Ressources
Figure 39: Diagramme RADAR des résultats obtenus

Ce diagnostic nous a permis d’identifier les points de faiblesse de notre SMQ afin de définir
les actions correctives ainsi que le plan d’actions à mettre pour améliorer les performances du
système et son niveau de conformité.
3.1 Conclusions générales de l’audit

Points sensibles :
 Absence plan stratégique ;

 Absence du Lay-out du site ;
 Absence plan d’urgence
 Manque zone de réception+Contrôle à la réception ;
 Pas d’étude de capabilité ;
 AMDEC : produit + Process + Prototype ;
 Pas de gestion de stock par le FIFO ;
 Absence fiche de poste ;
 Pas d’identification des risques et leurs moyens de prévention.
Points à améliorer :
 Intégrer les axes et les orientations stratégiques dans la politique de la qualité ;

 Ajouter la finalité de chaque processus : Fiche d’identité ;
 Ajouter des indicateurs d’efficience pour les processus support(Achat) ;
 Révision de la procédure contrôle réception ;
 Avoir une fiche de dérogation ;
 Enregistrement maintenance préventive ;
 Plan de surveillance : rassembler l’ensemble des points décrits dans les instructions et
ajouter les problèmes confrontés ainsi que leur mode de réaction ;
 Synoptique processus de fabrication ;
 Avoir des échantillons de validation produit de la part du client.
Points forts :
 Les procédures exigées par la norme sont bouclés ;

 Les instructions sont définies, affichés et respectés ;
 L’enregistrement des résultats de production et qualité sur les rapports qualité et
production ;
 Suivi des indicateurs de performance pour les processus qualité et production ;
 Suivi des non conformités ;
 Les audits (produit, LPA /5S N1, LPA N2, LPA N3) sont établis ;
 Motivation des personnels par la formation et la suggestion d’idées ;
 L’application de la méthode de réaction rapide à des problèmes qualité « QRQC » ;
 La communication interne par des moyens tels que : Kamishibai bord, tableau des
suggestions et la matrice de polyvalence ;
 Ordonnancement de la production par la méthode de juste à temps : Kanban ;

3.2 Plan d’actions

Pour éliminer les écarts trouvés, nous avons établis le plan d’actions suivant :
Tableau 30: Plan d'actions d'audit à blanc
N° Service Action Responsable Date

clôture
1 RH/HSE Préparation des fiches de poste A.H & S.E 27/05/2016
2 Qualité Préparation de la fiche et de l'instruction de A.H & S.E 27/05/2016
dérogation
3 Qualité Déterminer la finalité des processus A.H & S.E 26/05/2016
4 Qualité révision de la procédure de contrôle à la A.H & S.E & 27/05/2016
réception N.B
5 Qualité Déterminer une zone de réception matière N.B & A.B
première
6 Qualité Elaborer le registre de réception A.H & S.E 26/05/2016
7 Qualité Modification de la politique Qualité (Intégrer les A.B
orientations stratégiques)
9 Qualité Analyse et Identification des risques N.B 30/05/2016
10 Production/ Elaborer un synoptique de production A.H & S.E 27/05/2016
Maintenance
11 Qualité Elaborer une lay-out usine A.B
12 Qualité Préparation d'une liste des moules (propriété N.B 30/05/2016
client)
13 Production/ Elaboration d'une Fiche pour l'historique des A.H & S.E 26/05/2016
Maintenance actions préventives
14 Qualité L'ajout des indicateurs de rentabilité pour les A.H & S.E 30/05/2016
processus support
15 Production/ Etude de capabilité de processus A.H & S.E 04/06/2016
Maintenance
16 Qualité préparation d'un plan de surveillance A.H & S.E 07/06/2016
17 Production/ Réalisation de l'AMDEC process N.B 04/06/2016
Maintenance
18 Qualité Etude R&R pour les moyens de contrôle A.H & S.E & 05/07/2016
N.B
19 Direction Elaborer un plan stratégique de l'entreprise A.B
20 Qualité Elaborer un plan d'urgence A.H & S.E & 05/07/2016

