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UNIVERSITÉ DE TOULOUSE ll – LE MIRAIL

INSTITUT SUPÉRIEUR DU TOURISME,


DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION

LICENCE PROFESSIONNELLE
HÔTELLERIE RESTAURATION

PROJET TUTORÉ

LE REVENUE MANAGEMENT
EN HÔTELLERIE INDÉPENDANTE :
DU RÊVE À LA RÉALITÉ

Présenté par :

Julie GONDOUIN
Diego GRANADO
Julie PONS

Année universitaire : 2013 - 2014 Sous la direction de : Paul PICHON


« La pratique du Revenue management est maintenant inévitable pour tout hôtelier
moderne qui utilise des canaux de distribution Internet et qui segmente sa clientèle. »

Frédéric Dimanche1

1
Citation tirée du livret de la commercialisation hôtelière par le comité pour la modernisation de l'Hôtellerie
Française, édition spéciale, septembre 2010
Remerciements

Nos remerciements vont tout d’abord à notre tuteur, Monsieur PICHON. Nous le remercions
pour son aide, sa disponibilité et ses conseils précieux.

Nous remercions également l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ISTHIA pour leurs


apports théoriques dont Monsieur ZANCANARO et Monsieur ROUILLON pour leurs cours de
méthodologie.

Nous tenons à remercier Monsieur CINOTTI pour son aide dans la mise en page du dossier.

Nous remercions le professionnel qui nous a laissé étudier son hôtel. Sa confiance et son
aide nous ont permis de faire une véritable étude dans la troisième partie du projet.

Nous finissons par remercier tous les professionnels qui nous ont consacrés des entretiens
pour l’élaboration de ce projet. Nous sommes également très reconnaissants envers les
intervenants qui ont été présents tout au long de l’année.
Sommaire

Remerciements ......................................................................................................................4

Sommaire ...............................................................................................................................5

Introduction Générale ............................................................................................................6

Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie .......................................................8

1. Les différentes définitions ......................................................................................10

2. Historique ..............................................................................................................13

3. Le métier de Revenue Manager ..............................................................................15

4. Les conditions d’application du Revenue Management ..........................................18

5. Les principes de bases du Revenue Management ...................................................19

6. Les outils du Revenue Management .......................................................................28

7. L’impact du Revenue Management ........................................................................33

Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels ............................................38

1. Conception du guide d’entretien ............................................................................40

2. Analyse des entretiens ...........................................................................................41

Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant ...53

1. La mise en pratique du dynamic pricing ..................................................................55

2. La mise en place de l’Inventory control ..................................................................62

3. Yield management..................................................................................................65

Conclusion Générale .............................................................................................................69

Table des Annexes ................................................................................................................71

Table des figures ................................................................................................................164

Bibliographie ......................................................................................................................165

Table des matières .............................................................................................................168

Résumé ..............................................................................................................................171

5
Introduction Générale

Introduction Générale

A
u cours de nos années d’études en Hôtellerie et en Tourisme, nous avons
découvert la notion de Revenue Management. Malgré ce terme très flou, il a
suscité notre intérêt et fait de nous des néophytes du Revenue management. Nous
avons profité de ce travail de recherche pour approfondir nos connaissances.

Notre question de départ a été la suivante : En quoi consiste le Revenue management ?

Devant la difficulté à appréhender les techniques et les mécanismes du Revenue


management, nous nous sommes focalisés sur son application en hôtellerie.

De nos jours, proposer un bon produit à un juste prix dans un cadre convenable et avec un
service correct ne suffit plus à remplir les hôtels. C’est la raison pour laquelle certains
hôteliers se tournent vers la technique du Revenue management pour faire face à la
concurrence.

Aujourd’hui, 17,5 % des hôtels classés français, réunissent 40,1 % du nombre de chambres
soit 54 % de parts de marché. Les hôtels indépendants sont majoritairement constitués
d’une hôtellerie familiale avec une moyenne de 26 chambres, contre 81 en chaîne intégrée.
L’hôtellerie indépendante représente, à ce jour 83 % du parc hôtelier classé et plus de 90 %
des hôtels non classés. Il est donc nécessaire qu’elle soit compétitive face à un marché
saturé.

Lors de nos lectures, nous nous sommes aperçus que le Revenue management est
principalement utilisé par les grands groupes hôteliers capables de financer l’élaboration
parfaite.

Puis, nous avons repensé à notre question de départ pour en arriver aux suivantes : Peut-on
appliquer le Revenue management dans un hôtel indépendant ? Comment gérer au mieux
le revenu et les profits d’un hôtel de petite capacité ?

L’hôtellerie indépendante associe souvent le Revenue management aux grosses marques du


secteur et à des systèmes informatiques complexes et onéreux. Nous avons souhaité savoir
si cette perception du Revenue management correspondait à la réalité. Nous avons donc
songé à élaborer un guide destiné aux hôteliers indépendants.

6
Introduction Générale

Toutefois, nous nous sommes aperçus qu’il n’est pas possible d’appliquer un modèle
adaptable à tous les indépendants, car chaque hôtel est différent selon sa politique, son
environnement et d’autres variables liées à son système d’organisation interne.

De plus, la pratique du Revenue management en hôtellerie indépendante dans les mêmes


proportions techniques, humaines et financières que les grands groupes, s’est révélée
improductive et inutile.

Nous nous sommes demandés si une base de Revenue management pouvait s’adapter aux
hôtels indépendants et s'il existait des approches de ces techniques marketings appropriées
à des petites structures. Ces deux interrogations constituent nos hypothèses de recherche.

Ce projet tutoré est composé de trois parties.

Au travers de la première partie, nous présenterons les bases historiques du Revenue


management. Nous aborderons les différentes définitions du Revenue management en les
distinguant de celles du Yield management. Puis, nous les situerons dans leur contexte avant
de rappeler leurs principes fondamentaux et leurs impacts.

Ensuite, nous étudierons des entretiens réalisés auprès de professionnels. Afin de vérifier
nos hypothèses, nous avons échangé avec des professionnels de l’hôtellerie, tant avec un
expert du Revenue management qu’un novice. Ces entretiens nous ont donné la possibilité
d’approfondir nos recherches théoriques et de mieux comprendre le fonctionnement du
Revenue management.

Ces entrevues nous ont conduits à la troisième partie de notre étude. En effet, nous avons
pu analyser la situation d’un hôtel indépendant volontaire pour appliquer nos
recommandations au sein de son établissement.

7
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Première Partie : Le Revenue Management en


hôtellerie

8
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Introduction

Dans cette partie, nous aborderons les différentes définitions qui opposent le Revenue
management au Yield management.

Nous comparerons les multiples interprétations des deux notions afin exprimer nos
définitions, compréhensibles et adaptées au secteur de l'hôtellerie.

Ultérieurement, nous rappellerons les bases historiques du Revenue management. Nous


analyserons les fonctions, le profil et les qualités requises du Revenue Manager à travers son
esprit d'analyse, d'anticipation et son relationnel.

Les techniques du Revenue management ne sont pas adaptées à toutes les entreprises. C'est
pourquoi, nous fixerons les conditions requises pour envisager une mise en place efficace de
ce principe.

Puis, nous déterminerons trois variables qui, combinées entre elles, forment les principes de
base du Revenue management : le Dynamic pricing, l'Inventory control et le Yield
management.

Le fait d'éclaircir ces notions nous permettra ensuite d'exposer les multiples outils
nécessaires au Revenue management. Enfin, nous traduirons l'impact qu'a réellement la
mise en place du Revenue management.

9
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

1. Les différentes définitions

Les définitions du Revenue management sont multiples et rares sont les ouvrages qui
explicitent leurs différences. Nous avons constaté que la notion de Yield management avait
précédé celle du Revenue management. Le Yield est souvent confondu avec l'ancêtre du
Revenue management.

En vérité, la notion de Yield management s'est perfectionnée au fur et à mesure grâce à


d'autres variables pour devenir le Revenue management. Le Yield management est
désormais une composante d'un système global appelé Revenue management.

A. Définition du Yield Management

Comme le Revenue management, le Yield management est une notion qui peut être
interprétée différemment selon les acteurs. Le mot Yield vient d’un terme agraire qui veut
dire « récolter ».

L’office québécois de la langue française (OQLF) le définit comme « le principe de


maximisation des revenus totaux, qui consiste à atteindre à l'aide de diverses stratégies
commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux
d'occupation2. »

« Le Yield management (management du rendement) se définit comme une politique qui


cherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible 3.»

« Le Yield management a pour objectif de maximiser les recettes de l’entreprise de service. Il


identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe des prix. Il crée des
règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de
réservation. Il en contrôle l’efficacité et la mise en œuvre. Il assure la gestion de la capacité

2
Office québécois de la langue française, 2004.
3
Rapport de communication au XXIème Congrès de l'Association Française de la comptabilité les 18, 19 et 20
mai 2000 à Angers.

10
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

disponible par une tarification et une offre de services adaptées à la spécificité de chaque
segment identifié4.»

Alors que certains auteurs le considèrent comme une philosophie ou un art, nous avons opté
pour un point de vue synthétique et adapté aux acteurs de l'hôtellerie.

Pour nous, le Yield management est un système de gestion des capacités ayant pour objectif
de maximiser le revenu global d'un ou plusieurs sites d'exploitation en variant le prix. Pour
réaliser du Yield management, on cherchera à maximiser les capacités et le résultat fourni
par chaque catégorie de clients.

B. Définition du Revenue Management

Steven Pinchuk5 définit le Revenue management comme une façon de mettre en œuvre un
processus d’optimisation affiné et élégant à la compréhension fine du comportement
d’achat. Une interprétation poétique qui s’oppose à celle de Robert G. Cross6, qui est la
suivante : « l'application disciplinée de tactiques permettant de prévoir le comportement du
consommateur au niveau de micromarché et d'optimiser l'offre et le prix du produit afin de
maximiser la croissance du chiffre d'affaires. »

Robert G. Cross ajoute qu’il s’agit d’une politique globale de l'entreprise : « le Revenue
management, c’est l’art d’optimiser son capital-client en vue de maximiser son chiffre
d’affaires. C’est tout à la fois un état d’esprit, un ensemble de tactiques de marketing et,
selon l’ampleur du marché et la taille de l’entreprise, l’utilisation de technologies de
l’information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel l’évolution de la
demande. Le Revenue management dépasse donc les considérations techniques et
mathématiques du Yield management et replace le client et ses attentes aux cœurs des
considérations de l’entreprise. »

4
CAPIEZ Alain. Yield Management, optimisation du revenu dans les services, édition Hermès Science, Lavoisier,
2003.
5
Présentation Stairway Consulting sur le Revenue Management par Availpro le 20 septembre 2011.
6
CROSS, Robert G. Revenue ymanagement. Random House LLC, 2011.

11
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Il existe encore d’autres interprétations qui mettent en lumière différents aspects d’une
organisation globale de l’entreprise.

Les formulations données par les auteurs sont dans tous les cas basées sur des techniques
objectives qui s'appuient sur les fondamentaux de l'approche marketing : la segmentation de
la clientèle et la politique de tarification.

Comme toute démarche marketing, le Revenue management tend vers une adéquation
parfaite entre la demande et l'offre. Les hôteliers indépendants pourront globalement
comprendre que le Revenue management est un processus visant à différencier chaque
client dans le but de lui faire payer le maximum qu'il est prêt à payer pour un produit donné.

12
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

2. Historique

Depuis de nombreuses années, le Yield management fait partie de notre quotidien. Il n’est
plus étonnant de voir des tarifs promotionnels pour des heures particulières, comme par
exemple avec la notion de Happy Hours. Certains commerçants décident de diminuer leurs
prix pour quelques heures afin de rentabiliser un commerce peu fréquenté durant ce
créneau.

C’est en 1958 que la notion de Yield management fait son apparition alors que les
compagnies aériennes cherchaient à faire face aux passagers qui réservaient des billets, mais
qui ne se présentaient pas à l’embarquement. Les billets pourtant réservés ou achetés, des
places restaient inoccupées et l’avion décollait avec des sièges vides. Les compagnies ont
alors décidé de vendre plus de billets que de places physiques. L’objectif était alors de
quantifier et prévoir statistiquement le nombre de personnes incertaines (no show
passengers). Ces statistiques devaient alors limiter les passagers refusés à l’embarquement
pour cause de surréservation, qu’il fallait alors indemniser, surclasser ou reporter sur un
autre vol.

Les premiers écrits académiques sont ceux de Littlewood7 en 1972, qui abordent la
maximisation du revenu pour une capacité donnée plutôt que de maximiser le taux
d’occupation.

En 1978, le Yield management se développe aux États-Unis grâce à la déréglementation du


ciel aérien (Airline Deregulation Act, 1978). À compter de cette date, l’abandon d’une
économie réglementée et le retour au principe de la libre concurrence a permis l’entrée de
nouvelles compagnies aux coûts plus faibles sur le marché aérien. La concurrence fut alors
de plus en plus forte, provoquant ainsi une guerre des prix. Cela a permis l’émergence d’un
nombre important de petites compagnies aériennes qui en ont profité pour pratiquer des
tarifs bas et accroître leurs parts de marché au détriment des grandes compagnies
traditionnelles. Alors que le marché est saturé, il faut désormais envisager l'activité sous un
autre angle en se concentrant d’avantage sur l'augmentation du profit que sur les coûts.

7
Littlewood, K. : Special Issue Papers : Forecasting and control of passenger bookings, 1972

13
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Le PDG d’American Airlines constate qu’il est préférable de brader un siège inoccupé plutôt
que de décoller à vide. Il adopte alors le leitmotiv « le bon siège, au bon client, au bon
moment »8.

En 1984, Robert Cross de la compagnie aérienne Delta Airlines développe la notion de


Revenue management. Avec un budget inférieur à 3 000 000 US$ et 50 personnes, il réalise
en moins d’un an un chiffre d’affaires de 300 000 000 US$ en segmentant l’offre, la
demande, la quantité et le prix en fonction du moment.

Le Yield management apparaît dans l’industrie hôtelière en 1988, avec la fin du premier
arrivé, premier servi. Afin de diffuser les techniques du Yield management, de nombreux
outils informatiques se répandent notamment avec l’arrivée d’Internet, les systèmes globaux
de distribution électronique : les Global Distribution System (GDS). On note aussi
qu’American Airlines est la première compagnie aérienne à informatiser son système de
distribution SABRE.

Cette technique s’est développée dans de nombreux secteurs du tourisme tels que la
location de voitures, les transports ferroviaires, les parcs d’attractions et la vente d'espaces
publicitaires.

8
VAYRE Francis. Production touristique stratégique. Cours de Master 1 MITH, département ISTHIA, Université
de Toulouse 2, 2012.

14
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

3. Le métier de Revenue Manager

Selon le site de l’Étudiant : « Yield Manager c’est le métier hôtelier du moment. Toutes les
chaînes d’hôtel et les grands établissements ont leur Yield Manager. Ce professionnel du
chiffre jongle avec les réservations et le prix des chambres pour améliorer la rentabilité de
l’hôtel. »

Aujourd'hui le Revenue Manager est devenu un poste capital dans le secteur de l'Hôtellerie.
En effet, il est la clef de voûte de l'optimisation des prix pour l'enseigne dans laquelle il
travaille. Sans un bon Revenue Manager, un hôtel peut vite se retrouver abandonné par sa
clientèle ou avec des bénéfices insuffisants. « C'est un nouveau métier d'analyse et d'aide à
la décision pour l'optimisation du chiffre d'affaires de l'hôtel 9. »

Nous avons donc élaboré une fiche de poste (Annexe 1 : Fiche de poste Revenue manager)
répondant aux questions suivantes : Quelles sont les fonctions du Revenue Manager ? Quels
sont les profils recherchés pour ce métier d'avenir ? Comment devenir Revenue Manager ?
Quels sont les cursus possibles ?

A. Les Fonctions

La tâche d'un Revenue Manager est d'assurer le meilleur taux d'occupation d'un
établissement tout en veillant à ce que le RevPAR soit le plus optimisé possible. Pour cela, il
décide, avec le directeur de l'établissement, des stratégies tarifaires à adopter pour les jours,
semaines, mois, voire les années à venir. Une bonne stratégie passe par une segmentation
pertinente de la clientèle et des tarifs qui lui correspondent.

Son travail passe par différentes étapes : l’analyse, l’anticipation et le relationnel.

9
Source provenant du site internet www.accor.com

15
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 L'analyse

Pour réaliser ses prévisions tarifaires le Revenue Manager se base sur l'historique des ventes
et de la clientèle de l'hôtel sur les mêmes périodes. Il s'appuie également sur une veille
concurrentielle accrue, pour pouvoir établir ses tarifs aux différents segments. Enfin, le
Revenue Manager se doit de connaître parfaitement son produit ainsi que son
environnement et les aléas qu'il comporte. Effectivement la saisonnalité ou les événements
propres à son environnement doivent être anticipés toujours dans cette optique de vendre
au meilleur prix et au bon client. On peut citer les congrès pour une ville d’affaires comme
Toulouse, ou même les événements sportifs.

 L'anticipation

Une fois ces analyses faites, le Revenue Manager peut enfin prévoir les tarifs qu'il va assigner
à ces segments ainsi que les canaux de distribution qu'il va ouvrir ou fermer. Cette étape est
délicate puisqu'elle représente une prise de risque : celui de ne pas vendre au bon prix ou de
rester avec des chambres invendues.

C'est pour cette raison que le Revenue Manager consulte plusieurs fois par jour les logiciels
qui lui permettent de voir l'évolution des ventes par segment et par canal. Cela l'informe sur
la justesse ou non de ses prévisions. Si les chiffres sont mauvais, il doit rectifier la situation
au plus vite.

 Le relationnel

Plusieurs fois par semaine, voire tous les jours, le Revenue Manager réunit les chefs de
service de l'hôtel pour faire un point sur la fréquentation de la veille et sur ce qui est à
prendre en considération pour la journée à venir.

Il doit aussi avoir un bon sens du relationnel pour appuyer ses décisions et les faire passer,
parfois contre l'avis de ses supérieurs. Il devra également familiariser les équipes en contact
avec la clientèle avec le concept de Revenue management. Enfin, il conseille les
commerciaux, sur les tarifs et les conditions de ventes avec les groupes pour les entreprises
amenées à réserver beaucoup de nuitées.

16
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

B. Le Profil recherché

Outre les capacités évidentes d'analyse, d'anticipation et de relationnel, le profil


actuellement recherché pour un Revenue Manager est celui d'un professionnel dynamique
qui a une solide expérience dans le secteur de l'hôtellerie ou qui a fait une école de
commerce.

Il doit savoir se servir de logiciels de réservation de type PMS et GDS. Il maîtrise surtout les
tableurs de type Excel qui représentent l'outil de base du Revenue Manager et doit
également être à l'aise avec les chiffres. Ayant un goût prononcé pour les nouvelles
technologies, il en suit les tendances et les évolutions.

On demande au Revenue Manager de savoir travailler en équipe, d'être diplomate mais il


doit savoir prendre les décisions, et faire appliquer ses directives. Il est sérieux, organisé et
clairvoyant pour avoir une vision complète du marché dans lequel il se trouve.

17
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

4. Les conditions d’application du Revenue Management

« Le service est par nature intangible. Il est non stockable. La conséquence directe est la
synchronisation obligatoire entre production et consommation. 10 » Ces techniques de
tarification différenciée ne sont pas adaptées à tous les secteurs. En effet, le tourisme est un
secteur propice à son application car la demande évolue fortement en fonction de l'espace,
du temps et du comportement des consommateurs eux-mêmes. Cet outil est pertinent si :

- Le produit est périssable, non stockable. La production sans consommation


simultanée est une perte nette.
- Le volume de l'offre est inchangeable. La capacité est fixe et l'on peut donc attribuer
le produit au plus méritant car on ne peut augmenter le nombre de chambres.
- La demande est variable dans le temps et s'inscrit dans un processus d'achat avec
une prise de commande préalable donc des prévisions et de la forte élasticité au prix.
- Les coûts fixes sont élevés, et renforcent la nécessité de rentabilité puisqu'une petite
augmentation du chiffre d'affaires entraîne une augmentation importante de la
marge nette.
- Le marché est saturé : les principes de concurrence pure et parfaite sont appliqués.
En effet, l'application du Revenue management intervient souvent après une guerre
des prix tenace qui nuit aussi bien à la viabilité des entreprises qu'à la fidélisation des
consommateurs.

La situation est la suivante en ce moment. Cependant certains économistes et cabinets de


consultants pensent que le Revenue management sera appliqué dans quasiment tous les
domaines d'activités, « Revenue optimization will become a competitive strategy in nearly all
industries.11 »

Parmi les secteurs traditionnellement non concernés mais susceptibles de l'appliquer, on


peut citer le domaine de l'énergie, les émissions médias, les services médicaux, la mode, le
sport...

10
GUILLOUX Véronique, LEHU Jean-Marc, L'encyclopédie du Marketing : Commenté et illustrée, éditions
Eyrolles, 2012, p 846
11
BOYD, E. Andrew. Revenue management and dynamic pricing. Presentation slides, PROS Revenue
Management, Houston, TX, 2002.

18
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

5. Les principes de bases du Revenue Management

Le Revenue management est une stratégie marketing basée sur : la segmentation de la


clientèle, la précision du produit, la structure des prix et la stratégie de distribution. Ils
permettront de faire des prévisions en fonction de ce que le client est prêt à payer. On
utilise trois notions qui, combinées entre elles, permettent la pratique du Revenue
management dans l'entreprise.

● Étude de l'historique
● Segmentation, sensibilité au
prix
● Analyse du
produit Dynamic ● Étude de l'environnement et
de la concurrence
● Segmentation
de l'offre Pricing ● Prévision de la demande

● Écoute active ● Évaluation des performances


du client

● Stratégie de
Inventory Yield disponibilité des
produits
Control Management ● Allocation de
l'offre par classes

Figure 1 - Les composantes du Revenue Management

19
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

A. Dynamic Pricing

 Étude de l’historique

Cette étape est essentielle pour optimiser le revenu. Pour répartir au mieux une capacité
entre les différents segments de clients, l’hôtelier a besoin de connaître sa clientèle. La
connaissance du client passe par l’étude de ses comportements d’achat. L’hôtelier réalise au
fur et à mesure un historique de la fréquentation de l’hôtel. L’historique se construit chaque
jour avec les tendances de consommation en portant l'attention sur :

- Les taux d’occupation


- Les types de clientèle (comportements d'achat, canaux de distribution, degrés de
contribution en revenu, contrats d'allotement...)
- Les prix moyens par segments
- Les revenus par segment et par type de chambre
- Les profils d’engagement (ou le temps d’avance pris avant les réservations)
- Les walk-in
- Les annulations
- Les no-shows : ils représentent les clients ayant une réservation mais ne se
présentant pas à l’hôtel
- Les clients perdus : ceux qui refusent après une option.

Vous trouverez en Annexe 2 : Méthode de calcul permettant de réaliser des prévisions, un


exemple de méthode de calcul permettant de réaliser des prévisions.

Ensuite, pour fixer ses prix, l’hôtelier analyse son historique afin d’anticiper la demande. Ces
données lui permettent d’identifier les évènements qui expliquent ses différents niveaux
d’occupations. Il peut ensuite s’appuyer chaque jour sur des prévisions établies à partir de la
fréquentation passée.

20
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 L’environnement économique

« Essayer de comprendre l’entreprise seule, sans s’intéresser à son environnement, c’est un


peu comme essayer d’étudier la vie des poissons dans un aquarium ! »

L'analyse de l'environnement par l'entreprise répond à un double objectif : évaluer les


différents éléments susceptibles d'affecter son activité et identifier les opportunités et les
menaces qui se présentent à elle.

Il conviendra de réaliser un diagnostic externe qui sert fréquemment à préparer une analyse
SWOT de la situation actuelle et future. Cela sera directement liée au Revenue management.
L'emplacement de l'établissement peut par exemple déterminer une partie de la stratégie de
prix d'un hôtel.

Les composantes de l'environnement sont politiques, socioculturelles, géographiques,


technologiques et économiques. Par exemple, un hôtel situé en bord de mer ne peut
appliquer la même stratégie de prix qu'un hôtel de centre-ville.

On pratiquera également une veille concurrentielle permanente. Celle-ci sera


majoritairement axée sur la stratégie de prix.

 Les prévisions : anticiper la demande

Elles dépendent directement des observations faites sur l'historique afin d’anticiper la
demande. Ces données lui permettent d’identifier les événements qui expliquent ses
différents niveaux d’occupation. L'hôtellerie est un secteur où la saisonnalité est forte et où
les événements, récurrents ou non, influencent directement sur l'activité.

Le Revenue Manager se projette dans l'avenir en tenant compte des futures manifestations
comme les congrès, les salons, les colloques ou encore les événements sportifs. C'est une
prise de risque inhérente à toute politique de Revenue management allant de 6 mois à
l'avance jusqu’à 2 ans. De plus en plus les progiciels assistent les Revenue Managers dans
leurs prévisions en leur donnant des recommandations précieuses. Mais le facteur humain
n'est pas à négliger.

21
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

On peut déjà, par exemple, prévoir que les prix qui seront en place pour la Coupe d'Europe
de Football de 2016 ne commenceront pas au prix plancher car certains matches se
disputeront au sein de la ville Rose.

Concernant ces prévisions et les événements pris en compte, il y a 3 degrés de cohérences 12:

- les manifestations secondaires dont l'attractivité est incertaine


- les manifestations intéressantes dont l'attractivité est assurée
- les manifestations cruciales dont l'attractivité est importante.

 Optimisation du revenu

À partir des prévisions, on peut alors définir une stratégie de prix et « prendre des risques ».
Pour optimiser le revenu nous prendrons 3 critères déterminants :

- Le risque de perte : le client qui séjournera dans l'hôtel a payé un prix faible tandis
que l'on aurait pu vendre la chambre plus chère à un autre client.
- Le risque de gâchis : la chambre reste vide par gourmandise, en effet, on a espéré
trop longtemps la vendre plus chère jusqu'au jour J.
- Le risque de refus : le délogement d'un client lorsqu'il se présente à l'hôtel à cause
d'une trop forte pratique de surbooking.

 Évaluation des performances

Cette évaluation était flagrante les premières années de mise en place du Revenue
management et se lisse au fur et à mesure des années. On utilise des outils informatiques
pour former des graphiques d'évolution du chiffre d'affaires, des taux d'occupation, des prix
moyens et du RevPAR pour constater et corriger la stratégie de prix en cas de défaut.

12
Source : cours de Revenue Management, professeur anonyme de « En quoi le développement d’Internet a
changé la manière de vendre une nuit d’hôtel ? »

22
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

B. Inventory control : segmenter l’offre tarifaire

 Analyse du produit

L'analyse du produit est plus du ressort de la stratégie générale de tarification que du taux
d'occupation comme peut l’être le Yield management.

L'inventaire de l'offre ou l'Inventory control permet de différencier les catégories de


chambres entre elles afin de faire fluctuer leur prix. Il s'agit de définir différents prix pour le
même produit ou pour plusieurs produits, c'est-à-dire de segmenter l'offre tarifaire en
fonction d'un constat établi. Pour réaliser ce bilan de l'offre proposée, on se basera sur des
critères objectifs et surtout destinés à augmenter la satisfaction du client.

On pourra utiliser l'analyse fonctionnelle pour évaluer le produit tel qu'il est mais aussi pour
l'améliorer. Ses objectifs sont les suivants : déterminer et identifier les fonctions d’un
produit, déterminer les critères d’appréciation, les niveaux et la flexibilité de ces fonctions,
évaluer l’ordre d’importance des fonctions retenues.

Le contrôle de l'inventaire permet ensuite d'évaluer le plus haut rendement pour chaque
client. Quand la situation est appropriée, on gardera des chambres libres pour les plus gros
« payeurs » susceptibles de réserver plus tard. Le client sera souvent attiré par la chambre
standard pour deux personnes : le prix d'appel ou le BAR Best Available Rate du jour. Le prix
peut ensuite varier selon des détails susceptibles d'augmenter la satisfaction des clients mais
ne coûtant pas beaucoup plus à l'entreprise comme des produits d'accueils supplémentaires,
accueil VIP, petit déjeuner inclus, mini bar inclus, peignoirs, fleurs...

 Envies et besoins des clients

Au niveau macro-économique : l'hôtel doit se renseigner fréquemment sur les tendances, les
envies et les marchés de niche. Pour ce faire, il pourra se documenter avec la presse
professionnelle, les études documentaires comme celle de Coach Omnium.

Au niveau interne pour faire varier le prix selon chaque client : il faut être en lien direct avec
le personnel en contact, le service commercial et marketing. L'expérience des clients et leurs
comportements d'achats par segment est la variable qui permet de savoir quel budget ils
sont prêts à mettre pour tel produit.

23
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 Détermination du prix plancher à partir des coûts

Pour fixer des prix, il faut préalablement connaître le coût des charges fixes et variables
d’une chambre. 13

- Lorsqu’une chambre n’est pas vendue, l’hôtelier a tout de même des charges fixes.
Ces dernières comprennent le loyer (souvent une charge très importante pour
l’hôtelier), les charges de personnel, les abonnements de fluide (eau, gaz, électricité),
les différents abonnements tels que l’internet ou des chaînes télévisées, les
cotisations aux canaux de distribution (Booking, Expedia…) et les frais de gestion de
la communication (maintenance du site internet).
- Lorsque la chambre est vendue, l’hôtelier doit ajouter les charges variables telles que
les frais de nettoyage de la chambre, le coût des produits d’accueil, le coût de la
blanchisserie et la consommation d’eau et d’électricité.

 Grille tarifaire

À partir de l'analyse du produit (l'offre) de sa correspondance avec les attentes des clients
(demande) une grille tarifaire est justifiée. Souvent informatisée, on ajoutera des Rate
Codes, c'est-à-dire des codes pour chaque tarif et chaque segment de clientèle afin de
faciliter la reconnaissance et la communication interne. Ils dépendent évidemment de toutes
les étapes permettant de différencier le BAR (Best Available Rate).

Pour mettre en place le Revenue management, une grille tarifaire doit être élaborée.
L’hôtelier doit avoir pris connaissance de son produit. Ensuite, il va pouvoir fixer des tarifs
différents pour chacune des chambres. Il est nécessaire de prendre en compte chaque
catégorie de chambre.

Par exemple : Un hôtel dispose de deux chambres doubles de même catégorie, toutefois un
client aura payé 100 euros et l’autre 120 euros, car l’un est placé près de l’ascenseur et
l’autre dispose d’une chambre exposée plein sud.

13
ANDRIEU, Nicolas. Conférence sur le Cost Control, département ISTHIA, Université de Toulouse 2, 21 Février
2014.

24
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

C. Yield Management

Selon un professionnel que nous avons rencontré, le Yield management est la stratégie à J-4
ou J-5 en aval des deux autres leviers du Revenue management. Il s'agit de prendre des
décisions efficaces grâce à toutes les informations cumulées auparavant.

Le schéma suivant témoigne du fait que la mise en place du Yield management prend en
considération une multitude de paramètres appartenant aux systèmes de décision,
d'information et d'aide à la décision, eux-mêmes influencés par les clients et
l'environnement externe de l'entreprise.

Enquête clients

Système de décision
E
N Processus de décision Processus de décision
V stratégique opérationnelle
I E
R X
O T Système d’information
N E
N R Analyse de la demande Réservations
E N
M E
E
N Technologies Ressources humaines
T
Système d’aide à la décision

Figure 2- A. Capiez : Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science,
2003, p. 10

Alain Capiez admet que le Yield management s’inscrit dans une politique générale de
l'entreprise de service.

25
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 Allocation de l'offre par classe

À partir de toutes les données concernant la demande des clients, on examinera le profit
réalisé et réalisable vente par vente. Ainsi, les négociations tarifaires avec les sociétés ou
même les agences de voyages seront évaluées en fonction du marché cible, de sa
contribution au chiffre d'affaires, des dates de vente, mais aussi de son élasticité du prix. Un
changement de prix entraîne un changement de demande et une variation de prix de -20%
par exemple peut engendrer une augmentation des ventes de 40%.

La pratique du surbooking est très fréquente mais souvent basée sur des critères non
vérifiés. Grâce à une allocation d'un Rate Code (code tarifaire) par segment, on pourra
déterminer les taux de risque de perte de chambres et donc favoriser la vente à un acteur
plutôt qu'à un autre.

 Stratégie de disponibilité des produits

Au fur et à mesure que la date d'arrivée des clients approche, on choisira une stratégie de
tarification et d'ouverture/fermeture des canaux. Le Revenue Manager peut pendant cette
période revenir sur ses choix de stratégie de prix en fonction de l'occupation. En effet,
l'objectif premier du Revenue management est de maximiser le profit en garantissant un
taux d'occupation maximum grâce à un prix croissant.

Par exemple : les GDS permettent une grande visibilité mais amputent les hôteliers d'environ
15 % de chiffre d'affaires via leurs commissions. L'hôtelier conservera toujours les canaux
directs où les commissions sont nulles pour permettre une grande rentabilité. Cependant, il
peut décider de fermer la vente pour une certaine date à des contrats négociés avec une
société ayant obtenu un prix très faible. La difficulté réside dans le fait que les clients
réservent de plus en plus sur internet, et pensent souvent que l'absence de disponibilité sur
les OTAs signifie que l'hôtel est complet. L'hôtelier doit alors baser sa stratégie de prix entre
visibilité, transparence et revenu maximum en fermant ou en ouvrant certains canaux.

Le Revenue management concerne donc aussi bien une politique de prix qu'une politique de
distribution et de communication.

Ci-joint vous trouverez un extrait d'un ouvrage écrit par Alain Capiez expliquant les phases
du Yield management basé sur des prévisions établies grâce aux données collectées dans le
26
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Dynamic pricing. Le Yield management utilise ces données pour afficher des disponibilités,
ouvrir ou fermer des classes et suivre les performances. On observe que le Yield
management n'englobe pas toutes les notions du Dynamic pricing et aucune de l'Inventory
control.

Base de données
PRÉVISION historiques

Prévision de la demande Prévision des annulations


et des no-show

Gestion des capacités

Détermination des Allocation de l’offre Calcul du niveau de


classes tarifaires par classes surréservation

Affichage des
EXÉCUTION disponibilités

Ouverture/Fermeture
des classes

Suivi et contrôle des


ÉVALUATION performances

Revenu par unité Performance des


Nombre de refus
disponible modèles

APPRENTISSAGE

Figure 3 - Les phases du Yield Management14

14
CAPIEZ Alain. Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermès Science, 2003, p. 150

27
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

6. Les outils du Revenue Management

On recense de nombreux outils permettant de faire du Revenue management. Les outils


informatiques sont très importants et Internet permet également de communiquer sur les
stratégies de prix de l’hôtel. En outre, les canaux de distribution se développent de plus en
plus. Tout ceci permet aux entreprises d’accroître leurs politiques de prix et leurs stratégies.

A. Internet

Internet est un outil qui permet de mettre en œuvre les stratégies de Revenue management.
En effet, de nombreux hôtels utilisent Internet pour proposer leurs offres. Internet permet
aux consommateurs de rechercher en ligne des informations sur l’hôtel, de réserver et
même de payer en ligne leurs réservations.

L’e-distribution est la nouvelle forme de communication et de ventes pour les hôteliers. En


effet, bon nombre de clients se dirige sur Internet avant même d’acheter ou de réserver.

En 2013, 60 % des français ont préparé leur voyage sur Internet et 44 % l’ont réservé sur
Internet (contre 8 % en 2003). L’essor d’Internet a un véritable impact sur le comportement
d’achat des consommateurs.

B. Outils informatiques

 Interface

Le Channel Manager (« gestionnaire de canaux » en français) est un outil qui permet de


contrôler les disponibilités et les prix de vente sur les différents canaux de distribution. Il
facilite la visibilité quant aux ventes faites via les distributeurs sur internet.

Il permet également de vérifier en temps réel les tarifs et les disponibilités des hôtels
concurrents grâce aux informations propres à l'établissement rentrées sur l'interface. Un
atout conséquent pour surveiller ses concurrents. On trouve comme interface : Travel Click,
Rate Tiger, Synxis.

28
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Tous ces éléments combinés à une veille concurrentielle efficace et une bonne connaissance
de l'environnement assurent un Revenue management qui optimisera les résultats de
l'hôtel.

 Choix du logiciel de réservation

Pour sa mise en place, le Revenue management s'appuie sur des logiciels informatiques et
des bases de données performants qui permettent à l'hôtel de faire les meilleures prévisions
possibles quant aux prix et aux canaux de distribution. Souvent très onéreux, ils
représentent un investissement majeur pour un hôtel indépendant.

Un progiciel ou RMS (Revenue management System) Hôtelier de Yield management est


composé de bases de données, de modèles de prévisions et de modèles d'optimisation.

Il est également relié au PMS et aux différents canaux de distribution dont il se sert pour
recueillir les informations liées aux réservations. Cette interconnexion est indispensable au
bon fonctionnement de ces systèmes, assure les meilleures prévisions pour l'hôtel et assiste
ainsi le Revenue Manager dans sa prise de décision.

Le RMS informe sur les prix à mettre en place, le nombre de ventes par segmentation
tarifaire, les critères d'acceptation des groupes, l’indication des durées de séjour minimales
ou maximales et le prix de vente minimum dit « plancher ». Plus un RMS ou un progiciel
reçoit de données, plus il est performant, c'est la raison pour laquelle une utilisation
optimale ne se fera qu'au bout d'un délai d'une ou de plusieurs années.

Il y a aussi les bases de données propres aux hôtels, il s'agit très souvent de documents
Excel. Toutes les données propres aux historiques des ventes y sont regroupées. C'est l'outil
majeur du Revenue Manager selon les professionnels interrogés.

Tous ces éléments combinés à une veille concurrentielle efficace assurent un Revenue
management qui optimisera les performances de l'hôtel. Quelques exemples de RMS :
Holidex : utilisé par Intercontinental Hotel Group (c’est un système central de réservation),
Optims, Opera, Pricematch (plateforme de Revenue management en ligne avec
recommandations pour les 90 jours à venir).

29
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 PMS

Le choix du Property Management System, en français « système de gestion des


propriétés », est un point important pour l’hôtel. Le PMS est un outil quotidien qui permet
de gérer l’opérationnel hôtelier. Il a différentes fonctions :

- Réservation : en direct ou par les canaux de distribution ;


- Facturation ;
- Gestion des débiteurs ;
- Gestion de la relation client : il permet de référencer les données des clients de
l’hôtel sous la forme de cardex, c’est un véritable outil de fidélisation ;
- Gestion des relations avec tous les services de l’hôtel : prise de commande du
restaurant, attribution des chambres à nettoyer dans le service des étages.

Un PMS a pour objectif de réduire les coûts d’exploitation de l’entreprise et d’optimiser le


travail du personnel.

C. Canaux de distribution

 OTA

Selon l’UMIH, 78 % des consommateurs qui effectuent leurs réservations sur Internet
passent par les OTA et non par les sites des hôtels. Ces modes de réservation font bénéficier
les hôtels de leur image et leur notoriété.

Booking dépenserait 60 000 dollars par jour pour l’achat de mots clefs sur Internet dans le
monde.

Les OTAs (Online Travel Agencies) sont des acteurs qui ont fait leur apparition grâce au
développement d'internet. On peut citer Expedia, hostelword.com, hotels.com, hotel.info
voyages-sncf en France et bien sûr, booking.com, leader du marché.

