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YAOUNDE HIGHER SCHOOL of ECONOMICS and

MANAGEMENT (YSEM)
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SUPPORT DU COURS

COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
ET BUDGETAIRE II

Enseignant :

Dr. Serge NKOUM

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LANGUE D’ENSEIGNEMENT : Français

CONTENU SOMMAIRE ET NON EXHAUSTIF DU COURS

Leçon 1 : Les coûts préétablis

Leçon 2 : Les budgets (études succincte et pratique)

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GENERALITES

La direction d’une entreprise doit être informée continuellement des problèmes à résoudre
et des moyens dont elle dispose pour prendre des décisions appropriées. En conséquence, il faut
prévoir et organiser pour éviter toute erreur et improvisation, et contrôler efficacement la gestion
par le rapprochement des prévisions et des réalisations. Ainsi, la prévision permanente et le
contrôle de gestion sont des axes importants de la GB.

La GB a donc pour but d’établir les programmes d’action exprimés sous forme de budget. On
distingue donc :

- le plan : qui décrit ce que devrait être l’activité sur une longue période (5 à 10 ans)
- le Programme : qui est une prévision à court terme (1 an maximum) précisant en détail le
niveau d’activité
- le Budget : qui est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondants au programme
déterminé.

Ventes
Budget de
base
Production

Approvisionnement Investissement Trésorerie

Budget Budget de trésorerie


Résultat générale

Bilan prévisionnel

Schéma : Hiérarchie et interdépendance des budgets

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Leçon 1 : Les coûts préétablis
Il revient à déterminer l’écart entre les réalisations et les prévisions
E = Cr-Cp
Ainsi, le contrôle de la production permet le calcul des E/MP et des E/MO, mais aussi de
l’établissement d’un budget flexible incluant la notion de l’imputation rationnelle des charges
fixes.

NB : les coûts préétablis sont déterminé pour une production considérée comme normale ; les
écarts surtout seront toujours calculés au niveau de la production réelle : il s’agit en fait de
calculer le coût préétabli de la production réelle.

A- Les E/MP

Deux approches permettent le calcul des E/MP à savoir : l’approche traditionnelle et les variantes.
1- Approche traditionnelle

Le principe consiste à valoriser l’E/C au niveau des quantités réelles et à exprimer l’E/Q au niveau
des CP soient : Qr= quantité réelle : Qp= quantité préétablie Cr= Cu réel ; Cp= Cu préétabli.

On a :
E/C = (Cr-Cp) Qr

E/Q = (Qr - Qp) Cp

2- Les variantes
 Analyse en deux écarts
C’est l’inverse de l’approche traditionnelle. En d’autre terme, l’E/C est valorisé au niveau des Qp
et l’E/Q au niveau des Cr.
E/C= (Cr-Cp) Qp E/Q= (Qr-Qp)Cr

 Analyse en 3 sous écarts :


On valorise l’E/C au niveau des Qp et l’E/Q au niveau des Cp et on détermine un écart résiduel
appelé E/E.

E/C= (Cr-Cp) Qp E/Q= (Qr-Qp)Cp


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E/E= (Qr-Qp) (Cr-Cp)

NB : l’analyse des Ecarts s’effectue par option de l’approche traditionnelle sauf indication
contraire.

Remarque : L’analyse des E peut également être effectués par voix graphiquement ; sous forme
d’aire de rectangle et sous forme vectorielle.

EXEMPLE :

Une entreprise a une production considérée comme normale d’un produit P de 11.000 unités. La
fiche du cout de revient standard prévoyait par unité de produit finis, 1,1 kg de matière première,
à 10f le kg. La fabrication du produit finis a exigé 12.000kg de matière première, à 12f le kg, pour
une production réelle de 10.000 unités.