N.B
4. Mise en place du plan d’Actions

Pour mettre en place le plan d’actions, nous avons commencé par :

 L’élaboration d’un registre de réception sur lequel seront enregistrées les données de
réception pour chaque référence achetée pour constituer une base de données qu’on
peut l’exploiter par la suite.
 La création d’une fiche qui sert à enregistrer l’historique des actions préventives et qui
aide à mesurer le niveau de réalisation de ces actions.
 L’élaboration des fiches de poste qui détermine les différentes responsabilités de
chaque poste, les compétences exigées ainsi que les différentes relations avec les
services de l’entreprise.
 La réparation de la fiche de dérogation qui donne un accord de fonctionner dans des
conditions maîtrisées lorsqu’il n’est pas possible d’appliquer les dispositions prévues.
 La description de la synoptique de production par un logigramme qui montre les
étapes de processus de production dès la réception de la matière première jusqu’à
l’expédition du produit fini.
 L’ajout des autres indicateurs de performance pour le processus Logistique/Achats est
qui sont définit dans le référentiel ISO/TS 16949 : 2009.
Les autres actions réalisées sont bien détaillées dans les axes qui suivent.
4.1.1 Etude de capabilité de processus de Fabrication

Définition de l’analyse de la capabilité
La capabilité d’un processus désigne son aptitude et sa capacité à délivrer, dans une durée
bien déterminée, les résultats attendus en respectant les spécifications dans le but d’atteindre
en permanence le niveau de qualité souhaité.
Elle est calculée pour une caractéristique d’un procédé suivant une loi normale. Deux
indicateurs sont calculés Cp et Cpk.
Indice Cp
Cet indicateur permet d'indiquer si le processus est capable de produire des pièces en
respectant les spécifications souhaitées, et par la suite de décrire la dispersion du processus.
Sa valeur est donnée par la formule suivante :
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑙é𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒 𝐼𝑇
𝐶𝑝 = =
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 6𝜎
Indice Cpk
Cet indicateur mesure le décentrage par rapport à la moyenne. Sa valeur est donnée par la
formule suivante :
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣é𝑒 𝑒𝑡 𝑙𝑎 𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐ℎ𝑒

𝐶𝑝𝑘 =
𝐷𝑒𝑚𝑖 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑢𝑠

𝑇𝑠 − 𝑥̅ 𝑥̅ − 𝑇𝑖
𝐶𝑝𝑘 = 𝑀𝑖𝑛[ ; ]
3𝜎 3𝜎
Le tableau suivant regroupe les critères d’acceptation de la capabilité d’un processus [07]:
Valeurs de Cp Evaluation
Cp >1.5 Très performant

1,34 ≤ Cp ≤ 1.50 Très Bon
1 ≤ Cp ≤ 1,33 Bon
Cp =1 Capable
Cp < 1 Non capable
Remarque :
Il faut noter que la valeur de Cpk a les mêmes critères d’acceptation que Cp. Dans le cas où
l’une des deux est acceptable et l’autre non on peut conclure que le procédé est incapable
(dispersé et centré ou bien non dispersé et non centré).
Mesure de la capabilité du processus d’injection :
Avant de mesurer la capabilité, il faut s’assurer que la population suit une loi normale. Pour
ce faire, on va effectuer un test de Khi-deux d’ajustement.
Test de khi-deux (Test d’ajustement) pour le paramètre du poids :
Une extraction de 200 mesures nous a donné les résultats résumés dans le tableau suivant :
Classe Effectif
]15.2 ; 15.3[ 0
[15.3 ; 15.4 [ 7
[15.4 ; 15.5 [ 18
[15.5 ; 15.6 [ 48
[15.6 ; 15.7 [ 53
[15.7 ; 15.8 [ 37
[15.8 ; 15.9 [ 36
[15.9 ; 16 [ 1
Calcul de la moyenne et la variance :
Milieu de la classe 15.25 15.35 15.45 15.55 15.65 15.75 15.85 15.95
Effectif 0 7 18 48 53 37 36 1