Pour les clients, ce sont des moyens de trouver un hôtel et de le réserver sur internet. Pour
les hôteliers, ils sont des canaux de distribution qui assurent la visibilité de leur produit. 72 %
des hôteliers déclarent avoir adhéré à une ou plusieurs OTAs, selon un rapport d'étude
économique réalisé en 2013 par le comité pour la modernisation de l'hôtellerie française. Il
est à noter que dans la plupart des recherches faites avec le moteur de recherche Google, le

30
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

site Booking.com apparait avant la page internet de l'établissement recherché. Aujourd'hui


ils pèsent toujours plus sur le marché de l'hôtellerie. Sur le site Booking.com par exemple,
plus de 2,8 millions de nuitées sont réservées chaque semaine.

Mais ces intermédiaires prennent aussi une forte commission. On entend dire que les
hôteliers perdent le contrôle de leur politique tarifaire selon des propos recueillis dans un
article du site challenges.fr.

On sait, d'après les professionnels interrogés, que le site booking.com prend entre 17 % et
32 % de commission. Le taux varie en fonction de l'exposition du produit sur le site
(première page, etc.). Hostelworld.com lui, augmente sa commission de 10 % à 15 %.

Quant à Hotel.info, le site perçoit une commission pour toute réservation confirmée de 15 %
sur les réservations individuelles, 13 % sur les réservations de groupes et de 10 % sur les
réservations de séminaires et événements (vu sur les conditions générales de ventes au 1er
mars 2012).15

 Site de l’hôtel

Un site internet doit être ergonomique, avoir un graphisme agréable et un contenu utile. Le
site internet est la première image visuelle que se fait le client. C’est la représentation
virtuelle de l’hôtel. Le client peut y trouver toutes sortes d’informations : des photos, des
vidéos, les services proposés. Il peut aussi consulter les tarifs et réserver.

La conception graphique est un point clef. Le site doit adopter une identité visuelle claire,
une présentation homogène et un graphisme de qualité.

15
Site internet Tendance hôtellerie :
http://www.tendancehotellerie.fr/IMG/pdf/conditions_generales_de_ventes-cgv_hotel.info.pdf)

31
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

 Global Distribution System (GDS)

Les Global Distribution System font partie des canaux indirects. Ils correspondent à des
« plates-formes électroniques de gestion des réservations qui permettent aux agences de
voyage de connaître l’état du stock des différents fournisseurs de produits touristiques et de
réserver à distance ». 16 Ils permettent de gérer les capacités fixes, de visualiser l’ensemble
des informations concernant les réservations à l’aide d’une base de données et d’agir sur les
sites de vente sur Internet et les agences de voyages.

Toutefois, cet outil a un coût de 8 à 10% de commission pour les agences de voyages.

Les différents GDS que l’on peut trouver sont : SABRE, GALILEO, AMADEUS.

16
POUTIER, Élisabeth et LEGOHÉREL, Patrick. Revenue Management-Optimisation des ventes dans les Services :
Optimisation des ventes dans les Services. Dunod, 2011.

32
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

7. L’impact du Revenue Management

A. Le comportement du consommateur

 Le consommateur : utilisateur du média internet

L'arrivée d'Internet comme


canal de vente fait prendre
au Revenue management
tout son sens. Internet
écrase désormais tous les
autres modes de recherches
d'hôtels. 93 % des voyageurs
passent par ce média, contre
84 % en 2009. La recherche
par mots clef est la méthode
la plus utilisée (82 %), dont
Google est le moteur
hégémonique. Mais, selon
une étude indépendante
réalisée par Coach Omnium
en mai 2012, les agences de voyages en ligne (OTA) sont interrogées par 46 % des clients
d'hôtels. 63 % des clients d'hôtels déclarent chercher à obtenir les tarifs hôteliers les moins
chers, d'où l'usage de comparateurs de prix. Une importance qui n'ira qu'en s'accroissant car
les outils technologiques de tarification dynamique se multiplient, permettant à l'hôtelier de
changer son prix en quelques secondes.

 Le consommateur face au Revenue management

Les clients peuvent désormais comparer, attendre, accepter ou non les conditions de vente
que propose l'hôtelier dans une démarche de concurrence pure et parfaite. Le
consommateur sait que le prix n'est plus statique. Le consommateur accepte de plus en plus
l’idée de variation des prix dans l’industrie aérienne, il comprend que les prix peuvent être

33
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

différents en fonction des services proposés. Toutefois, ce sentiment est beaucoup moins
certain dans l’industrie hôtelière. La fluctuation des prix d'hôtels est comprise et acceptée
par 59 % des clients français. Elle ne fait donc pas l'unanimité. Les clients sont parfois perdus
et ne savent plus quelle est la valeur réelle du produit. Le risque est que le consommateur
remarque ces variations et perde confiance.

B. L’e-réputation

L’e-réputation est un terme général qui désigne l'image que renvoie une entreprise sur
internet. Aujourd'hui 17 millions de français se servent d'internet comme outil pour réserver
un voyage. Selon Coach Omnium ils seraient 84 % à chercher un hôtel sur internet.

Les clients sont de plus en plus influencés par "l'image" véhiculée par les hôtels sur le web.
C'est pour cette raison qu'il est devenu crucial d'être présent et visible sur la toile mais aussi
d'avoir la meilleure "e-réputation" possible.

Cette "réputation en ligne" passe d'abord par le site de l'hôtel. En effet il doit être agréable,
ergonomique et présenter l'hôtel ainsi que ses composantes sous leur meilleur aspect. Il doit
également comporter toutes les informations nécessaires à la clientèle de manière claire et
concise. Enfin le site internet doit avoir un affichage rapide : 78% des internautes ferment
une page web après avoir attendu 20 secondes 17.

Pour être vus, les hôteliers ont aussi recours aux OTAs comme Booking ou Expedia. La
clientèle clique à 73 % sur la page d'une OTA lors de sa recherche d'hôtel. Et le site
Booking.com apparaît en premier sur Google pour de nombreuses recherches de nom
d'hôtel. C'est pourquoi, il ne faut pas hésiter à mettre sur ces sites les meilleures
photographies et descriptions de l'établissement. Malgré les critiques de la profession, ces
agences en ligne assurent une visibilité incontestable auprès du client.

Enfin, l’e-réputation passe aussi et surtout par les commentaires en ligne laissés par des
clients qui ont séjourné au sein de l'hôtel. Ces commentaires sont postés via des sites
comme TripAdvisor, sur des forums dédiés au tourisme ou tout simplement sur les sites des

17
VAYRE Francis. Cours sur le management de l'hébergement, Licence Professionnelle Hôtellerie Restauration,
2014, page 169

34
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

canaux de distribution et ils influent grandement les potentiels clients d'une structure
hôtelière. Effectivement, on peut dire aujourd'hui que ces commentaires sont lus par 72 %
des personnes qui planifient un séjour, et 64 % d'entre eux en tiennent compte.
Actuellement, un mauvais commentaire a des répercutions très néfastes pour l'image de
l'hôtel, d'autant plus que selon un professionnel interrogé, la majorité des mauvais
commentaires est due à une mauvaise compréhension de l'offre par le client ou à une
frustration qui concerne le séjour mais qui n'a rien à voir avec l'hébergement.

La solution pour optimiser cette E-réputation grâce aux commentaires serait de « traquer le
happy guest », ou plus simplement d'inciter l'hôte que l'on sait satisfait à laisser un
commentaire positif voire élogieux sur l'établissement. Il convient également de répondre à
tous les commentaires, et surtout aux négatifs, mais toujours avec du recul pour ne pas
s'emporter.

Cependant, on peut dire que ces sites et ces forums ont leurs limites puisqu'on peut y lire
fréquemment des commentaires incohérents voire déplacés. Certains hôteliers les génèrent
parfois eux-mêmes ou via des compagnies illégales à l'étranger.

On peut dire pour conclure que l’e-réputation est un véritable enjeu actuel pour la
profession. Il faut être vigilant quant à la visibilité de l'hôtel, la qualité de ses informations,
mais aussi la perception des internautes. C'est pour ces raisons que dans les compagnies
hôtelières importantes, le poste de Community manager est aujourd'hui primordial. Enfin,
un canal qui ne générera que peu de ventes à cause de commentaires trop négatifs doit
éventuellement être fermé c'est en cela que la E-réputation rejoint l'idée de Revenue
management.

35
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

C. Culture d’entreprise

Selon Capiez, l’intégration d’une nouvelle culture d’entreprise est nécessaire à la réussite de
l’implantation du Revenue management.18

Tout d’abord, le personnel en charge des réservations est formé pour comprendre le
principe du Revenue management et pouvoir prendre des réservations en fonction des
exigences du Revenue Manager.

De plus, le personnel peut parfois être confronté à des réclamations de la part des clients
par rapport à ces changements de tarif. Il doit être réactif et expliquer au mieux au client
pourquoi ces tarifs peuvent changer selon les périodes.

En outre, la communication entre le personnel des réservations et le Revenue Manager est


essentielle. En effet, en cas de changement dans les réservations (modifications de date,
annulation) la réception doit communiquer ces informations. Tout le personnel est en réalité
acteur du Revenue management.

18
CAPIEZ Alain. Le Yield Management : optimisation du revenu dans les services. Lavoisier. p 147.

36
Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie

Conclusion

Au travers de cette partie, nous avons constaté que le Revenue management avait fait son
apparition depuis de nombreuses années. Nous avons vu que d'un principe propre au
secteur de l'aviation, le Revenue management s'est incorporé à l'hôtellerie.

Au cours de nos lectures, nous avons été confrontés aux différentes définitions du Revenue
management. Grâce à ces recherches, nous avons pu comprendre et le différencier du Yield
management.

Cet outil a un véritable impact sur l’entreprise et le client. Il est important de le contrôler
afin qu’il reste efficace.

Le Revenue management est toutefois une pratique peu utilisée par les hôteliers
indépendants, alors qu’elle assure une augmentation conséquente du chiffre d’affaires.

Toutes ces lectures nous ont paru très théoriques. C’est la raison pour laquelle nous sommes
allés interroger des professionnels.

37
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des


professionnels

38
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

Introduction

Nous avons dans un premier temps, abordé le Revenue management dans son aspect
théorique : en rappelant l’historique, en définissant les principes et en énonçant ses
composantes.

Cependant la notion de Revenue management restait encore assez abstraite à nos yeux.
C’est pourquoi nous consacrerons cette deuxième partie à la confrontation de la théorie à la
réalité du terrain et à l’application du Revenue management dans l’hôtellerie Toulousaine.

En effet, au cours de 4 entretiens d’une heure environ nous avons pu approfondir le sujet
auprès de professionnels aux profils hétéroclites afin d’avoir une vue d’ensemble sur le
Revenue management.

Nous avons donc interrogé 4 personnes :

- le nouveau propriétaire d’un hôtel indépendant,


- le directeur d’un hôtel affilié à une chaîne volontaire qui pratique le Revenue
management
- le Revenue Manager d’un groupe hôtelier
- le Revenue Manager d’un hôtel appartenant à une chaîne intégrée.

Dans cette partie nous décrirons d’abord comment ces entretiens ont été préparés et le
choix des thèmes à aborder.

Enfin nous analyserons les propos recueillis lors de ces entretiens en fonction des thèmes
qui ont été traités, et de la vision que chaque professionnel se fait du Revenue management
ainsi que de son application au quotidien.

Pour cette partie, une grille d’analyse a servi de support à l’étude de ces entretiens.

39
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

1. Conception du guide d’entretien

Pour réaliser les différents entretiens, la conception d’un guide d’entretien est essentielle.
L’objectif est d’aborder des thèmes précis. Les questions doivent être ouvertes et ne doivent
pas influencer les réponses de l’interviewé. L’entretien doit permettre de savoir ce que
pense l’interviewé.

L’entretien semi-directif comporte quatre phases importantes :

- Une phase d’introduction : elle doit permettre de rassurer l’interviewé sans


nécessairement lui parler du sujet étudié.
- Une phase de recentrage du sujet : elle permet d’aborder le sujet en demandant par
exemple une définition du sujet.
- Une phase d’approfondissement : elle sert à aborder des questions importantes et
précises sur le sujet d’étude.
- Une phase de conclusion : elle explique par exemple le but de l’enquête.

Nous avons donc réalisé un guide d’entretien dans le but de fixer les axes et les thèmes que
nous devions aborder (Annexe 3 : Le guide d’entretien).

40
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

2. Analyse des entretiens

Tout d’abord, les entretiens ne sont d’aucune utilité si l’on ne les analyse pas. Il est
nécessaire de synthétiser chaque entretien en retenant les informations les plus pertinentes.

Nous avons réalisé cinq entretiens avec des professionnels. Un premier s’est déroulé avec un
directeur d’hôtel indépendant pratiquant du Revenue management (Annexe 4 : Entretien
avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue Management), un second avec un Revenue
Manager dans un hôtel appartenant à un groupe hôtelier (Annexe 5 : Entretien avec un
Revenue Manager), un troisième avec une Revenue Manager présente dans quatre hôtels
(Annexe 6 : Entretien avec une Revenue Manager), puis un dernier entretien avec un nouvel
hôtelier indépendant (Annexe 7 : Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant).

Nous avons fait le choix de voir trois types de Revenue Manager : un hôtel indépendant, un
hôtel de chaîne et un regroupement de quatre hôtels. Le but étant d’observer le Revenue
management dans différents types de structures hôtelières.

Tout d’abord, nous allons étudier ces trois entretiens grâce à un tableau analytique. Nous
avons donc réalisé un tableau pour étudier le contenu des trois entretiens. Le but étant de
faire une analyse horizontale et verticale de ces interviews.

41
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

A. Entretien avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue


Management

Cet entretien s’est déroulé avec un directeur d’hôtel affilié à une chaîne volontaire, pour
être plus précis à un groupement d’indépendants sous forme de coopérative. L’hôtel se situe
en centre-ville de Toulouse et se compose d’une cinquantaine de chambres.

 Intégration à une chaîne volontaire

L’hôtel a été créé en 1988 sous l’enseigne Mercure. Puis, pour un choix stratégique, dans les
années 2000, les dirigeants ont décidé de devenir indépendants et d’adhérer à une chaîne
volontaire. Bien plus qu’une chaîne volontaire, l’hôtel fait partie d’un groupement
d’indépendants sous forme de coopérative. Chaque directeur d’établissements possède une
voix. Aucun dividende n’est reversé aux actionnaires. De plus, les frais d’adhésion s’élèvent à
1,5 % du chiffre d’affaires (7 à 8 % dans d’autres groupes). Tous ces fonds sont alors reversés
dans le but de promouvoir la chaîne, de créer des projets par le biais de groupes de travail.

 Définition du Revenue Management

Tout d’abord, il marque la différence entre le Revenue management et le Yield management.


Il explique que le Yield vient du mot anglais « récolter », c’est récolter à un instant précis. Le
but est de vendre au bon prix au bon moment. En d’autres termes, ceci comprend tout ce
qu’il se passe entre J et J-5. Le Yield est le fait d’augmenter ou de diminuer les tarifs au
dernier moment pour ajuster le revenu final. Le Yield comprend aussi l’ouverture et la
fermeture des canaux de distribution au dernier moment.

Par opposition, il nous explique que toutes les actions tarifaires réalisées avant J-5 sont
définies par le Revenue management. Ce dernier est une notion plus globale. Ce terme
correspond à la gestion des revenus et des tarifs à l’année. C’est l’élaboration d’une stratégie
tarifaire à l’année en tenant compte des événements, de la clientèle, de l’historique…

42
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 Étapes de mise en place du Revenue Management

Il nous explique que le Revenue Mangement est un terme très global qui comprend trois
grandes étapes : l’Inventory control, le Dynamic pricing et le Yield management. Selon lui, il
est essentiel pour n’importe quel hôtelier de le pratiquer, s’il veut rester compétitif.

Selon lui, la mise en place du Revenue management commence par l’inventaire au sens
commercial. Il est nécessaire de s’adapter en fonction de la demande. Le but étant de
vendre les chambres au prix le plus haut auquel le client est prêt à payer. Pour cela, il est
essentiel d’estimer le budget de ses clients. De plus, la mise en place de fichier client est un
point clef du Revenue management. Ceci permet de connaître les attentes du client, son
budget, ses habitudes, ses envies et ses besoins. Cette étape prend aussi en compte la grille
tarifaire. Elle permet de connaître ses produits et de créer différents tarifs selon des critères.
Par exemple, on peut inclure dans les tarifs le petit-déjeuner, le mini bar, un dîner.

Puis, une étape essentielle est le Dynamic pricing, c’est-à-dire l’élaboration de la stratégie
tarifaire en fonction des événements et de l’historique. Pour ce qui est de l’étude de ses
concurrents, il utilise les sites internet de comparateurs de prix. Ceci lui permet de vérifier
où en sont ses concurrents, comment est son activité par rapport à la leur.

Ensuite, il explique qu’il est possible d’utiliser des logiciels pour faire du Revenue
management, ou de le faire manuellement. Le choix des logiciels se fait en fonction de la
puissance souhaitée ; elle peut varier en fonction des rapports d’occupation, des prix
moyens. Les logiciels ont un coût non négligeable pour les hôteliers indépendants. Il a donc
décidé de le faire lui-même. Il y passe actuellement 2 heures par jour contre 5 heures au
début de sa mise en place.

De plus, les canaux de distribution sont une partie importante du Revenue management. Il
faut savoir quand les ouvrir ou les fermer. L’utilisation des canaux tels que Booking ou
Expedia doit être réalisée avec précision car les commissions peuvent parfois être très
importantes. Il faut également être vigilant quant aux canaux que l’on souhaite fermer, il
explique que selon la notoriété de l’OTA il est préférable de le laisser ouvert car il attire un
grand nombre de clients. Par exemple, dans son hôtel les derniers canaux qu’il va fermer
vont être son propre site internet et Booking.

43
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

Dans la distribution, il nous parle aussi de l’importance d’être présent sur les applications
mobiles. Dans une chaîne, il est plus facile de mettre en place ce moyen de communication.

 Formations du personnel

Il a décidé de former la chef de réception sur sa stratégie de Revenue management afin de


pouvoir déléguer. Grâce à la chaîne dont l’hôtel fait partie, il a pu bénéficier des formations
mise en place par le groupe.

 Comportements des clients

Des difficultés sont apparues vis-à-vis de la compréhension des clients face aux fluctuations
de prix. Toutefois, il explique qu’étant dans l’air du temps avec les billets de train, les clients
s’habituent de plus en plus. Certains clients ont pris conscience qu’il est plus avantageux de
réserver à l’avance pour avoir des prix plus bas. Mais il reste toujours une grande partie de la
clientèle qui ne réserve pas avant J-15.

La difficulté pouvant également survenir peut être liée au contrat avec les sociétés. En effet,
les hôteliers se retrouvent parfois bloqués face aux prix déjà négociés les jours de forte
affluence. C’est pourquoi il nous conseille soit de proposer un prix fixe à l’année, soit
d’établir des contrats avec un pourcentage de réduction que le Best Available Rate (en
français : meilleur prix du jour).

Puis, il nous parle de l’e-réputation, les commentaires clients ont un réel impact sur l’image
de l’hôtel. Selon lui, il est important de répondre à chaque commentaire négatif. Il répond
en disant que le client avait raison et qu’il aurait réagi pareil. Parfois ces commentaires ainsi
que les clients mystère lui permettent de valoriser des problèmes qu’il n’avait pas décelés. Il
conseille aussi de mettre des petites cartes dans les chambres pour inciter le client à laisser
un commentaire sur son site internet.

En résumé, cet hôtelier fait une distinction entre le Yield et le Revenue management. Il nous
explique l’évolution de la stratégie tarifaire. Auparavant, on commençait avec des prix hauts
et on ajustait au dernier moment (Yield management) le prix pour le faire baisser. Il nous

44
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

explique que le Yield management est en réalité une composante du Revenue management.
L’objectif est de faire payer suffisamment cher pour être le plus rentable possible.

B. Entretien avec une Revenue Manager d’un groupe hôtelier

La Revenue manager que nous avons rencontrée s’occupe du Revenue management de


quatre hôtels situés à Toulouse, Bordeaux, Montpellier et Barcelone. Elle se déplace entre
chaque hôtel pour assurer la pérennité de la stratégie tarifaire et de la distribution dont elle
est en charge.

 Journée type d’un Revenue Manager

Le matin, elle regarde toutes les réservations qui sont arrivées la veille, elle observe les
tarifs. Elle vérifie également le travail de la réception et de la centrale de réservation pour
voir s’il est en adéquation avec sa stratégie et que tous les chiffres soient rentrés. Elle se
base ensuite sur ces données pour faire une analyse statistique.

 Étapes de la mise en place du Revenue management

Selon cette Revenue manager, la démarche pour mettre en place le Revenue management
est la même si l’on arrive dans un hôtel qui le pratique déjà ou si on l’implante. Le point clef
est l’étude de la concurrence. Il faut connaître les stratégies de ses concurrents en observant
ses chiffres.

L’objectif est d’attirer la clientèle sur les types de logements désirés. Il faut aussi essayer
d’avoir des contrats avec des groupes, tout en étant vigilant quant aux dates et aux tarifs
négociés. Elle nous explique qu’il faut peser le pour et le contre avant d’accepter des
groupes ou des séjours à l’année.

Il faut aussi voir les coûts qu’engendre la mise en place du Revenue management. Ici, elle
évoque l’achat de logiciels permettant d’optimiser la rentabilité de l’hôtel et principalement
la création d’un poste de Revenue Manager. Elle n’a pas de chiffre quant aux bénéfices ou au
pourcentage supplémentaire qu’elle apporte à l’hôtel, car elle n’est présente que depuis 4
mois.
45
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 Difficultés de la mise en place du Revenue management

L’une des difficultés rencontrées lors de son arrivée a été de connaître le marché sur laquelle
elle s’implantait. Il est important d’avoir des connaissances de la clientèle, les
caractéristiques des chambres, le fonctionnement général de l’hôtel. Lorsqu’elle est arrivée,
elle a dû découvrir le marché de chaque ville et ses particularités. En effet, selon les villes, les
marchés sont différents. Elle nous explique alors qu’à Toulouse la clientèle est
principalement affaires, alors que c’est l’inverse à Barcelone.

 Comportements des clients face au Revenue management

Selon elle, le client n’a pas besoin de savoir comment fonctionne le Revenue management,
mais le personnel de réception ou de la réservation va être formé pour informer au mieux le
client et répondre aux objections des clients.

 Avenir du Revenue management

En ce qui concerne l’avenir du Revenue management, elle nous parle des nouveaux secteurs
qui commencent à le mettre en place. Elle évoque par exemple la recherche d’un Revenue
manager pour une société d’affichage sur les arrêts de bus.

Selon elle, le Revenue management a tout intérêt à se développer dans l’hôtellerie


indépendante si elle souhaite rester compétitive.

En résumé, cet entretien nous a permis de comprendre comment un Revenue manager peut
pratiquer du Revenue management sur plusieurs établissements à la fois.

46
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

C. Entretien avec un Revenue Manager dans un hôtel appartenant à


une chaîne intégrée

Cet entretien se déroule avec un Revenue manager qui s’occupe d’un seul hôtel de 150
chambres. Cet hôtel franchisé fait partie d’un grand groupe hôtelier. La personne interrogée
a tout d’abord fait une licence dans une école de commerce, puis il a intégré un master en
marketing à l’ESC de Toulouse, puis à la fin de son stage de Revenue manager, l’hôtel lui a
proposé le poste.

 Journée type du Revenue Manager

De manière générale, ses journées ne se ressemblent pas. Toutefois, ses matinées sont assez
semblables. Il regarde les résultats de la veille, les taux d’occupation, les prix moyens
segment par segment. Il essaye de comprendre et d’expliquer pourquoi ses chiffres sont
hauts ou bas. Puis, il fait de la veille concurrentielle, ce qui lui permet de vérifier les tarifs de
ses concurrents. Ensuite, au cours d’une réunion entre chefs de service, il fait une synthèse
de la veille (réservations, explications des taux…) et un aperçu de la journée à venir.

L’après-midi, il s’occupe des cotations groupes, des demandes de groupe et parfois des
études demandées par son directeur.

 Définition du Revenue Management

La définition qu’il apprécie particulièrement est la suivante : « vendre le bon produit, au bon
client, au bon moment et via le bon canal ». Il distingue le Yield du Revenue management, en
nous expliquant que le Yield est principalement la gestion des tarifs et des prix, alors que le
Revenue management regroupe la gestion des segments, la gestion du chiffre d’affaires et
les commissions des agences et OTAs.

47
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 Étapes de la mise en place du Revenue management

Selon lui, il faut segmenter les clients et gérer les contrats corporates. Il faut étudier chaque
segment pour appliquer les conditions de réservation et les prix moyens fixés. Pour fixer les
tarifs, il prend trois fonctions en compte : la concurrence, la demande et le produit.

Ensuite, le Revenue manager s’occupe de gérer les canaux de distribution et les


commissions. La semaine il ferme les canaux prenant des commissions élevées, puisque son
hôtel se remplit plus facilement et il ferme les tarifs les moins élevés.

Les événements qui le touchent principalement sont les vacances scolaires et les jours fériés.
Puisque l’hôtel n’est pas situé en centre-ville, les congrès ne le touchent pas.

Une autre étape est celle du choix des logiciels, ils sont surtout propres à la chaîne et le
Revenue Manager a également créé lui-même des fichiers Excel. En effet, il passe 80 % de
son temps sur l’outil Excel.

Pour ce qui est de la grille tarifaire, l’hôtel est composé de trois types de chambres, le petit-
déjeuner peut être inclut ou non, une place de parking peut être inclut dans le prix.

 Comportement des clients face au Revenue management

Selon lui, certains clients comprennent de plus en plus, mais il reste des clients qui sont dans
l’incompréhension. Il est nécessaire d’expliquer aux clients pourquoi les prix changent.

 Formations du personnel

Il ne forme pas le personnel de réception mais il les informe sur ses pratiques et il les invite à
participer aux réunions. Il leur apporte des chiffres pour qu’ils comprennent au mieux
l’importance de cette pratique.

48
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 Avenir du Revenue management

Il conseille à tous les hôteliers surtout les hôteliers indépendants de pratiquer le Revenue
management. Ils remplissent souvent leur hôtel via les OTAs, mais ils dépensent beaucoup
en commissions. Selon lui, il y aurait d’autres moyens d’assurer leur taux de remplissage
comme en utilisant leur site internet.

Le métier de Revenue manager est un métier d’avenir, puisque cette méthode se développe
de plus en plus. Il explique que cet outil est maintenant utilisé en restauration, dans les
salons de beauté, l’automobile : dans tous les domaines où le produit est dit « périssable ».

Il parle également du Profitable Revenue management qui est un outil beaucoup plus
amélioré que le Revenue management, il prend en compte le Cost control et les commissions
versées.

En résumé, cet entretien nous a apporté de nouvelles connaissances quant à la pratique du


Revenue management. Il a permis de voir comment on utilise les logiciels et à quoi ils
servent.

D. Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant

Cet entretien s’est déroulé avec un nouvel hôtelier n’ayant aucune expérience en hôtellerie.
Nous voulions voir si un hôtel indépendant connaissait et pouvait faire du Revenue
management.

 Le profil du professionnel et de l’hôtel

Nous avons rencontré un propriétaire et directeur d’un petit hôtel indépendant et 2*, de 19
chambres du centre-ville de Toulouse situé moins d’un kilomètre de la place du Capitole.
L’hôtel dispose de chambres toutes différentes, surtout en termes de décoration et du
nombre de lits. Le propriétaire est un hôtelier tout récent puisqu’il a acquis l’hôtel deux mois
avant notre entretien et qu’il n’avait jamais travaillé en hôtellerie avant.

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Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 La stratégie de prix

Il s'aperçoit qu’il faut être très réactif en termes de prix, et que selon le remplissage ce
dernier peut facilement varier de 30%. Alors que les prix varient d’un jour à l’autre, notre
hôtelier reconnaît suivre la stratégie de prix de ses concurrents en attendant d’avoir son
historique grâce auquel il saura prendre ses propres décisions. Avec Booking l’hôtelier se
voit retirer entre 17% et 35% du prix de vente par l’agence de voyage en ligne. Ce
pourcentage peut s’avérer encore plus élevé s’il souhaite être référencé en première page.
L’hôtel ne connaît pas les coûts d’une chambre occupée ou vide, il a choisi d’externaliser le
nettoyage des chambres et l’entretien. Le prix de vente le plus bas pour cet hôtelier est de
55€ pour un prix affiché de 79€ et un prix moyen de 69€ pour une chambre de deux
personnes. L’hôtelier ne souhaite pas descendre ses prix trop bas, il constate que la clientèle
est très négligeante dans ce cas.

 Rapport à l’offre et à la demande

L’hôtelier a su identifier rapidement ses concurrents, et les hôtels susceptibles de recevoir le


même type de clientèle que lui et se comparer à eux. Comme sa clientèle est
majoritairement business, il les segmente surtout grâce aux contrats en B to B de proximité
avec les entreprises, université, administrations… Dans son cas, et à l’image de toute la ville
rose, l’occupation de l’hôtel est beaucoup plus faible les week-ends. Pour cette raison les
prix sont moins élevés.

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Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

 La distribution du produit chambre et communication

Le système d’organisation interne (de réservations, cardex…) est effectué à la main dans cet
hôtel. Les canaux choisis pour cet hôtel sont directs (sur place, phoning, mailing, emailing,
fax) ou indirectes (vente à distance par le site de l’hôtel, Onlive Travel Agency : Booking
Expedia et d’autres). Il nous explique qu’il ne croit pas en l’avenir de ces centrales qui
exploitent les hôteliers.

La communication est faite par le site de l’hôtel, désigné par le professionnel comme une
vitrine, plus rapide que les autres médias. Il assure aussi que GoogleMaps lui assure une
grande visibilité. L’hôtelier avoue ne pas avoir les compétences pour maîtriser les réseaux
sociaux mais est conscient qu’il faut s’y former.

 L’hôtelier et le Revenue management

Il ne connaît pas le terme et après explication la confond avec les tarifs négociés. Il assimile
le Revenue management à des grands groupes hôteliers qui semblent l’exaspérer.
Cependant, il pense que notre démarche est utile pour les hôteliers et souhaite profiter de
nos savoirs théoriques pour évoluer et faire évoluer son hôtel.

51
Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels

Conclusion

Ces entretiens nous ont permis d’éclaircir des points sur le sujet du Revenue management,
de recueillir des informations. Les points de vue de chaque interviewé sont parfois
différents, c’est la raison pour laquelle il était intéressant de s’y pencher.

Le Revenue management est un outil ayant le même objectif dans chaque hôtel quel que
soit la structure. On a pu constater qu’il s’appliquait en général de la même manière dans
chaque hôtel avec des différences selon les budgets consacrés.

On a pu également observé lors de nos démarches de prise de contact avec les


professionnels que bon nombre d’entre eux n’ont pas encore de connaissances sur le
Revenue management. Soit les réceptionnistes des hôtels de chaîne n’étaient pas au courant
de la stratégie tarifaire, soit les hôteliers indépendants n’avaient aucune idée ou peu de
renseignements sur cet outil. Il a souvent été désigné comme complexe et onéreux.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

Troisième Partie : La mise en place du Revenue


Management dans un hôtel indépendant

53
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

Introduction

Après avoir rappelé les principes de base du Revenue management, nous souhaitions rendre
ces théories concrètes.

Nous avons rencontré un hôtelier qui ne connaissait ni la notion de Yield management, ni la


notion de Revenue management. Après quelques brefs entretiens où nous expliquions notre
démarche, il s’est porté volontaire pour faire de son hôtel le sujet de notre expérience. Nous
ne le remercierons jamais assez de nous avoir fait confiance et d’avoir toujours pris le temps
de nous écouter, d’échanger et de partager avec nous son expérience d’hôtelier.

Cette partie est donc toujours basée sur des observations que nous avons faites, auxquels
nous nous sommes permis d'émettre des recommandations.

Premièrement, nous analyserons les bilans et comptes de résultats de l’hôtel afin de


connaître le prix moyens, les taux d’occupation et surtout les RevPAR (Revenue Per Available
Room). Nous installerons ensuite un système de segmentation de la clientèle qui n’existait
pas avant nos entretiens dans le but de réaliser des rates codes ou des segments par classe à
travers des outils informatiques.

Ensuite nous décoderons les influences de l’entreprise dans son environnement économique
afin que les tendances, la situation géographique ou encore les concurrents de l’hôtel
n’aient plus de secrets pour nous. Puis, nous allons repérer les points forts et les points à
améliorer de l’hôtel en lui-même, dans une démarche d’analyse de la valeur, pour
déterminer le prix adapté. Enfin, nous étudierons les issues possibles pour une organisation
adaptée à la pratique du Revenue management.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

1. La mise en pratique du dynamic pricing

A. Étude de l’historique

 Observations

Nous avons commencé par demander au professionnel de nous fournir des informations
comptables (bilans et comptes de résultats) ainsi que des informations sur ses taux
d’occupation. Nous avons pu effectuer des graphiques pour rendre les évolutions du chiffre
d’affaires annuels, taux d’occupation, tickets moyens et RevPAR plus significatifs et
explicites.

Afin de respecter la confidentialité des documents nous avons caché les valeurs de l’indice
pris en exemple ci-dessous : l’évolution du RevPAR au cours des 5 dernières années.

Figure 4 - Évolution du RevPAR sur les cinq dernières années

 Recommandations

Nous recommandons aux professionnels de l’hôtellerie de connaître les bases de logiciels


informatiques tableurs ainsi que de comptabilité afin de mieux visualiser la situation réelle
de leur hôtel. Pour ce faire de multiples offres de Droit Individuel à la Formation, études
documentaires, articles permettent d’aborder ces notions.

De plus, nous conseillons à l’hôtelier de conserver un maximum d’informations qui sont


susceptibles d’être exploitées aujourd’hui ou plus tard.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

B. La segmentation

 Observations

Nous avons découvert que l’hôtelier sondé ne segmentait pas sa clientèle. Nous ne pouvions
alors déterminer les segments de clientèle en fonction de leurs revenus. La connaissance du
comportement des clients est une variable primordiale pour installer le Revenue
management. « Le comportement du consommateur regroupe les activités mise en œuvre
pour l'obtention, la consommation et la disposition de produits ou de services, incluant les
processus de décision qui précèdent et suivent les actions 19. » Ainsi, la récolte d'informations
formelles ou informelles à propos du client doit commencer dès le premier contact et ne
s'achève pas lorsque le client a « consommé » la chambre.

L'objectif est de comprendre sa clientèle afin de la segmenter en groupes homogènes ayant


les mêmes comportements.

Même si grâce au contact humain et à l’habitude du métier, l’hôtelier est capable d'anticiper
les attentes de ses clients habitués, les outils informatiques facilitent le stockage des
informations, aident à la gestion, à la facturation, à la réservation et à l'image des moteurs
de recherche actuels. Les informations sont accessibles, disponibles mais ne sont pas
toujours communiquées ou mémorisées par le système d'organisation interne. Après avoir
parcouru le logiciel que l’hôtelier utilise, nous avons constaté qu’il disposait de nombreuses
fonctionnalités. Pour segmenter sa clientèle, nous avons créé des types de segments pour
qu’il les remplisse automatiquement à chaque réservation.

La sensibilisation à la réalisation de fiche client a été faite. En effet, il est important de créer
des fichiers pour chaque client dans le but de connaître au mieux les besoins et les
particularités.

19
ENGEL, James F., BLACKWELL, Roger D., et MINIARD, Paul W. Consumer behavior, 8th. New York: Dryder,
1995.

56
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

Aujourd'hui, de nombreux logiciels permettent la collecte de façon intuitive et très rapide


comme Logiciel YourcegidHotel ou encore le logiciel VEGA. Nous avons réalisé une étude
comparative des prix de logiciels adaptés à cet hôtel que nous devons garder confidentielle.

Nous avons réalisé pour ce professionnel une procédure de réservation (Annexe 8 : Fiche
Cardex) permettant de récolter les informations nécessaires à la mise en place du Revenue
management par l’utilisation du Cardex (date de réservation, rate, coordonnées, historique
des ventes, profil de client…). Nous avons réalisé des fiches clients de type Excel pour que
l’hôtelier puisse commencer au plus vite la segmentation précise des clients. Lors de la mise
en place de logiciels, les opérateurs effectuent un paramétrage initial avec toutes les fiches
clients. L’hôtelier n’aura donc pas beaucoup plus de temps à consacrer au Revenue
management pour ce point même s’il n’avait pas de logiciel élaboré au départ.

 Recommandations

Nous recommandons à notre hôtelier de maîtriser toutes les fonctions de son logiciel à
travers la curiosité ou encore des formations.

Nous recommandons à celui qui ne dispose pas de logiciel d’adhérer à un de ces systèmes
informatisés pour l’accompagner. La somme pour la mise en place d’un tel système
(matériel, installation, paramétrage, formation, logiciel) dépend de l’établissement et de sa
structure. Un système d’organisation interne et une communication efficace au sein de
l’établissement augmente toujours les performances et la productivité.

Nous lui conseillons également de vérifier de temps en temps l’offre proposée auprès de
logiciels concurrents et d’effectuer une recherche comme celle que nous lui avons préparée.
Évidemment, nous conseillons à l’hôtelier de faire remplir la fiche Cardex à tous les clients.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

C. L’environnement économique

 Observations

En matière d'hôtellerie, les tendances sont à la baisse. Même si le contexte de crise


économique est présent depuis quelques années maintenant, il s'est fait un peu plus
ressentir lors de ces deux dernières années avec une légère récession de l'activité. En effet le
taux d'occupation et le RevPar ont baissé: 63% en 2012, soit une chute de 2,3 points par
rapport à 2011 pour l'hôtellerie milieu de gamme et un RevPar de 60,50€ en 2012 pour une
baisse d'1,3% par rapport à l'année précédente selon la base de donnée MKG Hospitality
Observatoire.

Pour les hôteliers l'heure est à "l'éco-labellisation", cela touche une clientèle toujours plus
sensible à l'écologie et au développement durable. On peut citer le Best Western « Les
Capitouls » qui a fait le choix de "l'écolabel européen.

Aujourd'hui l'impact de la crise et des nouvelles technologies est au cœur des


comportements d'achat en hôtellerie. En effet, connecté en permanence, le client recherche
les meilleurs tarifs et les meilleures offres. Pour cela il compare sur internet via des OTAs et
négocie auprès des hôtels. D'après un récent sondage, 86% des français pensent payer
moins cher une chambre en passant par une OTA. Hors, il n'en est rien, ces agences en
lignes, appliquent les prix des hôteliers mais en se versant une commission. L'enjeu
aujourd'hui est d'amener cette clientèle à passer directement par les hôteliers ou via des
canaux beaucoup moins gourmands en commissions. À peine moins de la moitié des
réservations sont faites directement avec l'hôtel. Enfin, encore une large proportion de
clients réserve à la dernière minute espérant glaner une offre promotionnelle. Or il faut
maintenant réserver avec de l'avance pour pouvoir bénéficier de tarifs réduits. Une vérité
que la clientèle peine à assimiler.

Aujourd'hui la Ville Rose capte essentiellement une clientèle d'affaire. En effet celle-ci
représente 63% des hôtes ayant séjournés à Toulouse. Selon le rapport d'activité de 2012 de
l'office de tourisme de Toulouse, le taux d'occupation tombait à 47% les week-ends contre
77% en semaine.

58
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

Cela s'explique par le fait que c'est une ville particulièrement dynamique avec la présence
notamment du fleuron de l'aéronautique Airbus, mais aussi d'industries spatiales,
informatiques et chimiques.

De plus de nombreux congrès, séminaires, conventions, salons et expositions sont organisés


tout au long de l'année que ce soit au Parc des Expositions, au centre de congrès Pierre-
Baudis et à l'espace Vanel drainant des visiteurs de toute la France, voire de toute l'Europe.