TAF :
1) Calculer le cout standard et l’E/G de la matière première
2) Analyser l’E/M
3) Procéder à la représentation graphique, sous forme d’aire et sous forme de vecteur

B- Les E/MO

On distingue d’une part les E/MOD et d’autre part les E/MOI


1- Les E/MOD

L’analyse de ces Ecarts s’effectue dans la logique des E/MP, la consommation des matières
premières étant une charge directe.

Soient :

 Sr : coût horaire réel ou salaire


 Sp : coût horaire préétabli
 Tr : temps réel
 Tp : temps préétabli on a :

E/S = (Sr-Sp) tr E/t = (tr-tp) Sp

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L’analyse des E/MOD peut également être effectuée par voie graphique sous forme d’aire et sous
forme vectorielle.

EXEMPLE :

L’entreprise Serge&fils a une production journalière considérée comme normale de 15 pièces. La


fiche du coût de revient standard prévoie pour chaque pièce, 4h de travail à 1.000f/h. en réalité, la
fabrication a été de 14 pièces et a exigée 50h de travail à 950f/h

TAF :

1) Calculer la cout standard et l’E/G sur MOD


2) Analyser algébriquement cet écart
3) Effectuer la représentation graphique (méthode des aires et vectorielle)

2- Les E/MOI

L’E/MOI a la particularité de comporter les charges de structure ou charges fixes.On distingue


donc dans ce cas :

E/C ou E/B, E/A et E/R

a) Les E/C ou E/B

C’est la différence entre les charges réelles et le budget pour l’activité réelle.

soient :

- charges réelles = Cr x Qr =R
- Budget pour AR= budget x AR = BAR
- avec AR=AR (en heure) ; B= charges budgétisée,
- on a : E/C ou E/B = R – BAR

Le BAR traduit la valeur des charges prévisionnelles dont l’opération est de la forme

y = ax+b b = CF, x= AR et a= CVu

b) les E/A

C’est la différence entre le budget pour l’activité réelle et le coût préétabli correspondant à l’AR.

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AR
=E/A=  – Cp AR
CF ( 1BAR
AN
c) Les E/R

C’est la différence entre le Cp correspondant à AR et Cp correspondant à l’Ap

E/R = Cp AR- Cp Ap

C- Notion d’imputation rationnelle des charges fixes et le budget flexible

1- Imputation rationnelle du CF

En principe, les CF sont les mêmes quel que soit le niveau d’activité. Cependant, une prévision
peut être établie pour divers niveaux d’activités préétablis dont l’un est considéré comme l’AN.

AR
CF imputée = CF prévue x
AN

Dans le cas, l’activité réelle traduit les activités préétablies hors mis l’activité normale.

2- Le budget flexible

C’est un tableau permettant d’identifier les montants des charges (variables, fixes, totaux, CTM,
CVu, CFu).

Le budget flexible, bien que considérant plusieurs niveaux d’activités dont l’un est normal, traduit
un écart dit écart de sous activité c'est-à-dire les malis d’activités qui traduisent en réalité le coût
de chômage. Une activité > à l’AN est par contre synonyme d’un écart dit écartde suractivité qui
traduit un gain d’activité. De manière pratique on dit les Bonis d’activités (écart de suractivité) et
les Malis d’activités (écart de sous activités ou coût de chômage), à partir des équations de la droite
de budget et des coûts préétablis.

a) équation de la droite de budget

Soient : x = activité R (en heure)


a= CVu, b= CF
L’équation de la droite de budget est de forme Y1= ax +b

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b) Equation des coûts préétablis

Cette équation est obtenue en considérant uniquement l’AN


CM = CVu + CFu
Avec a =CM
Y2= ax

Application : Soit un atelier dont l’AN est de 4000 HM correspondant à une production de :

- une unité de production pour 4h M


- les charges prévisionnelles mensuelles se répartissent de la manière suivante pour AN :
 CV = 24800 ; CF= 3.3000

La prévision réelle a été de 900 unités ayant demandé 3400 HM et les charges de l’atelier se sont
élevées à 51.970

TAF :

(1) calculer le coût standard et l’E/G


(2) établir un budget flexible pour cet atelier dans les hypothèses d’activités suivantes : 3400
HM, 4000 HM et 4800 HM
(3) analyser les E/MOI
(4) faire une représentation graphique.