Nous avons :
1
La moyenne : 𝑥̅ = 𝑛 ∑ 𝑛𝑖 𝑥𝑖
1
La variance : 𝑆 2 = 𝑛 ∑ 𝑛𝑖 (𝑥𝑖 − 𝑥̅ )²
On trouve :
La moyenne : 𝑥̅ = 15.65
𝑛
La variance :𝑆 2 = 0.0186 𝑆 2 = 0.0187
𝑛−1
Hypothèse :
H0 : La population suit une loi normale.

H1 : La population ne suit pas une loi normale.
Calcul de la probabilité :
𝐗−𝐱̅
Nous avons suit une loi normale centrée réduite N (0 ; 1).
𝐧
√𝐧−𝟏𝐒 ²
D’où l’obtention du résultat suivant : C

Classe pi npi
]-∞ ; 15,3[ 0,0047 0,94
[15,3 ; 15,4[ 0,0267 5,34
[15,4 ; 15,5[ 0,0978 19,56
[15,5 ; 15,6[ 0,2154 43,08
[15,6 ; 15,7[ 0,2847 56,94
[15,7 ; 15,8[ 0,2261 45,22
[15,8 ; 15,9[ 0,1087 21,74
[15,9 ; 16[ 0,0302 6,04
La condition que 80% n𝑝𝑖 >5 est vérifiée
Calcul de𝑫𝒏𝟐 :
(𝑛𝑖− 𝑛𝑝𝑖 )2
On calcule maintenant 𝐷𝑛2 = ∑ 𝑛𝑝𝑖

Classe pi npi Dni²
]-∞ ; 15,3[ 0,0047 0,94 0,00002209
[15,3 ; 15,4[ 0,0267 5,34 0,00006889
[15,4 ; 15,5[ 0,0978 19,56 6,084E-05
[15,5 ; 15,6[ 0,2154 43,08 0,00060516
[15,6 ; 15,7[ 0,2847 56,94 0,00038809
[15,7 ; 15,8[ 0,2261 45,22 0,00168921
[15,8 ; 15,9[ 0,1087 21,74 0,00508369
[15,9 ; 16[ 0,0302 6,04 0,00063504
D’où : 𝐷𝑛2 = 0.0085
Calcul de Khi-deux :
On prend α=5%
On a le degré de liberté : ddl = 8-2-1 = 5
D’après la table, nous relevons la valeur χ² 5 ; 0.95= 11.07
D’où : Dn2 ≤χ²5; 0.95
Donc on accepte l’hypothèse H0 au seuil α pour l’échantillon étudié.
Extraction des données et mesure de la capabilité

Afin de mesurer la capabilité du processus à l’aide d’’un fichier Excel (Voir Annexe 10), nous
avons mesuré le poids au début de la production et chaque 2h. Et pour ce faire nous avons
pris un échantillon de 25 valeurs.
Le tableau suivant regroupe l’ensemble des valeurs des côtes étudiées :
Echantillon Poids (en g) Echantillon Poids (en g)

1 15,85 14 15,78
2 15,66 15 15,77
3 15,8 16 15,8
4 15,7 17 15,75
5 15,8 18 15,61
6 15,61 19 15,87
7 15,66 20 15,77
8 15,73 21 15,65
9 15,74 22 15,78
10 15,75 23 15,78
11 15,75 24 15,74
12 15,75 25 15,84
13 15,76

Analyse des résultats de l’étude de capabilité
Machine Côte Cp Cpk Remarque
Injection Poids 1.77 1.13 Le processus est capable
D’après le résultat obtenu par le calcul des deux indices Cp et Cpk, notre processus de
fabrication est capable.
4.1.2 Plan de surveillance