Enfin Toulouse est une ville universitaire (la troisième du pays), ce qui permet d'accueillir des
conférenciers, des professionnels ou des professeurs en déplacement. La clientèle loisirs,
elle, ne représente qu'un tiers du tourisme de la ville.

À Toulouse, l'hôtellerie milieu de gamme, 2 et 3 étoiles, représente en 2012 60% du parc


hôtelier avec 102 hôtels et 4936 chambres en tout selon un rapport de l'office de tourisme
de la ville. Concernant les indépendants en concurrences, on peut en citer plusieurs en
centre-ville comme :

- L'hôtel A qui compte 14 chambres et dont les prix s'étalent de 48€ à 61€. Il est situé
entre les métros Esquirol et Carmes.

- L'hôtel B a lui 19 chambres, et les prix vont de 55€ à 79€. Il est situé dans le quartier
Compans-Cafarelli à deux pas de l'université Arsenal.

- L'hôtel C est lui à côté du capitole, il possède 38 chambres et les prix vont de 50€ à
99€ pour une chambre familiale.

- L'hôtel D a 12 chambres, il se situe près de la station de métro Jean Jaurès et Jeanne


d'Arc. Les tarifs vont de 60€ à 120€ pour une chambre individuelle et de 80€ à 140€ pour
une chambre familiale.

Ces hôtels sont bien notés sur les sites spécialisés comme Trip Advisor : 4,5 sur 5 pour l’hôtel
A, 4 sur 5 pour l'hôtel B, 4 sur 5 pour l'hôtel C et enfin 3,5 sur 5 pour l'hôtel D.

59
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

 Recommandations

Afin de permettre à notre hôtelier de connaître ce type de données, nous avons proposé
l’abonnement à la revue professionnelle car elle permet de mettre à disposition
fréquemment, une veille tarifaire.

D. La veille concurrentielle

 Observations

Nous avons établi une carte géographique sur laquelle on peut voir les hôtels concurrents
directs et indirects de l’hôtel. Ensuite, nous avons comparé ces hôtels au nôtre dans un
tableau descriptif comprenant les tarifs de la chambre double classique, les avantages
concurrentiels, les prestations offertes et disponibles.

Enfin, une demi-journée a été consacrée à parcourir les sites de comparateurs de prix et OTA
afin de noter les prix affichés de la concurrence sur les 6 prochains mois. Certains logiciels
permettent de recevoir quotidiennement les tableaux comparatifs de prix des concurrents.
Ils sont payants et, dans notre cas, ne nécessitent pas d’investissement à un abonnement de
veille tarifaire.

 Recommandations

Tout hôtelier peut donc tous les 3 à 6 mois se consacrer à déceler la stratégie de prix de ses
concurrents. C’est ce que nous conseillons de faire dans les petites structures. Nous avons
expliqué simplement l’intérêt de cette démarche qui prend du temps, ne rapporte pas
directement de revenus mais peut permettre de ne pas en perdre.

Nous avons donc créé un document Excel (annexe 10 sur le support numérique : Tableur de
la veille concurrentielle) reprenant les concurrents de l’hôtel étudié en indiquant les tarifs
pour une chambre double pour chaque jour de l’année. Il peut alors observer leur stratégie
tarifaire et voir où il se positionne par rapport aux autres.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

E. Les prévisionnels

 Observations

Nous avons vu que les professionnels augmentent environ de 10% à 20% leur chiffre
d’affaires après la mise en place du Revenue management. Certaines entreprises comme
REVPAR GURU se sont focalisées sur l’externalisation du Revenue management en hôtellerie
indépendante de luxe et sont aujourd’hui très prospères.

 Recommandations

Nous considérons que la stratégie de prix nécessite une grande connaissance des clients et
que la base de données n’est pas assez solide pour affirmer des prévisions à long terme.
Cependant grâce à son PMS, l’hôtelier peut éditer un prévisionnel de ses réservations. Nous
lui avons donc conseillé d’éditer une fois par semaine ces prévisions afin qu’il puisse
observer où en sont ses réservations. Le but étant d’analyser les augmentations de
réservations et de créer des alertes manuelles pour voir à quel moment les réservations
augmentent.

Par exemple, en éditant chaque semaine ce prévisionnel, l’hôtelier va pouvoir observer les
réservations à une date X, constater les augmentations et ensuite pouvoir ajuster ses prix. En
effet, si à J+30, il a 7 réservations qui sont arrivées, il va en conclure que la demande va être
forte et il va essayer d’expliquer les raisons de ce phénomène. L’hôtelier aura alors le choix
d’augmenter ses prix et de fermer certains canaux de distribution.

61
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

2. La mise en place de l’Inventory control

A. Analyse du produit et segmentation de l’offre

 Observations

Le taux de fidélisation ainsi que les commentaires élogieux des clients sur les différents sites
de notation témoignent de la qualité du service fourni. L'accueil est personnalisé et favorisé
par la petite structure de l’hôtel. La qualité du service paraît incontestable, mais la
commercialisation de l’hôtel ne met pas en valeur ce produit. Nous verrons plus tard
comment améliorer la commercialisation d’un petit hôtel indépendant.

Nous avons visité l’hôtel et la plupart des chambres, lors de nos visites chez le professionnel.
Nous avons pris des photos qu’il pourra mettre en ligne ou non sur son site internet.

Nous nous sommes donc concentrés sur l’amélioration du site internet de l’hôtel.

On constate qu’il n’y a pas de version mobile du site internet. Un site a besoin d’être
ergonomique par rapport aux supports utilisés.

La description de l’hôtel est peu complète. Sur la première page, on voit tout de suite une
tranche de prix, mais le client n’a aucune idée des chambres proposées, des services dont il
peut disposer.

Dans l’onglet « chambres », on ne différencie pas les différentes catégories de chambre.


Cette page ne regroupe que quatre photos. La salle des petits déjeuners apparait dans cette
page, alors que l’onglet indique « chambres ».

L’onglet « tarifs » n’est pas très explicite pour le consommateur. Les prix correspondent à
une chambre mais le client n’a aucun renseignement sur les produits dont disposent les
chambres, les différences entre chaque catégorie.

Dans l’onglet « infos locales », on y trouve beaucoup de liens de renvoi, des liens inutiles. Le
client a besoin d’avoir l’information immédiatement sans avoir à chercher sur d’autres sites.
Le site renvoie le client sur la page Facebook afin qu’il puisse voir plus de photos.

62
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

 Recommandations

Nous avons conseillé à l’hôtelier de maintenir la qualité des services et de l’échange avant
tout.

En ce qui concerne le site internet, les onglets que le site propose, l’hôtelier devrait classifier
ses chambres pour simplifier au mieux le choix des clients. L’aspect visuel étant la première
image que le client va se faire de l’hôtel, il faut lui donner envie. Il serait intéressant de
mettre des photographies accompagnant chaque type de chambre, avec un détail
commercial de celle-ci. De plus, la partie réglementation des chambres serait plus pertinente
à être placée dans l’onglet « chambres ». Les modalités d’annulation devraient apparaître
dans l’onglet « tarifs ».

En outre, pour donner une image visuelle de l’hôtel, on pourrait mettre en place un onglet
comprenant une galerie photo.

L’onglet « réservation » permet d’envoyer le formulaire de réservation, toutefois il est


impossible de payer sur le site internet. Aucun moyen de paiement n’est possible en ligne. Il
serait bien pour l’hôtelier et les clients de pouvoir régler sur internet. En effet, les clients
désirant régler directement leur achat par internet sont probablement plus tentés de se
diriger vers des sites le proposant (Booking, Expedia, ou un autre hôtel). Ceci peut être un
frein d’achat.

Pour optimiser les revenus de l'hôtel nous nous sommes demandé si une solution de
paiement en ligne ne serait pas bénéfique. En effet, de nombreux clients désirent finaliser
leur transaction sur internet, ceux-ci passent au final par une OTA ou joignent directement
l'hôtel par téléphone. C'est en partant de ce constat que nous avons voulu comparer l'offre
de paiement en ligne pour un site tel que celui de l'hôtel en question (Annexe 9 : Tableau
comparatif des offres).

Nous avons donc basé cette simulation sur le nombre de réservation moyenne par mois de
l'hôtel en 2013. L'an dernier, il y a eu 3655 réservations cela fait donc 304 réservations par
mois. Nous avons également pris en compte le fait que 64% des internautes finalisaient leur
réservation en ligne. Donc sur 304 réservations, 194 se feront en ligne.

Puis en prenant en compte le ticket moyen de 2013, nous sommes arrivés au montant de
56,02€. Nous sommes donc partis de 194 réservations par mois pour un ticket moyen de 56€

63
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

pour faire ces estimations. Il y une différence à faire entre une solution Vente à Distance
(VAD) et sans. En effet pour une solution VAD, c'est la banque qui donne son autorisation ou
non. Car l'argent des transactions est crédité sur un compte qui appartient à la société. Pour
une solution de paiement en ligne sans VAD, c'est chez un compte de la société privé qui
propose le paiement en ligne que l'argent des transactions en ligne est transféré. À noter
qu'il est plus difficile de se voir accorder un compte VAD de la part d'une banque. Il faudra la
convaincre de la viabilité du projet.

B. L’écoute active du client

 Observations

Comme annoncé précédemment, nous avons remarqué que le cadre de l’hôtel et l’attitude
du personnel en contact est bon, que les clients sont satisfaits et que l’hôtelier est à l’écoute
du client.

 Recommandations

Sur ce point nous n’avons pas observé de recommandations à faire. Nous avons conseillé au
professionnel d’encourager les clients satisfaits à témoigner de leur expérience sur internet
en déposant des fiches dans les chambres ou en envoyant un mail après le séjour des clients
avec le lien URL de l’hôtel.

64
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

3. Yield management

A. L’allocation de l’offre par classe

 Observations

Nous ne pouvons pas encore déterminer de segment précis en fonction de la contribution du


client et de sa valeur.

Cependant, nous avons réalisé une étude des coûts fixes et des charges variables de chaque
chambre en moyenne pour connaître le prix plancher, c’est-à-dire le prix minimum en
dessous duquel on ne peut vendre peu importe le client. En effet, cela nous a permis de voir
que les charges fixes étaient très élevées en particulier à cause des emprunts contractés par
l’hôtel.

 Recommandations

Nous avons conseillé à l’hôtelier de continuer de prendre note de ses clients de cette façon
pendant environ 3 mois pour déterminer une dizaine de profils de client en fonction de leur
mode de réservation, leur profil d’anticipation, leurs achats, leur durée moyenne de
séjours… Au fur et à mesure la segmentation sera de plus en plus détaillée et permettra de
fixer une grille tarifaire précise en fonction des rates codes justifiés.

De plus l’hôtelier pourra vérifier les potentielles hausses de charges fixes chaque mois.

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Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

B. La stratégie de disponibilité des produits

 Observations

L’hôtelier ouvre tous les canaux peu importe l’occupation. Il a la chance d’avoir une part peu
importante de réservations par OTA (aux commissions conséquentes) comparée aux hôtels
de chaîne.

Les tarifs de PMS :

L'hôtel que nous étudions utilise déjà le PMS Orchestra. Celui-ci a coûté 1210€ (hors taxe).
Cependant nous avons voulu savoir les tarifs d'un autre PMS. Nous avons donc contacté un
commercial du groupe QuatuHoRe, éditeur de Vega. Celui-ci nous annonçait un prix de
1981€ (hors taxe).

Les tarifs de RMS :

En ce qui concerne les RMS, nous avons contacté l'entreprise Micros qui gère Fidelio et
Opéra, Amadeus qui gère le RMS Optims ainsi que Cegid.

Les tarifs d’un channel manager :

Pour un hôtel possédant moins de 20 chambres, les prix d'un channel manager comme
Parityrate s'élèvent à 800€ par an pour un module de base. Il faut ajouter 200 € par an pour
les tarifs et les disponibilités des hôtels concurrents soit un total de 1000€ à investir chaque
année. À noter qu'il existe aussi des plates formes de Yield management en ligne. C'est le cas
de Pricematch qui fournit des recommandations pour les 90 jours à venir. Le prix pour un
abonnement basique est de 10€ par chambre et par mois. Ce qui ferait un total de 140 € par
mois pour l'hôtel en question.

66
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

 Recommandations

Dans ce cas, il n'est pas utile de changer le PMS de l'hôtel pour faire du Revenue
management. Celui-ci satisfait déjà pleinement le directeur de l'hôtel. Pour les RMS, un
commercial de Micros nous a indiqué que leur RMS ne fonctionne qu'avec Opera et qu'ils ne
vendent de progiciel qu'à partir de 30 chambres, sachant qu'il faut compter un minimum de
20 000€. Un investissement qui serait trop lourd pour l'hôtel que nous avons étudié.

La compagnie Cegid a également répondu à notre appel d’offre et nous a annoncé un tarif
total de 6210€ comprenant le logiciel de réservation, les droits d’utilisation du progiciel et la
formation nécessaire à l’utilisation optimale du progiciel. Un coût inférieur à l’appel d’offre
précédent mais néanmoins important.

Finalement un recours à des progiciels pour pratiquer un Revenue management à l’échelle


de cet hôtel s’avéreraient trop coûteux. Il est préférable de s’en passer et d’utiliser un outil
comme Excel.

Dans le cas de l’hôtel que nous avons étudié la plupart de ces outils ne semblent pourtant
pas indispensables à part le PMS, déjà acquis pas l’hôtelier. En effet, financièrement ces
investissements s’avéreraient être trop lourds pour un établissement de cette taille, le
Revenue management pouvant être appliqué au moyen de simples fichiers Excel dans ce cas.

67
Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant

Conclusion

Dans cette partie, nous avons rappelé les principes de base du Revenue management qui
sont le dynamic pricing, l’Inventory control et le Yield management. Mais ces termes anglais
ne pouvaient pas rester si abstraits. Nous avons rencontré un professionnel de l’hôtellerie
qui a accepté de tester avec nous le Revenue management en hôtellerie indépendante de
petite structure.

Premièrement, nous avons rendu clairs et schématisés les bilans et comptes de résultats de
l’hôtel. Cette démarche nous a permis de déterminer les indicateurs nécessaires à la mise en
place du Revenue management soit les prix moyens, taux d’occupation et surtout RevPAR.
D’après nos recommandations, notre Revenue manager néophyte a commencé à segmenter
voire hyper segmenter sa clientèle, une pratique indispensable à la mise en place du
Revenue management. Une autre pratique est celle de la connaissance de son marché que
nous avons effectuée pour le professionnel ainsi que l’analyse du produit lui-même. Enfin
nous avons comparé pour notre hôtelier les solutions possibles et des outils informatiques
pour lui permettre de choisir, en fonction de ses besoins et ressources, une organisation
adaptée à la pratique du Revenue management.

Notre rencontre avec cet hôtelier volontaire fut très enrichissante et nous avons
mutuellement dû faire preuve d’empathie, de confiance et parfois de persuasion. Nous
avons collaboré comme des consultants auraient pu le faire et avons cherché des solutions
adéquates pour l’hôtel surtout en termes d’investissements. Nous sommes d’autant plus
satisfaits que l’hôtelier comprend désormais l’intérêt du Revenue management et a suivi nos
recommandations avec assiduité pour le perfectionner au fur et à mesure des années.

68
Conclusion Générale

Conclusion Générale

Au cours de ce projet, nous avons défini le Revenue management comme un moyen


d’optimiser les résultats d’un hôtel grâce à un inventaire de son offre, une bonne
segmentation de sa clientèle, un historique des ventes et surtout une bonne connaissance
de son environnement. À partir de ce point, il est possible, en s’appuyant sur des outils
informatiques de faire des prévisions afin d’améliorer le taux d’occupation de l’hôtel, son
RevPAR, et ses bénéfices. Le Revenue management prend également en compte les
différents canaux de distribution et un nouvel élément qui a fait son apparition avec le
développement d’internet : l’E-réputation.

Après avoir assimilé ce concept très théorique, nous avons voulu nous confronter à la réalité
du terrain en interrogeant plusieurs professionnels du secteur aux profils hétérogènes. Une
expérience qui nous a semblé très enrichissante puisque nous en avons appris d’avantage
sur le Revenue management et qu’elle nous a permis de mieux comprendre certaines
notions qui restaient floues. Nous avons pu ainsi voir les différents points de vue à propos du
Revenue management : d’un hôtelier ayant récemment acheté son affaire, à un Revenue
manager responsable de plusieurs hôtels. Le constat que nous avons fait à partir des
entretiens réalisés était le suivant :

Il est fortement conseillé aujourd’hui de faire du Revenue management, quel que soit la
taille de la structure.

De ce fait, en troisième partie, nous avons appliqué à un hôtel indépendant de 14 chambres


les principes de Revenue management assimilés préalablement afin de répondre à notre
problématique. Nous avons réalisé un bilan complet sur l’hôtel et son environnement ainsi
qu’une étude comparative sur les différentes composantes du Revenue management.

Même s’il n’est pas possible dans l’immédiat de faire un constat sur les retombées en termes
de finance et de fréquentation de l’hôtel nous sommes optimistes quant aux résultats sur le
long terme. En suivant actuellement nos recommandations, l'hôtelier s'assure dans tous les
cas une récolte d'informations et une veille constante sur son produit, ses clients, ses
concurrents qui lui permettra de justifier sa stratégie de prix.

69
Conclusion Générale

Nous sommes donc partis d’une idée assez abstraite pour en arriver à un cas d’application
concret. Il est donc possible d’appliquer les principes du Revenue management à l’hôtellerie
indépendante en tenant compte de ses besoins et surtout de le pratiquer avec des moyens
humains, financiers et techniques adaptés à l’échelle de l’hôtel.

Le Revenue management est sans conteste un secteur d’avenir à cause notamment, de


l’influence toujours plus forte d’internet mais aussi de la concurrence accrue dans un
marché saturé qui pousse les acteurs à être le plus compétitif possible. Il est donc temps que
l’hôtellerie indépendante s'intéresse à ce concept et s’en fasse un allié pour prospérer dans
le contexte économique difficile que nous connaissons. Nous espérons sincèrement que ce
projet rendra plus accessible la notion aux professionnels.

Cependant, si aujourd’hui le Revenue management est un élément incontournable dans


l’hôtellerie et plus généralement dans le tourisme, on peut imaginer dans un futur plus ou
moins proche voir l’arrivée du Revenue management dans des secteurs dont les produits ont
les mêmes caractéristiques. On pense notamment à la restauration ou aux cinémas qui
pourraient à l’avenir optimiser leur revenu grâce à ce concept.

Nous pouvons même nous demander si la norme dans l’hôtellerie ne prendra pas la forme
du Profitable Revenue management, un concept à la croisée du Cost control et du Revenue
management.

Au vu des dernières technologies capables d'assister le Revenue Manager dans ses


démarches, on peut s'interroger sur l'avenir de l'Homme dans la stratégie de prix, à savoir si
des logiciels pourront le remplacer dans les années à venir.

70
Table des Annexes

Table des Annexes

Annexe 1 : Fiche de poste Revenue manager ........................................................................72

Annexe 2 : Méthode de calcul permettant de réaliser des prévisions ...................................74

Annexe 3 : Le guide d’entretien ............................................................................................75

Annexe 4 : Entretien avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue Management ...........76

Annexe 5 : Entretien avec un Revenue Manager .................................................................103

Annexe 6 : Entretien avec une Revenue Manager ...............................................................122

Annexe 7 : Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant .................................................142

Annexe 8 : Fiche Cardex ......................................................................................................162

Annexe 9 : Tableau comparatif des offres ...........................................................................163

Annexe numérique

Annexe 10 : Tableur de la veille concurrentielle

71
Annexes

Annexe 1 : Fiche de poste Revenue manager

REVENUE OU YIELD MANAGER (H/F)20


Ses responsabilités principales :
Optimiser les revenus de l'hôtel, c'est-à-dire, vendre au meilleur prix les services de l'hôtel
(chambres, salles de conférence, spa ...) pour atteindre une rentabilité maximale.

Son métier :
 Analyser le taux d'occupation, le prix moyen et le revenu par chambre,
 Établir une stratégie tarifaire et de vente claire et organisée auprès des agents de
réservation, des commerciaux et des réceptionnistes,
 Organiser une cellule de veille concurrentielle pour déterminer la politique tarifaire
des principaux concurrents,
 Élaborer les budgets prévisionnels pour des actions commerciales,
 Effectuer des prévisions rigoureuses,
 Travailler en relation directe avec le directeur de l'hôtel, le responsable de
l'hébergement, le chef de réception, ou encore le chef du département vente et
marketing.

Ses qualités principales :


 Esprit de synthèse et d'analyse
 Être à l'aise avec les chiffres, savoir les analyser pour en tirer des prévisions et
mettre en place une stratégie tarifaire et de vente adaptée
 Bon communicateur et un brin fédérateur pour faire comprendre et appliquer sa
politique de prix aux différents services de l'hôtel (réception, ventes, et direction...)
 Savoir prendre des risques mesurés
 Bon commercial et excellente capacité de négociation

20
Fiche de poste tirée du site du magazine "L'hôtellerie-Restauration" http://www.lhotellerie-
restauration.fr/Emploi/fiche_metier/Revenue-manager-Yield-manager.htm

72
Annexes

Principaux diplômes et niveaux de formation :


Bac + 4 en de type master de management hôtelier, spécialisation Revenue management ou
master marketing des services et Revenue management, ou diplôme en école supérieure ou
école de commerce intégrant le Yield management.
Son évolution :
Directeur du Yield Management, directeur commercial et marketing, voire pour les
meilleurs directeur adjoint.
Salaire :
Entre 2600 et 3300€ bruts/mois pour un débutant, jusqu'à 5000€/mois avec plusieurs
années d'expérience.

73
Annexes

Annexe 2 : Méthode de calcul permettant de réaliser des prévisions 21


Une fois les prix moyens, taux d'occupations et revenus moyens par chambre disponible on
pourra améliorer les performances de la gestion du rendement. La statistique de rendement
est le rapport de l'Agence du revenu réel à Revenu potentiel.

Formule 1 : Potentiel moyen Tarif :


 potentiel Taux moyen simple = (recettes de chambre simple à plein tarif) / (Nombre
de chambres vendues en simple)
Formule 2 : Potentiel moyen double Tarif :
 potentiel Taux moyen = Double (Chambre double revenu à plein tarif) / (Nombre de
chambres vendues en double)
Formule 3 : multiple Pourcentage d'occupation :
 multiple Pourcentage d'occupation = (nombre de chambres occupées par plus de 1
personne) / (Nombre total de chambres vendues)
Formule 4 : Taux de propagation :
 Taux Écart = (potentiel Prix Double moyenne) - (potentiel moyen par unité)
Formule 5 : Potentiel Prix moyen :
 Potentiel Prix moyen = (Multiple Taux d'occupation * Tarif propagation) + (potentiel
moyen par unité)
Formule 6 : Facteur de réalisation Tarif de la chambre :
Facteur de réalisation ¨ Tarif de la chambre = (taux effectif moyen) / (Potentiel Prix moyen)
Formule 7 : Rendement statistique :
 Rendement statistique = (Chambres réels du revenu) / (Chambres revenus potentiels)
 Rendement statistique = ((Chambres nuitées vendues) / (Chambres Nuits disponible))
* ((réel moyen d'une chambre) / (Potentiel Prix moyen))
 Rendement statistique = Taux d'occupation * des facteurs de réalisation
Formule 8 : Les rendements identiques Occupation :
 Les rendements identiques occupation = (Occupation actuelle pourcentage) * (Taux
actuel / taux proposé)
Formule 9 : Occupation équivalent :
 Occupation équivalent = (Taux d'occupation actuel) * ((plein tarif - coût marginal) /
(plein tarif * ((1 - Pourcentage de réduction)) - Coût marginal)
 Occupation équivalent = (Taux d'occupation actuel) * ((Contribution de la marge) /
(Marge Nouvelle Contribution))

21
Source du site internet « Hôtel rendement de gestion d'entreprise Comment est évaluée », Michelle
Culbertson http://www.scribd.com/doc/13759270/Hotel-Yield-Management

74
Annexes

Annexe 3 : Le guide d’entretien

Phase d’introduction :

- Sujet général.
- Se présenter.
- Expliquer que l’entretien sera entièrement confidentiel.

1. Le métier de Revenue Manager

- Quelle est selon vous la fonction Revenue Manager ?


- Définition du Revenue Management.
- Formation pour devenir Revenue Manager.
- Le parcours de l’interviewé.

2. Difficultés rencontrées et besoins identifiées

- Mise en place (logiciels…).


- Les différents coûts à prévoir.
- Le comportement des clients face au Revenue Management.
- Influence sur le personnel de l’hôtel : formations, culture d’entreprise…

3. Stratégie de différenciation

- Comment analysez-vous la stratégie des concurrents ?

4. Avenir du Revenue Management

- Développement dans les hôtels indépendants


- Crise et élasticité aux prix

Phase de conclusion :

- Pensez-vous que l’on a oublié des choses ?


- Que pensez-vous de notre projet ?
- Avez-vous des contacts ?
- Remerciements.

75
Annexes

Annexe 4 : Entretien avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue


Management

Directeur : « Donc le Yield management !

Étudiant : Oui.

Étudiant : Voilà donc merci de nous accueillir d'abord.

Directeur : C'est normal.

Étudiant : Et de nous consacrer un peu de temps.

Étudiant : Vous donnez des cours du coup ?

Directeur : Oui et justement j'aborde le Yield management aussi.

Étudiant : C'est parfait ça ! Rire.

Étudiant : Ceux sont des conférences ?

Directeur : Non en Bachelor Hospitality Management en première et deuxième année

Étudiant : D'accord.

Étudiant : Bah c'est ce qu'on fait.

Directeur : Oui c'est ça oui.

Étudiant : Mais nous c'est à l'ISTHIA.

Directeur : C'est le management en hôtellerie quoi ?

Étudiant : Oui, enfin dans le management, marketing etc. Et du coup nous avons un projet à
faire sur toute l'année. On est libres sur le thème et sur le métier à voir. On a choisi le
Revenue management

Directeur : D'accord. Rires.

Étudiant : Voilà pourquoi on est là. Du coup on aimerait savoir comment ça se passe.

Étudiant : Quel est votre métier ?

Directeur : Là vous parlez juste du Revenue management, avez-vous un fil directeur ou... ?

Étudiant : Toutes les informations sont bonnes à prendre pour nous.

Étudiant : On peut commencer par le métier de Revenue manager.

76
Annexes

Directeur : Pour avoir un poste de Revenue Manager, quelqu'un comme tel dans un hôtel
c'est en général des gros hôtels euh, à notre niveau ici c'est vrai que ça nous prend déjà
allez, une ou deux heures par jour.

Étudiant (surprise) : Ah oui !

Directeur : Ça pourrait prendre moins de temps, mais il y a des outils qui sont développés
pour pouvoir accélérer tout ce qui est veille tarifaire. Il y a des logiciels qui font ça mais bon
ça coûte cher. Il y a aussi, je ne sais pas si on vous en a parlé des, c'est un mot qui est peut-
être juste au sein de Nom de la chaîne les PMS, qui sont liés en Two Ways.

Étudiant : Ah par contre two ways je ne connais pas.

Directeur : C'est ça, c'est juste un mot de Nom de la chaîne, c'est un truc qu'on a mis en
place. C'est une interface, il y en a pleins qui proposent ça, ReservIT, Availpro et d'autres. Ce
sont des interfaces internet qui sont liés après avec tous les sites de réservations Booking
Expedia Trivago...

Étudiant : D'accord.

Directeur : Tous les sites qu'on connaît, les centrales de réservations aussi et qui permettent
pour les Revenue Manager de renseigner les prix et les disponibilités par jour et par
catégorie de chambres sur une seule interface, qui après est connectée directement enfin
voilà.

Étudiant : Oui ça vous évite d'aller sur tous les sites...

Directeur : Voilà, Ici la technologie maintenant est développée pour lier directement les
PMS, les logiciels Propriétaires avec tous les sites.

Étudiant Granado : Comment vous l'écrivez two ways ?

Directeur : Two ways, c'est en anglais, deux et ways. Il mime deux flèches avec ses doigts.
Voilà les derniers trucs qui sont arrivés en Revenue Management après bon, évidemment ça
coûte cher.

Étudiant : D'accord.

Étudiant : Vous auriez un chiffre ?

Directeur : Au niveau de Nom de la chaîne le two ways, c'est vraiment immédiat. Je crois que
certains hôtels le font d'autres pas. À mettre en place c'est deux à trois mille euros et c'est
sept huit cent euros de maintenance par an.

77
Annexes

Étudiant : D'accord.

Directeur : Ce n’est pas non plus exorbitant.

Étudiant : Et c'est pour tous les Nom de la chaîne ? Enfin ils le font tous ?

Directeur : Oui c'est un truc qui a été mis en place pour aider un peu ceux qui le veulent.
Enfin je ne sais pas si vous connaissez un peu la chaîne Nom de la chaîne ?

Étudiant : C'est une chaîne volontaire.

Directeur : Oui plus qu'une chaîne volontaire c'est un groupement d'indépendants sous
forme de coopérative. C'est-à-dire qu’à la différence d'autres chaînes volontaires, il n'y a pas
de dividendes qui sont reversés aux actionnaires. Les actionnaires réinvestis c'est chaque
propriétaire, chaque homme, et chaque personne représente une voix au moment des
décisions en assemblée générale. Par exemple nous c'est déjà bien, on a qu'un hôtel, mais
on a des personnes qui ont dix ou quinze hôtels mais on a tous la même voix. Un
propriétaire est égal à une voix. Celui qui a un hôtel de vingt chambres au fin fond du
Périgord il a la même voix que celui, enfin les deux parisiens qui ont une quinzaine d'hôtels.
Voilà. Et l'autre particularité c'est qu’il n’y a pas de dividendes qui sont reversés aux
actionnaires. À la différence d'autres chaînes volontaires.

Étudiant : Ça fait peut être la différence aussi.

Directeur : Voilà, les frais, si on regarde en fonction du pourcentage du chiffre d'affaires,


chez Nom de la chaîne on est ici à peu près à 1,5 %, sachant le groupe Accor c'est 7-8 % en
général. Enfin voilà, par contre on n’a pas les mêmes budgets, le même poids économique.
C'est une coopérative, donc c'est plus humain, on met du temps à prendre les décisions et
quand elles sont prises elles sont adaptées à 100 % partout. La différence c'est que les
décisions qui sont prises ce sont les Propriétaires qui les prennent.

Étudiant : Il n’y a pas de managers au-dessus de vous.

Directeur : Voilà ce sont des Propriétaires qui sont là, qui sont la tête dans le guidon tous les
jours et donc qui ont vraiment une idée très concrète du terrain. Donc voilà pour la partie
Nom de la chaîne ! Après sinon pour parler du Revenue management, déjà c'est bien que
vous parliez de Revenue Management et pas de Yield Management, j'attendais de voir.
Rires. Les cours sont encore frais non ?

Étudiant : Oui c'est ça !

78
Annexes

Étudiant : D'ailleurs on a vu qu'il y a beaucoup de définitions qui selon les auteurs, selon les
professeurs, selon tout ça. Pour vous c'est quoi exactement la différence ?

Directeur : En fait quand on parle de Yield Management, déjà la traduction littéraire de


l'anglais Yield, on vous la dit ? Silence bref. C'est récolter, c'est un terme agraire quoi. Et c'est
exactement la même signification dans l'hôtellerie. Quand on fait du Yield, c'est la récolte au
temps T. Quand on fait du Yield on essaye de vendre au meilleur prix au meilleur moment
mais on regarde vente par vente. Le Yield c'est ce qui fait que au dernier moment, à J-4 ou J-
5 pas avant sinon ce n’est pas du Yield les tarifs vont augmenter voire baisser si on s'est un
peu planté, si on a été trop gourmands. Dans le Yield aussi au dernier moment il y a les
moyens qu'on a de mettre des restrictions après sur les ventes, sur les durées minimum de
séjour et d'autres choses. En fonction des possibilités on peut fermer à l'arrivée sur certaines
dates. Ce qui est par exemple le cas demain : il nous restait une dizaine de chambres, enfin
ce soir, il nous restait une dizaine de chambres hier, il nous reste une quinzaine de chambres
demain et aujourd’hui 'hui il nous reste trois chambres. Tant mieux c'est en rempli, mais
quand on voit qu'il y a des décalages on peut soit fermer à l'arrivée c'est à dire qu'un client
qui veut réserver peut pas arriver aujourd'hui. Il peut être arrivé hier, mais pas aujourd'hui
ça évite comme ça de se faire ce qu'on appelle des murs. D'avoir une journée comme ça où
vous êtes complet il vous reste quatre chambres avant quatre chambres après et le manque
de bol c'est que les gens qui voulaient réserver deux nuits ils peuvent plus le faire. Ça on
essaye de l'anticiper un petit peu, après ça dépend des groupes. Si je vois que mon
remplissage est linéaire mais que je vois un groupe qui me prend tout le reste sur une date
et qui paye une nuit, voilà il est prêt à payer le prix.

Étudiant : Ça c'est le Yield et vous vous pratiquez les deux.

Directeur : En fait le terme de Revenue Management c'est un terme très global, ça porte
bien son nom hein, c'est la gestion des revenus et des tarifs à l'année. Là, vous avez une
partie qui s'appelle le dynamic pricing, il y a que des mots anglais là-dedans. Rires.

Étudiant : On a vu ça dans des ouvrages.

Étudiant : Il n’y a que des livres anglais.

Directeur : Donc ça c'est la stratégie tarifaire à l'année où on voit un peu, bah par exemple
en septembre pour mettre en place notre stratégie tarifaire, on regarde les semaines par
exemple à Toulouse où il y a des grands congrès et où on va avoir beaucoup de remplissage.

79
Annexes

Ça on le fait plusieurs mois, voire un an à l'avance, si on peut on le fait voire deux ans à
l'avance des fois. En fonction des manifestations sportives, l'année dernière il y avait deux
week-end où il y avait les demi-finales du Top quatorze de rugby donc là on a augmenté un
petit peu... Rires.

Étudiant : Et cette semaine il y avait Monaco contre TFC.

Directeur : Voilà, et on sait qu'on va faire fluctuer un peu nos prix, c'est le dynamic pricing.
Le prix dynamique vous avez sûrement du le trouver dans vos livres.

Étudiant : Donc deux ans avant vous pouvez mettre sur votre logiciel justement que vous
allez augmenter.

Directeur : Voilà je sais que c'est un week-end où même celle à 90€, je sais qu'il y a un match
je vais la mettre à 100€ ça dépend. La en 2016 on est en train de préparer, de signer les
contrats avec Kuoni pour l'UEFA.

Étudiant : Oui c'est la coupe d'Europe.

Directeur : La coupe d'Europe en 2016, et on sait que ce sera au mois de juin, le mois qui est
aussi le plus fort de l'année à Toulouse donc là c'est un mois qui va bien bouger. On sait
qu’on ne va pas commencer au prix plancher quoi.

Étudiant : D'accord.

Directeur : Ça c'est le dynamic pricing qu'on fait à l'année, après on a l'inventaire. C'est à
dire les catégories de chambres, ce qui va faire fluctuer le prix aussi. Tous les hôtels ont une
chambre avec un prix d'appel, une chambre standard et puis voilà. Si c'est tradition, privilège
ou luxe ici, tout ça le but c'est d'essayer d'amener le client, d'avoir le prix le plus haut mais le
prix que le client est prêt à payer aussi. Voilà c'est pour ça. Dans l'inventaire il n'y a pas que
les chambres il y aussi de plus en plus ce que l'on peut inclure dans les tarifs. Il y en a qui
incluent le minibar, certains le petit déjeuner ça se fait très souvent. Faire une offre de petit
déjeuner au dernier moment ça s'appellerait du Yield mais le faire à l'avance en moment de
creux comme l'été par exemple Juillet Août, je peux décider d'inclure mes petits déjeuners
dans le prix des chambres.

Étudiant : D'accord.

Directeur : Voilà soit pour faire le prix du petit déjeuner, soit pour faire juste le coût du petit
déjeuner qui est de 2-3€ par personne. Donc la stratégie à ce moment-là ça dépend des

80
Annexes

gens, des hôtels, des moments, des villes c'est soit de garder les prix, soit d'augmenter les
prix de 3-4€ et d'inclure le prix des petits déjeuners.

Étudiant : Donc c'est vraiment adapter le prix en fonction de la personne finalement.

Directeur : Voilà, pour mettre ça bien en place et que ce soit bien efficace, il ne faut pas
seulement s'occuper de voir l'occupation, il faut aussi voir qui va venir, le budget des clients
qu’on estime. Si c'est pendant un week-end pendant un match de foot il faut pas penser
multiplier ses prix par trois sauf si c'est l'UEFA en 2016, il y aura suffisamment de demande,
mais si c'est un grand congrès de médecins, on peut se dire qu’en théorie ils peuvent payer
un peu plus cher. Voilà l'essentiel c'est de s'adapter en fonction de la demande. Pareil si le
congrès de médecins arrive au moment où il n'y a pas grand-chose à Toulouse, si je les fais
payer très cher ils vont aller chez la concurrence. Il y a trois paramètres à prendre en compte
c'est, votre activité pour faire varier vos prix, votre expérience des clients pour savoir quel
budget ils sont prêts à mettre dans l'hébergement.

Étudiant : Donc ça c'est les fiches clients.

Directeur : C'est ça les fiches clients, et puis le service marketing, le commercial en général
ils ont l’habitude de tourner chez les clients, ils savent quelle société est prête à payer ce
budget. Après une société qui est prête à me payer une chambre 60€, elle n’aura pas la
même prestation, enfin la base sera la même mais pas la même qu'un groupe qui va me
prendre 90€ enfin voilà. Les clients qui payent beaucoup plus cher ont souvent plus de
choses dans la chambre (peignoirs, fleurs, produits d'accueil tout ce qu'on peut mettre en
plus).

Étudiant : Oui c'est vraiment adapté au client.

Directeur : Oui on s'adapte au client, ça évolue, c'est moins récent maintenant cela fait
quelques années que c'est arrivé en France et en Europe. C'est parti de l'aérien au États
Unis. Il y a encore quelques clients de temps en temps qui me disent pourquoi les prix ne
sont-ils pas les mêmes tous les jours de l'année ? Rires. C'était il y a cinquante ans ça. Rires.

Étudiant : C'est le petit hôtel caché alors...

Directeur : Oui voilà en hôtellerie indépendante qui n'a pas su se mettre à Internet.

Étudiant : Du coup votre parcours ça a été quoi pour devenir Revenue management
aujourd'hui ?

81
Annexes

Étudiant : Et directeur ?

Directeur : Oui, Le Revenue Management dans un hôtel indépendant on est obligé d'en
faire. Je ne me suis pas dit je veux être Revenue Manager, c'est un peu par obligation. Mon
parcours c'est le suivant : après le bac j'ai pas tout de suite fait de l'hôtellerie. C'est peut-être
ce qui a fait que je suis un peu plus ouvert que d'autres qui sont partis directement dedans.
Je suis partie dans la biologie avant, et j'ai rejoint l'hôtellerie après dans un MBA à l'école
Savignac. Ce n’est pas très connu mais de plus en plus quand même.

Étudiant : Si.

Directeur : Ils sont à la, je crois 24 ou 26ème position de France, du MBA en tous cas. Après
j'ai fait mon stage d'application au Canada. Puis j'y suis resté 3 ans, après je suis revenu ici
pour reprendre l'hôtel qui est un hôtel qui a été créé par mes parents. Et donc pour apporter
entre autres la mentalité du Yield Management. C'est vrai que, arrivé des États unis ou du
Canada, chez eu c'est dans la culture. Quand j'étais au Canada il y avait 12 prix possibles
pour chaque chambre.