Solution :
1- Ets du budget flexible

Niveau d’activités 3400HM 4000HM 4800HM


Coef d’activités AR/AN 3400/4000= 0,85 4000/4000=1 4800/4000=1,2
Charges Variables 21080 24800 29760
Charges Fixes 33000 33000 33000
Coût total 54080 57800 62760
CV unitaire 6,2 6,2 6,2
CF unitaire 9,7 8,25 6,875
CM 15,9 14,45 13,075

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2- *calcul du coût standard

CS = (4h x 900) x 14,45 = 52020


*calcul de l’E/G
E/G = R – charges préétablies production réelle
E/G = 51970 – 52020 = -50 (favorable)
3- Analyse des E/MOI

E/B =R –BAR (6,2x + 33000)


=51970 - [6,2(3400) +33000]
E/B ou E/C = - 2110 (favorable)
AR
E/A = BAR – CPAR = CF (1- )
AN
= 54080 – (14, 45 X 3400)

E/A = 4950 (défavorable)

E/R = CPAR-CPAP = CP (AR-AP)


=49130 - [(4h x 900) x 14,45]
E/R = - 2.890 (favorable)
Vérification
E/G = E/B + E/A + E/R
= 2110 + 4950 – 2890

E/G = -50

1) représentation graphique

Pour effectuer la représentation graphique ; on se sert de deux équations :

- l’équation de budget : y1=6,2 x + 33000


- l’équation des Cp : y2 = 14,45 x

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a) détermination graphique de l’E/G
- on place sur le graphique le point A donc les cordonnées sont : activité réelle ou nombre
d’unité d’œuvre de la production réelle en abscisse et le Cr (R) en ordonné. Généralement
ce point A ne se situe sur aucune des deux droites.
- on place en suite sur la droite du Cp le point B ayant pour abscisse l’AP pour la production
réelle et pour ordonnée le Cp Ap.
- on fait apparaitre sur le graphique l’E/G qui n’est autre chose que le vecteur joignant les
points A et B →E/G = vecteur AB

b) Analyse graphique de l’E/G


- sur la droite du budget flexible, on place le point C dont l’abscisse correspond à l’AR et
l’ordonnée au budget flexible de l’AR (BAR). l’E/B est alors représenté par le Vecteur AC.
- sur la droite du CP, on place le point D ayant pour abscisse l’AR et pour ordonnée le CP
AR, on a donc : E/A = vecteur CD
- l’E/R apparait sur le graphe sous la forme d’un vecteur joignant les points D et B, on a
donc : E/R= vecteur DB
E/G= vecteur AB
En résumé : E/G= AC + CD + DB = AD +DB d’où :

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Leçon 2 : Les budgets (études succincte et pratique)
Dans cette leçon, nous présenterons successivement les budgets des ventes, de production,
des approvisionnements, des investissements et de trésorerie.

Paragraphe 1 : la gestion budgétaire des ventes

La GB des ventes respecte les étapes budgétaires que sont : la prévision, la budgétisation
et le contrôle.

I - LA BUDGETISATION ET LA PREVISION DES VENTES

La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur,
en tenant compte des contraintes imposées à l’entreprise.

La budgétisation des ventes revient à rendre concret les prévisions.

A – TECHNIQUE DE PREVISION FONDEE SUR LES TENDANCES LINEAIRES

1- La méthode des MCO

L’objectif recherché est de déterminer les ventes futures par la mise en œuvre de l’équation
de la forme : y=ax+b avec y=ventes, a= pente de la droite d’ajustement, x=observation ou
quantité ou inconnue, b= constante.