Le plan de surveillance est un outil de prévention ayant comme objectif la formalisation de
l’ensemble des surveillances du processus garantissant le maintien de la conformité, de la
réception des composants jusqu’à l’expédition du produit.
Le plan de surveillance du processus est un document dont l’élaboration nécessite la

collaboration de plusieurs acteurs de différents services : production, maintenance, qualité.
Une validation du plan de surveillance est nécessaire pour clôturer le projet qualité.
L’élaboration du plan de surveillance nécessite des éléments d’entrée, tels que les AMDEC
Processus (Voir Annexe 11), les fiches de poste, ainsi que les plans des produits regroupant
l’ensemble des exigences et recommandations clients.
Le plan de surveillance doit :
 Énumérer les types de contrôle utilisés pour la maîtrise des processus de fabrication.
 Préciser les méthodes de surveillance utilisées pour maîtriser les caractéristiques
spéciales.
 Inclure les informations exigées par le client.
Les plans de surveillance doivent être revus et mis à jour après toute modification du produit,
du processus de fabrication, des méthodes de mesure, de la logistique, de la source
d'approvisionnement ou de l'AMDEC :
L'approbation du client peut être nécessaire après la révision ou la mise à jour du plan de
surveillance.
Il faut initialiser le plan de réaction lorsque les processus deviennent instables ou
statistiquement non capables.
Elaboration du plan de surveillance :

Quand l’analyse AMDEC est terminée avec l’aide du groupe de travail, nous avons rédigé un
plan de surveillance pour faire l’inventaire des contrôles qui doivent être mis en place pour
maitriser le processus de production.
Nous avons déterminé les critères de conformité et les tolérances associées pour chaque
opération de contrôle. Mon objectif est de faire l’inventaire des opérations pour lesquelles les
actions correctives issues de l’analyse AMDEC ne peuvent pas éliminer le défaut à 100%.

Pendant l’élaboration du plan de surveillance nous avons répondus aux questions suivantes :
 « Qui ?» est en charge du contrôle, il peut s’agir d’un opérateur ou d’un agent du service
qualité dans le cadre de ses audits terrains. Cette responsabilité est bien définie dans les
fiches de poste.
 « Quelles fréquences de contrôle ?» nous avons déterminé si le contrôle est réalisé sur un
produit, un échantillon ou à 100% de la production.
 « Comment ? » Pour mettre en place le matériel de contrôle approprié à chaque opération.
 « Quels traitements des défauts ?» les défauts sont traités selon la procédure du traitement
de non-conformité.
« Quels enregistrements ?» je détermine les contrôles et les problèmes qui doivent faire
l’objet d’un enregistrement à la charge de l’opérateur ou du contrôleur.
Le plan de surveillance élaboré est présenté en Annexe 12.
5. Bilan global du projet

Après la mise en place des actions précédentes, nous avons remesuré le niveau de conformité
de notre système de management de la qualité à l’aide de la même grille d’évaluation utilisée
précédemment. Les résultats du diagnostic sont regroupés dans le tableau suivant et
représentés sous forme de RADAR dans la figure 39.
Tableau 31:Niveau de conformité global
Chapitres de l'ISO/TS
Intitulé Notes (%)
16949: 2009
4 Système de Management de la Qualité 86,30
5 Responsabilité de la Direction 84,69
6 Management des Ressources 91,06
7 Réalisation du Produit 74,65
8 Surveillance et Mesures 100,00
NOTE TOTALE 86,46
Système de Management de
la Qualité
100 86,30
80
60
100,00 40 Responsabilité de la
Surveillance et Mesures 84,69
20 Direction
0
74,65 Management des

Réalisation du Produit 91,06Ressources
Figure 40: Diagramme RADAR des résultats globaux

Les résultats relèvent une augmentation du niveau de conformité du système de 79,99% à