Étudiant : (étonnée) Ah oui !

Directeur : Oui c'est un autre niveau. Ici j'en ai mis 6 ou 7.

Étudiant : C'est déjà pas mal. Donc c'est vous qui l'avez mis en place le Revenue
Management ?

Directeur : Oui, enfin avec mon épouse. J'ai rencontré mon épouse à Savignac on a fait notre
stage ensembles et on est revenu prendre l'hôtel ici.

Étudiant : Et vous avez intégré la chaîne Nom de la chaîne ?

Directeur : Non Nom de la chaîne ça y était déjà. Ils étaient Accor avant, l'hôtel a été créé en
1988, à l'époque par Mercure. Et voilà après ils sont passés Nom de la chaîne c'était je crois
dans les années 2000 ou 1998.

Étudiant : En fait vous êtes devenus directeur et Revenue manager en même temps ?

Directeur : Oui c'est ça dans des petites structures entre guillemets le directeur fait à peu
près tout. On ne peut pas avoir un Revenue manager ici.

Étudiant : Oui même chez Accor par exemple le Revenue Manager s'occupe de plusieurs
hôtels.

Directeur : Oui c'est ça. Sauf dans les gros comme le Pullman a un Revenue Manager attitré.

82
Annexes

Étudiant : Il y a combien de chambre ici ?

Directeur : 55. Oui c'est pour ça que je dis petit hôtel entre guillemets.

Étudiant : Oui c'est bien à gérer quand même. D'accord. Après pour mettre en place le
Revenue Management vous avez eu des difficultés ?

Directeur : Quand vous le mettez en place et que ça ne l'était pas trop avant, euh, vous avez
une petite étape de compréhension vis à vis des clients. Forcément ils ne sont pas forcément
habitués à ne pas payer le même prix le dimanche que le lundi, que le mardi et cetera. De
toute façon, c'est tellement dans l'air du temps : quand on paye un billet d'avion c'est pareil,
un billet de train c'est pareil, beaucoup sont habitués aussi.

Étudiant : C'était que pour les habitués en fait.

Directeur : Oui mais après il y a des habitués. Les hôtels, s'ils ont un contrat société en
général ils l'ont à l'année. Après ce que ça apporte comme petite difficulté supplémentaire,
avec les contrats justement à l'année, quand ils savent qu’ils n’ont pas beaucoup de nuitées,
ils ne peuvent pas comprendre que le prix soit moins cher que le leur. Voilà c'est juste la
petite difficulté à prendre en compte. Dans certaines sociétés c'est pour ça que les contrats
ont un peu évolués : on propose soit un prix fixe à l'année, soit un pourcentage de réduction
de ce qu'on appelle le BAR Best Available Rate – Meilleur prix du jour. Suivant le cas les
sociétés ont jusqu'à 20 % du meilleur prix du jour. Sachant que quand on leurs accorde 20 %
ce qui fait grincer des dents c'est le weekend quand il est déjà bas. Si je fais mon prix
plancher de 80€ ; si je fais 80€ moins 20 % il me reste plus grand chose mais les sociétés le
weekend elles ne viennent pas. C'est à prendre en compte en fonction du cas par cas selon
la société. Après quand vous mettez en place dans un hôtel le salarié, pas indépendant c'est
beaucoup plus facile. Quand c'est un indépendant, il y a un peu un changement de mentalité
à adopter. Le principe du Yield c'est de commencer plutôt bas pour augmenter de plus en
plus et la stratégie d'avant c'était de commencer le plus haut possible pour baisser.

Étudiant : Oui.

Directeur : Ce qui fait que quand on est un petit peu trop haut on a aucune réservation et au
dernier moment on est obligé de casser ses prix. En Yield quand on commence un peu plus
bas on ne fait qu’augmenter et au final on arrive quasiment au même résultat. Si la personne
peut partir très haut ou a insuffisamment de ressources pour partir trop haut mais avec la

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Annexes

stratégie Yield c'est une nouvelle stratégie de partir plus bas pour augmenter
progressivement on est sûr de garantir le taux d'occupation. C'est la différence.

Étudiant : D'accord

Directeur : Au pire des cas si on est monté un peu trop vite on peut redescendre si on voit
vraiment que c'est trop creux.

Étudiant : C'est ce qui se passe avec les avions, les trains.

Directeur : Oui c'est ça, au dernier moment si on voit qu'on a été trop gourmands on baisse
les prix et voilà. C'est pour ça qu'on a vu se mettre en place des sites comme Last minute et
tout ça.

Étudiant : Ça marche de moins en moins quand même.

Directeur : Ah non moi je réserve toutes mes vacances comme ça.

Étudiant : Ah ! Rires.

Directeur : Après ça dépend il faut être prêts à se dire on ne sait pas où on va. Sourire.

Étudiant : Oui c'est vrai que les last minute de moins en moins ça se pratique, même dans le
tourisme. Nous on voyait des clients qui venaient « Oui c'est le dernier moment » «
Justement c'est le dernier moment maintenant c'est cher ».

Directeur : C'est ça, comme de plus en plus de monde fait ça. Quand on commence bas et
qu'on remplit correctement on est sûr de son remplissage, on garantit un bon remplissage.
Ce qui fait qu'au prix moyen équivalent quand vous avez un meilleur TO vous avec un
meilleur RevPAR, c'est ça qui compte surtout. Quand des concurrents me disent « ah j'ai très
bien rempli, j'ai un bon prix moyen » je leur dis que c'est bien mais ça ne veut rien dire
quand quelqu’un vous dit mon prix moyen c’est 150 euros, si il a 3 chambres dans l’hôtel
c’est raté. S’il a rempli à 115 euros et puis qu’il a 95%, il a beaucoup mieux réussi. C’est un
peu ça le Yield : garantir son taux de remplissage tout en augmentant dès qu’on peut pour
essayer de vendre le plus.

Étudiant : Pour le mettre en place vous avez suivi des étapes en particulier ?

Directeur : La première étape pour moi la plus importante c’est d’abord de regarder
l’inventaire : l’inventaire de vente au sens commercial. C’est-à-dire qu’est-ce que je peux
proposer en fonction des budgets à mes clients. Donc, on a différentes catégories de
chambres, c’est bien. On a mis en place deux petits déjeuners différents en fonction des

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Annexes

tarifs. On a un petit-déjeuner à 16 euros, on a un petit-déjeuner à 8 euros, il y a moins de


chose ce n’est pas le buffet, c’est le classique. C’est celui que si l’on ne veut pas grossir, on
prendre tous les matins. Rire collectif. Donc il y a le petit-déjeuner et après il y a inclure ou
pas le mini bar, inclure ou pas un repas, sandwich… L’autre BW Athénée du centre-ville
pendant longtemps il a inclut un en-cas, bon il a arrêté donc bon… Voilà je crois que pendant
longtemps il a inclut ses petits déjeuners dans ses tarifs.

Étudiant : Au final il y a des clients qui ne le veulent pas…

Directeur : Oui ça se met en place en fonction de la clientèle de l’hôtel. C’est vraiment au cas
par cas. Silence. Donc la première partie pour mettre en place le Revenue Management,
c’est regarder l’inventaire. Comment on peut influer sur les prix en fonction des prestations,
on peut éventuellement pourquoi pas mettre en place une chambre avec un accueil vip, 10
euros de plus et il sait qu’il aura un peignoir, une coupe de champagne, enfin une demi
bouteille de champagne, des chaussons, produits d’accueil. On pourrait mettre ça en place
pourquoi pas aussi. Mais ce n’est pas trop dans l’air du temps, payer en plus… Mais bon.
Rires. Voilà c’est quelque chose vous voyez qu’on peut mettre en place pour une stratégie.
Silence. Ensuite, on vérifie que quand on le met en place même si il n’y avait pas de stratégie
à proprement parlé de prix dynamique, de Revenue Management, silence, d’expérience dans
les hôtels, on sait toujours qu’on peut monter les prix quand on a beaucoup de demandes,
mais ça en général c’est déjà fait à l’avance.

Étudiant : Par rapport à votre historique ?

Directeur : Quand vous arrivez dans un hôtel que vous voulez mettre ça en place, vous
regardez l’inventaire et l’historique. Si un jour vous êtes Revenue Manager et que vous
arrivez dans un hôtel que vous ne connaissez pas, vous êtes le meilleur ami du service
marketing, pour qu’il vous envoie un maximum d’infos sur : quand est-ce que les clients
viennent, les budgets des clients, qui, si c’est plutôt société, tourisme, groupe. Silence. Et
voilà ça vous permet d’affiner vos prix, votre stratégie de prix dynamique à l’année. Et après
il y a au cas par cas pour voir si vous pouvez vous adapter à J-30, J-15, J-10, ça aussi c’est en
fonction de la clientèle, des flux de clientèle. Et là c’est du Yield Management, pour voir en
fonction des ventes par ventes, j’ai eu 5 réservations de plus je vais augmenter de 5 euros,
de 10 ou 15 ça dépend de ce que vous mettez en place.

Étudiant : Et du coup l’historique il avait déjà été fait ici ?

85
Annexes

Directeur : L’historique il existe toujours. Ça vous aide à comprendre les variations de


l’activité les périodes fortes les périodes faibles.

Étudiant : Vous aviez déjà une idée de votre clientèle ?

Directeur : Oui avant de la mettre en place c’est de voir ma clientèle, quand est-ce qu’il vient
le plus, qu’est-ce qui attire dans la ville, vous n’aurez pas la même stratégie de prix que vous
soyez à Toulouse ou à Bordeaux, enfin c’est à peu près pareil, mais que vous soyez à
Toulouse, à Strasbourg, à Cannes. Pendant le festival, les prix multiplient par dix, le reste de
l’année c’est mort, c’est tout de même la deuxième ville de France au niveau du REVPAR.
Donc c’est déjà pas mal. Mais voilà c’est très particulier. Si vous ratez le moment du festival,
vous avez raté votre année. Rires. Silence.

Étudiant : Après c’est la mise en place des logiciels ?

Directeur : Après il y a une partie logistique, qu’est-ce que vous pouvez utiliser comme
logiciel, quelle est la puissance du logiciel, c’est-à-dire les rapports d’occupation que vous
pouvez sortir en fonction du prix moyen, il y a des logiciels qui peuvent le faire de manière
très pointue mais qui coûtent très cher. Car on sait que c’est un truc qui peut rapporter
beaucoup. Ou alors il faut le faire soi-même.

Étudiant : Donc c’est ce que vous faites ?

Directeur : Oui on fait des économies sur le logiciel, donc on le fait soi-même.

Étudiant : Et donc pendant les deux heures vous faites quoi ?

Directeur : Au début quand on l’a mis en place, on faisait ça 5 heures par jour. Après, il y a
aussi la partie distribution dans le Yield Management, savoir où je ferme mes canaux. Par
exemple, il me reste 5 chambres à vendre, je me ferme sur les canaux de distribution qui
sont les plus chers.

Étudiant : Exemple Booking.

Directeur : Oui mais à voir, c’est à prendre avec des pincettes. Donc Booking est numéro 1,
c’est bien si je ferme, mais je vais avoir une baisse des demandes de réservations, car c’est à
peu près 50 sur 50 entre la centrale Nom de la chaîne et Booking. Donc en général, c’est les
deux derniers que je ferme, le dernier que je ferme c’est la centrale car elle est
commissionnée à 5%, et Booking c’est mini 17%, mais on peut faire moduler la commission si

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Annexes

on veut être bien placé sur leur site, augmenter en placement, c’est un paramètre sur lequel
on peut influer.

Étudiant : Donc quelqu’un qui veut réserver dans votre hôtel, il peut le faire sur les centrales
de réservations, en direct, par téléphone, sur le site de Nom de la chaîne ?

Directeur : Quand je parle de la distribution c’est tous les sites sur lesquels vous voulez être
distribué.

Étudiant : Et j’ai vu que Nom de la chaîne était aussi sur smartphone.

Directeur : Oui c’est un peu toutes les chaines maintenant, ça se fait de plus en plus. Accor a
aussi son application, Nom de la chaîne aussi. On pourrait en citer d’autres, Intercontinental
le fait sûrement aussi. Ça c’est encore un autre canal de réservation. Par contre, il faut savoir
que l’application est en général liée à un site pour qu’après il y est toute une machinerie qui
permet de traiter tout ça. Donc ça passe par Nom de la chaîne, donc c’est aussi
commissionné à 5 %. Silence. Booking a aussi son application.

Étudiant : Vous utilisez aussi Tripadvisor ?

Directeur : Oui sauf que vous ne réservez pas par Tripadvisor. Ça vous redirige vers autre
chose. Les progressions des applications, c’est 50 à 60 % à chaque fois du chiffre d’affaires
par les mobiles. Donc c’est le truc qui augmente de plus en plus. Maintenant de plus en plus
de gens peuvent avoir des smartphones sans avoir à payer 400 euros. Donc il y a aussi ça qui
permet d’avoir une réservation.

Étudiant : Et pour ce qui est de vos clients ?

Directeur : Ici à Toulouse c’est un peu comme Bordeaux, c’est assez similaire, c’est une
clientèle d’affaires, Bordeaux il y a peut-être plus de tourisme. Mais on est vraiment très
affaire à Toulouse. Nous notre occupation c’est 80 %, du lundi au jeudi on est à 90%
d’affaires en moyenne, sauf les mois creux comme janvier, juillet, août et décembre. Mais
sinon en moyenne à l’année on a 90 % en semaine et on est à 50 % le week-end. Silence.

Étudiant : Quand vous avez mis le Revenue Management en place, est-ce que vous avez
changé des choses par rapport aux employés ? Des formations par exemple ?

Directeur : Ça dépend comment on le met en place, soit on fait tout nous-même, ouverture
et fermeture des tarifs. Nous comme on est un hôtel indépendant, je suis content dès que je
peux déléguer quelque chose, on a formé notre chef de réception, chez Nom de la chaîne il y

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Annexes

a des formations au niveau du Yield Management, des formations à la centrale, pour qu’il
puisse utiliser toutes les petites restrictions (durée minimum de séjour…). Il y en a pleins
chez Nom de la chaîne qui n’existe pas ailleurs, ça nous permet d’être très précis, mais ça
complexifie beaucoup l’utilisation du site. Donc on a formé une personne à la réception pour
pouvoir faire ça : ouvrir, fermer, enlever des durées minimums de séjour, ou en rajouter.
Silence.

Étudiant : Pour ne pas être le seul à le faire ?

Directeur : Oui, si je devais faire ça tout seul, je serais toujours à passer 3-4 heures par jour,
mes journées tournent déjà autour de 10 heures, donc c’est déjà pas mal. Déléguer des
choses c’est pas mal.

Étudiant : C’est Nom de la chaîne qui vous a facilité cette mise en place ?

Directeur : Comme c’est une coopérative gérée par des hôteliers, on a mis en place à un
moment un groupe d’études pour voir comment on pouvait aider les hôteliers souvent
comme c’est une coopérative d’indépendants. Pour 90% des hôtels, c’est une famille ou un
couple qui gère l’hôtel. Donc ils sont contents dès qu’on peut les aider.

Étudiant : Donc vous vous étiez dans ce groupe d’études ?

Directeur : Non, pas moi, j’étais dans d’autres, mais pas dans celui-là. Donc ça a abouti à ce
qu’on appelle la multiprise et le Two ways, donc une interface ils ont cherché un prestataire
qui s’appelle ReservIT qui est en fait une interface qui peut être soit liée directement au PMS
ou soit pas liée au PMS, c’est les Propriétaires qui décident ce qu’ils veulent faire. Sachant
que de les lier au PMS, il y a des avantages, c’est beaucoup plus dynamique, ça nous libère
du temps pour faire autre chose, mais les chambres qu’ils restent vous ne pouvez plus
choisir vos canaux de distribution. Sauf si l’interface vous le permet, mais je ne sais pas trop,
je ne l’ai pas utilisé. Il faudrait qu’elle soit très pointue et qui permet en plus sur la page,
l’interface web que vous remplissez que vous puissiez choisir votre canal. Si vous ouvrez ou
fermez Booking, Expedia tout ça. Voilà il faut que ça le permette. Le danger, c’est que
d’ouvrir sur tous les canaux et d’être connecté directement aux PMS. Votre dernière chance
c’est qu’elle parte commissionné à 25%, si elles ne peuvent pas partir en direct. Silence.
Après il y a toujours des moyens de contourner ce que font certains Propriétaires chez Nom
de la chaîne, celui qui est à Reims il a mis en place en direct une. C’est un peu plus compliqué
mais il réserve en permanence 10 chambres à l’année pour des réservations en direct. Mais

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Annexes

quand on voit le planning il faut dire que l’on a dix chambres en plus, mais qu’il n’y a pas de
clients dedans. Ça dépend des hôtels, des personnes, des équipes. Certaines équipes avec
qui on ne mettrait pas forcément ça en place, ils ne comprendraient pas. Mais il y a des
équipes qui l’intégreraient et d’autres pas. Silence. La difficulté du Yield management c’est
que ça demande beaucoup de concentration. Quand une personne fait ça à la réception elle
a aussi les clients qui vont qui viennent, la surveillance des clients qui viennent dans le lobby,
elle a le téléphone, le traitement des réservations, et en plus elle a des pages avec que des
chiffres avec les disponibilités et les prix qui sont juste à côté. Il ne faut surtout pas se
tromper entre mettre 3 chambres à 151 euros ou mettre 151 chambres à 3 euros. Rires. Vos
difficultés c’est ça, il faut être très concentré. Car vous touchez au chiffre d’affaires et à la
rentabilité. Si vous vous plantez, ça peut-être dramatique.

Étudiant : Vous faites du surbooking ?

Directeur : Oui tout le monde en fait, la encore c’est l’expérience qui parle c’est en fonction
des résa qu’on a, si j’ai un groupe qui me réserve 25 chambres et que je sais que
régulièrement il ne prend pas toutes les chambres je peux faire un peu de surbooking. Ça
dépend. Si je sais que j’ai une grosse manifestation et que les gens réservent à l’avance des
chambres ils risquent d’annuler au dernier moment, car il peut arriver des choses qui font
que l’on annule. Donc là je vais peut-être prendre un peu de surbooking aussi. Ça dépend en
général 5-6 % de l’occupation.

Étudiant : Et du coup si les personnes se présentent, vous les envoyé dans un autre Nom de
la chaîne ?

Directeur : Faire du surbooking c’est très dangereux quand on sait que ça va être une
semaine très remplie car après il faut trouver un hôtel équivalent.

Étudiant : Un indépendant peut moins le faire ?

Directeur : Oh non on travaille autant avec le Citiz qu’avec les autres Nom de la chaîne, on
choisit absolument tout. C’est peut-être des groupes comme Accor ou Intercontinental, où
vous êtes obligés de déloger dans leur hôtel. Nous on fait ce qu’on veut, on est des
indépendants, on se regroupe juste sous forme de coopérative, pour avoir un peu plus de
poids pour se concerter et rivaliser des gros poids lourds sur Expedia et Booking. Pour moi
Booking c’est comme un groupe.

Étudiant : Du coup vous vous différencier sur le fait que tous vos hôtels sont différents ?

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Annexes

Directeur : Oui chez Nom de la chaîne c’est ça, ils sont tous différents, il n’y a aucun standard
de décoration, de design, ils sont tous complètement différents. Le fait de fonctionner sous
forme de coopérative, ça diminue énormément les coûts. Comme on ne cherche pas à
reverser de dividendes, 100% des bénéfices sont toujours réintégrés sous forme de service,
en marketing, en publicité. Que ce soit mettre en place ce coût de ReservIT, ça a couté
quasiment 1 million d’euros, mais ça nous a pas demandé plus de Royalties à Nom de la
chaîne, c‘est juste qu’à un moment ils font des réserves et à un moment et on a assez donc
on le met en place.

Étudiant : Et les clients ?

Directeur : Ils ne voient pas vraiment la coopérative, il faut vraiment qu’ils soient habitués,
qu’ils connaissent vraiment. Ils voient vraiment la diversité des hôtels. On est 4 maintenant
entre Toulouse et l’agglomération (Blagnac et Colomiers) et tous les 4 on est très différents.

Étudiant : Vous avez toutes catégories d’hôtels…

Directeur : Oui je connais assez bien les Nom de la chaîne de Bordeaux, ils sont
complétement différents aussi. Il y en a en plein centre il est en pierre bordelaise et ici en
brique rouge.

Étudiant : C’est un caractère !

Directeur : Oui chez Nom de la chaîne, on sait dans quelle ville on est.

Étudiant : Vous gardez votre identité.

Directeur : Oui rien qu’à l’entrée.

Étudiant : Comment vous faites votre veille concurrentielle ?

Directeur : J’utilise les comparateurs de prix, pour voir comment sont les autres. Maintenant
avec l’expérience en voyant les prix que pratiquent les autres, j’arrive à voir à peu près leur
remplissage. Par exemple le Citiz, il a une structure de prix, en général ça finit par 5 ses
chiffres, il va être à 95, 105, 115. Si vous voyez qu’un hôtel est très cher, c’est qu’il reste peu
de chambres. Si quelques jours après il n’apparait plus sur les comparateurs de prix c’est
qu’il est complet. Après il faut quand mémé le vérifier. Ça c’est à la réception qui appelle
pour voir s’ils le sont. Tout le monde s’appelle pour voir, il ne faut rien dire sur les tarifs car
c’est illégal, il ne faut pas faire d’entente, mais on demande si ils sont complets ou pas, pour
voir un peu l’activité, voir comment on le sent.

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Annexes

Étudiant : On apprend pleins de choses ! Rires. Vous ne voulez pas donner un cours à
l’ISTHIA ?

Directeur : Si vous voulez je peux vous passez la partie de mes cours, c’est un power point,
mais après ça va être juste du visuel, mais vous aurez au moins ce que j’ai dit. C’est plus
facile de comprendre avec des graphiques et tout ça. Je vais vous donner ça.

Étudiant : Oh merci !

Étudiant : C’est gentil ! Silence.

Directeur : Voilà dans l’application. Silence.

Étudiant : Pour l’avenir du Revenue Management, vous en pensez quoi ? Même pour les
petits hôtels indépendants ?

Directeur : Oui bien sûr après pour l’avoir mis en place, en mettant le Revenue Management
on va augmenter notre prix moyen de 10% et notre taux d’occupation de 8% à peu près et le
REVPAR a pris 15%. On n’a pas vraiment l’impression de vendre plus cher au jour le jour car
on commence bas et on finit gros. Mais au final on gagne toujours car on colle à la demande.
Même si on ne remplit pas plus chers qu’avant, au pire des cas on va toujours avoir un
meilleur remplissage.

Étudiant : Ça fidélise peut-être plus le client ?

Directeur : Je ne sais pas. La fidélisation c’est surtout une fois qu’il est dans l’hôtel que ce
sera plus efficace. Il y a une difficulté aussi, c’est longtemps à l’avance, voir si on prend ou
pas des gros groupes. Si c’est juin, septembre, octobre, les meilleurs mois à Toulouse, des
groupes qui remplissent 50% de l’hôtel, si je les prends, je vais augmenter les prix. Mais
l’utilité c’est de prendre des groupes sur des petites chambres, les chambres singles, c’est
celles qui partent en général en premier pour après augmenter les prix. Ça nous fait un
matelas qui nous assure un peu. On sait qu’on peut ensuite passer à une tranche tarifaire
supérieure. Pour pouvoir assurer le remplissage avec ça. On a au moins 15% de remplissage
1 ou 2 mois à l’avance, même pour la haute saison c’est une bonne chose.

Étudiant : Même pour un hôtelier indépendant sans être affilier à une chaîne ?

Directeur : Non c’est possible de le mettre en place sans que ça ne coûte rien. La veille
tarifaire on a déjà internet on va sur Trivago, on regarde comment sont les autres, si je vois
que mes concurrents principaux tous les 3 et 4 étoiles sont à 120 euros un jour et que moi je

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Annexes

suis à 160, il y a peut-être un problème quelque part, sauf si je suis super rempli. Après ça
m’arrive d’être 40 euros plus chers que les autres, par exemple pour ce soir, mais on était un
des premiers à être complet, à être bien remplit, parce qu’on a un petit groupe. C’est les
stratégies que je vous ai dit avant, avoir des petits groupes ça vous permet de pouvoir
vendre plus chers que les autres. Même si il vous reste peu de chambres, il y a toujours le
client qui va venir qui sera prêt à payer plus cher pour la marque, pour l’hôtel, pour
l’emplacement. Silence. Pour donner envie au client de venir, la difficulté maintenant
comme il y a beaucoup de réservations qui se passent par internet, il faut vendre un produit
qui est très concret, l’hôtellerie a vraiment une partie expérience, pour avoir un produit très
concret il faut le vendre de manière très virtuelle. Il y a un peu plus de partie expérience qui
rentre en jeu maintenant il y a vraiment un produit très concret, et il faut le vendre de
manière virtuelle, avec des photos, des descriptions, en essayant de générer le plus de
commentaire positifs de la part des clients qui sont de plus en plus visibles aussi, vous avez
dû l’aborder.

Étudiant : Oui.

Directeur : La règle numéro un pour les commentaires clients c’est de jamais répondre de
suite.

Étudiant : Ah ouais.

Directeur : Parce que ça nous énerve toujours.

Étudiant : Ah oui !

Directeur : Donc vous avez quand même un commentaire négatif sur trois ou sur deux qui
vient soit d’une mauvaise compréhension du client ou soit d’une frustration totalement
extérieure à l’hôtel du client qui a un moyen de se lâcher donc il se lâche.

Étudiant : Les clients qui écrivent sur … enfin des commentaires, c’est soit qu’ils sont très
contents, soit qu’ils ne sont pas content, il y a pas de juste milieu.

Étudiant : Est-ce qu’on a tendance à mettre un commentaire quand on est content ? Pas
forcément.

Directeur : Donc répondre aux commentaires négatifs, faut toujours attendre un petit peu
pour laisser tomber l’énervement du moment puis faut jamais de toute façon prendre un

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Annexes

client en grippe sur internet parce que ça se retourne toujours contre l’hôtel. Ça arrive de
toute façon et le but du jeu c’est de générer le plus de commentaire positif.

Étudiant : Mais vous répondez toujours c’est déjà bien.

Directeur : Il faudrait répondre à tous les commentaires en théorie.

Étudiant : Même les positifs.

Directeur : Mais on a pas le temps de répondre à tous les commentaires, ça c’est des postes
dans les gros hôtels de community manager qui gèrent un peu les réseaux sociaux les
commentaires clients, en général ils font ça, moi je réponds déjà aux mauvais, en leur disant
toujours « oui vous avez raison, à votre place j’aurais réagi pareil », je fais un copier-coller et
puis après en fonction de ce qui s’est passé… des fois par exemple ça peut arriver à un
moment il est arrivé un truc c’est qu’on avait eu une fuite d’eau qu’on avait cru bouchée
mais elle s’était ré infiltré au niveau de la fenêtre, donc il y avait un petit peu de moisissure
qui s’était réinstallé sur la fenêtre, le client râle, c’est vrai que c’est quasiment inadmissible
en 4 étoiles d’avoir un peu de moisissure sur le bloc de la fenêtre et du coup c’est vrai oui on
est désolé il y a des choses aussi ça peut être notre erreur donc là on s’excuse compensation
machin bon ça c’est…le cas bateau . Voilà c’est aussi très utile moi je trouve que les
commentaires sont dans la moyenne très utiles pour les hôtels, ça permet souvent d’avoir …
chaque client fait un audit mystère donc aussi de temps en temps ils mettent en valeur des
choses qu’on n’a pas forcément remarqué.

Étudiant : Ça permet de se remettre en question aussi des fois.

Directeur : Se remettre en question d’ouvrir les yeux sur certains points et puis après pour
contrecarrer le fait que quasiment 90% des clients mécontents vont le dire, il faut amener un
maximum… faut traquer les clients les plus satisfaits pour leur demander gentiment de
laisser des commentaires sur internet aussi. Ce qu’on appelle les happy guests. Tous les
matins la chef de réception envoie un rapport avec les happy guest du jour et je leur envoi
un mail en leur disant voilà j'espère que vous avez bien apprécié et puis avec un petit lien
URL sur le site comment ça on peut rediriger soit sur Booking soit sur trip soit sur Nom de la
chaîne voilà.

Étudiant : C’est propre à votre hôtel ?

Directeur : Oui après c’est des petits trucs qu’on peut faire dans les hôtels, ce qu'on fait
aussi c’est que quand j’ai besoin de commentaire positif. Rires. J’ai pas le temps de le faire
93
Annexes

tous les jours non plus, un sur classement des clients qui viennent par les canaux de
réservation qui laissent des commentaires derrière avec une petite carte en laissant pareil
voilà « bienvenue » alors qu’ils s’attendent pas à être surclassé avec des petites cartes du
directeur. Ça fait plaisir. Il y a même l’adresse URL celle sur lequel on voudrait rediriger son
commentaire, ça marche très bien.

Étudiant : C’est bon à savoir ça.

Directeur : C’est des petits trucs qui marchent bien. Entre traquer les happy guests et mettre
les cartes avec l’URL du site sur lequel on veut rediriger le commentaire s’il veut bien en
laisser un. Par contre c’est un petit risque si on le surclasse et puis que finalement son
séjour est pas terrible et qu’il a l’URL … c’est un risque qu’on prend avec tous les clients, il y a
des clients qu’on ne redirige pas sur un site et qui laissent aussi des très bons commentaires.
Les commentaires clients c’est la difficulté. L’arrivée d’internet dans l’hôtellerie, surtout son
développement actuellement avec le Yield Revenue management on est de plus en plus sur
la notoriété et le commentaire client c’est le (il claque des doigts) le pas actuel. Le pas du
Yield on l’a déjà franchi, maintenant c’est la gestion des commentaires clients et la notoriété
sur internet.

Étudiant : Ça peut détruire un hôtel.

Directeur : Voilà ça peut détruire un hôtel, par exemple quand je suis arrivé on était
distribué sur « Venere » le site. Mais il n'y avait plus de réservations parce qu’il y avait un
commentaire client qui était assassin qui était en partie vrai, mais depuis on avait fait des
rénovations, le commentaire il avait 4 ans d’ancienneté mais suivant la politique de Venere
ils ont pas le droit d’enlever les commentaires, il faut générer d’autres commentaires,
d’autres réservations pour générer d’autres commentaires au fur et à mesure il disparaît
mais si des commentaires comme celui qu’on avait il peut aussi bloquer des réservations,
donc nous on s’est enlevé de Venere. Ça ne sert à rien d'être voilà sur un canal…

Étudiant : Alors que Tripadvisor peut les supprimer ?

Directeur : Voilà Tripadvisor ils ont un suivi quand même, nous on a eu à un moment un
commentaire qui est certainement d’un autre hôtelier pour descendre les autres hôtels ça
c’est un truc qui arrive, donc on l’a vu ça représentait pas du tout les autres commentaires, il
disait que la porte fermait pas, que l’eau coulait marron qu’il y avait une invasion de cafard…

Étudiant : C’est l’extrême.

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Directeur : Voilà c’est tellement extrême que voilà même quelqu'un comme Tripadvisor ils
ont fini par l’enlever.

Étudiant : D’accord parce que ça peut…

Directeur : C’est ça…

Étudiant : Ça peut avoir des conséquences…

Directeur : Ça porte préjudice pour tout le monde après. Mais aussi en en parlant avec les
clients puis avec mes amis aussi mais quand vous réservez une réservation quand vous voyez
les commentaires, il y a du bon du mauvais, bon si y a du mauvais quelqu'un réponds
derrière pour dire « oui merci pour votre commentaire on a fait ce qu'il faut ».

Étudiant : Ça fait bien.

Directeur : C’est pour ça qu’il faut vraiment répondre à tous.

Étudiant : Des fois le fait qu’il y ait pas de commentaire ça nous rend méchant

Directeur : Pardon ?

Étudiant : Si ce n’est pas inscrit sur Tripadvisor.

Étudiant : Et s'il y a des trop bonnes notes aussi enfin, je l’ai déjà vu dans certains hôtels,
c’est les hôtels qui se notent eux même, ça arrive aussi.

Directeur : Après ce qui existe et qui est illégal, des entreprises qui sont dans pays…

Étudiant : Madagascar.

Étudiant : Ah oui.

Directeur : Qui contre rétribution, mettent des commentaires

Étudiant : Oui ça existe, je l’ai déjà vu.

Directeur : Voilà et ça ils ne peuvent pas le traquer ça vient pas… en général ils vérifient un
peu de temps en temps avec les IP.

Étudiant : Quand il y a 4.9 sur 5… ça peut …

Directeur : Bon ça peut exister.

Étudiant : Mais il y a des fois…

Directeur : Le dernier hôtel où j’étais au Canada avant de rentrer c’était un des hôtels classé
parmi les 100 meilleurs hôtels au monde et il avait ça, il avait 4 et demi, ou 4.6. C’est le
premier de hôtel de la station c'était une station de ski. Voilà ça existe aussi mais bon.

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Annexes

Étudiant : Après on voit comment il est.

Directeur : C’est ça, voilà si vous voyez un hôtel paradisiaque c’est sur les clients sont
content. Il y a aussi un paramètre souvent les hôtels qui sont bien notés c’est aussi une
question de prix aussi. Si vous regarder sur ces sites-là, les hôtels les mieux notés c’est aussi
les hôtels les moins chers, vous avez les deux étoiles dans les mieux notés. Le client qui paye
50€ il va être content.

Étudiant : Et vous avez vu l’évolution des clients par rapport au prix ? Le fait qu’ils soient
plus sensibles ?

Directeur : Ouais beaucoup et sur la fenêtre de réservation aussi. Comme maintenant les
clients savent qu’avec le Yield ils disent partout dans les hôtels plus ils réservent en avance
plus ils ont des bons prix vous avez une partie des gens quand même relativement faible qui
réserve en avance mais vous avez beaucoup de monde qui réserve au dernier moment,
parce qu’ils ont vu que dans les avions aussi ça faisait ça mais à un moment quand on était
trop gourmand haut hop on fait chuter les prix. Il y a toujours une bonne offre quelque part
au dernier moment, quelqu'un qui a été trop gourmand et le problème qu’on a c’est que le
dynamic pricing c’est bien mais par exemple pour les saisons creuses, nous à j-15 on a rien
dans l’hôtel, on a un taux d’occupation à 5%. Alors que le jour J on est à 50 en saison basse.
Là bon, sauf ce soir c’était particulier parce qu’on avait un groupe mais même là on est en
demi saison à peu près et à j-20 j’ai 10% d’occupation. Alors que je vais finir à 70%, 80% en
semaine, ouais ça fait drôle, c’est un peu angoissant.

Étudiant : Mais c’est votre expérience un peu qui fait que…

Directeur : Voilà ! Qui fait qu’il ne faut pas s’inquiéter mais quand on voit le planning à 15
jours qui est à 15% d'occupation c’est…

Étudiant : Quand vous lancez le début du Revenue management ça doit bien vous faire peur.

Directeur : Ça va peut-être changer parce que ça, c’est venu aussi de l’ancienne stratégie qui
disait qu’on commençait haut pour pouvoir baisser au besoin.

Étudiant : C’est vrai que ça s’inverse un peu

Directeur : Voilà le but aussi si les clients ont moins cher et ils réservent en avance tout le
monde y gagne quoi parce qu’après on pourra plus s’adapter. Le but aussi c’est de s’adapter

96
Annexes

en fonction du client, si je sais que mes clients ils ne sont pas prêts à payer 110€ je ne vais
pas me mettre à 120€.

Étudiant : Et si un client est prêt à payer à 110€ et que vous lui offrez à 90€ vous avez tout
perdu.

Directeur : Vous avez tout compris, voilà c’est ça.

Étudiant : Effectivement.

Directeur : C’est pour ça que la partie la plus importante c’est l’historique et la connaissance
de la clientèle.

Étudiant : Et vous pensez que pour constituer une base de données comme ça il faut
combien d’année ? Beaucoup ?

Directeur : Non vous savez… après même si l’hôtel c’est une ouverture qui n’existait pas
avant vous pouvez regarder avec la connaissance de la ville, tous les rapports style KPMG
office de tourisme, aussi pleins d’études avec qui vous savez à peu près quel sont les types
de clientèle si vous savez que c’est des familles des touristes, ils vont peut-être pas payer
150€ la nuit, si vous savez que vous êtes dans une ville très corporative ou il y a des gros
congrès voilà vous mettez la chambre à 150, 160 en 4 étoiles.

Étudiant : D’accord.

Directeur : Ça dépendra beaucoup de la ville aussi, mais en général dans les hôtels vous avez
déjà de toute façon un historique, rien qu’à regarder dans le PMS vous pouvez voir même les
plus basiques, vous pouvez voir à peu près le taux d’occupation qu’il y a eu mois par mois,
vous comparez un peu, vous voyez si le taux d'occupation augmente vous augmentez vos
pris, s’il baisse vous allez les baisser, comme ça vous avez votre structure un peu.

Étudiant : D’accord.

Directeur : Et nous on a vu aussi qu’on avait une variation à Toulouse qui est particulière des
villes business qui variait aussi la semaine beaucoup. C’est très creux le week-end mais après
le lundi c’est moins demandé que le mardi le mercredi qui sont les jours les plus forts, c’est
pour ça que j’ai quand même mis 8 prix différents c’est que vous avez un prix pour le lundi
jeudi, un prix pour le mardi mercredi en général qui est le même, un prix pour le vendredi
samedi et un prix pour le dimanche qui est un peu plus zélé que le vendredi samedi pour les
clients qui viennent bosser le lundi matin tôt et qui dorment le dimanche. Voilà déjà c’est

97
Annexes

particulier à Toulouse, si on avait était dans une autre ville on aurait pu faire le même prix du
lundi au jeudi ça simplifie aussi. Voilà !

Étudiant : Tout va bien alors dans l’entreprise il n'y a aucune difficulté finalement.

Directeur : Des difficultés il y en a toujours après faut savoir s’adapter. L’hôtellerie surtout
quand on est …

Étudiant : Au niveau du tarif il n'y en a pas vraiment ?

Directeur : De difficulté ?

Étudiant : Oui.

Directeur : La difficulté si, actuellement c’est d’arriver à faire payer suffisamment cher pour
être le plus rentable possible aussi.

Étudiant : Et du coup comment, enfin quand vous l’aviez mis en place le Revenue
management, vous aviez calculé le coût de revient de votre chambre ? Coût fixe…

Directeur : Alors voilà, un truc très important à faire c’est de savoir son prix plancher (52)
parce que si je me mettais en coût, le coup d’une chambre c’est 30€ je ne vais pas vendre
ma chambre à 35€, parce qu’après je dévalorise beaucoup mon produit, faut savoir aussi la
valeur qu’on a de son produit. Si vous voyez aussi un 4 étoiles qui se met à 30 € vous n’allez
jamais réserver chez lui.

Étudiant : Oui c’est clair.

Directeur : Vous allez lui dire c’est quoi le problème ?

Étudiant : Ou alors avoir une clientèle pas respectueuse.

Directeur : Il y a ça aussi, nous on l’appelle la clientèle sac à dos en été. C’est qu’après faut
repasser dans la chambre, repeindre parce qu’ils ont mis des accrocs partout, ils ont cassé
des choses. Ils sont moins soigneux. C’est sûr qu’au niveau du 4 et 5* vous êtes un peu
protégés entre guillemets. Vous avez des gens qui sont un peu socialement déjà un peu plus.
Silence. Je cache, évolués. Voilà qui ont plus d’éducation aussi, qui dont d’une catégorie
socio-professionnelle plus haute. C’est différent. Après le produit est pas le même, vous
regardez les coûts de fonctionnement d’un 5* par rapport à un 2*, ce n’est pas la même
chose.