 XiYi
Ainsi, on donc : a = avec : Xi = xi - x ; Yi = yi-y
 Xi 2

 
 

 xi  x  yi  y  

→ a=   
a=
 xiyi  n x y
2 
 
  xi2  n x
 xi  x 
 

b = y - ax

2- La corrélation

La validation de l’ajustement peut être testée par le calcul d’un coefficient de


corrélation obtenu selon la formule suivante :

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𝜮𝑿𝒊.𝒀𝒊 𝜮𝒙𝒊.𝒚𝒊 − 𝒏𝒙𝒚
r= =
√𝜮𝑿𝒊𝟐 .√𝜮𝒀𝒊𝟐 √𝜮𝒙𝒊𝟐 −𝒏𝒙𝟐 ∗ 𝜮𝒚𝒊𝟐 −𝒏𝒚𝟐

Remarque :

- si r →1, il y a une forte corrélation c'est-à-dire que l’évolution des ventes dépend de l’autre
variable :
- si r → 0 ; il y’a une faible corrélation c'est-à-dire que l’évolution des ventes n’est pas du
tout influencée par l’évolution de l’autre variable.
3- la méthode des totaux mobiles

Cette méthode suppose le choix d’un facteur de groupe arrêté en fonction de la période à
observer. Ainsi, si nous observons les trimestres à partir des données mensuelles, le facteur de
groupage sera 3, il passera à 6 si l’observation porte sur les semestres. La gestion des ventes est
donc fonction des totaux mobiles (yi) obtenus à partir des ventes données (vi).

B - LES TECHNIQUES DE PREVISION TENANT COMPTENT DES VARIATIONS


SAISONNIERES.

1- La méthode des rapports au trend

Le principe consiste à ajuster la tendance générée des ventes par application des
coefficients saisonniers pour tenir compte des variations dans les prévisions.

𝑽𝒂𝒍𝒆𝒖𝒓 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆
Rapport au trend = 𝑽𝒂𝒍𝒆𝒖𝒓 𝒂𝒋𝒖𝒔𝒕é𝒆 (𝟏)

(1) Elle est obtenue à partir de l’équation des MCO.


2- Le lissage exponentiel

Le principe consiste à déterminer les ventes prévisionnelles de l’année N+1 à partir des
prévisions et des réalisations de l’année N. Posons :

 PN+1 = prévision de l’année N+1


 PN= prévision de l’année N
 RN= réalisation de l’année N

a Ԑ] 0,1 [(1 coefficient donné) on détermine les ventes de l’année N+1 de la manière suivante :

PN+1= a PN-RN (1-a)


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II - LE CONTROLE DES VENTES

Il consiste à calculer les écarts entre les réalisations et les prévisions.

Paragraphe 2 : la gestion budgétaire de production

La gestion budgétaire de la production respecte les mêmes étapes que dans la gestion des
ventes.

I - LA PREVISION ET LA BUDGETISATION DE LA PRODUCTION

Il s’agit de l’établissement d’un programme de prévision. La prévision et la budgétisation


de production, sont faites en fonction de la prévision des ventes. On met ainsi en œuvre les
contraintes techniques (capacité des machines ou des ateliers) et les contraintes de non négativité
(on ne peut n aucun cas fabriquer des unités négatives).

Paragraphe 3 : la gestion budgétaire des approvisionnements

La gestion budgétaire des approvisionnements a pour rôle de prévoir, de budgétiser et de


contrôler les sorties et les entrées de stocks afin d’éviter les ruptures de stock ou les sur stockages.

A- LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS

Elle nécessite la connaissance des notions suivantes :

1- la cadence d’approvisionnement

C’est le nombre annuel de commande considéré optimal. Ce nombre de cadence noté N doit
permettre la minimisation des coûts tels que :

- le coût de passation des commandes: C’est la dépense à rapporter par l’entreprise à chaque
fois qu’elle effectue une commande.
- le coût de passation de stock : il s’agit des dépenses liées du fait de détention des stocks.
C’est le cas par exemple des frais de magasinage. Le coût de possession est généralement
donné en pourcentage.