86,46 %.
Nous avons donc réalisé un gain de 6,46% après la correction des écarts trouvés
lors de l’audit à blanc.
L’importance du déploiement des solutions en engageant tout le personnel est justifiée par les
le niveau de conformité atteint qui est de 86,46%.
Pour atteindre un niveau de conformité qui est de 100%, il nous reste un écart de 13,54%.
Afin de corriger cet écart nous allons prolonger notre stage pour réaliser les autres actions
manquantes.
6. Conclusion
A travers ce chapitre nous avons évalué le gain qualitatif espéré de ce projet. Dans un premier
temps nous sommes focalisés sur le niveau de conformité du système management de la
qualité par rapport au référentiel ISO/TS 16949. Par la suite, nous avons établi un plan
d’actions pour corriger les écarts trouvés et atteindre un niveau de conformité de 100%.
Pour la mise en place de ce plan d’actions, nous avons fait une étude de capabilité du
processus de fabrication, par la suite nous avons élaboré un plan de surveillance en se basant
sur les résultats de l’AMDEC process. Par la suite, nous avons calculé le niveau de conformité
atteint qui est égal à 86,46%
Pour que le gain désiré soit réalisé il faut :
 suivre la réalisation du plan d’actions proposé pour éviter toute dérive du procédé
 respecter les exigences de la norme
 inciter les opérateurs à être rigoureux et à enregistrer régulièrement les données par
les audits internes
L’analyse des audites internes permet de déduire par la suite des plans d’actions adéquat
ainsi que le suivi et le maintien du niveau de conformité du système de management de la
qualité par rapport au référentiel.

Conclusion et perspectives
La mise en œuvre d’un SMQ conformément aux exigences du référentiel ISO/TS 16949 :
2009, au sein de l’usine d’injection plastique de Techni-Polymers, répond aux objectifs
suivants :
 Assurer une organisation structurée de l’organisme ;

 Améliorer la communication en interne ;
 Préparer l’entité à la certification ISO/TS 16949 version 2009 ;
 Augmenter la confiance des clients en capacité de l’organisme à répondre à leurs
besoins et attentes
Pour garantir l’atteinte de ces objectifs, nous avons travaillé sur l’ensemble des processus de
l’entreprise et nous avons mené les actions suivantes :
- L’établissement d’un diagnostic de l’existant pour avoir un état des lieux de l’usine et pour
savoir les problèmes sur lesquels nous devons agir. Pour établir ce diagnostic, nous nous
sommes basés sur le flux physique du produit pour analyser les problèmes rencontrés dans
chaque étape de production. Par la suite, nous avons proposé un plan d’actions pour réduire
les écarts trouvés.
- La mise en place d’un système management de qualité sur la base des exigences de la
norme ISO/TS 16949 : 2009. Dans ce cadre, nous avons passé par trois étapes :
 L’identification des processus de l’entreprise par les fiches d’identité et les
cartographies. Ainsi que l’élaboration du système documentaire, notamment la politique
qualité, le manuel qualité, les procédures, les instructions de travail, les formulaires et
les enregistrements qui sont des preuves tangibles des activités effectués et des résultats
obtenus en matière qualité ;
 La formation et la sensibilisation du personnel de l’usine en ce qui concerne la qualité,
la maîtrise des documents SMQ et l’importance de la certification ISO/TS 16949;
 Le suivi du déroulement du système management de la qualité, à travers des indicateurs
de performance, des réunions et des audits internes pour suivre la réalisation des actions
correctives.
Grâce à ces actions, nous sommes arrivés à un niveau de conformité du SMQ de l’usine qui
est de 86,46 % par rapport au référentiel visé. Les apports du résultat obtenu sont variés. Tant
bien sur le plan de la productivité que sur le plan de la qualité, l’apport du projet n’est pas
négligeable.
Au niveau du processus Qualité, l’élaboration des enregistrements de contrôle de la qualité et

la formation destinée aux employés ont permis de :
 Augmenter la fréquence des contrôles effectués et diminuer la probabilité de livrer des
produits non conformes ;