Étudiant : Ce n’est pas la même chose.

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Annexes

Directeur : Dans le groupe ACCOR la marque la plus rentable, c’est Ibis, ce n’est pas Sofitel ni
Pullman. Le but du jeu c’est la rentabilité de toute façon. Ça reste des entreprises
commerciales.

Étudiant : Et du coup les prix qui sont affichés on a vu dans le hall, c’est la vérité sur ce que
vous pouvez proposer au plus bas ?

Directeur : Vous avez en fait le prix à l’année qui est chez nous dans une grande plaque
noire, c’est le prix maximum en fait.

Étudiant : Que vous êtes obligés d’afficher.

Directeur : Qu’on met de tant à tant. Le prix plancher on a le droit d’aller en dessous, le prix
supérieure on n’a pas le droit d’aller au-dessus. Voilà c’est là loi. Puis après voilà vous avez
nous un panneau qui est affiché au niveau de la porte et à côté du tableau justement vous
avez le tarif du jour.

Étudiant : D’accord.

Directeur : Avec en général un code couleur après pour le communiquer auprès du staff. Ça
c’est plus facile à dire au lieu de dire telle chambre est à telle prix, telle chambre est à tel
prix. Je leur dis aujourd’hui on est en tarif rose on est en tarif bleu on a un tarif vert et ils
savent après ils regardent leur fiche, ils savent quel prix c’est.

Étudiant : D’accord.

Directeur : Du code tarifaire.

Étudiant : Mais donc enfin.

Directeur : Nous c’est une couleur, quand jetais au canada c’était un code avec un chiffre de
un à douze. Après c’est pour le communiquer efficacement aux personnes qui vont vendre.

Étudiant : D’accord.

Directeur : On a fait un … c’est bon ? On a fait le tour ?

Étudiant : Je pense, je ne sais pas si vous voyez des choses qu’on a oublié ou pas…

Directeur : Je vous dirai, je vous retournerai la question, si vous avez des choses que vous
voulez voir dont on a oublié de parler, vous pouvez toujours envoyer un e:mail.

Étudiant : Merci. C’est gentil.

Étudiant : Ouais je pense que vous aussi vous pouvez nous donner vos impressions, c’est un
de nos premiers entretiens et pour l’instant…
99
Annexes

Directeur : Mais c’est bien vous avez votre grille d’entretien pour …

Étudiant : Voilà ce n’est pas vraiment un questionnaire.

Directeur : Oui faut avoir.

Étudiant : Ce n’est pas un questionnaire mais c’est les thèmes qu’on aimerait aborder si on
oublie.

Directeur : Après ça dépend des gens, vous avez des gens qui vont venir qui sont très
organisés très structurés, qui ont leur petite grille qui posent leur question une par une et
après quand ils ont finis leur questions ils s’en vont. Après vous avez d’autres personnes à
l’inverse qui ont pas de grille et qui font ça voilà de manière beaucoup plus humaine et tout
ça. Ça dépend des personnalités des gens et puis ce qui compte après c’est le travail que
vous rentrez.

Étudiant : On doit tout retranscrire après.

Directeur : Une fois que vous avez eu toutes vos informations, c’est le moyen dont vous allez
les traiter. Ça c’est pareil c’est le même problème avec les équipes quand on forme une
équipe, le but c’est d’associer des personnalités différentes pareil pouvoir s’adapter entre
les clients. Vous avez des équipes qui sont très structurés très planificatrices et vous aurez
moins de contacts humains. Des équipes ou vous avez trop de contact humain vous avez
trop d’organisation. Voilà c’est en fonction des produit aussi, quand vous allez dans des
hôtels indépendants vous aurez moins de structure, plus de contact humain, quand vous
allez dans des hôtels très standardisés, voilà vous aurez la sécurité d’avoir un plan carré très
établi au jour près presque, vous avez 10 ans d'ancienneté vous pouvez…

Étudiant : Devenir chef.

Directeur : Voilà évolué c’est ça. Par contre vous avez moins d’environnement humain de
flexibilité, après ça dépend des personnalités. De la même manière pour les clients il y en a
qui me disent « c’est génial Nom de la chaîne, je sais où je vais », et il y en a un qui m’a dit, «
comment ça se fait chez Nom de la chaîne vous êtes tous différents ? Moi j’ai besoin d’avoir
la vue là où je vais, voilà les mêmes chambres pareil » Un qui allait très souvent dans les
hôtels, plus chez moi maintenant, il disait moi chez Novotel ce que j’aime bien c’est que peu
importe où je suis : je sais le matin que mon interrupteur il est au même endroit et tout,
chez Nom de la chaîne vous avez même pas le même nombre de prises électriques dans tous
les hôtels, on fait ce qu’on veut, si je veux mettre des prises électriques j’en mets dix dans la
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Annexes

chambres, ça va me coûter cher en électricité mais voilà, il n'y a personne qui va être contre.
Voilà c’est juste pareil de la même manière que…

Étudiant : Ça dépend des personnes.

Directeur : Ça dépend de la clientèle, ça dépend de la structure de l’établissement, si un jour


je prends un Novotel, je ne vais pas prendre que des gens qui ont un facteur humain très
développé… je prends des gens un peu plus …voilà, (il fait un signe carré avec les mains),
voilà plus standardisés, plus à l'aise avec les standards. Ça dépend !

Étudiant : Là on est vraiment sur une phase de recherche donc on récolte que ce soit…

Directeur : Non mais c’est bien, c’est bien structuré c’est très bien Ce que je trouve bien
c’est vous avez autant une partie structurée qu’une partie humaine, moins structurée mais
plus ouverte quoi.

Étudiant : C’est ce qu’on essaie de faire. Rires.

Directeur : Je suis sûr on a du abordé des choses que vous ne pensiez pas aborder, ça a
l’avantage au moins.

Étudiant : C’est nos grands points c’est juste de pas en oublier en fait.

Directeur : Ouais c’est comme ça que je ferais, c’est comme ça que j’aurais fait

Étudiant : Puis c’est bien pour nous aussi quand on entend les professionnels en parler c’est
vrai que sur les ouvrages ça a l'air un peu trop théorique, les graphiques et tout ça.

Directeur : Justement je corrigeais des copies… C’est là qu’on voit qu’il y a la partie
théorique et la partie pratique. Je faisais un exercice de Yield justement, où il y avait un cas à
un moment, où je ne pensais pas que ça allait être un piège où les concurrents sont moins
chers et nous on a le meilleur remplissage. Je leur demandais de me dire, enfin il y avait
d'autres choses dans la semaine, de dire qu’est-ce qu’ils préconisaient comme stratégies
tarifaire. Et il y en a quelques-uns…quand même 20, 20% qui m’ont dit… qui ont eu 100% de
bonnes réponses sur la théorie, bon le Yield voilà faut faire ça tout ça et donc ce jour-là je
baisse les prix pour assurer mon remplissage.

Étudiant : Alors que ce n’était pas…

Directeur : Non, voilà c’est que c’est bien d’avoir la théorie surtout dans le Yield il y en a
énormément.

101
Annexes

Étudiant : C’est bien pour commencer à le comprendre etc… c’est pour ça qu’on va
rencontrer des professionnels justement.

Étudiant : Donc vous le conseillez à tous les hôteliers ?

Directeur : Le Yield ? Oui ! Bien sûr.

Étudiant : Bon on va continuer nos recherches avec d’autres professionnels. Merci en tout
cas ! C’est intéressant.

Directeur : Avec plaisir ! Si vous voulez que je vous envoie quelques infos…

Étudiant : Ah oui !

Étudiant : Et puis, si on est amené à se recontacter ça ne vous dérange pas ?

Directeur : Non pas du tout.

Étudiant : Si on a oublié quelque chose.

Directeur : Bien sûr de toute façon vous avez mon mail maintenant.

Étudiant : Et dans l’autre Nom de la chaîne il pratique le Revenue management aussi ?

Directeur : L’autre euh…vous aurez peut-être une interview différente parce qu’elle fait
partie d’un groupe. C’est partie chez Nom de la chaîne de quelqu'un qui a une quinzaine
d’hôtels. Ils ont deux hôtels sur Toulouse, ils ont aussi l'Ibis style en face de la gare. Elle
s'appelle Valentine. J’ai pas son nom, c’est là qu’on voit la proximité chez Nom de la chaîne
je ne connais pas son nom de famille. C’est la directrice de Nom de la chaîne Athénée et
comme elle fait partie d’un groupe. Peut-être que elle, elle a déjà un Revenue manager qui
lui envoie ses tarifs. Peut-être moins de … Voilà elle aura…

Étudiant : Est-ce qu’on peut la contacter…

Directeur : Oui bien sûr contactez la de ma part, elle vous dit.

Étudiant : Bon c’est…. Parfait. Rires.

Directeur : C’est très bien.

Étudiant : Oui.

Étudiant : Merci.

Étudiant : Merci.

Directeur : Ça a duré une heure quand même. »

102
Annexes

Annexe 5 : Entretien avec un Revenue Manager

Étudiant : « Je commence l'enregistrement.

Étudiant : Voilà merci de nous accueillir. Nous sommes en licence professionnelle à l'ISTHIA.
Nous avons comme un mémoire à préparer sur un thème que nous choisissons et nous
avons choisi le Revenue management. Voilà. On essaye de voir des professionnels pour voir
comment ça se passe.

Revenue Manager : D’accord.

Étudiant : De comprendre les mécanismes et votre métier en général. Vous êtes


exclusivement Revenue manager ?

Revenue Manager : Oui, et je fais un peu de réservations aussi. Je remplace ma collègue


parfois, enfin je m'occupe des réservations. Voilà.

Étudiant : D'accord, donc votre parcours ça a été quoi, pour être Revenue manager
aujourd'hui ?

Revenue Manager : Alors j'ai fait des études de commerce, une licence en commerce puis
j'ai fait un master en marketing à l'ESC Toulouse et dans le cadre de mon master je devais
faire un stage. J'ai fait mon stage ici avec le Revenue manager qui était ici. Et puis durant
mon stage il est parti pour un autre poste à Paris et j'ai eu la place voilà.

Étudiant : Une belle opportunité.

Revenue Manager : J'ai eu de la chance. Rires.

Étudiant : Aujourd'hui comment vous définiriez votre rôle au sein de cet établissement, en
tant que Revenue manager ?

Revenue Manager : Euh... Enfin ce qui se dit c'est que le poste de Revenue manager est
primordial dans un hôtel. Je pense que c'est un poste très stratégique et il y a pas mal de
décisions qui sont prises par le Revenue manager en terme de stratégie tarifaire, stratégie
marketing, positionnement. C'est un rôle très stratégique.

Étudiant : Nous on recueille beaucoup d'informations. Donc toutes celles qui vous viennent
dans la tête, on les prend. Rires. Voilà on aimerait vraiment comprendre peut être à travers
une journée type ce que vous faites, ce à quoi vous faites attention surtout.

103
Annexes

Revenue Manager : Mes journées ne se ressemblent pas toutes et heureusement d'ailleurs.


Enfin mes matinées se ressemblent mais l'après-midi à chaque fois ça change. Le matin
quand j'arrive je regarde directement les résultats de la veille, taux d'occupations, prix
moyens segment par segment je regarde ce qu'il s'est passé. Je regarde si je suis content et
satisfait sinon quand je vois qu'il y a un truc qui ne va pas, je vais rentrer plus dans le détail.

Étudiant : Par exemple qui ne va pas c'est par rapport à vos prévisions ?

Revenue Manager : Par exemple un prix moyen trop faible d'un segment particulier. Voilà je
cherche à comprendre pourquoi, qu'est-ce qu'il s'est passé. Pour un prix moyen très gros
j'essaye d'expliquer ça. Ensuite une petite veille concurrentielle. Je regarde les tarifs des
concurrents, systématiquement. Ensuite j'ai pas mal de rapports à préparer pour mon
directeur. Je regarde aussi le pick up c'est la montée en charge : ce qu'on a pris comme
réservations sur le mois en cours et le mois suivant, jour par jour segment par segment aussi.

Étudiant : C'est ça le contenu de vos rapports ? C'est quoi les rapports ? Je ne comprends
pas.

Revenue Manager : Je les simplifie parce que c'est beaucoup d'informations pour mon
directeur c'est difficile à lire.

Étudiant : Finalement vous faites une synthèse de tout ce que vous avez observé la veille.

Revenue Manager : Oui tout ce qu'on a qui est rentré de la veille comme réservations. Je
regarde différents rapports, le rail check c'est à dire toutes les chambres de la veille avec des
tarifs des segments pour voir si tout est en ordre.

Étudiant : Et ça c'est propre, ce mot-là est propre à Nom de la chaîne ou c'est pareil pour
tout le monde ?

Revenue Manager : Ah non je crois que tous les hôtels utilisent ces termes-là oui. Après
donc les concurrents, ensuite on a notre réunion à 10h tous les matins, à 10h réunion de
chefs de services. On discute de ce qu'il s'est passé la veille, ce qu'il va se passer dans la
journée. Ensuite je regarde la concurrence, j'ajuste mes prix si besoin, ou pas. Et voilà ça se
passe comme ça, l'après-midi ça change c'est plus les cotations groupes, demandes de
groupes et des fois j'ai des demandes particulières de mon directeur qui me demande des
études des... Voilà, en général ça marche comme ça.

Étudiant : D'accord. Vous auriez une définition du Revenue Management ?

104
Annexes

Revenue Manager : Des définitions il y en a plein mais il y en a une que j'aime bien c'est
vendre le bon produit au bon client au bon moment et via le bon canal.

Étudiant : Et la différence pour vous, entre le Revenue management et le Yield ?

Revenue Manager : Le Yield je dirai que c'est principalement la gestion des tarifs, des prix
alors que le Revenue c'est plus la gestion des segments, la gestion du chiffre d'affaires, ça
prend en compte la commission des agence, c'est plus général.

Étudiant : D'après ce qu'on a compris c'est que le Revenue englobe le Yield, le Yield est une
composante du Revenue.

Revenue Manager : Exactement, je suis d'accord. Silence. Rires.

Étudiant : C'est intéressant car c'est la première fois que nous rencontrons un Revenue
Manager. On a déjà rencontré des chefs d'établissements qui le pratiquaient mais sans
forcément être Revenue managers. C'est intéressant de vous avoir vous.

Revenue Manager : De petits établissements ?

Étudiant : Ici il y a combien de chambres ?

Revenue Manager : 150 chambres.

Étudiant : Et vous le faites que sur celui-ci ?

Revenue Manager : Que sur celui-ci.

Étudiant : C'est propre à Nom de la chaîne de mettre un Revenue manager dans chaque
hôtel, ou ça dépend du nombre de chambres... ?

Revenue Manager : Oui ça dépend de la taille de l'hôtel et du chiffre d'affaires qu'il génère
mais après ce n’est pas une obligation je dirais. Généralement les Nom de la chaîne en 4* ils
ont tous un Revenue Manager et pour les autres les Nom de la chaîne express plus petits, je
pense que enfin chez IHG ils ont un poste c'est Cluster Revenue Manager, c'est un Revenue
Manager qui travaille avec le groupe IHG et que après les petits hôtels le payent pour ses
services, pour faire du Revenue chez eux ponctuellement.

Étudiant : Du coup ils vous entraînent quand même à le faire, ils vous aident non ?

Revenue Manager : Oui et non c'est à dire que nous on est en franchise, avant on ne l'était
pas on appartenait vraiment au groupe IHG et là il y avait vraiment un support IHG en terme
de Revenue Management. On nous donnait des outils, des formations régulièrement. Depuis
qu'on est passé en franchise un peu moins, mais il faut les solliciter.

105
Annexes

Étudiant : Vous n’avez pas changé de logiciel c'est toujours le même ?

Revenue Manager : Oui on utilise toujours le même.

Étudiant : Du coup vous segmentez beaucoup, j'imagine dès la réservation vous avez peut-
être une procédure qui fait que vous connaissez déjà le client ou dans quel segment le
mettre ?

Revenue Manager : Oui on a des systèmes, d'ailleurs c'est mon rôle de contrôler ça et ça fait
partie de mes tâches quotidiennes. Il s'agit de vérifier toutes les résas qui tombent la veille
voir si le bon segment est mis, le bon tarif le rate code c'est ce qu'on appelle.

Étudiant : Vous avez combien de prix différents ici par chambre ?

Revenue Manager : Je dirais qu'il y a 4 tarifs principaux, après il y a les tarifs contrats via les
entreprises, nous notre clientèle c'est 90 % de clientèle d'affaires et ils ont tous des tarifs
contractés. Je pense que si vous enlevez les clients AIRBUS qui ont un tarif contracté dans
l'hôtel vous ne trouverez pas deux personnes qui payent le même prix.

Étudiant : Du coup c'est beaucoup d'occupation la semaine et peu le week-end ?

Revenue Manager : Exactement. Les mardis mercredi on est complet, lundi 80 % de taux
d'occupation, le jeudi 60 % et après c'est 30 % à 40 % le week-end.

Étudiant : Si le Revenue management n'existait pas ici, comment le mettriez-vous en place ?

Revenue Manager : Tout d'abord s’il faut segmenter les clients et gérer le CC qu'on a. Si sur
chaque segment vous avez des prix moyens différents, des conditions de réservation
différentes il faut étudier chaque segment et faire en sorte, trouver la combinaison optimale
pour générer le plus de chiffre d'affaires.

Étudiant : À part les concurrents, c'est en fonction de quoi que vous ouvrez les canaux ou les
refermez ?

Revenue Manager : Les canaux de réservation c'est surtout en fonction, pas du prix mais
plutôt des commissions. Après comment définir le tarif si vous voulez dire ça, je prends ma
concurrence, la demande et le produit. Avant on avait un produit très ancien. La
concurrence, oui mais pas que : si je vois que les concurrents sont à 300€ la nuit et que mon
hôtel est vide je ne vais pas mettre 300€ juste parce que les concurrents sont à 300€.

Étudiant : Les canaux que vous décidez d'ouvrir ou de fermer, c'est lesquels que vous
décidez de fermer en premier ou... ? Je pense que les réservations par le site internet et par

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Annexes

téléphone vous les fermez jamais puisque c'est direct, vous avez peut-être un ordre de
priorités ?

Revenue Manager : Je crois que vous parlez de canaux mais je parlerais plutôt de tactique
de tarifs. Les canaux il y en a que je ferme la semaine. Par exemple les OTAs avec lesquelles
on paye beaucoup de commissions je les ferme mardi mercredi car je sais que quoi qu'il
arrive je vais faire complet. Le ça ne sert à rien de réserver avec commissions. Sinon la
semaine j'ai beaucoup de tarifs contractés : certains que je peux fermer donc sur les dates
où je sens que la demande est forte et où je vais faire complet là je ferme ces tarifs. Je ferme
les tarifs pas chers et je garde les tarifs chers. Et je vais sortir un très bon prix moyen.

Étudiant : D'accord dont même des entreprises qui ont des contrats avec vous, vous pouvez
les refuser ?

Revenue Manager : Ça dépend du type de contrats.

Étudiant : Et ça dépend vraiment de Airbus, du coup vous êtes obligés de suivre l'activité
d'Airbus en même temps ?

Revenue Manager : Oui, beaucoup beaucoup d’Airbus.

Étudiant : C'est un peu vos événements ?

Revenue Manager : Oui, enfin. Il y en a pas beaucoup il faut le dire mais il faut savoir les
vacances scolaires, les jours fériés.

Étudiant : Et les événements propres à Toulouse aussi j'imagine. Par exemple dans deux ans
il y a la coupe d'Europe en France, ou des congrès spéciaux.

Revenue Manager : Les congrès sur Toulouse ça nous impacte pas du tout, par contre la
coupe d'Europe oui nous avons déjà des demandes de chambres super longtemps à l'avance
puisqu'ils prennent tous les hôtels de Toulouse et des environs.

Étudiant : Et au niveau des coûts pour la mise en place du Revenue management par
exemple, vous utilisez quel logiciel ?

Revenue Manager : Nous utilisons un logiciel qui appartient au groupe, tous les hôtels Nom
de la chaîne et tous ceux du groupe IHG utilisent le même il s'appelle holidex et c'est via ce
système qu'on ouvre ou qu'on ferme certains tarifs, certains canaux et pour gérer le prix.
Mais sinon c'est beaucoup d'outils propres à moi, d'outils sur Excel c'est beaucoup beaucoup
d’Excel et voilà. Sinon c'est l'avantage d'appartenir à un groupe.

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Annexes

Étudiant : On a des formations sur Excel cette année en cours. Rires. On a appris plein de
trucs mais c'est vrai que c'est du travail : les formules, les conditions... Téléphone
professionnel du Revenue Manager Sonne, il raccroche.

Revenue Manager : Excel c'est très important, je passe 80 % de mon temps sur Excel. Rires

Étudiant : Bon faut qu'on travaille alors. Par rapport aux clients, le fait de faire du Revenue
management, ça influe sur leurs comportements ?

Revenue Manager : Les clients comprennent de plus en plus ce système-là, ces pratiques
tarifaires mais il y en a qui ne comprennent toujours pas. Ils disent « Non non mais pourquoi
la semaine dernière j'ai payé 40€ aujourd'hui je paye le double. Ça arrive très très souvent,
même chaque matin à la réception. « Je comprends pas pourquoi je paye 400€ et la dernière
fois j'ai payé 60€. » Je dis « Oui mais la dernière fois c'était un week-end monsieur ».

Étudiant : Vos prix peuvent aller du simple au quadruple c'est ça ?

Revenue Manager : Oui c'est ça. Une chambre pour ce soir c'est 124€ et samedi je pourrai
l'avoir à 65€. Pour la même chambre.

Étudiant : Avec les mêmes produits à l'intérieur ?

Revenue Manager : La même chambre, les mêmes produits.

Étudiant : D’ailleurs, vous ne changez pas en fonction de la réservation ? Par exemple un


produit en particulier ?

Revenue Manager : Si nous avons trois types de chambres.

Étudiant : Vous n’ajoutez pas des choses à la chambre ? Inclure le petit-déjeuner ?

Revenue Manager : Ah si. On n’a des tarifs avec le petit déjeuner, des tarifs sans petit-
déjeuner. Des tarifs avec une place de parking inclus. Silence.

Étudiant : Ah oui. Téléphone du professionnel qui sonne. Répondez si vous voulez, je ne sais
pas si c’est urgent. Rires.

Revenue Manager : Ah non ce n’est pas urgent, ne vous inquiétez pas.

Étudiant : On est des étudiants, on a le temps. Silence. Aujourd’hui, quelles seraient d’après
vous les qualités que devrait avoir un Revenue Manager pour occuper ce poste ?

Revenue Manager : Les qualités sont les qualités analytiques. De bonnes qualités
analytiques, une très bonne connaissance du marché. Voilà. Et un très bon relationnel pour

108
Annexes

pouvoir communiquer, un bon sens de communiquer, pour pouvoir justement faire accepter
ses stratégies, ses changements aux différentes équipes de l’hôtel.

Étudiant : Vous formez vos équipes pour qu’ils puissent réagir aux clients qui ne
comprennent pas ?

Revenue Manager : Les former non, mais les inviter à des réunions, leur expliquer vraiment
pourquoi on fait ça, quel est l’intérêt, chiffrer c’est possible, l’intérêt de la mise en place de
certaines stratégies. Parce que des fois c’est difficile. On demandait au réceptionniste de
faire des Upset c’est un petit peu compliqué. Mais il faudrait leur expliquer pourquoi on fait
ça, combien on va gagner si on fait ça. Ça il faut le faire, le refaire.

Étudiant : Aujourd’hui, l’entreprise est obligée de placer des budgets dans votre poste ?
Dans les logiciels ?

Revenue Manager : Non pas les logiciels.

Étudiant : En fait c’est vraiment que votre poste ?

Revenue Manager : Oui c’est mon poste et après quelques investissements. Par exemple si
je veux mettre en place une promotion, des placements préférentiels chez Expedia, je vais
demander.

Étudiant : Ça ne doit pas représenter grand-chose par rapport à ce que ça rapporte à


l’hôtel ?

Revenue Manager : Non, non. Je ne pourrais pas vous dire combien je rapporte à l’hôtel.
Combien je coûte c’est un employé.

Étudiant : C’est un bon investissement pour l’hôtel. Vous le conseillez à tous les hôteliers ?
Même les petites structures ?

Revenue Manager : Oui, je pense surtout eux. Ils n’ont pas les mêmes connaissances que
nous, hôtel de marque. Mais j’ai eu l’occasion de parler avec quelques-uns, des hôtels deux
étoiles, les pauvres c’est dur pour eux. Ils dépendent de Booking, Expedia. C’est beaucoup de
commissions. Je suis persuadé qu’il pourrait remplir autrement.

Étudiant : Selon vous, comment pourraient-ils faire ?

Revenue Manager : Via leur site internet.

Étudiant : La difficulté avec les OTAs c’est jongler entre la visibilité d’apporte ce site et les
commissions qu’ils prennent. Ce n’est pas évident pour des structures qui dépendent de ça.

109
Annexes

Revenue Manager : Non ce n’est pas évident. Pour être plus visible, ils payent plus de
commissions. Silence. Vous faites donc un mémoire sur le Revenue Management ? Vous avez
un sujet ou une problématique en particulier ?

Étudiant : Oui, on aimerait comprendre et démocratiser ça. Ce serait le Revenue


Management en hôtellerie indépendante. Au début lorsqu’on en parlait nous-même, on
avait lu des définitions mais on ne comprenait pas bien les mécanismes, et au fur et à
mesure, on comprend mieux ce qui est nécessaire. On comprend aussi que c’est un peu du
cas par cas. Parce qu’on ne peut pas fixer un conseil universel pour les hôteliers, on ne peut
pas comprendre tous les hôtels si on ne connait pas leur position, leur clientèle, leur canaux
de distribution. C’est le constat que l’on a fait à ce stade de nos recherches.

Revenue Manager : D’accord.

Étudiant : Entre les études que l’on a pu voir des livres ou sur internet et les réalités des
professionnels, c’est beaucoup plus clair. C’est ce qui est intéressant. Silence. Que pensez-
vous de notre démarche ? On apprend, on prend toutes les informations, tous les conseils.

Revenue Manager : Je pense que c’est une bonne démarche pour démocratiser le Revenue
management. C’est vrai que ce n’est pas très connu pour l’instant, mais ça le devient de plus
en plus. Beaucoup de master en Revenue Management se créent dans les écoles. Après il
faut aimer. C’est très analytique, c’est beaucoup de chiffres, beaucoup de vécu.

Étudiant : Les hôteliers ne sont peut-être pas prêts à s’investir, ils pensaient être juste
hôteliers à la base. L’hôtellerie ça change beaucoup, là c’est un des points très important
pour qu’ils continuent à être sur le marché. Silence. Vous allez peut-être vous dire que l’on
prend vos informations pour les donner à d’autres. Mais je me justifierai en disant qu’on ne
peut pas prendre un modèle pour l’appliquer à un hôtel.

Revenue Manager : Ah oui chaque marché est différent et chaque hôtel est différent. Et puis
ça ne me dérange pas de partager. Rires.

Étudiant : Dans tous les cas on ne pourra pas donner une information parfaite et exacte à un
hôtelier. Silence. Je pense que déjà le fait de nous dire que la première chose c’est de
connaître sa clientèle, son hôtel, son produit, c’est un bon conseil. On a pu le voir dans les
livres, mais si vous nous dites que ça se confirme aussi en réalité. Silence.

Revenue Manager : Oui c’est évident.

110
Annexes

Étudiant : C’est un métier d’avenir selon vous ?

Revenue Manager : Oui je pense que le Revenue Management c’est vraiment un métier
d’avenir, comme je vous l’ai dit, il se développe de plus en plus, il va même se développer
dans d’autres secteurs. C’est déjà le cas.

Étudiant : Oui ça commence à se mettre en place en restauration.

Revenue Manager : Oui ça se met en place en restauration et je pense que ça va même


partir dans d’autres domaines : le cinéma…

Étudiant : Oui salon de beauté…

Revenue Manager : Oui ça existe déjà pour les voitures aussi. Moi je pense qu’on peut
l’appliquer là où vous avez des produits périssables. Si vous ne les vendez pas le jour J, c’est
perdu. Là où vous avez ce cas-là, vous pouvez appliquer du Revenue Management.

Étudiant : Lorsque ça a commencé dans les compagnies aériennes, on ne pensait pas que ça
pouvait s’appliquer ailleurs. Maintenant on voit le résultat, on ne peut plus imaginer
l’hôtellerie sans Revenue Management. Silence. On a vu que par exemple dans les
compagnies aériennes ils hyper-segmentaient leur produit. Par exemple, la place près de
l’issue de secours ou près du couloir n’avait pas le même prix. Vous pense que ce sera le cas
en hôtellerie.

Revenue Manager : Oui c’est déjà le cas ici, vous avez des chambres qui ont la vue sur la
cour qui n’ont pas le même prix que les chambres qui ont vu sur la rocade.

Étudiant : Celles qui sont près de l’ascenseur ou pas.

Revenue Manager : Exactement.

Étudiant : Pourtant c’est la même chambre.

Revenue Manager : Vous avez la même chambre, les mêmes produits à l’intérieur, la même
superficie, mais pourtant.

Étudiant : La valeur ajoutée n’est pas la même. Silence. On a fait le tour je pense. Vous
pensez que l’on a oublié des choses ?

Revenue Manager : Non. Je ne pense pas. De toute façon si vous avez encore des questions
qui vous viennent, n’hésitez pas.

111
Annexes

Étudiant : C’est gentil. C’est vrai que ça nous a un peu remis en question nous-même,
plusieurs fois je me suis dit pourquoi pas devenir Revenue manager. Si c’est un métier
d’avenir, pourquoi pas.

Revenue Manager : Moi j’ai une crainte par rapport aux nouvelles technologies, il y a pas
mal d’outils qui se créent et qui se mettent en place, qui pourraient entre guillemets
remplacer le Revenue Manager, la personne.

Étudiant : C’est ce que l’on a entendu.

Revenue Manager : Mais je ne pense pas.

Étudiant : Ce serait un ordinateur qui pourrait être programmé.

Revenue Manager : Oui un logiciel. Mais je pense que la technologie a ses limites. Silence.
Après pour devenir Revenue Manager, ce que je vous conseille c’est de passer soit par la
réception, soit par les réservations, c’est très important de savoir prendre des réservations,
voir comment ça marche. Moi j’ai fait beaucoup de réservations pendant mon stage, j’ai fait
un peu de tout, ça m’a permis de vraiment comprendre le fonctionnement de tous les
services, de la restauration… Parce que le Revenue Manager gère aussi la restauration, la
location des salons, etc. Donc oui je vous conseille de faire des stages dans différents
services.

Étudiant : C’est vrai que j’avais fait de la réception mais je ne connaissais pas le métier de
Revenue Manager, on nous donnait des prix mais on ne savait pas d’où ça venait. Silence.

Revenue Manager : C’est bon j’ai été clair ?

Étudiant : Oui très clair. Rires. On a eu les informations dont on avait besoin. Vous nous
conseillez des ouvrages ?

Revenue Manager : Je ne me rappelle plus. J’ai lu deux livres très intéressants. Je les ai
utilisés pour faire mon mémoire. Silence. Mais je ne m’en rappelle plus. Si vous voulez je
vous les envoie par email.

Étudiant : Ah oui merci. Silence. Votre mémoire portait sur le Revenue Management ?

Revenue Manager : C’était sur le « Profitable Revenue Management ». C’est un terme


« profitable » ça veut dire, c’est le Revenue Management plus poussé au niveau des
commissions, c’est comment gérer les canaux de distribution pour générer du chiffre
d’affaires net, de façon optimal. Chiffre d’affaire net pas que le chiffre d’affaires.

112
Annexes

Étudiant : On n’en est pas là encore. Rires. Ça a l’air très pointu.

Revenue Manager : Ça c’est l’avenir. C’est l’un des points, le Revenue Management va
basculer très rapidement. Après c’est travaillé sur ce que l’on appelle le … Silence. Je ne me
rappelle plus, j’ai perdu le terme. Silence. En gros, c’est sur les bénéfices, si vous voulez, c’est
prendre en compte, ce n’est pas juste vendre une chambre à 160 euros donc j’ai 160 de
revenu. Non ce n’est pas ça, c’est prendre en compte le coût de la chambre le coût des
commissions, le coût d’exploitation, prendre tout en charge, et à la fin vous n’avez pas 160
euros mais 120 euros. C’est faire tout le travail sur ces montants nets. Il y en a qui le font.

Étudiant : Ça prend en compte le loyer, les charges du personnel, les charges fixes.

Revenue Manager : Toutes les charges liées à l’hébergement si on parle d’une chambre, et
les charges liées à la restauration si on parle de ça. C’est travailler avec ces montants-là.

Étudiant : C’est vraiment ce qui nous reste à la fin. C’est un peu le Cost Control.

Revenue Manager : Chez IHG, ils appellent ça le Profitable Revenue Management.

Étudiant : Ils commencent à s’y mettre sur le Profitable Revenue Management.

Revenue Manager : Oui on a des hôtels à Paris qui commencent à le faire, là où ils paient de
grosses commissions, ils commencent à travailler dessus. Moi je compte le faire une fois que
les travaux seront finis. Une fois que l’on récupère notre image, une bonne image. Cet hôtel
a eu un antécédent très difficile. Donc je pense que d’ici un an je me mettrais sérieusement
dessus.

Étudiant : Les travaux ne sont pas encore finis ?

Revenue Manager : Si officiellement la semaine prochaine, ils nous manquent juste la pose
de la moquette au 1er étage. Rires.

Étudiant : Oui on a vu votre collègue...

Revenue Manager : Sophie ?

Étudiant : Oui elle nous a un peu expliqué le contexte. Du coup ça c’est l’avenir du Revenue
Management ?

Revenue Manager : Je pense oui !

Étudiant : On pourrait le voir votre mémoire ? Rires.

Revenue Manager : Il faut que je le retrouve. Si je le retrouve je vous l'envoie il n'y a pas de
soucis.

113
Annexes

Étudiant : Sinon ils les publient, si c'est des bons mémoires.

Étudiant : Ils les publient si c'est des bonnes notes en fait.

Revenue Manager : D'accord. À l'époque j'étais encore stagiaire. C'est pas très poussé
comme étude mais ... Si je le retrouve, je vous l'envoie il n'y a pas de soucis.

Étudiant : Merci, avec plaisir. Même si peut-être on ne comprend pas tout, ça permettrait
peut-être de comprendre quelques points. Déjà si on peut le lire, on prendra note.

Étudiant : En ouverture.

Étudiant : Ou non l'avenir...

Étudiant : Déjà ce terme, "profitable Revenue management" on l'avait pas entendu avant.

Revenue Manager : Vous avez le mot profit, donc voilà. Travailler le profit par le revenu. Et
non pas juste le Revenue.

Étudiant : On a l'impression que c'est le "cost control" qui rejoint le Revenue.

Revenue Manager : C'est un peu ça. Donc demain je vais annoncer à mon directeur: "très
bien, hier on a fait 150€ de prix ou rien, c'est bien oui, mais au final, bon ce n’est pas 150€
c'est 100€"

Étudiant : Vous enlevez 30% de chez Booking...

Revenue Manager : Exactement. Silence.

Étudiant : Je crois qu'on a fait le tour, plus ou moins.

Étudiant : Je coupe ?

Étudiant : Merci beaucoup !

(Le Revenue Manager nous emmène dans son bureau pour voir les logiciels)

Revenue Manager : On est obligé de mettre les mêmes tarifs que j'ai sur mon propre site
internet, partout sur les autres sites. C'est la parité tarifaire. C'est obligatoire. Donc si vous
allez sur Booking vous allez trouver le même tarif que sur Booking, sur Expédia ou sur mon
propre site internet.

Étudiant : Donc ça sert plus à rien d'aller sur Booking maintenant pour trouver...

Revenue Manager : Oui mais il faut l'expliquer aux clients.

Étudiant : C'est ça qui est dur.

114
Annexes

Étudiant : C'est l'enjeu dans un futur proche, de le dire au client. Parce que le client
aujourd'hui il va sur Booking. Il n’a pas vu l’intérêt de passer directement par l'hôtel en
question.

Revenue Manager : Moi personnellement je ne comprends pas. Parce que moi, quand je
veux réserver un hôtel, je préfère aller voir directement avec l'hôtel.

Étudiant : Aller voir le site internet.

Revenue Manager : Ça fait un intermédiaire en moins, auquel en cas de problème.


Imaginons que je veux réserver une chambre, voilà je m'adresse à l'hôtel directement. Plutôt
que de passer par Booking, Booking appelle l'hôtel.

Il se tourne vers l'écran de l'ordinateur.

Revenue Manager : Donc tout se cherche sur l'Holidex. Quand je disais par exemple « ce soir
je sais que je vais faire complet. » Je sais comment en faisant des prévisions, en regardant
l'année dernière, en regardant ce qui se passe sur le marché, en étudiant les événements, s'il
y a des vacances scolaires, s'il y a un gros congrès... Donc ce soir je sais que je vais faire
complet. Du coup je vais fermer tous les tarifs qui ne m’intéressent pas.

Étudiant : Donc Booking, Expédia...

Étudiant : Tout ce qui prend beaucoup de commissions.

Revenue Manager : Oui ! Donc Booking, Expédia et tous les tarifs contrats que je peux
fermer. Qui sont... disons je vais me baser une limite... allé 180€. Tout ce qui est moins de
180 € je ne le prends pas. Donc là je vais passer sur Holidex. Un par un, compte par compte,
et fermer le tarif.

Étudiant : D'accord. Donc, ça vous le faites tous les matins.

Revenue Manager : Non pas tous les matins, c'est en fonction des... ça bouge beaucoup,
c'est en fonction des dates. Donc je fais des prévisions deux fois par mois, sur le mois en
cours et les deux mois à venir. Jour par jour, segment par segment et voilà. Quand je prévois
que par exemple le 17 mars je sais que je vais faire complet, dans mes prévisions, dès
maintenant je vais fermer les tarifs qui ne m’intéressent pas. Et plus tôt on le fait, mieux
c'est.

Étudiant : Vous n'avez pas peur de vous tromper ? Si vous dites que vous allez être complet,
vous n'en êtes pas sûr. Vous n'avez pas peur de vous tromper des fois ?

115
Annexes

Revenue Manager : Non, mais... Si ! J'ai peur de me tromper, bien sûr, mais tout Revenue
Manager a ses hantises.

Étudiant : C'est des risques de tous les jours.

Revenue Manager : Justement c'est des risques que l'on doit prendre mais même si je me
trompe je vais vite me rendre compte. Et essayer de corriger. C'est pour ça que je vous ai dit
que tous les matins je regarde l'occupation, ce qu'on a, ce qu'on prend comme réservations.
Sur le mois en cours, les demandes. Si je vois par exemple, le 17 mars que depuis une
semaine je prends rien sur cette date, alors que j'ai prévu de faire complet, je me dis que là
non je me suis gouré. Et du coup je commence à rouvrir mes tarifs petit à petit.

Étudiant : D'accord. Vous ne pouvez pas partir en vacances alors ?

Revenue Manager : Si, je prends mes vacances en été. L'été c'est calme. Et avant de partir je
prépare tout et il y a la responsable des réservations. Je partage tout avec elle. Elle connaît à
peu près tout ce qu'elle a besoin de connaître sur mon travail.

Étudiant : C'est un peu votre Backup!