Du point de vue du modèle de WILSON, le nombre optimal des commandes est déterminé
de la manière suivante :
Ct
N=
200Cp
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 Avec : C= la valeur de consommation des MP
 t% = le taux du coût de possession des stocks
 Cp= le coût de passation des commandes

REMARQUE :

Le nombre optimal de commande, peut être déterminé également à l’aide d’un tableau. Les
données du tableau permettant de comprendre le comportement de dépenses liées à la passation
des commandes, à la possession des stocks et au coût total. Ainsi, l’usage d’un graphique est
nécessaire à cet effet.

2- le délai d’approvisionnement

C’est le temps qui s’écoule entre la date de commande et la date de livraison.

3- la marge de sécurité

C’est la durée de retard de livraison pendant laquelle le stock de sécurité est consommé.

4- stock critique eu stock d’alarme

C’est le niveau de stock auquel chaque commande doit être passée compte tenu du délai
d’approvisionnement.

5- la durée d’approvisionnement
DA= Da +MS
C’est la somme du délai d’approvisionnement et la marge de sécurité

B- LA BUDGETISATION ET LE CONTROLE D’APPROVISIONNEMENT

Ici, deux cas sont distingués à savoir :

 le cas de consommation constante


 le cas de consommation irrégulière
1- Consommation à quantité constante

Le principe consiste à obtenir des livraisons de matière première des quantités identiques.
Cette quantité constante réceptionné est appelée Lot économique.

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Soient C = consommation annuelle (en quantité)
C
L=
N= cadence d’approvisionnement, on a : Navec : C= conso en Qté

NB : Il reviendra d’établir à la fin, un budget d’approvisionnement par la méthode


comptable par quantité constante.

2- Consommation à quantité irrégulière

Dans le cas d’espèce, l’entreprise effectue des commandes et est livré en fonction de ses
besoins de consommation.

Ainsi, l’espace entre les différentes livraisons est identique : il s’agit de la périodicité noté :

12
P=
N

Il reviendra aussi d’établir un budget des approvisionnements par la méthode comptable par
période constante.

Paragraphe 4 : la gestion budgétaire des investissements

Il s’agit de l’évolution de l’investissement. L’investissement est intéressent, dès lors qu’il


est rentable c'est-à-dire qu’il permet de faire un retour sur l’investissement.
Du point de vue financier, il existe éventuellement cinq méthodes d’évaluation du projet
d’investissement à savoir :

- la VAN
- l’indice de profitabilité (IP) ou de rentabilité
- le TIR
- le délai de récupération
- le taux de rendement comptable

A- La VAN

C’est la différence des recettes Nettes actualisées (Cash-flow) et des dépenses d’investissement.
n
VAN=  Rt 1  i   Io
t

t 1

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Lorsque la valeur résidentielle (VR) est constatée au coût de la 1ère année, elle est actualisée
et la VAN est déterminé comme suit :

 Rt 1  i   VR1  i 
t n
VAN= -Io +

Ainsi, l’investissement est rentable lorsque la VAN > 0

B- L’indice de profitabilité ou de rendement (IR)

Tandis que la VAN mesure l’avantage absolue d’un projet d’Io, l’IR mesure l’avantage relatif on
a donc :

 rt 1  i 
t

IR=
Io

Puisque la VAN =  Rt 1  i   Io   Rt 1  i 
n n
 VAN  Io , on a donc

VAN  Io VAN
IR=  IR  1
Io Io
REMARQUE :
- Si IR >1, le projet est rentable
- Si IR<1 le projet n’est pas rentable
C- Le taux de rentabilité interne (TIR)

C’est le taux (r) pour lequel la VAN est nulle.