 La détection précoce de tout défaut produit par la machine d’injection, évitant ainsi le
taux élevé des dérogations et le recyclage de la matière plastique ;
Au niveau du processus Production :

 Le suivi de la quantité produite, par le remplissage du rapport de production qui prend
en considération l’ensemble des défauts d’injection et des pannes machine, a un
impact important sur la productivité. En effet, si nous analysons ces données, nous
pouvons maitriser notre processus de fabrication, augmenter la productivité et
minimiser les pertes au niveau d’énergie et du temps.
- Afin de flexibiliser et d’améliorer le processus de production, nous avons placé un système

Kanban que nous avons présenté dans le quatrième chapitre et qui est une méthode de juste à
temps par étiquette qui permet de rendre le système de production plus efficient.
En guise de perspectives, il s’avère nécessaire de :
Créer un processus de motivation du personnel pour atteindre les objectifs qualité, réaliser
une amélioration continue et créer un environnement propice à l'innovation en encourageant
vos employés à poursuivre leurs efforts..
Mettre tous les employés sur la même longueur d’onde en créant un consensus dans
l’entreprise et en communiquant votre message aux acteurs clés.
Pour le système kanban nous insistons sur l’application de la procédure Kanban pour toute
nouvelle référence et réaliser un audit kanban pour vérifier que le système Kanban est bien
maitrisé et les règles sont respectées.
Créer un Tableau de bord sur Excel qui regroupe tous les indicateurs de performance pour
avoir une vue globale sur l’efficacité des processus.
Maîtriser statistiquement le procédé d’injection plastique pour améliorer le niveau

de conformité par rapport aux exigences de la norme. Cela apporte une grande efficacité dans
l’amélioration de la qualité des produits.
Finalement dans la succession logique des évènements, nous envisageons que l’image de
l’entreprise Techni-Polymers soit complétée par l’obtention du certificat.

Bibliographie :
[1] : Xavier Quérat-Hément. La qualité dans le secteur Automobile [En ligne]. Disponible
sur : <http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite> (Consulté le : 27/02/2016).
[2] : Pierre MAILLARD. Le système de management de la qualité (SMQ), c’est quoi ? [En
ligne]. Disponible sur : < http://www.qualiteonline-lemag.com/post-124-le-systeme-de-
management-de-la-qualite-smq-c-est-quoi.html> (consulté le : 27/02/2016).
[3] : Qualité & Méthode Consultant. 8 principes de management de la qualité [En ligne].
Disponible sur : <http://www.qualite-methode.com/Qualite/QualitePrincipes.html> (Consulté
le : 01/03/2016).
[4] : AFNOR. Systèmes de management de la qualité -Exigences particulières pour

l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de rechange dans
l'industrie automobile. ISO/TS 16949 : 2009, troisième édition. Paris : AFNOR, 2009, 43 p.
[5] : André Milev. Exigences de la spécification ISO/TS 16949 [En ligne]. Disponible sur :
<http://www.pqb.fr/page-exigences-de-la-specification-iso-ts-16949-systeme-de-
management-de-la-qualite-automobile.php> (Consulté le : 02/03/2016).
[6] : Annabelle SAILLANT. PDCA : démarche d’amélioration continue [En ligne].

Disponible sur : <http://www.certification-iso-9001.fr/definitions/pdca/> (Consulté le :
02/03/2016).
[7] : Roger Ernoul. Le grand livre de la qualité. AFNOR, 2009, 427 p. ISBN 978-2-12-
465232-7.
[8] : Jean Marc Gallaire. Les outils de la performance industrielle. Groupe Eyrolles, 2008, 199
p. ISBN 978-2-212-54056-7.
[9] : Alain Courtois. Gestion de production. Edition d’organisation, 2003, 447 p. ISBN 2-
7081-2986-4.
Annexes
Annexe 1 : Diagramme GANTT du Projet
Annexe 2 : Politique Qualité
Annexe 3 : Exemple des enregistrements (Rapport production)
Annexe 4 : Exemple d’instruction de travail
Annexe 5 : Table de Gauss
Annexe 6: Formation du personnel
Annexe 7 : Suivi des indicateurs de performance
Annexe 8 : Audit LPA/5S Niveau 1
Annexe 9 : La grille d’évaluation du SMQ selon le référentiel ISO/TS 16949 : 2009
Annexe 10 : Etude de Capabilité
Annexe 11 : Etude AMDEC Process
Annexe 12 : Plan de surveillance