Revenue Manager : Oui, voilà! Pour un Revenue Manager, il faut toujours s'entendre très
bien avec. Sinon ça ne va pas.

Étudiant : Parce que quand le Revenue Manager n'est pas là, il faut bien quelqu'un qui fait !

Étudiant : Et inversement, si elle n’est pas là c'est pareil.

Étudiant : Je pense qu'il faut toujours un Backup quand même.

Revenue Manager : Pour la partie segment, je vous montre rapidement la segmentation.

Il manipule l'ordinateur et navigue sur des tableaux Excel.

Étudiant : Ouf ! On ne fait pas des tableaux Excel, comme ça nous !

Revenue Manager : Donc ça c'est la segmentation IHG. Donc vous avez tous ces segments-
là. Ça c'est tous les groupes qui appartiennent à IHG qui l'utilisent. C'est très compliqué, on
va ne pas perdre du temps dessus. C'est très difficile, il y en a 12. J'ai simplifié à la demande
du directeur, j'en ai gardé 10. Voilà il y a les clientèles loisir, le resellers, les segments où on
met les gratuités, les employés. Les groupes loisir c'est les 4 segments là, puis les segments
corpo, les Yield. Corpo, corpo groupe, séminaire. Tient, il y a Sophie qui arrive.

La commerciale de l'hôtel fait son entrée dans le bureau, ils parlent d'éventuels clients. Nous
avons préféré couper l'enregistrement qui ne concernait pas le Revenue Management.

116
Annexes

Étudiant : En fait vous avez des prix différents pour chaque segmentation, en fonction pour
simplifier de la haute saison, basse saison etc. ?

Revenue Manager : Exactement. Sauf certains corporates, avec lesquels on a un tarif fixe.
Type Airbus.

Étudiant : Donc là, par exemple si on veut le mettre en place dans un hôtel, simplifié... pas
150 chambres, on segmente comme ça notre clientèle, on lui attitre des prix par rapport à
week-end, semaine etc. Par rapport aux corporates évidemment parce que tous les hôtels
en ont un peu. Et après comme ça, le réceptionniste il peut l'utiliser en prenant cette grille
un peu...

Revenue Manager : Exactement. Selon que vous proposez les tarifs.

Étudiant : On a vu aussi en calculant le prix par exemple de revient d'une chambre, avec
toutes les charges prises, les employés etc. Vous, vous n'allez pas à ce niveau-là comme prix,
vous allez un peu au-dessus quand même ? Au niveau de vos ventes

Revenue Manager : Heureusement, je ne vais pas prendre... Généralement ça ne coûte pas


cher une chambre. Nous on est autour d'une vingtaine d'euros. Donc voilà. Ça c'est la
journée d'hier. J'arrive le matin, je regarde les prix moyens... Je suis satisfait je me dis "bon
très bien". Je ne vais pas plus loin. Par contre si là, j'avais un prix moyen à 100€ et que
j'aurais pu à 160, je vais me dire "là il y a un souci qu'est-ce qu'il s'est passé ? Pourquoi on a
vendu aussi bas ? " Et je vais trouver l'explication. Ce que je me disais tout à l'heure le ray
check c'est ce rapport-là. Donc là vous avez tous les clients, toutes les chambres. Vous avez
combien ils ont payé, leur côte tarifaire et le segment. Donc là je regarde s'ils ont rentré le
bon segment, le bon tarif etc.

Étudiant : Ça vous permet de suivre après pour les années à venir.

Revenue Manager : Pour le directeur général, si le directeur général il contrôle ça et s'il voit
que le tarif n'est pas normal, mardi soir par exemple très chargé et qu'il voit un tarif à 100€,
il dira "c'est quoi ça?".

Étudiant : Forcément !

Revenue Manager : Donc voilà, Holidex. Je passe beaucoup de temps sur Holidex. C'est, vous
voyez, c'est du MS DOS, c'est très ancien.

117
Annexes

Étudiant : Hotix, c'est pareil, c'est le logiciel qu'Accor utilisait. C'est un peu la même chose,
on mettait des chiffres partout...

Étudiant : C'est beaucoup par codes.

Revenue Manager : Donc Expédia, on est tout le temps dessus, Booking.com pareil.

Étudiant : Ah oui, on ne le voit pas comme ça !

Étudiant : Ça c'est B to B.

(La commerciale de l'hôtel, intervient au sujet de clients potentiels).

Revenue Manager : Donc là c’était au sujet d'une compagnie aérienne. Et demain on prend
une décision si on les prend, et à quel tarif. Ça c'est le rôle du Manager. C'est une des ...

Étudiant : Vous êtes la centrale de l'hôtel. Rires.

Revenue Manager : Non mais normalement c'est comme ça que ça doit se passer.

Étudiant : Et vous regardez beaucoup les commentaires client ?

Revenue Manager : Beaucoup, Beaucoup !

Étudiant : C'est vous qui le faites aussi ?

Revenue Manager : Ouais! On le fait tous mais moi j'y tiens beaucoup parce que je suis
persuadé que c'est un élément déclencheur d'achat. Il y a le prix, je dis toujours, le prix et le
commentaire client.

Étudiant : Et vous leur répondez aux clients sur des mauvais commentaires ?

Revenue Manager : Mauvais, qu'ils soient mauvais ou bon, on répond systématiquement.

Étudiant : Et vous les sollicitez ou pas, vos clients quand ils viennent à l'hôtel, de répondre,
enfin d'envoyer un message, de mettre une note ?

Revenue Manager : Oui !

Étudiant : Vous faites comment ? Vous mettez un mot dans la chambre ?

Revenue Manager : Alors, il y a notre système qui le fait. Notre système de réservation, s'ils
réservent via notre site internet, après leur départ il y a un e:mail automatique qui leur
demande de laisser un commentaire. Sinon nous, on le fait. Silence. (Il ouvre un cahier avec
des coordonnées).

Étudiant : C'est un bon carnet d'adresses !

118
Annexes

Revenue Manager : Tenez je vous donne ça, Le Revenue Manager du (Nom de concurrent) si
vous voulez la solliciter. (Il tend une carte de visite.)

Étudiant : Ah bien ! Merci ! Tu veux la prendre en photo ?

Revenue Manager : Par contre n'en parlez pas, ne dites rien sur...

Étudiant : Non, on ne parle pas des autres.

Revenue Manager : Je vous montrerai après ce qu'on a fait pour Tripadvisor. On a eu une
très bonne idée. Est-ce que vous avez d'autres questions par rapport à ce que vous voulez
voir d'autre ?

Étudiant : Je crois qu'il n'y a rien de plus clair là, avec l'image. (Elle lui retend la carte de
visite).

Revenue Manager : Vous pouvez la garder.

Étudiant : Vous en avez?

Revenue Manager : Oui ! (Il montre le site de Tripadvisor)

Étudiant : Donc ça envoie automatiquement. Ce n’est pas une mauvaise chose ça !

Revenue Manager : Donc qu'est-ce que je voulais vous montrer ? Ah oui, comme je vous
disais, ce qu'on a pris sur le jour, sur le mois en cours et les deux mois à venir. Donc là c'est
le mois de février vous avec les tarifs ici, jour par jour, vous avez l'occupation et là vous avez
ce que j'appelle le PickUp. Donc l'occupation et le PickUp. Là je vois pour le Mercredi 26
entre hier et aujourd'hui il y a eu 2 annulations, -2, -4, +1. (En désignant l'écran). Et si sur une
date je vois que ça prend beaucoup, là je vais me poser des questions. Soit je vais augmenter
mes tarifs. Si je vois que ça prend pas je vais les baisser, etc., etc. Je peux soit lire ce que j'ai
pris depuis une semaine.

Étudiant : Et ça, c’était dans la journée ? Ça s'actualise ?

Revenue Manager : Ça c'est un outil entièrement fait sur Excel !

Étudiant : On n’arrivera jamais à faire un tableau comme ça.

Étudiant : Ce n’est pas vous qui avez rentré toutes les formules ?

Revenue Manager : Ah si !

Étudiant : Ah si ? Même si c'était déjà en place avant ?

Revenue Manager : Non, ce n’était pas en place avant.

119
Annexes

Étudiant : Ah oui d'accord...

Revenue Manager : Avant j'imprimais ça... (Il désigne des feuilles). Là vous avez les dates,
l'occupation. Et je gardais toujours celui de la veille, je récupérais de la poubelle. Et je faisais
jour par jour, alors - 1, + 2.

Étudiant : C'est du travail d'apothicaire.

Revenue Manager : Là, par exemple je vois que sur une semaine il y a vraiment un gros pic.
Vous voyez ? J'ai pris 19 chambres et 25 chambres sur mardi 18, 19. Là direct, les tarifs vont
augmenter et fermer les tarifs des OTA.

Étudiant : Mais c'est génial ça !

Revenue Manager : Et pareil, par exemple, là je vois un mardi 15 avril, sur une semaine j'ai
pris que deux chambres. Pourquoi ? Qu'est-ce qu'il se passe? Je vais me renseigner, je vais
voir les concurrents.

Étudiant : Ça c'est votre logiciel de réservation qui vous le sort ?

Revenue Manager : C'est mon PMS.

Étudiant : Ce n’est pas le Night qui vous le sort ça des fois ? Moi j'avais déjà vu ça.

Revenue Manager : Ouais, le Night nous le sort, mais moi je le sort plusieurs fois dans la
journée donc voilà.

Étudiant : Là c'est plus concret! Moins théorique et plus concret.

Revenue Manager : C'est pour ça que je voulais vous faire venir dans les bureaux.

Étudiant : On n’en est pas là niveau Excel

Étudiant : On a encore du travail à faire.

Revenue Manager : Niveau veille concurrentielle, donc chaque matin je reçois un rapport.
Tous les matins et plusieurs fois dans la journée je reçois des rapports sur la concurrence.

Étudiant : C'est quelqu'un qui vous le fait ?

Revenue Manager : C'est une entreprise, c'est TravelClick. Je ne sais pas si...

Étudiant : Je n’en ai jamais entendu parler.

Étudiant : C'est ça qui rentre aussi dans les coûts du Revenue Management.

Revenue Manager : Oui vous pouvez l'inclure dans les coûts. Moi sans ça je ne peux pas
travailler. Je ne peux pas faire de la veille en allant sur chaque site internet, c'est super long.

120
Annexes

On perd du temps. Donc vous avez sur 90 jours, sur 90 jours il y a moi, l'Nom de la chaîne, le
Radisson, le Pullman, Novotel, L'express, le Courtyard. Et là j'ai leurs tarifs, direct! Si c'est en
vert c'est qu'ils sont plus chers que moi, en rouge, moins cher que moi.

Étudiant : Et ça c'est au jour même? C'est par rapport à quel site ?

Revenue Manager : C'est leurs meilleurs tarifs, flexibles comme on les appelle.

Étudiant : C'est leurs prix affichés.

Revenue Manager : C'est leurs prix affichés sur internet. On peut l'appeler comme ça. Après
à partir de ces tarifs, ils découlent plusieurs tarifs. Avec le petit déjeuner il faut rajouter 10 à
2€. Il y a les conditions de prépaiement, déduire 15% en général. Mais c'est le tarif... Le
meilleur tarif.

Étudiant : Mais vous savez combien ça coûte de faire faire un audit? Enfin par cette
entreprise-là. Quand ils vous le font tous les jours etc.

Revenue Manager : Combien ça nous coûte ? Je crois 3500€ l'année.

Étudiant : Ça vaut largement le temps que ça coûterait.

Revenue Manager : Je ne sais pas, l'année ou les 6 mois je sais plus. Donc voyez, là je vois
clairement... J'ai une visibilité sur des hôtels que je choisis moi-même. Et sur 90 jours. Ça
plus Excel. Silence.

Revenue Manager : Je pense que... Vous avez d'autres questions ?

Étudiant : Non.

Étudiant : On vous remercie pour tout.»

121
Annexes

Annexe 6 : Entretien avec une Revenue Manager

Étudiant : Voilà nous sommes en licence en hôtellerie restauration à l'ISTHIA, je ne sais pas si
vous connaissez.

Revenue Manager : Moi non du tout je ne suis pas de la région.

Étudiant : C'est au Mirail, l'université Toulouse II. Cette année on a un projet tutoré à faire
un peu comme un mémoire mais en groupe et nous avons choisi le Revenue Management.
On recueille plein d'infos. Rires.

Revenue Manager : Très bon choix. Vous avez déjà vu des hôtels ?

Étudiant : Oui, deux seulement. On apprend au fur et à mesure.

Revenue Manager : Oui, je pense que sur le fonctionnement général ça va peut-être être un
peu répétitif parce qu'on doit avoir globalement la même façon de faire même si d'un
groupe à un autre ça diffère d'un hôtel indépendant ou une chaîne on n’a pas forcément les
mêmes outils. Mais sur le global je pense que je vais vous dire des choses que vous avez
sûrement déjà entendu. Rires. Vous voulez qu'on commence par quoi ?

Étudiant : On peut commencer par le métier de Revenue Manager, sans rentrer dans votre
stratégie parlez-nous de votre parcours...

Revenue Manager : J'ai fait un BTS hôtellerie restauration, où j'ai fait des stages en
réception, réservation majoritairement et dans des hôtels de chaîne, après je suis partie
travailler à l'étranger pendant 2 ans à Londres. Ensuite je suis revenue pour faire un MBA en
hôtellerie que j'ai terminée là au mois de juillet dernier. J'avais fait un stage en Revenue
Management et je cherchais vraiment un poste à l'identique et c'est un secteur aussi qui
recrute pas mal. Rires. Surtout en ce moment mais pas forcément qu’en hôtellerie, dans
toutes les industries. En hôtellerie ça fait déjà longtemps on arrive à trouver des entreprises
qui ont de l'expérience avec des postes intéressants. Donc moi je suis basée à Toulouse mais
je travaille aussi dans et pour 4 hôtels du groupe qui sont à Bordeaux, Montpellier et
Barcelone.

Étudiant : Ah oui c'est large. Rires.

Revenue Manager : Oui c'est à Toulouse que je suis la majeure partie du temps mais je suis
en déplacement régulièrement pour m'occuper des 4 résidences en même temps. Au niveau
122
Annexes

du travail en global, on est plus sur une stratégie tarifaire évidemment et aussi distribution
tout ce qui est online ou avec des partenaires, tout ce qui est OTA et TO pour le coté
touristique. Le travail de base c'est tout ce qui est stratégie tarifaire, regarder ce qui est
rentré au niveau des réservations et cætera. J'irai peut être un peu plus loin tout à l'heure
dans le détail mais aussi tout ce qui est distribution ainsi que suivi des contenus sur internet,
c'est pas moi qui met les contenus mais je vérifie que tout est correctement mis et qu'on ait
pas des aberrations sur certains sites, regarder aussi tout ce qui est avis clients même si c'est
plus au niveau de la direction que c'est géré. Faut s'intéresser au produit, parce que même si
on voit au niveau des chiffres c'est bien d'avoir un retour de clients pour se dire « d'accord
on est sur tel produit sur tel gamme d'hôtels donc faut ajuster par rapport à ça. Donc voilà
en gros le travail au global. Rires. Est-ce que vous avez des questions en particulier ?

Étudiant : C'est un questionnaire qualitatif donc nous n’avons pas de questionnaire précis
auquel vous devrez répondre par oui ou pas non. Nous abordons des thèmes et vous
écoutons à propos de ces thèmes. Par exemple on peut aborder une journée type mais
comme vous êtes sur plusieurs sites...

Revenue Manager : Une journée type c'est surtout le matin qui reste assez type l'après-midi
ça dépend forcément des dossiers des sujets en cours mais le matin c'est vraiment regarder
toutes les réservations qui sont arrivées la veille, regarder comment et quels tarifs pour
pouvoir regarder aussi les dates qui sont demandées plus que d'autres pour pouvoir se
mettre en alerte. Les tarifs si c'est plus du business en fonction des rate codes qui sont
utilisés et aussi je vérifie le travail de la réception un petit peu. Rires.

Étudiant : Qu’est-ce que les Rate Codes ?

Revenue Manager : Quand vous avez une réservation, vous avez un tarif qui est toujours
rattaché à un code en fait qui permet dans le futur au niveau des statistiques qui permet une
analyse, vous avez une trace par exemple vous allez avoir un rate code pour votre tarif qui
est totalement flexible sans conditions, un autre pour le non annulable non remboursable,
un autre pour tout ce qui est corporate ou business et cetera et cetera. Ça permet d'avoir un
suivi, le but c'est que je vérifie ça pour qu’à la réception ou à la centrale de réservation tout
soit bien rentré, et que pour mes analyses je me base sur des chiffres corrects, sans erreurs.
Donc je regarde les réservations. Ensuite sur les trois prochains mois où on en est au niveau
du chiffre d'affaires du taux d'occupation, comment m'y prendre, comment on se situe par

123
Annexes

rapport à l'année dernière au même moment, est ce qu'on est en retard par rapport au
mois. Par exemple pour mars j'avais déjà 50 nuitées dans mon portefeuille par contre
l'année dernière j'en avais déjà 80, donc là on peut s'inquiéter qu'est-ce qu'il s'est passé.
Quand je vois des écarts comme ça je vais creuser plus loin, savoir s'il y a eu un groupe à ce
moment-là, s'il y avait un événement particulier dans la ville après sur la région de Toulouse
on est pas sur un marché très congrès événements c'est pas quelque chose qui amène
énormément de gens comparés à certains marchés comme Paris ou Barcelone qui sont
beaucoup plus dynamiques. Quand vous avez un congrès ou un salon là ça a beaucoup plus
d'impact qu’à Toulouse. En tout cas c'est ce que j'ai pu remarquer. Rires. Déjà ça prend un
petit peu de temps, vu que j'ai 4 résidences. Après on a différents fichiers qui nous
permettent d'analyser ça, de savoir jour par jour combien de revenu on a pris et surveiller
certaines dates, donc ça c'est pour les 3 mois et un à deux fois par semaine on est plus sur
du six mois. Idéalement il faut le faire sur 12 mois mais bon c'est un peu long faut laisser le
temps aux choses. Par exemple on doit regarder le mois de juillet puisque si vous regardez
qu'a 3 mois sinon par exemple la mairie de Toulouse aura organisé un truc le 14 juillet, et si
vous vous retrouvez complet avec des tarifs un peu dérisoires alors que si vous aviez
surveillé au fur et à mesure vous auriez pu voir... Nous on a une centaine de chambres ici,
donc 10 chambres c'est quand même pas mal et on aurait pu se dire 10 au mois de juillet,
adapter les tarifs par rapport à ça et au lieu de les vendre à 60€ les chambres j'aurai peut-
être pu les vendre à 150€ et là c'est un peu Jackpot quoi. Rires.

Voilà en gros, global jour par jour et après, moi je fais... Ce qui est important dans ce travail
c'est la relation qu'on peut avoir avec, enfin pour moi c'est une équipe avec le directeur
adjoint et aussi le commercial parce que nous on ne va pas chercher le client. C'est très bien
de le faire mais je ne suis pas très douée pour ça je pense et le but c'est du coup d'avoir une
relation avec le commercial qui lui va chercher le client, avoir des propositions, des
demandes de groupes, des tarifs et là on travaille en collaboration avec eux sachant que le
commercial a une relation proche avec le client, il connaît ses besoins il connaît son budget.
En fonction de moi, qui connaît plus le marché, qui connaît le budget qu'on s'est donné pour
ce mois-ci etc., on réussit à donner le bon tarif au bon moment en se disant « j'espère que la
demande de groupe va être acceptée ».

124
Annexes

Pour que ça marche bien dans un hôtel il faut vraiment être proche. C'est pour ça que
j'essaye d'aller régulièrement en déplacement parce que même s'il y a des contacts
téléphone c'est beaucoup plus simple d'être sur place, d'avoir une vision large. Il y a
beaucoup de groupes dont les Revenue Managers sont basés à Paris et ils gèrent à distance
enfaîte, ça dépend des groupes mais pour moi c'est important de connaître le marché,
d'aller visiter la concurrence aussi « ah oui celui-ci les chambres sont petites, le petit
déjeuner est pas bon ». Il y a plein de choses à prendre en compte. Moi j'ai visité des
résidences à coté où il y a plus de luxe, après on a toujours l’œil un peu critique et jaloux, on
aimerait avoir les mêmes chambres. Du coup ça permet d'avoir une vision et de me dire « ils
n’ont pas ce service-là, nous on est peut-être moins rénovés mais par contre on a un service,
une réception ouverte 24/24h. » C'est des choses qui sont appréciés surtout pour des
business man qui arrivent à minuit il ne faut pas appeler l'assistance, voir le vigile, faire un
code... Donc vraiment voir le truc global de visiter toute la concurrence.

Étudiant : On a pu remarquer que selon les professionnels, selon les ouvrages les définitions
du Revenue Management ou du Yield Management diffèrent. Selon vous quelle est la
définition parfaite ?

Revenue Manager : Vendre au bon moment, au bon endroit, au bon prix et le bon produit.
Rires. Enfin c'est exactement ça quoi, la plus simple et la plus réaliste. En fonction de la
connaissance du marché du coup il y a plein de choses qui rentrent en compte comme je
vous disais. Au bon moment, par exemple sur Toulouse c'est plus un marché de dernière
minute, c'est pas des hôtels qui vont se remplir au mois de décembre ou un peu enfin voilà
c'est pas un marché qui va se remplir très longtemps à l'avance. Par exemple pour la
semaine prochaine on pourrait se dire que c'est inquiétant et au final on sait très bien que ça
va rentrer en dernière minute parce que les business man ne réservent jamais 3 mois à
l'avance.

Après le bon produit, ça malheureusement je n’ai pas la baguette magique pour faire le
produit exactement comme je le voudrais. Au bon prix, bah, en fonction de la concurrence,
en fonction des coûts qu'on peut avoir sur les bons canaux de distribution. Je pense que c'est
important surtout si on est un groupe ou un indépendant parce qu'on est par forcément
connus avec la marque Nom de la chaîne on n’est pas aussi visibles que le groupe Accor par
exemple, vous dites Ibis, Novotel ça parle. Les gens commencent à connaître Nom de la

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Annexes

chaîne mais le concept appart'hôtel a mis du temps à rentrer dans le vocabulaire des gens ils
voyaient appart'hôtels que pour des séjours d'une à deux semaines. Maintenant ils ont
compris qu'on pouvait rester dans un appart'hôtel pour une nuit sans problèmes.

Du coup on travaille beaucoup avec tout ce qui est OTA, Booking, Expedia majoritairement,
et du coup c'est à ce moment-là qu'il faut faire attention avec ses partenaires c'est est-ce
que ça a un coût malheureusement ce n’est pas gratuit. Ils prennent des commissions sur
chaque réservation qu'ils prennent. Donc les commissions ça varie en fonction du groupe, en
fonction des négociations qui sont faites, ça peut varier entre 10 % et 25 % de commissions.

Quand vous vendez une chambre 100€ et que dans la poche vous vous retrouvez avec 75€,
c'est des choses que l'on prend en compte sur la stratégie aussi. Moi je dois faire 100€ de
prix moyen faut que je les vends à 125€ pour me retrouver dans mes petits souliers j'aime
bien m'y retrouver donc voilà. Après je ne sais pas trop si vous avez d'autres questions... Je
fais mes recommandations et après on en discute, ce n’est pas un débat je donne les
éléments, j'ai vu que Bam bam bam et il y a une décision qui est prise en commun dans un
travail d'équipe.

Étudiant : Je pense que pour le métier on a fait le tour, non ?

Revenue Manager : Après si tu ne prends pas la décision toute seule et si ça rate on peut
dire « ah oui mais tu m'avais pas demandé ». Donc voilà.

Étudiant : Vous avez dit que Nom de la chaîne était peu connu, en l'occurrence c'est vrai moi
je ne connais pas très bien, c'est une chaîne intégrée ?

Revenue Manager : Enfaîte on fait partie d'un groupe international qui s'appelle Ascott qui
est un groupe asiatique avec différentes marques en Asie il y a Nom de la chaîne en Asie ou
en Europe aussi. En Europe c'est principalement les Nom de la chaîne, vous avez comme
nous les 3*, les Nom de la chaîne prestiges qui sont des 4*et Nom de la chaîne suite qui sont
des 5*. Après en Asie ils ont aussi la marque Somerset et Ascott tout simplement. Rires
Voilà. Nous on a un siège qui est basé à Paris pour tout le pôle Europe qui comprend
Espagne, France, Allemagne, Belgique et Angleterre. Après il y a le siège en Asie à Singapour,
on est en relation avec eux mais en Europe on a que la marque Nom de la chaîne. Le groupe
a 30 ans cette année mais c'est vrai que ça a mis du temps, ça date de quand même
quelques années. L'idée de faire des appart'hôtels, tous les concurrents Adagio, appart'city il
y en a un à Jean Jaurès aussi après il y a les indépendants aussi qui font ça, Privilèges, il y en

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Annexes

a trois je ne sais pas si vous les connaissez. Il y en a un, c'est un groupe de 4 hôtels ils ont 3
résidences comme nous eux sont plus sur du 4* ou du 5* au niveau du produit. Sur Toulouse
il y en a pas mal, c'est le marché qui fait qu’on travaille beaucoup avec Airbus donc si les
gens viennent en formation ou autres ils ont besoin d'un peu plus qu'une chambre d'hôtel
que s'ils restaient une ou deux semaines. Nous la stratégie globale sur les appart'hôtels c'est
plus le client reste longtemps mieux c'est. Voilà. On a beaucoup de clients qui restent une
nuit, mais on a aussi des clients qui restent l'année, des clients qui restent 6 mois.

Étudiant : Ils restent combien de temps en moyenne ?

Revenue Manager : En moyenne, sur une résidence comme ici on a 25 % qui restent plus
d'un an, donc c'est quand même pas mal. Après il y a du turnover aussi, je crois qu'il y en a
un ou deux qui seront là à l'année...

Étudiant : Du coup dans tous les Nom de la chaîne le Revenue management est pratiqué ?

Revenue Manager : Oui, en fait on a une équipe on est une quinzaine où on est répartis par
zones. Ils sont trois en Rhône Alpes PACA, ils sont cinq je crois sur Paris et Nord-Belgique ils
sont deux, et il y a une équipe complète en Allemagne et une équipe complète en Angleterre
aussi. Dans tous les Nom de la chaîne c’est fait, après c’est quelque chose qui est plutôt
récent, qui a été mis en place dans les deux-trois dernières années, avant c’était directement
les directeurs qui géraient ça. C‘est eux qui faisaient directement leur yield tous les jours et
après ça a été choisi de mettre en place parce que les directeurs ont d’autres responsabilités
qui forcément ne laissaient pas le temps de suivre le marché aux jours le jour. Donc c’est
quelque chose de récent mais d’utile.

Étudiant : Du coup vous n’avez pas vu la mise en place. En fait quand je suis arrivé c’était le
directeur qui le faisait ?

Étudiant : Le poste a été créé pour vous ?

Revenue Manager : Oui exactement, ici c’était des résidences, ils étaient un peu perdus, ils
avaient des coups de main de Paris, après ça dépend des directeurs. Avant ici on a une
directeur qui était sur Paris donc elle connaît très bien, il n’y a pas du tout de soucis. Après
quand vous avez affaire à des directeurs qui ont 15 ans de carrière, c’est quelque chose qui
est assez récent comme profession. C’est des nouvelles stratégies, des nouvelles choses à
mettre en place. Globalement les marchés sur lesquels je travaille, c’est des directeurs qui
ont été formé là-dessus, c’est intéressant d’avoir une deuxième vision du métier, des

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Annexes

stratégies on n’a pas forcément la bonne solution. Quand ça ne remplit pas on ne sait pas
forcément pourquoi, on essaye de comprendre mais… Rires. Donc voilà. Après je ne sais pas
si vous aviez d’autres questions ?

Étudiant : Vous avez rencontré des difficultés dans la mise en place ?

Revenue Manager : Le plus dur c’est de… parce que moi j’avais plus travaillé sur Paris ou
Londres… donc c’est de connaître le marché. Quand vous arrivez en résidences et que les
personnes (directeur, adjoint), toutes les équipes connaissent l’hôtel, connaissent les
chambres par cœur et vous vous arrivez il faut découvrir l’hôtel, découvrir le mode de
fonctionnement, découvrir Toulouse, le marché, après j’avais une idée de Toulouse du
marché. Bon Airbus on va être plus sur du remplissage en semaine avec les business et puis
le week-end essayer de développer le tourisme. Mais ça c’est plutôt à la mairie qu’il faut voir
ça. Rires. La plus grosse difficulté c’est ça. C’est surtout de voir comment ça marche. Par
exemple sur Barcelone c’est que du loisir, on ne va pas avoir du tout de business. Avec
l’Espagne, la situation de l’Espagne donc forcément on n’est pas du tout sur la même
stratégie, on va plus être sur les week-ends, c’est la stratégie totalement inverse à ici. Ici on a
peut-être plus de difficulté à remplir le week-end et Barcelone c’est totalement l’inverse.
C’est savoir s’adapter, à connaitre le marché. Pour moi c’était la plus grosse difficulté en
arrivant ici.

Étudiant : Surtout en étant sur quatre sites.

Revenue Manager : Oui ! Ça n’a rien à voir. Rires. Ils n’ont rien à voir. Quand vous êtes sur
Paris, ça marche plus ou moins pareil. L’été c’est plus dur de remplir, contrairement à ce que
les gens peuvent penser, il y a des touristes, mais les touristes on ne sait pas où ils vont, mais
ils ne vont pas à l’hôtel. Le marché global sur Paris est à peu près le même, en fonction des
quartiers forcément. Si on se trouve à la Tour Eiffel, on ne va pas avoir la même clientèle,
mais au final on se retrouve à peu près sur la même chose. Donc là, oui c’était un peu le
challenge de découvrir d’autres régions.

Étudiant : Du coup il y avait déjà des logiciels ? Ils étaient déjà distribués par les OTAs ?

Revenue Manager : Oui tout était déjà en place. Moi mon rôle c’est vraiment de reprendre
un peu le travail que faisaient les directeurs, et d’aller plus loin, au niveau statistique ce que
l’on a fait les années passées, renouveler des contrats. C’est plus un côté d’analyses, de
recommandations, d’alerte, qu’on n’avait pas forcément le temps de faire avant. Mais tout

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Annexes

existé, tout ce qui est logiciel. En arrivant, on n’a pas réinventé le truc. Vraiment tout était là,
et heureusement. Après nous on arrive avec d’autres outils concrets au fur et à mesure.
Après il y a pleins de choses. Je donne un exemple type, souvent les directeurs avaient
tendance pour voir les tarifs des concurrents, à aller sur chaque site de concurrents, ou sur
Trivago pour aller voir les tarifs des concurrents mais maintenant il y a des logiciels qui sont
très bien qui vont te donner les tarifs, tu n’as plus besoin d’aller les chercher. Rires. C’est
plus des outils qu’on amène pour faciliter le travail et un gain de temps par rapport à ça.

Étudiant : C’est quoi comme logiciel ?

Revenue Manager : Ça s’appelle… Hésitation. J’ai un trou. C’est « Rate Gain ». Je l’utilisais
aussi quand j’étais sur Paris. Il y en a deux ou trois gros marchés qui font ça.

Étudiant : Ce n’est pas propre à la chaîne ?

Revenue Manager : Non non. Nous on n’a pas de logiciels propres. Après tout ce qui est
logiciel de réception, tout ce qui est logiciel c’est sous-traité. Parce que dans les groupes il
n’y a pas forcément les équipes et le budget pour créer des logiciels soi-même. Sachant qu’il
y a des entreprises qui sont payés pour créer des logiciels pour les hôteliers. C’est souvent
plus simple et plus adapter. Et qui s’adapte aussi très bien aux besoins de chaque contrainte
des logiciels, si on a besoin de le faire évoluer. Notre logiciel de PMS c’est Protel, c’est un
logiciel allemand, mais on est en contact avec eux si on a besoin de « bah non on aimerait
plus ça comme ça ». Je pense que tous les logiciels s’adaptent en fonction des capacités des
besoins de chaque hôtel.

Étudiant : Vous passez par une interface ?

Revenue Manager : Oui, c’est un peu flou encore pour moi, je ne connais pas tout, il y a une
interface je le sais, je sais comment ça fonctionne, mais alors les noms, parce que c’est des
trucs qui sont relié, ils ont été mis en place il n’y a pas si longtemps que ça. Donc le gros ça
s’appelle Trust qui nous permet de piocher la dispo, les tarifs et de les distribuer sur les
différents partenaires. Mais après sur le fond oui on a les outils, mais sur tous ce qui est
technique je ne connais pas trop. Rires.

Étudiant : Et selon vous quelles sont les étapes pour le mettre en place ?

Revenue Manager : Ah oui le cheminement ?

Étudiant : Oui.

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Annexes

Revenue Manager : Vous parlez en termes de décision ?

Étudiant : Si vous étiez arrivé dans un hôtel et que ça n’était pas du tout en place comment
auriez-vous fait ?

Revenue Manager : Ah bonne question ! Rires. Après je pense que si ça n’y est pas ou si ça y
est déjà, la démarche doit être la même. Pour être sûr que ce qui est mis en place aussi n’est
pas totalement…que ce soit en match avec la ville et tout. Au global, déjà c’est vraiment la
concurrence, ça c’est un point qu’il faut vraiment surveiller. Car ils sont aussi dynamiques
que nous, ils sont aussi au taquet sur ce que l’on fait. Tout le monde se regarde et tout le
monde essaye de récupérer les chiffres à droite à gauche. Parce que l’on a envie de se dire
que si on a fait un bon mois de janvier est-ce que c’est que nous. Est-ce que c’est tous mes
concurrents et vice versa. Si on a fait un mois de janvier pourri, est-ce que c’est… après pour
ce qui est des évènements sur Toulouse ce n’est pas flagrant, ça va plus être des stratégies
par exemple sur les jours fériés en fonction de… Par exemple quand un 8 mai tombe on se
pose des questions, si ça tombe... cette année c’est un jeudi, donc on sait que la semaine du
8 mai et du 1er mai, ça va être mort. Tout le monde va prendre des ponts et du coup il n’y
aura pas de business man. Du coup, il faut se poser les bonnes questions par rapport à ça,
c’est vraiment jour par jour. Après comme on l’a dit sur les types de logement, il y a
vraiment pleins de… Nous par exemple, on fonctionne sur deux types de logements : des
studios et des deux pièces, il faut analyser lesquels partent le mieux. Et en fonction de ça du
coup se dire, je pourrais peut-être attirer tel type de clientèle sur tel type de logement ou
baisser les prix sur tel type de logement, et du coup essayer de les mettre en avant, et faire
des promotions parce que j’ai remarqué qu’en semaine on a un appartement qui part plus.
Etc. Le détail va vraiment loin. Après il y a les types de chambres, en fonction des groupes
aussi. Quand vous avez une demande de groupe, moi je suis aussi dans le processus de
demande de groupe. Quand une demande arrive, je mets aussi mon grain de sel dedans.
Rires. Et du coup savoir vraiment si il n’y a que cinq groupes qui font une demande si telle
date, il faut se poser des questions. Est-ce que c’est intéressant de remplir ton hôtel avec
des groupes qui ont des tarifs négociés. Ou si c’est intéressant de prendre les cinq groupes
ou d’en prendre qu’un. Et du coup on va les avoir plus cher. Voilà c’est réussir à peser le
pour et le contre. Remplir un hôtel qu’avec des groupes ou des séjours à l’année par
exemple, ce n’est pas forcément intéressant. C’est savoir en gros, déterminer le

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Annexes

pourcentage, ça c’est tout ce qui est statistiques des années passées, on se base là-dessus,
tout à prendre en compte les années qui ont été moins bien pour toute la France comme
2008, c’était une catastrophe un peu partout. Il faut essayer de se remémorer toutes les
années et en fonction de ça se dire, si je remplis avec 20% de groupe, ensuite 20% de
business man, 20% de gens qui ont réservé sur Expedia et Booking, et ainsi de suite. Là je
vais pouvoir être rentable. Car au final il faut être rentable. Rires. Si on ne serait pas là.
Vraiment c’est toute une démarche là-dessus. Silence.

Étudiant : Est-ce indiscret de vous demander le coût du Revenue Management ? Si c’est


rentable c’est que ça fonctionne, et que ça doit rapporter au chiffre d’affaires. Mais le coût
des logiciels, de votre poste ?

Revenue Manager : Le coût je ne pourrais même pas vous le dire, ce n’est pas que je ne veux
pas.

Étudiant : Peut-être en pourcentage de chiffre d’affaires ? Ce que ça rapporte en


pourcentage ?

Revenue Manager : Par exemple où je suis, on n’a pas assez de recul, ça ne fait que quatre
mois que je suis là. Mais je sais que c’est demander. Ils attendent avec impatience la fin de
l’année pour les calculs, pour savoir si oui l’investissement de salarié en plus a généré plus
de chiffre d’affaires. Là je ne peux pas vous dire.

Étudiant : C’est surtout votre poste qui a été créé ?

Revenue Manager : Oui après sur les logiciels, est-ce qu’il y a des choses qui ont changé ?
Euh… Silence. Oui voilà on a souscrit à un ou deux logiciels, mais ce n’est pas non plus
énorme, ce n’est pas des coûts… Vous allez être sûr, c’est assez faible, vous allez être sur des
petits logiciels, où vous avez un cout d’environ 2000 euros par an. C’est dérisoire par
rapport, ce n’est rien. Après oui je pense que c’est juste moi dans mon cas, c’est
l’investissement juste sur un salarié en plus.

Étudiant : D’accord.

Revenue Manager : Mais ouais je vous le dirais dans un an. Si ça a été bénéfique. Si je suis
encore là c’est que c’est bon. Rires.

Étudiant : Vous pensez que tous les hôtels vont y venir ? Même les indépendants ? Les
petites structures ?

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Annexes

Revenue Manager : Je pense que ceux qui ne l’ont pas encore fait, il serait temps de s’y
mettre. Oui c’est évident. Mais même pas que les hôtels, encore récemment j’ai vu une offre
d’emploi pour les affichages JCDecaux, les affichages sur les bus, les machins, ils cherchaient
un revenue manager. J’ai vu ça, c’est un ancien collègue qui m’a dit « regarde, le Revenue
management se fait partout ». Même moi dans le cadre de mes études j’ai travaillé sur le cas
du Revenue management, j’ai travaillé avec tous ce qui est coiffeur, salon de beauté. Tout le
monde le fait, c’est beaucoup moins flagrant. Si tu as trop de demande un jour, il faut
augmenter le tarif, mais par contre si vous venez le mardi, vous avez 20% de réduction. Voilà
c’est des petits trucs comme ça. Voilà pour moi toutes les industries vont s’y mettre au fur et
à mesure. Il y a les restaurants qui s’y sont déjà mis. Après supermarché je n’espère pas…
Rires. On ne va pas prendre un RTT pour ça. Rires. Mais tout ce qui est bars, avec les Happy
Hours de 18h à minuit, je ne considère pas ça comme du Happy Hours mais bon. Oui tous les
hôtels devraient s’y mettre, c’est le seul moyen… Après j’en ai qui m’ont posé la question,
pourquoi faire comme les autres et ne pas mettre un tarif semaine et week-end. Moi je peux
leur prouver par A+B, que si tout le monde était resté en tarif semaine/week-end comme il
se fait dans des résidences de ski ou je ne sais pas quoi, ils fonctionnent encore comme ça.
Mais si tout le monde était resté comme ça, il n’y aurait pas eu de problème, mais comme
maintenant il y a une majorité des hôtels qui s’y sont mis, on est obligé de s’y mettre, et de
faire comme eux. Parce que sinon on est largué quoi.