On a donc TIR→  Rt 1  i   Io  0 le taux (r) est déterminé par interpellation linéaire. De


n

manière pratique, on considère un taux i1 pour lequel la VAN > 0 et i2 pour lequel la VAN <0 et
le taux r a une valeur comprise entre les taux i1 et i2.
→ i1 ≤ r ≤ i2.
La méthode est la suivante :
i1 →VAN (i1) = f (i1) > 0
r = TIR →VAN (r) = f (r) = 0
i2 →VAN (i2) = f (i2) < 0
D’où:
VAN1
r= i1 + (i2 - i1)
VAN1  VAN 2

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NB: Le projet d’Io est rentable lorsque r >i c'est-à-dire le taux de rentabilité > coût du capital.

D- Le délai de récupération du capital (DR)

Le DR est le temps nécessaire pour un retour sur l’investissement ; ainsi plus il est court,
plus le projet est intéressante. Pour ce fait, il se calcul aussi par interpolation linéaire, en se servant
des cash-flows actualisés.

E- Le taux de remboursement comptable


𝑩é𝒏é𝒇𝒊𝒄𝒆 𝒂𝒏𝒏𝒖𝒆𝒍 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏
TRC =
𝑰𝒐 𝒆𝒏 𝒊𝒎𝒎𝒐𝒃𝒊𝒍𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏

PROCESSUS DE DETEMINATION DES CASH-FLOWS


Chiffre d’affaire CA
Coûts variables CV
Marge sur coût variable M/CV
Charges fixes (avec amortissement) CF
Résultat courant avant impôt RCAI
Impôt sur les sociétés IS
Résultat Net RN
Amortissements A
CASH-FLOWS Cf.

Paragraphe 5 : la gestion budgétaire de trésorerie et de trésorerie générale

I - LA GESTION DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie fait le récapitulatif des flux financiers provenant des autres budgets
en terme de recettes /dépenses ; établit pour une période annuelle, il est divisé en sous période
mensuelle afin de rendre possible les déterminants de la situation de la trésorerie prévisionnelle de
chaque mois.

Pour ce fait, le budget de trésorerie a pour rôle de prévoir et de budgétiser la trésorerie de


l’entreprise.

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A- LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Faire les prévisions de trésorerie consiste à prévoir les encaissements (recettes) et les
décaissements (dépenses), et à déduire la situation de la trésorerie mois/mois.

1- Les prévisions des encaissements (recettes).

Les encaissements attendus peuvent résulter des opérations d’exploitation (ventes de


marchandises, de produits ou services TTC), des opérations en capital (apports en numéraires,
émission des nouveaux emprunts) ou des opérations exceptionnels (cession d’immobilisation,
règlement des clients).

2- Les prévisions de décaissement (dépenses).

Les décaissements prévus proviennent des opérations d’exploitation (achat des


marchandises et de MP, paiement des charges salariales, financières, impôts et taxes …), des
opérations en capital (distribution des dividendes, diminution du capital, remboursement des
emprunts) ou des opérations exceptionnelles (acquisition des immobilisations, prêts consentis,
classement de fond, paiement des fournisseurs).

B- LE BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie fait l’objet d’une révision permanente, la révision étant élaboré à
partir de la dernière situation de trésorerie effective constatée (encaisse disponible ou déficit de
trésorerie) on parle alors de budget de trésorerie glissant.

C- PRESENTATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie comporte trois grandes parties qui peuvent être présenté dans un seul
tableau ou plus généralement dans trois tableaux différents à savoir :

- tableau des encaissements


- tableau des décaissements
- tableau de la situation de la trésorerie ou budget de trésorerie proprement dit ou tableau de
synthèse.

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II - La gestion budgétaire de trésorerie générale

Nous avons étudié les principaux budgets susceptibles d’être élaborés dans le cadre de la
gestion budgétaire.

A ces budgets peuvent s’ajouter des budgets annexes variables suivant les entreprises.

Les plus courants de ces budgets concerne les charges et notamment le budget des charges
générales : il s’agit des charges d’administration qui ne concernent directement ni la distribution
ni la production.

L’établissement du budget général comprend en plus des autres budgets un compte de


résultat prévisionnel, et un bilan prévisionnel.

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