Annexe 2 : Politique Qualité :
A2
Annexe 3 : Exemple des enregistrements (Rapport production) :
A3
Annexe 4: Exemple d’instruction de travail :
A4
Annexe 5 : Table de Gauss
A5
Annexe 6: Formation du personnel :
Fiche de formation :
Fiche de Présence à la formation d’Audit LPA/5S Niveau 1 :
A6
Annexe 8 : Audit LPA/5S Niveau 1 :
A8
Annexe 10 : Etude de Capabilité :
A10

Langue

Rapport 16

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Rapport 16

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

Projet Industriel de Fin d’Etudes

Présenté pour l’obtention du titre :

Ingénieur d’Etat Arts et Métiers

Génie Industriel et productique

El OUAHI Sara & HAYATI Asmae

Implantation d’un système de management de la

M. Smail ZAKI..................................................................Directeur du Projet (ENSAM)

M.Abdelmalek BADADI.........................Parrain industriel (Techni-Polymers Tanger)

M.Souhail SEKKAT.......................................................................Rapporteur (ENSAM)

Année Universitaire 2015 - 2016

A mes très chers parents

A mes chers frères

A ma chère tante Latifa

A mon adorable binôme Sara

A mes chères amies

A tous ceux qui me sont chers

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité i

A mon cher frère Mohammed et Ma chère sœur Imane

A tout les membres de ma famille

A Tous Mes enseignants tout au long de mes études

Et à toi chère Asmae,

Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour et mon immense

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité ii

Nous exprimons nos vifs remerciements à notre encadrant pédagogiques M. ZAKI

Nous n’omettrons pas de remercier tout le personnel de Techni-Polymers pour les

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité iii

Suite à l’engagement de son usine d’injection dans la fabrication des nouveaux

Ce projet va permettre à Techni-Polymers d’implanter un système de management de

Système management de la qualité, ISO/TS Version 2009, Approche Processus, Certification,

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité iv

Recently, Techni-Polymers established a new injection factory, which manufactures new

Quality management system, ISO/TS requirements, certification, Kanban system,

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité v

‫‪Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité vi‬‬

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité vii

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité viii

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité ix

FIFO : First in first out

FNC : Feuille de Non-conformité

IATF : International Automotive Task Force

KPI: Key Performance Indicator (Indicateur clés de performance)

LPA : Layer Process Audit

PDCA: Plan, Do, Check, Act

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

QRQC: Quick Response to Quality Concern

RH/HSE : Ressource Humaines/ Hygiène Sécurité Environnement

R&R : Etude de Répétabilité et de Reproductibilité

SMQ : Système de Management de la Qualité

TNC : Traitement de Non-conformité

TRS : Taux de Rendement Synthétique

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité x

Gantt : c’est un outil utilisé pour l’ordonnancement et la gestion de projet.

Logigramme : c’est une représentation linéaire simple de l'enchaînement des différentes

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xi

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xii

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité xiii

La plasturgie marocaine semble se trouver aujourd’hui à la croisée des chemins pour

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité 1

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité 2

Ce premier chapitre consiste à établir une vue

Nous commençons d’abord par une présentation

Projet de fin d’études : Implantation d’un système de management de la qualité 3

1. Présentation de l’organisme d’accueil

1.1 Présentation du Techni-Polymers