Étudiant : Il y a des clients qui n’arrivent pas à comprendre qu’un jour se soit tel ou tel prix ?

Étudiant : Ça joue beaucoup ?

Revenue Manager : Autant si ça baisse, ils sont contents. Ce n’est pas évident à expliquer.
Moi on ne disait que les clients ils comprennent, ils ont l’habitude avec la SNCF. Mais pas
tant que ça. Finalement on essaye de leur expliquer comme on peut, qu’on marche comme
Air France, qu’on fonctionne avec la fréquentation. Après il y a des petites astuces au niveau
des clients, c’est le but aussi d’expliquer ça aux équipes de réception, car c’est eux au final
qui sont confrontés à ce genre de problème. Ce qui n’est pas forcément agréable. Du jour au
lendemain on passe de 150 à 80 euros, le client il se dit « mais qu’est-ce qu’il se passe ». Moi
je sais pour avoir travaillé en réception, la parade que j’utilisais c’était d’avoir, s’ils
demandent pour deux nuits, d’avoir le prix global et de diviser par deux. Au moins on lui
donne le tarif. Par exemple, vous avez un tarif à 150 et un tarif à 100 le lendemain, vous lui

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Annexes

dites ça fait 250, donc ça fait en moyenne 125 euros par nuit. Lui il va juste retenir 125 en
moyenne et il sait que ça fera 250.

Étudiant : Lorsqu’ils réservent pour une longue période, ils n’ont pas forcément de tarifs
dégressifs ?

Revenue Manager : Nous sur le concept appart’hôtel, on est sur du dégressif, mais c’est à
partir de 6 nuits, 1 mois, deux mois, quatre mois… Après c’est au cas par cas aussi. Il suffit
que e client soit déjà venu, il suffit que ce soit des contrats avec des sociétés. Tout ce fait un
peu au cas par cas. Mais entre une nuit et six nuits il n’y a pas de dégressif.

Étudiant : Ça peut juste varier d’un jour à l’autre ?

Revenue Manager : Oui un séjour de moins de sept nuits, on est comme un hôtel X ou Y, on
n’a pas de dégressivité par rapport à ça. Dès qu’on arrive sur du long séjour, là après on a
des négociations qui ont été faites, des tarifs où on s’est dit on fait ça ça ça. Heureusement
pour eux ! Rires.

Étudiant : Vous pensez que c’est à cause de la crise ou grâce à la crise que les clients sont
plus sensibles où ça commençait déjà avant ?

Revenue Manager : Je ne sais pas, ils regardent plus c’est sûr et certain. Je pense qu’on est
les premiers à tous regarder. Après je pense que ceux qui ne sont pas habitués c'est souvent,
c'est malheureux à dire, c'est les touristes, qu'ils soient français ou étrangers. Parce que tout
ce qui est businessmen, ils le savent puis au final ce n’est pas eux qui payent donc ils en ont
un peu rien à faire. Rires.

Étudiant : C'est sûr que ça change.

Revenue Manager : Après je suis quand même étonnée que ça soit pas encore rentré dans la
tête de tout le monde, parce que ça fait quand même des années. La SNCF c'est les
premiers... Et même c'est énervant, on retourne trois fois dessus sur la même page, et ils ont
augmenté les prix parce qu'ils arrivent à repérer les trucs. Eux c'est encore plus rageant. Et je
me dis, tout le monde est amené à réserver à SNCF. Donc c'est bizarre qu'ils ne
comprennent pas que le concept peut exister aussi autre part. Mais oui je pense qu'ils sont
plus regardant par rapport à ça et la preuve on est les premiers ...enfin je pense que les
touristes sont les premiers à la limite à se dire « je vais partir en semaine ou en week-end en
fonction des tarifs aussi ».

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Annexes

Étudiant : Oui à comparer aussi...

Revenue Manager : La haute ou la basse saison, à comparer sur des sites sur Trivago les gens
ils y vont à foison parce que ça compare tous les prix puis on peut avoir le moins cher. Mais
étant donné que dans la tête des gens aussi c'est un peu compliqué à comprendre c'est que
sur les canaux de distribution on est exactement au même prix même plus cher que sur le
site de la marque. Sauf que les gens sont convaincus que sur Booking c'est moins cher. C'est
ce qui est compliqué à expliquer c'est que non, sur Booking ce n'est pas moins cher et au
contraire et même souvent plus cher parce que ça dépend des offres qu'on entame ou qu'on
peut faire et si un client appelle directement il... Parce que sur Booking il peut réserver un
mois par exemple mais il ne va pas avoir un tarif que nous on peut lui proposer donc il va
être vraiment avec un tarif journalier. Alors que s'il avait réservé un mois avec nous, il aurait
pu avoir un tarif beaucoup plus intéressant. Après c'est les mentalités faut que ça... Je pense
que ça va commencer à rentrer au fur et à mesure... Faut laisser le temps. Rires.

Étudiant : Du coup les clients commencent à comprendre, avec le personnel, c'est rentré vite
aussi ?

Propriétaire : Ça c'est plus...ils sont demandeurs de... Même moi quand j'étais en réception,
personne ne m'avait jamais expliqué en fait. Donc moi je donnais les tarifs aux clients mais
on ne m’expliquait pas comment ça marche, pourquoi on fait ci, pourquoi on fait ça. Du coup
moi mon but et mon rôle c'est dans les prochains mois ou semaines j'espère d'avoir le temps
de prendre, enfin de prendre le temps avec chacun pour expliquer le concept et que eux
déjà comprennent et qu'ensuite du coup pourront expliquer au client. Parce qu'expliquer
quelque chose qu'on ne comprend pas c'est un peu compliqué. Là, le client n'a pas besoin de
savoir. On a pris en compte, les groupes qu'on avait, le prix qu'on tirera parce qu'on est deux
euros moins cher que (nom de concurrent). Ça voilà le client a pas du tout besoin de savoir
ça, mais juste au moins de comprendre le système et du coup d'être plus sensibilisé à ça et
de se dire « c'est normal qu'on soit à tel prix » on se pose pas de question. Parce que moi
souvent j'ai des retours des fois : « on est à tel prix, est-ce que c'est normal ? » Oui oui oui
c'est normal. Voilà donc ça c'est pareil. Je reste dans mon idée c'est... Après tout le monde
n'a pas les mêmes idées forcément. Mais que tout le monde doit être intégré dedans. Après
ce n’est pas le rôle du front office d'être intégré dans les stratégies et tout, mais qu'ils soient
au courant. Qu'ils soient au courant du concept et de comment ça marche, parce que c'est

134
Annexes

eux qui vendent les chambres, c'est eux qui sont en relation avec le client, c'est eux qui se
prennent les remarques et ce n’est pas moi qui suis dans mon bureau... Et moi j'entends
mais ça j'aime bien parce que du coup je suis au back office mais c'est intéressant parce que
du coup j'entends les problématiques que les clients demandent et forcément je prends
note et je me dis « bon ça, il faut réussir à résoudre le problème ».

Étudiant : Il n'y a pas eu de formation pour...

Revenue Manager : Pas encore, c'est en cours de préparation pour faire ça.

Étudiant : D'accord, du coup vous le conseillez aussi aux autres établissements.

Revenue Manager : Oui moi je pense que tout ce qui est département réservation réception,
il faut qu'ils soient au courant. Parce que moi ça m'a manqué quand j'étais en réception résa
parce qu'on demande de donner des tarifs mais le client il te pose des questions et tu
comprends même pas pourquoi c'est comme ça. Au moins être sensibilisé sur les
canaux de distributions. Il y a des gens qui ne savent pas forcément qu'on a des commissions
sur aussi sur des trucs, il y en a on n’a pas de commissions. Comment ça fonctionne, enfin
pourquoi ils sont à tel prix... Enfin voilà tout le cheminement parce qu’il y a des canaux
de distribution... On en a tous je pense dans les hôtels entre les groupes, les tours operators,
les resellers... il y a un panel de chose et même moi il y a des choses où c'est encore flou et
je ne suis pas là seule, on est plein où on se dit « mais comment ça fonctionne ? » parce que
c'est des modes de fonctionnement différents, y'en a c'est des tarifs négociés, y'en a c'est
des commissions, y'en a on paye des fees annuels. Moi je pense qu'on a besoin d'être
sensibilisé là-dessus pour se dire... et aussi pour connaître un peu la clientèle parce qu'il y a
des tarifs où on se dit « ces clients là ils sont un peu chiants. » Mais oui ces clients là ils sont
important. Voilà c'est aussi sensibiliser là-dessus, c'est des clients où on a des gros contrats
avec eux. Par exemple Europe où autre. Enfin savoir qu'on peut booster en disant « eux par
contre, faut les bichonner ».

Étudiant : Et sur vos chambres, enfin si vous prenez une chambre, est ce que vous savez
combien de tarifs vous pouvez faire sur une seule chambre. À combien de tarifs différents en
fait vous avez…

Propriétaire : Sur une chambre ?

Étudiant : Oui, est ce que vous avez une grille ou...

135
Annexes

Revenue Manager : Sur une chambre après... ça dépend commet vous parlez en tarif
public...

Étudiant : Tout. Où ça peut aller. De tel prix à tel prix.

Revenue Manager : Ah vous voulez la marge de...

Étudiant : Oui, même combien de prix vous pouvez mettre.

Revenue Manager : En gros on peut mettre dix niveaux.

Étudiant : Ah c'est pas mal.

Revenue Manager : Après ça joue vraiment à très peu de choses, d'un niveau à l'autre on va
augmenter de 4 ou 5€.

Étudiant : Et vous changez des choses dans votre service ? Vous avez un studio que vous
louez, si vous louez au dixième niveau ou au premier niveau, est ce que vous changez des
choses ?

Revenue Manager : Non.

Étudiant : D'accord

Revenue Manager : Non. Rires.

Étudiant : Parce qu'après y'en a qui le font, ils peuvent rajouter le repas, ils peuvent rajouter
le petit dei, un peignoir...

Étudiant : Mais c'est toutes les mêmes chambres ?

Revenue Manager : Ah oui c'est toutes les mêmes chambres, oui oui c'est les mêmes. Oui,
un studio et un studio.

Étudiant : D'accord.

Revenue Manager : Nous a deux bâtiments, donc deux rues et deux cours. Celui qui est sur
cours ou sur rue il va payer le même prix. Et même ça va arriver que sur rue il paye plus. On
ne change pas du tout. Nous on a 4 types de logement parce qu'on a les studios, on a les
appartements deux pièces et aussi on a les studios clubs qui sont... où là en fait il y a le petit
déjeuner qui est compris. Il y a un peignoir, il y a... C'est plus pour attirer une clientèle
business qui a envie d'avoir un package avec le petit déjeuner inclus en fait. Où il a vraiment
besoin du petit déjeuner, où la chambre... Enfin c'est des chambres qui sont un peu plus
grandes. Mais on en a pas beaucoup, c'est vraiment un minimum. On a essayé de faire une
différenciation par rapport à ça pour attirer. Parce que ce que tous nos prix sont hors petit-

136
Annexes

déjeuner. On ne fonctionne pas avec le petit-déjeuner ici, parce qu'il y a les cuisines. Ce n’est
pas le premier de notre business. Là il y avait du monde aujourd'hui parce qu'il y avait des
groupes. Ce n’est pas tous les jours comme ça. Rires. Mais voilà, sinon en règle générale on
ne change pas. S'il peut payer de… je ne sais pas, je n’ai pas tous les prix en tête mais...de 60
à 150€, son voisin... C’est comme en train, si vous êtes à côté de quelqu'un au couloir qui va
payer...

Étudiant : C'est en train de changer ça.

Revenue Manager : Avec la 12/25 vous allez payer 40€, alors que lui à côté... J'ai eu le cas la
dernière fois j'ai payé 15€ un Bordeaux : Toulouse et la dame qui était à côté de moi a payé
70€.

Étudiant : Il paraît que dans les avions ils sont en train de changer ça. Ça peut être en
seconde classe mais la fenêtre, le milieu et le bord ne sont pas au même prix.

Revenue Manager : Oui parce qu'en fait ils vous demandent de choisir l'emplacement mais
en fait en fonction ce n’est pas le... Les moins chers c'est tout au fond parce que du coup
tu mets un quart d'heure à sortir de l'avion quand il atterrit.

Étudiant : Mais aussi il y a des critères d'issus de secours. Ça va loin. Là ils sont en train de
tout segmenter. Les premiers qui ont le repas ou les derniers, c'est en train de tout changer.

Revenue Manager : Mais au fond c'est bien parce qu'il y a de la place pour les jambes.

Étudiant : Ou tout devant c'est pareil il y a de la place donc ça devient très cher. Mais c'est
que de la seconde classe où tout le monde a la même classe mais en fait...

Revenue Manager : Après le risque de faire ça dans un hôtel, après c'est intéressant de
changer par rapport à quand vous êtes dans un hôtel au bord de la mer où vous avez un
vue/mer et pas une vue/mer. Là je comprends que celui qui soit vue/mer il paye un peu plus
cher. Après il y a balcon et pas balcon aussi. On n’a pas de balcon ici. Là, la différenciation est
importante. Comment c'est fait ici il n'y a pas forcément d’intérêt parce que le risque du
coup c'est de... cour ou rue, forcément tout le monde va choisir cour. Moi personnellement
je vais dans un hôtel et on me demande cour ou rue, enfin tout le monde va choisir cour et
le risque c'est de se retrouver avec des chambres rues pas vendues. C'est spécifique à des
établissements avec des vues imprenables, tour Eiffel...

Étudiant : Et non standardisées peut être aussi...

137
Annexes

Revenue Manager : Pas forcément.

Étudiant : Parce que les chambres si elles sont un petit peu différent.

Revenue Manager : Enfin nous notre hôtel il est standardisée. Vous allez dans la chambre là
ou là c'est les mêmes meubles, c'est les mêmes salles de bains, c'est les mêmes carrelages,
c'est la même poêle, c'est la même casserole. C'est partout pareil. Mais après la structure du
bâtiment je pense qu'il n'y a pas un architecte qui a réussi à construire un bâtiment où
toutes les chambres font la même taille. Donc il y a toujours des chambres où il y a un
recoin, ou plus bas de plafond. Et donc ça je pense que ce n’est pas forcément impactant.

Étudiant : C'est pas mal non ? Rires. C'est bien on apprend encore un peu.

Revenue Manager : Moi après j'ai la chance d'avoir travaillé dans différentes structures. Du
petit hôtel de luxe avec 15 chambres au gros truc à 600 chambres. Donc ça te laisse vraiment
une vision totalement différente de la chose. C'est un intéressant de travailler sur hôtel à
taille humaine aussi parce qu'on a... Je trouve que c'est plus sympa. Après 600 chambres on
est vite dans les usines. Par contre en Revenue Management c'est très intéressant. C'est
vraiment... ça cartonne quoi ! C'est vraiment un boulot à plein temps. C'est même plus à
plein temps, vous êtes 4 ou 5 juste pour un hôtel parce que 600 chambres vous n’avez pas
une réservation qui tombe par jour.

Étudiant : Et vous devez connaître parfaitement toutes vos chambres, les 600.

Revenue Manager : Au bout d'un moment on les connaît, moi j'ai travaillé en réception là-
bas. Et on les connaît, enfin tu sais celles qui sont... Faut pas se cacher il y a toujours des
chambres qui sont moins bien dans les hôtels.

Étudiant : Celles à côté de l'ascenseur...

Revenue Manager : Voilà, il n'y a pas un hôtel où toutes les chambres sont super biens. Donc
du coup c'est important de vraiment connaître son établissement à fond. Et après le
challenge est pas le même quand on est dans un petit hôtel ou quand on est dans un grand
truc. Ça dépend comment vous travaillez aussi. Voilà. Silence. Vous avez d'autres questions ?

Étudiant : Je crois qu'on a tout abordé pour nous. Sur l'hôtellerie indépendante en fait nous,
on s'intéresse aussi à l'hôtellerie indépendante du coup ce n’est pas les mêmes questions.
On avait d'autres questions pour les indépendants qui vous concernent pas.

138
Annexes

Revenue Manager : Après sur les indépendants il y a énormément de sociétés qui font du
revenue management. Du coup c'est des hôtels qui externalisent le service. Il y en a plein. Si
vous cherchez du boulot ... Rires. Vous tapez « société revenue management » vous avez à la
pelle.

Étudiant : Et donc ils peuvent externaliser ce service.

Revenue Manager : Ah oui oui oui, totalement. En fait ils font ça pour les hôtels... Comment
il s'appelle... il y a... je crois que c'est juste sur Paris. Il y en a un qui s'appelle Paris inn. Ils ont
peut-être une centaine d'hôtels et ils travaillent pour eux quoi. Ils font leur revenue
management parce que le groupe a pas forcément... ou ces deux petits hôtels indépendants,
ils n’ont pas forcément les moyens d'embaucher quelqu'un à plein temps et du coup c'est
plus une mission ponctuelle, c'est plus... Après je connais pas du tout les contrats combien
ça coûte, j'en ai pas la moindre idée. Ce qui est intéressant sur ces postes là c'est que ça
permet d'avoir souvent énormément d'hôtels en portefeuille. Moi j'en ai 4 mais souvent
quand on travaille dans des structures comme ça on est plus sur du 15 ou 20, et du coup on
a une vision du marché bien définie et on se fait pleins de contacts aussi. C'est ça qui est
important dans l'hôtellerie aussi. C'est de se faire des contacts. Sans vous cacher il n'y a que
comme ça que ça marche. C'est garder bon relationnel avec les gens et à l'occasion de la
bonne année envoyer un petit mail : « salut je fais ça... » juste pour dire qu'on est toujours
vivant et si un jour il y a un poste qui se libère qu'ils pensent à vous quoi.

Étudiant : Nous notre objectif c'est de faire un peu de clair là-dedans vu que ce n’est pas
clair du tout, et on aimerait bien rendre un mémoire qui est compréhensible par tout le
monde et pas seulement par les professionnels.

Revenue Manager : Les professionnels ils savent plus ou moins comment ça marche.

Étudiant : Ca dépend...

Étudiant : Ou même des termes techniques qui ne sont pas compréhensibles par tout le
monde.

Revenue Manager : Après si vous avez... Je ne sais pas si vous avez vu... Il y a un Marriott à
Toulouse ou pas ?

Étudiant : Je ne crois pas. On est nouvelles sur Toulouse donc c'est pour ça.

139
Annexes

Revenue Manager : Tous les groupes américains ils ont un fonctionnement Revenue
Management qui est plus poussé parce qu'aux États-Unis ils ont toujours une longueur
d'avance. Pareil chez Disney c'est des postes qui sont super intéressants parce que le métier
devient de moins en moins humain. Il y a des logiciels avec lesquels j'ai pu travailler avant.
Ça vous prend un an à le paramétrer correctement votre logiciel, mais par contre après il fait
tout pour vous. Il fait les recommandations, il vous dit « attention moi je me mettrais... vous
changerez le niveau, je mettrais ça, attention vos appartements, attention à ça ». Et ça va
devenir totalement automatisé.

Étudiant : Pour nous, pour être Revenue Manager c'est fini ?

Revenue Manager : Non mais c'est vrai !

Étudiant : On n’a pas fini nos études encore. Rires.

Revenue Manager : Faut se dépêcher un peu. Le temps que ça arrive en France on a encore
le temps. Aux États-Unis pour avoir été en contact avec des gens qui ont travaillé là-bas, ils
recherchent beaucoup plus des profils matheux en fait, statistiques, poussés. Ils vont
vraiment dans les probabilités. C'est très très poussé. Nous on est plus sur du concret, mais
on y arrivera à faire des probabilités en fonction de... euh on disait le 8 mai ça tombe un
jeudi donc la probabilité par rapport aux années passées qu'il y ait … C'est très très poussé.
C'est eux qui créent des logiciels d'aide au revenue management. C'est un peu des machines
de guerres quoi.

Étudiant : Il faudrait être ingénieur avant de devenir manager.

Étudiant : Si on fait un master Hôtellerie Restauration, ça ne marche pas.

Revenue Manager : Malheureusement.

Étudiant : Vous avez fait MBA où ?

Revenue Manager : A l'ESSEC à Paris.

Étudiant : C'est l'école un peu de mes rêves.

Revenue Manager : Mais tout rêve est accessible. Rires.

Étudiant : Nous on a recueilli un peu, je pense ce que qu'on avait besoin non ? Est-ce que
vous, vous pensez qu'on a oublié quelque chose à propos de votre métier ?

Revenue Manager : Je ne pense pas non. Non je pense qu'on a fait le tour.

Étudiant : Voilà que pensez-vous de notre démarche entre autre ?

140
Annexes

Revenue Manager : Je trouve ça intéressant d'avoir fait... Enfin d'aller recueillir les infos au
lieu d'essayer de pondre un truc...

Étudiant : Les livres c'est sympas, mais c'est un peu long.

Revenue Manager : Faut parler anglais par contre.

Étudiant : Après c'est compliqué, c'est beaucoup de statistiques, et ce n’est pas très concret.
On apprend beaucoup plus à aller voir des professionnels.

Revenue Manager : J'espère qu'il y en a pas mal qui vous ont répondu positivement.

Étudiant : Pas beaucoup. Pas tant que ça...

Revenue Manager : Après ils avaient peut-être peur de...

Étudiant : Je ne sais pas, après il y en a pleins qui ont pas le temps, ou ils ne prennent pas le
temps. Enfin je ne sais pas. C'est vrai qu'on a pas mal de réponses négatives.

Étudiant : Du coup nous on vous mettra comme anonyme à la fin de l'étude et si vous voulez
on peut vous donner le résultat de ce qu'on a fait.

Revenue Manager : Je veux bien oui.

Étudiant : Si on réussit à rendre quelque chose d'un peu plus concret.

Revenue Manager : Mais oui vous allez y arriver ! Je vais juste vous laisser ma carte du coup.

Étudiant : Ah oui ! Et justement merci pour tout, si jamais on a des questions on peut vous
renvoyer un mail.

Revenue Manager : N'hésitez pas. Juste je vous donnerai pas mon chiffre c'est tout. Rires.

Étudiant : Ne vous en faites pas. Rires. »

141
Annexes

Annexe 7 : Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant

Rires gênés – bruit de fond de la réceptionniste indiquant à un client au téléphone


l'emplacement de l’hôtel.

Étudiant : « Merci !

Étudiant : Nous sommes de l'ISTHIA, une école d'hôtellerie qui est au Mirail.

Propriétaire : Ok.

Étudiant : Donc nous avons une étude à réaliser sur toute l'année, comme un mémoire mais
à plusieurs. Et nous voulons étudier les stratégies de fixation des prix des hôtels dans
différentes catégories d’hôtels, aussi bien les deux étoiles que les quatre étoiles et cetera.

Propriétaire : Ok (bruit de lèvre).

Étudiant : Donc Voila vous ici vous êtes un indépendant ?

Propriétaire : Ici c'est un hôtel indépendant, il n'y a aucune structure, on est euh, deux
étoiles, euh voilà. Après c'est un hôtel qui a 19 chambres.

Étudiant : D'accord.

Propriétaire : On n’a vraiment pas les mêmes contraintes que des structures importantes
donc... quoi dire de plus. Pour le définir euh, c'est un hôtel qui est dans la catégorie hôtel de
charme.

Étudiant : Oui.

Propriétaire : C'est un peu comme ça que l'on peut le définir. Il n'y a aucune chambre
identique, pas de standardisation donc on est un peu démarqués de toutes les chaînes qu'on
connaît et cetera, donc voilà ! Le profil de l'hôtel c'est ça. Ma situation personnelle si ça peut
vous aider.

Étudiant : Bien sûr.

Propriétaire : Je suis entrepreneur en hôtellerie depuis deux mois donc je n'ai aucune
expérience dans l'hôtellerie euh, voilà donc je suis en train d'apprendre. Concernant la
politique des prix et bien je la découvre également donc, euh je m’aperçois qu'il faut donc
être très nerveux très très réactif et en fonction du remplissage il faut faire des propositions

142
Annexes

qui évoluent très vite avec des variations qui sont de facilement l'ordre de 30 % sur une
valeur de chambre, enfin nous c'est des écarts qu'on est capables de faire sur une chambre.

Étudiant : D'accord.

Propriétaire : Voilà en gros, Alors bon les périodes creuses bah, actuellement on en traverse
une, donc en ce moment on se rend compte effectivement que d'un jour à l'autre vous avez
des variations entre 20 pour 30. Nous on vient de s'y mettre donc on est effectivement tous
les jours sur l'ordinateur ; à être à l’affût de nous sommes un peu suiveur donc comme on ne
connaît pas la stratégie, on a tendance à regarder que ce que font les autres.

Étudiant : Oui.

Propriétaire : Donc on a repéré un peu des hôtels qui sont un petit peu dans la même euh...

Julie : La même catégorie ?

Propriétaire : Ouais ouais même catégorie, même clientèle à peu près donc on essaye de
s'en rapprocher pour les suivre et voir comment ils procèdent en attendant d'avoir un
historique pour être capables de gérer la situation sans avoir à aller copier son voisin. Voilà.

Étudiant : D'accord donc là vous êtes en train de construire un historique pour vous
différencier ?

Propriétaire : Voilà donc oui, c'est un hôtel qu'on a racheté donc il a quelques éléments
qu'on nous a cédés, mais nous avons besoin de toucher à la matière.

Étudiant : Et c'est quel type de clientèle que vous avez, en général ?

Propriétaire : Ici c'est une clientèle euh, ici la situation de l'hôtel elle est... Il y a palais des
congrès Pierre Baudis, il y a la cité administrative à côté, la faculté mais aussi pas mal de
centre de formations l'hiver plus ou moins indépendants pas mal de gens qui viennent de la
région et voire même de Paris. Euh voilà, ça c'est un peu en semaine on va dire notre cœur
d'activité.

Étudiant : Plus affaires du coup ?

Propriétaire : Oui affaires, beaucoup de colloques, bon la faculté ça génère beaucoup de


déplacement de profs qui viennent donner des cours sur un domaine bien défini. Parfois ils
viennent que pour une journée, des fois ils se réunissent entre eux sur un thème qui les
intéressent donc on a tout d'un coup une activité qui arrive sur deux jours qui se remplit
parce qu'ils viennent parler d'un domaine spécifique. Et ils viennent du monde entier donc

143
Annexes

c'est marrant, enfin c'est parfois générateur de belles ambiances. Et puis voilà en gros la
semaine c'est ça, le week-end c'est un peu le point faible ici. Le week-end nous avons du mal
à remplir, parce qu’on n’est pas dans la période touristique Donc évidemment le week-end
tu remplis avec des touristes. C'est des gens qui viennent passer un week-end à Toulouse
parce que ça peut être sympa. En général ils vont, je pense plutôt venir au printemps enfin
c'est l'impression que j'ai. Donc actuellement ce n’est pas terrible. Bon. Voilà. L'effort sur le
week-end, on s’aperçoit que les prix du week-end ne sont pas les prix que la semaine, c'est-
à-dire que tous les hôtels pratiquent des prix en dessous le week-end, enfin j'ai l'impression.

Étudiant : D'accord

Étudiant : Et donc c'est vous qui vous occupez de la tarification, vous choisissez le jour
même.

Propriétaire : Non on va dire qu'il y a quand même une ligne qui est euh…

Étudiant : Vous n'avez pas de logiciels ?

Propriétaire : Non actuellement il n'y en a pas, actuellement on a récupéré on a encore le


papier le crayon. Rires.

Étudiant : Et internet pour regarder les…

Propriétaire : Oui on est encore à la mano, et puis je pense qu'en ce moment on passera
avec des logiciels de réservations un peu plus tard. Ceci dit sur 19 chambres ce n’est pas très
compliqué à gérer à la main.

Étudiant : Oui, après ça a un coût aussi.

Propriétaire : Ça a été fait pendant des siècles et des siècles à la main et ils s'en sont très
bien sortis. Voilà je suis en train de regarder, mais sincèrement ce n'est pas ce qui me
préoccupe le plus.

Étudiant : D'accord. Du coup un client qui veut venir dans votre hôtel il peut le faire par le
téléphone, par le site de l'hôtel...

Propriétaire : Oui aussi, il y a un site qui permet de mettre ses numéros de carte et
compagnie, euh ensuite il y a les fameuses centrales de réservations Booking, Expedia et
d'autres.

Étudiant : D'accord, vous êtes quand même affiliés à des sites ?

144
Annexes

Propriétaire : Oui là on y est, un peu obligé parce que de toute façon c'est une vitrine aussi
donc si vous n'y êtes pas là vous n'apparaissez pas. Après il y a des gens qui y vont et vous
voient enfin c'est un catalogue en fin de compte.

Étudiant : Oui oui oui.

Propriétaire : Enfin je me rends compte de ça, le gars qui cherche quelque chose tout de
suite il va voir le catalogue et il va choisir ce qui Propriétaire correspond. A Propriétaire de
passer par la centrale ou de passer direct avec l'hôtel. S’il est un peu malin il passera par
l'hôtel puisque de toute façon c'est plus intéressant de passer par l'hôtel. Silence de 4
secondes. La communication en ce moment elle est un peu, évolue de ce côté-là. Je pense
que les gens se rendent compte petit à petit que les centrales sont un peu... du flou, du bluff
quoi.

Étudiant : Oui, et comment ça se passe ? Vous les appelez pour donner vos tarifs ou... ?

Propriétaire : Les centrales ?

Étudiant : Oui.

Propriétaire : Non les centrales vous y accéder vous avez un numéro d'identifiant ensuite
vous avez un code et vous entrez directement sur votre page. Et faites les modif donc.

Julie : Donc ils vous prennent une com ?

Propriétaire : Alors vous pouvez modifier vos prix effectivement sur les centrales donc
quand vous décidez par exemple ce week-end ça va pas être terrible, vous mettez tout au
niveau qui est pour vous le plus bas et puis ensuite la commission vous pouvez aussi la faire
varier. Si on prend l'exemple de Booking qui est la plus grosse centrale, le plafond, enfin le
plancher c'est 17 % de commission et ça monte jusqu'à 30 à 35 %. Le plus bas c'est 17 %
donc nous on met 17 %, donc voilà. Après évidemment plus vous allez monter dans le taux
de commission que vous acceptez et plus vous aller remonter dans un classement. En fait, ils
vous remontent dans le classement si vous leur donnez plus de blé en fait en gros voilà c'est
dit. Rires.

Propriétaire : C'est une escroquerie monstrueuse mais voilà on est obligé d'en faire partie
comme je vous dis il faut y participer malheureusement.

Étudiant : D'accord, et comment vous avez fixé le prix le plus bas de votre chambre ?

Propriétaire : Nous, on l'a fixé par rapport à ce qu'on a pu observer chez les voisins.

145
Annexes

Étudiant : D'accord.

Propriétaire : Il y a quelques hôtels qui me paraissent être à peu près comparables donc
quand je le vois baisser d'un niveau je me dis voilà si eux ils sont là.

Étudiant : Vous n'avez pas, enfin vous ne savez pas lorsque vous êtes à perte ?

Propriétaire : Je n’ai pas, je n’ai pas fait de calculs comptables pour voir et cetera puisque les
calculs comptables c'est aussi à voir avec les taux de remplissage enfin c'est...

Étudiant : Du coup vous pensez que ces hôtels là en font des calculs comptables ?

Propriétaire : Peut-être pas non, mais ils sont là depuis plus longtemps que moi, ils ont tout
au moins l'avantage d'avoir un historique.

Étudiant : D'accord, et c'est toujours des indépendants comme vous ?

Propriétaire : Oui toujours des indépendants comme moi. Ils sont, ont tendance à être aussi,
sans distance mais essayent de gérer sans avoir à passer par Pierre, Paul, Jacques. Je ne dis
pas que c'est la bonne stratégie mais voilà c'en est une et puis après je ne sais pas ce qu'elle
vaut. Je... Je... Rire empathique.

Étudiant : Finalement on peut dire que vous faites du Revenue management, enfin c'est un
grand mot mais ça veut dire que optimisez le chiffre d'affaires en fonction des...

Propriétaire : Oui oui (très fort) on est dans le rendement, on est dans le souci de rendement
comme toute société. Ici dans un hôtel comme ça vous pouvez être très réactifs sur les
charges, nous on a tout externalisés. Ici vous avez trois chambres vous en avez trois, vous en
avez dix-neuf, vous en payez dix-neuf. Au niveau des femmes de ménages par exemple il n'y
a pas tous les matins du personnel qui arrive avec, trop de travail à fournir ou alors pas
suffisamment. La difficulté dans l'hôtellerie elle est là. C'est en fonction des variations.

Étudiant : Oui c'est mieux.

Propriétaire : nous on est voilà dans le truc ou si jamais il y a besoin de faire des chambres
on les fait nous-même. Vous voyez ce que je veux dire, s’il y a un tuyau qui pète on va le
changer nous-même. On part d'un principe qu’il faut que les charges soient le plus bas
possible et par conséquent même si l’on n’est pas très adroit en commerce, voilà. On ne va
pas se mettre en danger, enfin on essaye de ne pas se mettre en danger.

Étudiant : Et vous connaissez ce mot Revenue Management ou Yield Management ?

Propriétaire : Non.

146
Annexes

Étudiant : D'accord, c'est intéressant.

Propriétaire : Je n’y connais rien en management.

Étudiant : En fait c'est vraiment, en gros, fixer des prix différents à un moment donné. Tous
les jours ça peut changer, selon les clients ça peut changer, c'est comme pour les avions vous
allez sur internet vous commandez votre billet et ça change tout le temps.

Propriétaire : Ouais c'est ça ouais. Après on a aussi des accords qu'on a passé avec
l'université, on a des accords avec entreprises. C'est à dire que s'ils ont des gens qu'ils nous
envoient, les gens viennent en direct avec nous. Mais simplement s'ils viennent de
l'université on va leur dire « écoutez allez à tel endroit ils vous feront un tarif particulier »
donc on a deux ou trois sociétés qui ont l'habitude d'envoyer du monde et avec qui on a
passé des prix et des tarifs préférentiels. Voilà, il y a aussi ça en plus qui se... à peu près.

Étudiant : D'accord. Du coup, au niveau de la communication... Hormis le site internet, vous


l'actualisez tous les jours ?

Propriétaire : Communication... On va dire que la seule communication, on peut faire des


mailings, on peut éditer des comment on appelle ça des...

Étudiant : Des flyers ?

Propriétaire : Oui, enfin je n'ai pas le sentiment que ce soit efficace à moins d'en distribuer
des centaines ou des dizaines de milliers.

Étudiant : Oui puis cela ne touche pas les gens de Toulouse.

Propriétaire : On pourrait en distribuer dans le quartier pour des gens qui ont de la famille,
mais enfin ils sont passés devant l'hôtel au moins tous une fois donc ils savent qu'il y en a un
là. Et puis si le mec qu'habite beaucoup plus loin il n’a aucune raison de venir. Enfin voilà, je
ne pense pas que ce soit vraiment très efficace. Non la grande... c'est internet j'ai
l'impression qu'il y a que ça. Et c'est Google en plus, ce n’est même pas internet puisque
c'est Google. Moi je m'aperçois que le truc qu'on ait nous, le plus efficace, c'est Google
Maps. Vous tapez hôtel Toulouse machin, vous avez tous les hôtels qui se positionnent sur la
carte et donc à partir du moment où on se dit je veux aller dans ce quartier là parce que j'y
bosse ou c'est là où j'ai de la famille peu importe, vous avez tous les hôtels qui sont autour
du lieu.

Étudiant : Et vous vous avez un reçu des résultats des gens qui ont visités ?

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Annexes

Propriétaire : Ouais mais je n’ai pas encore observé. Là je viens de prendre contact avec une
société qui est en train de me faire un audit sur le site. Voir le site et me conseiller sur les
méthodes, toutes les stratégies net, les liens utiles et désactivez certains liens qui vous
polluent faire un peu de ménage au niveau de tout ça. J'ai un type qui me fait, un audit quoi.

Étudiant : hum…

Propriétaire : Euh, essayer d'entretenir des liens avec les... comment on appelle ça les
Facebook, les Twitter là.

Étudiant : Les réseaux sociaux !

Propriétaire : Lui il essaye de m'expliquer ça parce que je n'y connais rien.

Étudiant : Oui c'est important aussi ça.

Propriétaire : Donc voilà donc essayer de devenir amis avec tout un tas de sociétés qui sont
porteurs de ramener des clients donc ça on l'a pas encore fait donc faut qu'on les identifie. Il
faut qu'on voit, à la voix déjà leurs proposer est ce que vous ne voudriez pas être mon ami.
Éclats de rire.

Étudiant : Dis comme ça.

Propriétaire : Être ami sur… les liens internet c’est-à-dire que bon… Facebook se sera
proposé peut être directement par Facebook, mais si c’est une société que vous convoitait
pour sa clientèle vous pouvez aussi… aussi je pense qu’il faut leur téléphoner voilà « on est
un petit hôtel on n’est pas très loin de chez vous, sachez qu’on a ça et ça à vous proposer, ça
pourrait être intéressant que vous nous acceptiez, que vous nous... je sais pas comment, il
faudrait qu’on soit présent sur leur site quoi.

Étudiant : Avec un guide, une brochure.

Propriétaire : En fait le type qui est chez eux, je pense à des sociétés de formation par
exemple qui accueillent régulièrement des mecs qui viennent de toute la France. Bon bah le
mec qui va sur le site il fait le stage de temps en temps, et bien il sait qu’à proximité il y a tel
hôtel qui peut l’accueillir, ça lui évite de faire une recherche, ça lui facilite la recherche.

Étudiant : Vous ne pouvez pas mettre des brochures dans les entreprises comme celles-ci ?

Propriétaire : Si mais je ne suis pas certain que la brochure papier, les gars ils en ont, tout le
monde leur apporte des brochures, ça finit à la poubelle, quand tu fais le ménage à la fin de

148
Annexes

la semaine tu dégage tout, il faudrait en mettre tout le temps. Je vois ici on en reçoit aussi,
on est là, moi je m’en fou.

Étudiant : Mais comme vous avez sur le desk, en déposer à l’accueil ?

Propriétaire : Le problème c’est que le desk qu’ils auront eu il est sûrement d’une dimension
restreinte, ils en ont sûrement énormément. Vous êtes présents un jour le lendemain vous
disparaissez, à la fin le mec il ne vous supporte plus car vous le harcelez. C’est pas forcément
productif, ce n’est pas ma personnalité de faire ça. Enfin je ne sais pas du tout. J’ai le
sentiment qu’il faut y aller avec un peu d’élégance.

Étudiant : Nous on cherche pour le moment.

Propriétaire : Il y en a qui sont beaucoup plus nerveux et qui font bien plus de ca que moi,
mais je n’ai pas non plus la volonté d’être le premier.

Étudiant : Oui vous êtes un hôtel de charme.

Propriétaire : Oui je vais y aller à mon rythme, je vais voir, je ne veux pas bruler les étapes.
On n’est pas des magiciens, on s’y met tous les jours, on apprend un peu chaque jour. Dans 6
mois j’aurais peut-être un discours un peu changé.

Étudiant : On n’en sait moins que vous...

Propriétaire : Vous êtes en première année ?

Étudiant : Non mais c’est théorique pour nous, on a fait un BTS hôtellerie restauration, et
Étudiant un BTS tourisme.

Étudiant : On est maintenant en licence professionnelle

Étudiant : Mais on n’a jamais eu notre propre entreprise.

Propriétaire : Donc vous connaissez bien le fonctionnement. Vous êtes donc très théorique.
Vous n’avez fait aucun stage ?

Étudiant : Si on en a fait, on a même travaillé. Mais là ce qu’on étudie c’est le Revenue


Management, comment il est appréhendé par les acteurs de l’hôtellerie à Toulouse.

Propriétaire : Vous avez ciblé des modèles bien définis.

Étudiant : Vous seriez intéressé, car on voudrait adapter le revenue management à des
structures comme la vôtre, car on cherche des hôtels indépendants.

Étudiant : Moins de 50 chambres… Ça vous intéresserait ou pas ?

149
Annexes

Étudiant : On voudrait faire un guide, un entretien avec des conseils pour le mettre en place.

Propriétaire : Vous aimeriez faire une étude de cet hôtel ?

Étudiant : On va étudier le RM, on va essayer de comprendre comment ça fonctionne et on


aimerait le proposer à des hôtels indépendants pour qu’ils essayent de l’appliquer. C’est
qu’un plus pour vous.

Propriétaire : Vous travaillez sur un modèle qui serait susceptible de convenir à cet hôtel, et
vous proposez de l’appliquer pour voir si ça donne des résultats ?

Étudiant : Oui et peut-être qu’on va découvrir si c’est une utopie, que ça coute trop cher.

Propriétaire : Si vous me proposez qqch comme ça, une forme de squelette ça me fera
réfléchir, je suis prêt. Enfin je ne sais pas quoi répondre. Je vous ai expliqué ma situation,
vous savez que je n’y connais rien, si vous avez un truc à me proposer, si je le comprends, je
vous dirais ce que j’en pense, ça me fera cogiter, ça me fera peut-être me poser des
questions sur des problèmes que je n’ai pas pensé.

Étudiant : Vous avez un peu parlé des difficultés, des besoins de votre entreprise en général,
donc vos difficultés c’était plutôt de remplir les week-ends.

Propriétaire : Oui enfin les week-ends, je crois que c’est pour tout le monde, tous les hôtels
ont du mal à remplir. Toulouse c’est une ville qui réunit, c’est un peu le pôle économique
intellectuel du coin, donc c’est pour ça que tout le monde y vient la semaine. Et puis les
week-ends, qu’est-ce qu’on fout à Toulouse le week-end ? Rires.

Étudiant : Oui l’hiver le week-end les gens vont plutôt au ski.

Propriétaire : Oui les gens partent, on vient à Toulouse quand il commence à faire beau,
enfin je pense. La clientèle étrangère sera certainement là aux beaux jours, enfin je pense
qu’à ce moment-là on remplira un peu mieux. En attendant, on fait des prix pour essayer de
passer devant son voisin qui lui aussi fait des super prix. Il vaut mieux vendre une chambre à
50 euros que pas du tout. Après il ne faut pas trop descendre non plus parce qu’on
s’aperçoit qu’on va récolter une clientèle qui est un nid d’emmerdement, il ne faut pas trop
descendre non plus sinon on est puni. Voilà ce que j’ai découvert depuis.

Étudiant : En fait vous avez besoin de temps.

Propriétaire : Oui il faut comprendre, il faut le sentir, au début on y va un peu à l’aveugle, et


petit à petit on commence à comprendre des trucs.

150
Annexes

Étudiant : Et vous aviez déjà travaillé en hôtellerie ?

Propriétaire : Non, on a été salariés et après on a eu un petit commerce sur la plage dans les
PO près de St Cyprien. Et puis après on a vendu, on a passé quelques années le nez en l’air.
Et on est tombé là parce que ça correspond à notre financement. On peut rêver de
n’importe quoi mais il faut pouvoir se l’offrir. Il faut trouver le truc que nous convient.

Étudiant : Je pense que l’on a toutes les informations que l’on a besoin.

Étudiant : Maintenant on sait ce qui vous a amené à Toulouse.

Propriétaire : C’était le hasard ! Globalement j’ai d’abord cherché dans un périmètre proche
de chez moi, parce que j’ai une maison sur St Cyprien, je n’ai pas trouvé ce qu’il me
convenait. Puis après j’ai élargi le cercle, je me suis dit si c’est pour se mettre dans un bled
en plus qui n’est pas chez moi, c’est double peine, donc autant se rapprocher d’une
métropole et puis j’ai été faire un tour à Rennes, à Nantes.

Étudiant : Ce n’est pas à côté ! Rires.

Propriétaire : Après tout quitte à partir, qu’on soit à 1000 bornes ou pas, ça ne change pas
grand-chose. J’ai trouvé à Toulouse comme j’aurais pu trouver à Montpellier ou à Lyon.

Étudiant : C’est quand même assez différent de St Cyprien.

Propriétaire : Oui enfin une fois que vous avez fait le choix de partir, vous redémarrez tout,
vous redémarrez vos amis, vous redécouvrez une ville que vous ne connaissez pas, c’est un
grand plongeon.Ca ne change pas grand-chose. Après c’est un coup de poker, il faut être un
peu joueur. Ce n’est pas béton.

Étudiant : On peut savoir le commerce que vous aviez à St Cyprien ?

Propriétaire : Oui, on avait une librairie, c’était un gros truc sur la plage, ça faisait tabac,
libraire, ballons, jouets. C’était un truc sur la plage. L’été ça dépoté vraiment, et l’hiver ça
marchait bien aussi, car St Cyprien c’est un village qui tourne toute l’année, c’est du
retraités. C’est un peu ceux qui n’ont pas d’argent pour s’installer sur la côte d’Azur. Ils
viennent dans les PO. Maintenant la côte d’Azur c’est devenu très cher. Donc ceux qui
veulent prendre leur retraite au bord de la mer, on en récupère pas mal. Donc ça vit bien en
fait toute l’année.

Étudiant : Donc vous êtes venus à Toulouse. Rires.

Étudiant : C’est une ville qui vit aussi très bien toute l’année.

151
Annexes

Propriétaire : Oui Toulouse ça fait partie des villes qui vivent très bien toute l’année. C’est
nerveux Toulouse, il y a du boulot, il y a de l’énergie à Toulouse, on le sent quoi. C’est vrai
que c’est des villes qui ne sont pas les plus inquiétantes pour faire du commerce.

Étudiant : En sachant que si vous voulez ça restera très confidentiel, on peut savoir quel est
le prix le plus bas que vous proposez et le prix le plus haut ?

Propriétaire : Ça n’a rien de confidentiel. Le plus bas qu’on est fait jusqu’à présent c’est 55
euros. Le prix affiché pour une chambre standard est de 79 euros. Le prix qu’on fait
actuellement en moyenne est de 69 euros. Le prix le plus bas auquel on soit descendu en 55
euros sur des chambres modèles. On a deux, trois chambres qui sont petites surfaces, moins
bien décorées. Celles-là on ne peut pas les vendre au même prix que les autres. C’est des
prix d’accroche qu’on propose. Si vous allez vous balader sur internet, vous allez voir « à
partir de », pour ça nous on est à 55 euros. Après il y a deux chambres familiales avec
possibilité de loger quatre personnes, celles-là elles sont à 89 euros le week-end et 110
euros la semaine. C’est pareil celles-là il y a des variations, on en les loue pas trop. On les
loue le week-end.

Propriétaire : Oui enfin les week-ends, je crois que c’est pour tout le monde, tous les hôtels
ont du mal à remplir. Toulouse c’est une ville qui réunit, c’est un peu le pôle économique
intellectuel du coin, donc c’est pour ça que tout le monde y vient la semaine. Et puis les
week-ends, qu’est-ce qu’on fout à Toulouse le week-end ? Rires.

Étudiant : Oui l’hiver le week-end les gens vont plutôt au ski.

Propriétaire : Oui les gens partent, on vient à Toulouse quand il commence à faire beau,
enfin je pense. La clientèle étrangère sera certainement là aux beaux jours, enfin je pense
qu’à ce moment-là on remplira un peu mieux. En attendant, on fait des prix pour essayer de
passer devant son voisin qui lui aussi fait des super prix. Il vaut mieux vendre une chambre à
50 euros que pas du tout. Après il ne faut pas trop descendre non plus parce qu’on
s’aperçoit qu’on va récolter une clientèle qui est un nid d’emmerdement, il ne faut pas trop
descendre non plus sinon on est puni. Voilà ce que j’ai découvert depuis.

Étudiant : En fait vous avez besoin de temps.

Propriétaire : Oui il faut comprendre, il faut le sentir, au début on y va un peu à l’aveugle, et


petit à petit on commence à comprendre des trucs.

Étudiant : Et vous aviez déjà travaillé en hôtellerie.


152
Annexes

Propriétaire : Non, on a été salariés et après on a eu un petit commerce sur la plage dans les
PO près de St Cyprien. Et puis après on a vendu, on a passé quelques années le nez en l’air.
Et on est tombé là parce que ça correspond à notre financement. On peut rêver de
n’importe quoi mais il faut pouvoir se l’offrir. Il faut trouver le truc que nous convient.

Étudiant : Je pense que l’on a toutes les informations que l’on a besoin.

Étudiant : Maintenant on sait ce qui vous a amené à Toulouse.

Propriétaire : C’était le hasard ! Globalement j’ai d’abord cherché dans un périmètre proche
de chez moi, parce que j’ai une maison sur St Cyprien, je n’ai pas trouvé ce qu’il me
convenait. Puis après j’ai élargi le cercle, je me suis dit si c’est pour se mettre dans un bled
en plus qui n’est pas chez moi, c’est double peine, donc autant se rapprocher d’une
métropole et puis j’ai été faire un tour à Rennes, à Nantes.

Étudiant : Ce n’est pas à côté ! Rires.

Propriétaire : Après tout quitte à partir, qu’on soit à 1000 bornes ou pas, ça ne change pas
grand-chose. J’ai trouvé à Toulouse comme j’aurais pu trouver à Montpellier ou à Lyon.

Étudiant : C’est quand même assez différent de St Cyprien.

Propriétaire : Oui enfin une fois que vous avez fait le choix de partir, vous redémarrez tout,
vous redémarrez vos amis, vous redécouvrez une ville que vous ne connaissez pas, c’est un
grand plongeon. Ça ne change pas grand-chose. Après c’est un coup de poker, il faut être un
peu joueur. Ce n’est pas béton.

Étudiant : On peut savoir le commerce que vous aviez à St Cyprien ?

Propriétaire : Oui, on avait une librairie, c’était un gros truc sur la plage, ça faisait tabac,
libraire, ballons, jouets. C’était un truc sur la plage. L’été ça dépoté vraiment, et l’hiver ça
marchait bien aussi, car St Cyprien c’est un village qui tourne toute l’année, c’est du
retraités. C’est un peu ceux qui n’ont pas d’argent pour s’installer sur la côte d’Azur. Ils
viennent dans les PO. Maintenant la côte d’Azur c’est devenu très cher. Donc ceux qui
veulent prendre leur retraite au bord de la mer, on en récupère pas mal. Donc ça vit bien en
fait toute l’année.

Étudiant : Donc vous êtes venus à Toulouse. Rires.

Étudiant : C’est une ville qui vit aussi très bien toute l’année.

153
Annexes

Propriétaire : Oui Toulouse ça fait partie des villes qui vivent très bien toute l’année. C’est
nerveux Toulouse, il y a du boulot, il y a de l’énergie à Toulouse, on le sent quoi. C’est vrai
que c’est des villes qui ne sont pas les plus inquiétantes pour faire du commerce.

Étudiant : En sachant que si vous voulez ça restera très confidentiel, on peut savoir quel est
le prix le plus bas que vous proposez et le prix le plus haut ?

Propriétaire : Ça n’a rien de confidentiel. Le plus bas qu’on est fait jusqu’à présent c’est 55
euros. Le prix affiché pour une chambre standard est de 79 euros. Le prix qu’on fait
actuellement en moyenne est de 69 euros. Le prix le plus bas auquel on soit descendu en 55
euros sur des chambres modèles. On a deux, trois chambres qui sont petites surfaces, moins
bien décorées. Celles-là on ne peut pas les vendre au même prix que les autres. C’est des
prix d’accroche qu’on propose. Si vous allez vous balader sur internet, vous allez voir « à
partir de », pour ça nous on est à 55 euros. Après il y a deux chambres familiales avec
possibilité de loger quatre personnes, celles-là elles sont à 89 euros le week-end et 110
euros la semaine. C’est pareil celles-là il y a des variations, on en les loue pas trop. On les
loue le week-end.

Étudiant : Familiales ?

Propriétaire : C’est plutôt des jeunes qui viennent faire la teuf à Toulouse et qui voilà.

Étudiant : Rires. D’accord.

Propriétaire : Familiales, effectivement des gens qui viennent voir la famille ou des jeunes
qui viennent un petit peu voir un concert ou un truc.

Étudiant : Faire la fête à Toulouse.

Propriétaire : Voilà il y a les deux. Et c’est souvent le week-end celle-là qu’on la loue et c’est
peu en semaine.

Étudiant : D’accord.

Propriétaire : Voilà.

Étudiant : Bon…on a fait le tour.

Étudiant : Et vous… Donc on peut vous recontacter au fur et à mesure de nos recherches si
on a besoin ?

Propriétaire : Oui il n'y a pas de soucis, pas de problèmes.

Étudiant : C’est très gentil.

154
Annexes

Étudiant : Vous acceptez que ce soit confidentiel on est d’accord ?

Étudiant : Oui de toute façon on est obligé…

Propriétaire : Oh oui Enfin sincèrement, je n’ai vraiment pas grand-chose à cacher, mais si
vous êtes obligés que ce soit confidentiel je respecte vos engagements …

Étudiant : Ça dépend si on le donne aux autres.

Étudiant : C’est l’administration, ça sera sûrement publié en fait.

Étudiant : Enfin bref, on va le mettre confidentiel comme ça…

Propriétaire : Mais les prix…si ça concerne ma stratégie moi j’en ai pas si ça concerne les prix
tout le monde peut les voir donc…

Étudiant : Si ça se trouve c’est une stratégie quand même.

Propriétaire : Oui oui c’est une stratégie, c’est la non-stratégie.

Étudiant : C’est une stratégie de copiage.

Étudiant : La non-stratégie c’est de ne pas regarder les concurrents.

Propriétaire : C’est de ne pas regarder les concurrents ouais.

Étudiant : Non mais si c’est une bonne chose, c’est bien de regarder les concurrents.

Propriétaire : Oui mais je crois que c’est ce que tout le monde fait. C’est sur on est obligé de
comparer, on est sur un domaine excessivement concurrentiel, si on ne regarde pas ce que
fais le voisin qu’on est bourré de certitude on va finir par se prendre un mur oui c’est
probable.

Étudiant : Et ce qu’on a découvert c’est que c’était surtout dans les domaines où il y a un
coût fixe très fort, c’est le cas de l’hôtellerie. Je ne sais pas si c’était le cas par exemple en
magasin

Propriétaire : Des coûts fixes ?

Étudiant : Des coûts fixes c’est enfin, le prix de la chambre. Restera toujours la même chose
même s'il n'y a personne dedans.

Propriétaire : Si, non. Oui voilà, en hôtellerie ça vous coûte rien une chambre, que vous la
louez, qu’elle soit libre ou qu’elle soit occupée, ça vous coûte quasiment pareil.

Étudiant : Oui

Propriétaire : C’est la différence avec…

155
Annexes

Étudiant : Avec un magasin ?

Propriétaire : Avec une entrecôte frite quoi, l’entrecôte frite elle a un coût quoi. Donc ce
n’est pas pareil, il n'y a pas la même marge. Donc c’est à prendre en compte c’est pour ça
qu’on est capable de s’aligner.... et je vous dis à la limite c’est la clientèle qu’on est capable
de récupérer. Quand on descend trop on arrive sur un niveau de clientèle qui est compliquée
quoi, le plus souvent quand les prix sont trop bas les mecs sont quand même emmerdants.
Rires.

Propriétaire : C’est lié. C’est complètement lié. Plus les gens payent, plus ils respectent. C’est
évident.

Étudiant : Ça dépend.

Propriétaire : Moi je me rends compte dans d’autres domaines. Ce n’est pas que dans
l’hôtellerie. C’est en règle générale quand tu travailles et que t’es bien payé on va te
respecter. Si on t’embauche et qu’on va te filer un salaire de misère on va te botter le cul
tous les jours et parce que… tu ferais même pareil, c’est juste que quand t’es mal payé on va
considérer que tu vaux rien. Et c’est vrai que tu ne vaux rien puisque tu ne gagneras pas
beaucoup. Parce que là t’as valeur elle est, elle est… c’est un billet quoi. Et c’est de pire en
pire, c’est pour ça que je t’ai dit, ce n’était pas comme ça, c’était moins comme ça avant. J’ai
quand même voilà, j’ai passé un certain âge donc c’était moins comme ça avant mais c’est
de pire en pire. Donc ta valeur elle est sur ta fiche de paye, quand le même il te met un
salaire de x eh ben il te traitera par rapport à ça, c’est pour ça qu’il faut se faire embaucher à
un salaire élevé, non pas pour son confort de vie mais aussi pour la valeur qu’on va te
donner.

Étudiant : Donc vous nous demander d’accepter que des bonnes payes. Rires.

Propriétaire : Non en fonction de ton talent, le problème c’est ton talent qui va définir ton
salaire, enfin j’espère. Ce n’est pas forcément toujours aussi... en tout cas il est évident que
plus tu seras bien payée, plus tu seras respectée.

Étudiant : Je vais peut-être me retrouver au chômage si je refuse trop. Rires.

Propriétaire : Non mais c’est sûr…

Étudiant : Enfin dans ce secteur, je ne sais pas quand même.

156
Annexes

Propriétaire : Enfin je ne sais pas. Il y a peut-être des exceptions mais c’est quand même une
tendance. En tout cas c’est comme ça que j’ai traversé la vie depuis, le travail ça m’est
souvent revenu comme en mémoire. Quand tu acceptes de travailler gratuitement, bon, ça
peut t’arriver, tu vas galérer. Tu vas payer ta bagnole, ton stationnement, ta bouffe à midi
ton truc ton machin, tu vas… puis à la fin et puis le jour ou si ça se trouve où ils auront un
poste avec un peu de salaire ce n’est pas toi qu’ils prendront parce que de toute façon ils
auront envie de prendre lui parce qu’il sera plus… parce que toi ils t’auront considéré
comme une espèce de lopette qui acceptera tout. Tu comprends ?

Étudiant : Oui.

Propriétaire : Et ils auront envie de quelqu’un de stature parce qu’ils vont mettre des ronds
tu vois quoi ! Enfin, il y a peut-être des valeurs intermédiaires mais c’est quand même des
tendances à réfléchir quoi.

Étudiant : Très bien on prend note. Rires.

Étudiant : Parfait.

Étudiant : Parfait avant de conclure, est ce que vous pensez qu’on a oublié des choses ?
Qu’est-ce que vous pensez de notre démarche en fait ?

Propriétaire : Non… Je ne sais pas, je n’ai pas trop réfléchi aux questions j’en sais rien. Quels
sont les domaines que vous n’avez pas abordez ?

Étudiant : Non mais même à propos de notre démarche, qu’est-ce que vous pensez de notre
démarche, très généralement.

Propriétaire : Je n’ai pas exactement compris ce que vous allez faire, j’ai compris que vous
étiez là, vous étudiez, vous avez quitté un BTS pour un niveau d’étude supérieur. Je ne sais
pas …

Étudiant : Ça rejoint ce que vous nous avez dit précédemment.

Propriétaire : Voilà que vous allez peut être mettre en place un modèle, que ce modèle vous
allez peut être me le proposer…pour voir si en l’appliquant j’améliore mon résultat déjà c’est
ça ?

Étudiant : Oui.

Propriétaire : Donc moi j’ai compris ça.

Étudiant : Oui c’est à peu près ça…

157
Annexes

Propriétaire : Après qu’est ce qui peut vous intéresser, si vous voulez faire un modèle il vous
faut peut-être savoir euh vous allez appliquer un modèle à quel objet. À quel objet vous allez
appliquer votre modèle. Parce que chaque hôtel est différent, il y a peut-être des modèles
qui fonctionnent sur un… peut être qu’il existe des nuances dans l’hôtellerie de charme. Ils
n’ont pas forcément les mêmes contraintes, même sils s’appellent tous en gros hôtellerie de
charme parce qu’ils se démarquent des chaînes. Parce qu’aujourd’hui vous avez des chaînes
standardisées Celui qui est entre les deux il a peut-être plus de mal… j’en sais rien. Peut-être
après il y a aussi l’hôtel hyper économiques celui où on va… ou l’hôtel de gare qui est aussi
une autre niche… euh est ce que votre modèle il s’applique à cet hôtel ? Après il faut
regarder l’hôtel, il faut le connaître, visiter les chambre, voir si machin, comme nous on
fonctionne en terme d’économie, comment on fait le linge, comment on fait… combien
revient une chambre à la fin, combien coûte une chambre… c’est peut-être ça votre
question. Combien coûte une chambre c’est à dire à combien ça revient et nous aujourd’hui
comment on la traite et comment on la traite dans un autre hôtel. Nous on n’a pas de
femme de ménage donc quand on n’a pas trop de boulot … on fait nous-même, moi je fais le
ménage ça m’arrive, passer l’aspirateur etc. Puis il y en a qui accepte pas de le faire, il y en a
pour qui c’est une démarche trop… Je ne sais pas. Il y a des limites … voilà dégradantes. Tout
ça, ça rentre en ligne de compte ça modifie l’économie du… moi ici je fais tout.

Étudiant : En fait c’est un reproche qu’on va prendre en compte pour nos futurs entretiens,
mais en même temps on peut pas vraiment le dire parce que c’est en recherchant qu’on va
voir si c’est possible ou pas, Si ça se trouve à la fin de nos recherches on va découvrir que
voilà pour un hôtel indépendant ça coûte trop cher de faire telle ou telle mise en place…

Étudiant : Je pense que vous avez déjà commencé une démarche de revenue management,
vous faites la veille concurrentielle puis un registre qui s’établit au fur et à mesure et vous
vous en servirez peut être dans les mois à venir, les années à venir.

Propriétaire : Oui je mets en place effectivement… j’ai pour objectif de gagner des ronds. De
gagner des ronds enfin pas dans ce but-là, le but c’est d’avoir un truc qui tourne et de
générer des bénéfices donc mettre en place le système, enfin essayer d’inventer entre
guillemets un système qui vous convient, parce que vous avez une vie à côté, vous n’êtes pas
qu’un chef d’entreprise vous êtes aussi euh vous avez une famille etc. donc vous avez besoin
de dégager du temps libre vous avez besoin de dégager… votre vie quoi. Votre vie elle est

158
Annexes

plus large que le boulot quoi, il faut mettre en place tous ces éléments pour pouvoir avoir les
revenus suffisant pour pouvoir embaucher des gens à telle période. Après c’est vous qui
définissez votre rythme de travail, c'est-à-dire vous êtes prêts à charger la mule pendant
toute la semaine puis le week-end stop. Faut pas vous emmerder donc à ce moment-là faut
mettre en place euh…des gens qui ont euh … vous voyez ce que je veux dire ?

Étudiant : Déléguer un peu ?

Propriétaire : Déléguer voilà. Ou pas… après il y en a qui sont au charbon toute l’année
parce que eux ce qu’ils veulent c’est d’engranger le maximum de blé et le reste ça les
intéresse pas. Il y a tous les…

Étudiant : Il y a tous les types.

Propriétaire : Il y a tous les types, surtout dans la petite hôtellerie tu as tous les types, tu as
les mecs qui sont là machin (il mime quelqu’un qui rame), d’autres qui en ont rien à foutre
parce les ronds tombent quand même et qu’ils ne sont pas trop occupés. Tu vas retrouver
tous les cas de figure.

Étudiant : Nous on va peut-être s’adresser à des personnes qui ne changent pas les tarifs
vraiment qui ne s’intéressent pas trop ou des choses comme ça. Qui n’a jamais été dans le
commerce vraiment peut être…

Propriétaire : Ou un mec qui est un peu négligent parce que ça fait 20 ans qu’il a son truc, et
puis bon de toute façon il est payé 10 fois le truc même s’il fait une misère à la fin du mois il
en aura encore suffisamment pour vivre. Donc c’est aussi ça… tu n’as pas les mêmes
contraintes quand tu reprends une affaire. Nous on l’a repris il y a deux moi donc on a des
crédits, il faut y aller quand même parce que sinon ça fait… des fois tu te réveilles la nuit
quoi. Le mec qui a son truc archi payé il s’en fout, il est moins préoccupé par le rendement
quoi, ce n’est pas les mêmes modèles. C’est aussi qu’il faut prendre en compte dans votre
modèle, le profil du….

Étudiant : Il faut faire attention.

Propriétaire : Il y a des mecs qui sont en phase, enfin qui sont en démarrage, qui veulent
quitter, d’autres qui sont dans des quartiers où ça rempli tout seul, le mec il n’a pas besoin
de faire d’effort, ça piaule peut être pourrie ça rentre quand même, ou des mecs qui sont un
peu à l’écart il faut qu’il propose un produit qualitatif pour que les gens viennent chez lui…
ce n’est pas le même combat en fait.
159
Annexes

Étudiant : On va faire attention.

Propriétaire : c’est pas le même combat Le mec qui a un hôtel sur le capitole bon même si
c’est pourri il va remplir. Euh voilà donc et son hôtel il n’a pas la même valeur non plus. Le
mec qui va vendre son hôtel sur le capitole ça vaudra beaucoup d’argent parce que
justement il a cette capacité à remplir tout seul, donc le mec qui va acheter ça il va
s’endetter énormément. Le mec qui prend un truc vers ici, c’est quand même un peu plus à
l’écart on est moins tendu en terme de relation avec la banque, bon on l’est quand même,
du coup on est plus souple. Tout ça, ces déséquilibres-là, il faut le mesurer même si on est
tous dans la même catégorie d’hôtellerie et on n’a pas les mêmes contraintes. Ça je pense
que c’est effectivement, c’est important, c’est important de savoir à qui tu t’adresses. Tu
n’es pas dans une chaîne, une chaîne justement.

Étudiant : Oui bien sûr.

Propriétaire : C’est standardisée où tu vas avoir, tac ! Un modèle. Et puis à la limite c’est
Paris qui refile le modèle puis le mec applique le truc. Puis ils ont une marge qui n’est pas
forcément importante.

Étudiant : Ils n’ont même pas de marge du tout.

Propriétaire : Voire pas du tout ouais.

Étudiant : Ils n’ont aucune connaissance de leur stratégie. Il y en a ça se passe comme ça.

Propriétaire : C’est complètement différent ouais.

Étudiant : Et du coup vous, vous avez choisi d’être indépendant sans être dans une chaîne
volontaire ?

Propriétaire : Je n’ai pas choisi, j’ai rien choisi du tout, c’était comme ça, moi j’ai repris dans
l’état. Le truc était comme ça avant je l’ai repris exactement comme il était, j’ai rien touché à
rien du tout pour le moment.

Étudiant : Si ça marchait bien avant.

Propriétaire : Je vais voir quoi, je vais voir, commencer à regarder qui fait quoi, ce qui peut y
avoir, Il y a beaucoup de…

Étudiant : Pour être dans une chaîne volontaire…

Propriétaire : Oui mais faut les rencontrer quoi, j’en sais rien je les ai pas rencontré, je les ai
pas appelé, ils m’ont pas appelé non plus, je devrais peut être. Mais bon… tu ne connais pas

160
Annexes

ton outil quoi donc tu vas en parler tu le connais pas, tu ne sais pas de quoi tu parles. Si tu
veux aller voir un partenaire il faut que tu connaisses ton produit pour pouvoir le…

Étudiant : Bien sur oui.

Propriétaire : C’est important.

Étudiant : D’accord. Silence.

Propriétaire : Je crois qu’on a fait le tour de la question non ?

Étudiant : On vous remercie. C’est gentil de nous avoir accordé du temps !

161
Annexes

Annexe 8 : Fiche Cardex

FICHE CARDEX

Réservation par Date de réservation

Nom Tel

Prénom Mail

Adresse Autre

N° Carte Credit

Type de client Loisirs Affaires Tel

Société Mail

Adresse Autre
de facturation

Date d'arrivée Heure d'arrivée Nombre d'adultes

Date de départ Nombre de nuits Nombre d'enfants

Type de chambre Code tarif appliqué

Option Confirmée le Confirmée

162
Annexes

Annexe 9 : Tableau comparatif des offres

Banque/Service Frais de mise en service Abonnement mensuel Commission/transaction Coût mois N Coût mois N+1
Solutions bancaires avec Vente à Distance (VAD)
Banque Populaire 200,00 € 23,00 € 1% + 0,17€ 364.62 164.62
BNP Paribas 410,00 € 29,90 € 0,4% + 0,15€ 512.46 102.46
Caisse d'Épargne 300,00 € 15,00 € 0,8% + 20€ /mois 389.62 89.62
Crédit Agricole 242,00 € 16,00 € NC - -
Crédit du Nord NC NC NC - -
Crédit Mutuel 150,00 € 15,00 € 0,8% + 0,15€ 281.01 131.01
HSBC 125,00 € 15,00 € 0,8% + 0,15€ 256.01 131.01
La Banque Postale 300,00 € 15,00 € 1,5% + 0,15€ 507.06 207.06
LCL 600,00 € 16,00 € NC - -
Société Générale 153,00 € NC NC - -
CIC 150,00 € 15,00 € 0,8% + 0,20€ 290.71 140.71
Solutions de tiers avec VAD
Bluepaid 235 à 255€ 9,50 € 0,21 € 295.24 50.24
Cash Tronics 149,00 € 29,99 € 2,5 à 8% + 0,40€ * - -
Epay 390,00 € 0,89 € 562.66 172.66
Fia-Net 700,00 € 42,00 € 0,25 à 0,70% * - -
Klik And Pay 200,00 € 20,00 € 0,25 à 0,70% * - -
Solutions sans VAD
Allopass Gratuit Gratuit 15,00% 1,629.60 1,629.60
Bluepaid 235,00 € 9,50 € 2,65 à 3,55% + 0,25€ - -
Kwixo 500,00 € Gratuit 0,95 à 1,9% + 0,22€ * 254.92 254.92
PayPal Gratuit Gratuit 1,4 à 3,4% + 0,25€ * 244.05 244.05
PayPlug Gratuit Gratuit 1,8 à 2,5% (pas de frais 217.28 217.28
fixe)
PaysiteCash Gratuit Gratuit 1,3 à 2,9% + 0,19 à 0,3€ * 242.89 242.89
163
Table des figures

Table des figures

Figure 1 - Les composantes du Revenue Management .........................................................19


Figure 2- A. Capiez : Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes
Science, 2003, p. 10 ..............................................................................................................25
Figure 3 - Les phases du Yield Management .........................................................................27
Figure 4 - Évolution du RevPAR sur les cinq dernières années ...............................................55

164
Bibliographie

Bibliographie

Ouvrages théoriques :

ABDELGHANY, Khaled et ABDELGHANY, Ahmed. Modeling applications in the airline industry.


Ashgate Publishing, Ltd., 2012.

CAPIEZ Alain. Le Yield Management : optimisation du revenu dans les services,

Hermes Science, 2003.

CROSS, Robert G. Revenue management. Random House LLC, 2011.

DAUDEL, Sylvain et VIALLE, Georges. Le Yield management: la face encore cachée du


marketing des services. InterEditions Paris, 1989.

ENGEL, James F., BLACKWELL, Roger D., et MINIARD, Paul W. Consumer behavior, 8th. New
York: Dryder, 1995.

GUILLOUX Véronique, LEHU Jean-Marc, L'encyclopédie du Marketing : Commenté et illustrée,


éditions Eyrolles, 2012.

KIMES, Sheryl E. Yield management: an overview. Yield management: Strategies for the
service industries, 1997, p. 3-11.

LITTLEWOOD, Ken. Special Issue Papers: Forecasting and control of passenger


bookings. Journal of Revenue and Pricing Management, 2005, vol. 4, no 2, p. 111-123.

POUTIER, Élisabeth et LEGOHÉREL, Patrick. Revenue Management-Optimisation des ventes


dans les Services : Optimisation des ventes dans les Services. Dunod, 2011.

TALLURI, Kalyan T. et RYZIN, Garrett J. The theory and practice of Revenue management.
springer, 2006.

165
Bibliographie

Périodiques :

CAPIEZ, Alain et POUTIER, Élizabeth. Le nouveau «pricing» en Revenue Management. La


Revue des Sciences de Gestion, 2008, no 6, p. 107-113.

ZRELLI, Imen. Les déterminants de l'orientation Yield Management. Revue française de


gestion, 2010, no 8, p. 63-82.

Travaux universitaires :

LHAJJI, Dhiba. La contribution de l’Internet à la performance d’un système de Yield


management hôtelier, CERAG- École Supérieure des Affaires- UPMF – Grenoble 2.

Documents électroniques :

Accor : www.accor.com

Autissier David, Recherche et management : www.davidautissier.com

Blog SOS Conso : www.sosconso.blog.lemonde.fr

Challenges : www.challenges.fr

Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie et du Tourisme Français :


www.comitemodernisation.org

Hôtellerie-Restauration : www.lhotellerie-restauration.fr

RevDev Consultants : www.revdev-consultants.com

Tendance Hôtellerie : www.tendancehotellerie.fr

Tendances E-Tourisme : www.tendances-etourisme.fr

Tourmag : www.tourmag.com

Office Québécois de la langue française : www.gdt.oqlf.gouv.qc.ca

166
Bibliographie

Documents divers :

ANDRIEU, Nicolas. Conférence sur le Cost Control, département ISTHIA, Université de


Toulouse 2, 21 Février 2014.

BOYD, E. Andrew. Revenue management and dynamic pricing. Presentation slides, PROS
Revenue Management, Houston, TX, 2002.

LABORIE, Pierre. Conférence sur le Management through the four pillars of the industry,
département ISTHIA, Université de Toulouse 2, 20 Février 2014.

PEU, Anael et LE BODIC, Marc. Conférence sur le Revenue Management, département


ISTHIA, Université de Toulouse 2, 28 Février 2014.

PICHON, Paul. Les enquêtes qualitatives, Cours de Méthodologie de Licence Professionnelle


Hôtellerie-Restauration, département ISTHIA, Université de Toulouse 2, 2014.

VAYRE Francis. Production touristique stratégique. Cours de Master 1 MITH, département


ISTHIA, Université de Toulouse 2, 2012.

VAYRE Francis. Management de l’hébergement. Cours de Licence Professionnelle HR,


département ISTHIA, Université de Toulouse 2, 2014.

WILAIN Xavier, Diaporama sur le Revenue Management, École de commerce ESC de


Toulouse.

167
Table des matières

Table des matières

Remerciements ......................................................................................................................4

Sommaire ...............................................................................................................................5

Introduction Générale ............................................................................................................6

Première Partie : Le Revenue Management en hôtellerie .......................................................8

Introduction ...........................................................................................................................9

1. Les différentes définitions ......................................................................................10

A. Définition du Yield Management ............................................................................10

B. Définition du Revenue Management ......................................................................11

2. Historique ..............................................................................................................13

3. Le métier de Revenue Manager ..............................................................................15

A. Les Fonctions ..........................................................................................................15

B. Le Profil recherché .................................................................................................17

4. Les conditions d’application du Revenue Management ..........................................18

5. Les principes de bases du Revenue Management ...................................................19

A. Dynamic Pricing ......................................................................................................20

B. Inventory control : segmenter l’offre tarifaire ........................................................23

C. Yield Management .................................................................................................25

6. Les outils du Revenue Management .......................................................................28

A. Internet ..................................................................................................................28

B. Outils informatiques ...............................................................................................28

C. Canaux de distribution ...........................................................................................30

7. L’impact du Revenue Management ........................................................................33

A. Le comportement du consommateur .....................................................................33

B. L’e-réputation ........................................................................................................34

168
Table des matières

C. Culture d’entreprise ...............................................................................................36

Conclusion ............................................................................................................................37

Deuxième Partie : Étude qualitative auprès des professionnels ............................................38

Introduction .........................................................................................................................39

1. Conception du guide d’entretien ............................................................................40

2. Analyse des entretiens ...........................................................................................41

A. Entretien avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue Management ...............42

B. Entretien avec une Revenue Manager d’un groupe hôtelier ...................................45

C. Entretien avec un Revenue Manager dans un hôtel appartenant à une chaîne


intégrée .........................................................................................................................47

D. Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant ......................................................49

Conclusion ............................................................................................................................52

Troisième Partie : La mise en place du Revenue Management dans un hôtel indépendant ...53

Introduction .........................................................................................................................54

1. La mise en pratique du dynamic pricing ..................................................................55

A. Étude de l’historique ..............................................................................................55

B. La segmentation .....................................................................................................56

C. L’environnement économique ................................................................................58

D. La veille concurrentielle ..........................................................................................60

E. Les prévisionnels ....................................................................................................61

2. La mise en place de l’Inventory control ..................................................................62

A. Analyse du produit et segmentation de l’offre ........................................................62

B. L’écoute active du client .........................................................................................64

3. Yield management..................................................................................................65

A. L’allocation de l’offre par classe..............................................................................65

B. La stratégie de disponibilité des produits ...............................................................66

169
Table des matières

Conclusion ............................................................................................................................68

Conclusion Générale .............................................................................................................69

Table des Annexes ................................................................................................................71

Annexe 1 : Fiche de poste Revenue manager...............................................................72

Annexe 2 : Méthode de calcul permettant de réaliser des prévisions ..........................74

Annexe 3 : Le guide d’entretien ...................................................................................75

Annexe 4 : Entretien avec un directeur d’hôtel pratiquant le Revenue Management ..76

Annexe 5 : Entretien avec un Revenue Manager........................................................103

Annexe 6 : Entretien avec une Revenue Manager ......................................................122

Annexe 7 : Entretien avec un nouvel hôtelier indépendant........................................142

Annexe 8 : Fiche Cardex.............................................................................................162

Annexe 9 : Tableau comparatif des offres ..................................................................163

Table des figures ................................................................................................................164

Bibliographie ......................................................................................................................165

Table des matières .............................................................................................................168

Résumé ..............................................................................................................................171

170
Résumé

Compte tenu de la variation de la demande et de la concurrence internationale, les


entreprises dont le produit est périssable cherchent à trouver des solutions afin d’assurer
une meilleure rentabilité. Le Revenue Management est basé sur un processus
d’optimisation des revenus par la coordination entre l’offre et de la demande grâce à
différents leviers. Cette technique de management et de marketing apparaît dans les
compagnies aériennes en 1958 et trente ans plus tard se répand vers l’industrie hôtelière. Le
Revenue Management est souvent associé à des groupes hôteliers car il nécessite des
moyens humains, financiers et matériels spécifiques, jugés complexes par l’hôtellerie
indépendante. Alors qu’ils représentent 54,23% du parc hôtelier français en nombre de
chambres en janvier 2014, les hôtels indépendants ont aussi intérêt à développer ces
techniques. Comment un petit hôtel indépendant de petite taille peut-il mettre en place un
Revenue Management adapté à ses ressources et ses besoins ?

Mots-clés : Revenue management, optimisation du chiffre d’affaires, maximisation,


hôtellerie indépendante

Abstract
Given the changes in demand and the international competition, companies who produce
perishable commodities, are looking for solutions to ensure their profitability. Revenue
Management is based on an optimization process of the Revenue, by implementing harmony
between offer and demand and thanks to different levers. This form of management and
marketing first appeared in airline companies in 1958 and gradually spread to the hospitality
industry. Revenue Management has often been likened to major hotel groups because it
requires specific human, financial and material means, considered as too complicated by the
independent hotel industry. As Independent hotels represented 54,23% of the French hotel
supply in January 2014. This technic could also appeal to them. But how can a small
independent hotel implement Revenue management adapted to its resources and needs?

Key words: Revenue management, optimization of sales, maximization, independent


hospitality

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