~IJ·····

/ .

Etica y responsabilidad
social de las empresas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAP[TULO, PODRÁ:

1. EXPONER LA IMPORTANCIA 3. DESCRIBIR LOS TRES MODELOS 5. DESCRIBIR CÓMO PUEDEN

QUE TIENE L.A ÉTICA PARA QUE EMPLEA LA GENTE PARA CONTRIBUIR INDIVIDUOS Y

EMPLEADOS Y EMITIR JUICIOS ÉTICOS. ORGANIZACIONES A MEJORAR

ORGANIZACIONES. 4. EXPLICAR LA INFLUENCIA EL. COMPORTAMIENTO ÉTICO

2. DESCRIBIR LAS CUATRO QUE EJERCEN LOS INTERESES EN EL ENTORNO DE TRABAJO.

FUERZAS QUE INFLUYEN EN DE LOS PARTICIPANTES EN

EL. COMPORTAMIENTO ÉTICO DE LAS DECISIONES ÉTICAS DE

LOS INDIVIDUOS Y EXPLICAR LOS GERENTES.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

DE LAS EMPRESAS.

158 I
 Esquema del capítulo
AVANCE: SURGIMIENTO DE UNA FORO ECOLÓGICA

IMPORTANCIA DE LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

CUATRO FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMPORTAMIENTO ÉTICO

NORMAS y CULTURA DE LA SOCIEDAD
LEYES y REGLAMENTOS
COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACI6N: las normas de Responsabilidad Social
8000 marcan el cambio
PRÁCTICAS y CULTURA ORGANIZACIONALES
PUNTOS DE VISTA INDIVIDUALES

TRES MODELOS PARA EMITIR JUICIOS ÉTICOS

COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL: perfil de valores administrativos
MODELO UTILITARISTA
MODELO DE LOS DERECHOS MORALES
MODELO DE JUSTICIA
COMBINACiÓN DE LOS MODELOS ÉTICOS

MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

PARTICIPANTES
INTERESES DE LOS PARTICIPANTES
COMPETENCIA EN LA ACCiÓN ESTRATfGICA: Dow actúa con limpieza
EVALUACiÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL DE LAS EMPRESAS

PROMOVER UN COMPORTAMIENTO ÉTICO

COMPETENCIA EN LA PLANEACIÓN y LA ADMINISTRACiÓN: ¿cómo es posible que no lo
supieran?
PRÁCTICAS QRGANIZACIQNALES

RESUMEN DEL CAPíTULO

TÉRMINOS CLAVE

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS: PASiÓN EN PATAGONIA

CASO EN VIDEO: BEN & JERRY'S

capíh.lo 6 Ética)' responsabilidad social de las empresas 1 59

 SURGIMIENTO OE UNA FORO ECOLÓGICA

En su época, Henry Ford pasó a la
historia al adoptar una eslrategia favora-
ble para los empleados: pagarles cinco
dólares por jornada laboral. Un siglo y
tres generaciones después, Sil! Ford, hijo
(nieto de Henry Ford), confia en hacer
historia demostrando que los grandes fa-
bricantes de automóviles no tienen que
sacrificar las ganancias para ayudar a
conservar el ambiente. Sin embargo, no
todos en la empresa consideran que es-
té siguiendo el camino correcto. Uno de
los primeros intentos de BiII Ford por po-
ner asuntos ambientales en la agenda
de la compañía sucedió hace 10 años,
luego de que lo ascendieron a la direc-
ción de estrategia de negocios. Poco
después de enviar un memorando anun-
ciando que sostendría una reunión para
analizar asuntos ambientales, lo visitó el
director jurídico de la empresa. ¿Su
mensaje? Que Sil! aún no podía soste-
ner la reunión, a pesar de que intentó
convencer a la gente de no marcharse a
casa. La reunión se llevó a cabo, pero no
asistieron muchos -fuera de los aboga-
dos-. Hasta el director de estrategia de
negocios, Sil! Ford, tenía poca influencia
para no motivar su misión ambiental.
Como presidente de la compañía,
por fin está en posición de marcar una
diferencia real. Su misión es nada me-
nos que modificar el perfil del sector. Ha-
ce poco retiró a la empresa de la Global
Climate Coalition -grupo que combate la
difusión de teorías sobre el calentamien-
to del planeta-. Al cabo de tres meses,
DaimlerChrysler, GM y Texaco siguieron
su ejemplo. Cuando una explosión de-
vastadora destruyó buena parte de la
vieja planta Ford Rouge, Sil! contrató a
un arquitecto conocido por sus diseños
favorables al ambiente para que dirigiera
la reconstrucción. Contrario a la imagen
que mucha gente tiene de los lideres in-
dustriales, SiIl Ford considera que su
empresa favorece a sus accionistas al
beneficiar a la comunidad, velar por los
empleados y salvaguardar el ambiente.
Incluso líderes sindicales, como el presi-
dente de la UAW Local 600, reconocen
que SiII Ford es distinto: "su interés por
la gente, la comunidad, el ambiente, son
cosas que no se perciben en los indus-
triales". Por otra parte, el activista Ro-
bert Massie concuerda diciendo: "creo
que tiene posibilidades de convertirse en
un líder empresarial verdaderamente
grandioso. Es interesante que yo lo diga.
Ralph Nader me responderla: '¿qué te
puso ese Sil! Ford en el café?' "
Desde luego, no todos lo respaldan.
"Hay quienes me consideran". explica
Ford, "un oportunista, y que esto, cuan-
do mucho, es una distracción o un pasa-
tiempo en el peor de los casos. Pero no
me preocupa en realidad. Estoy en esto
por mis hijos y mis nietos. Quiero que re-
ciban un legado del que se sientan orgu-
llosos. No quiero que nadie ... tenga
que defenderse por trabajar en la Ford
Motor Company. Quiero que vean y dj-
gan: 'jHemos cambiado las cosas!' "1
Para que conozca más sobre 8ill
Ford, hijo, y la Ford Motor Company, visi-
te la página principal de esta empresa en
htfp://www.ford.com

IMPORTANCIA DE LA ÉTICA y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL D E LAS EMPRESAS

B
1. iII Ford, hijo, se esfuerza por hacer que su compañía sea la empresa líder del sector al adoPlar
EXPONER L.A un enfoque proactivo'de la responsabilidad social empresarial. Movido por sus valores éticos
IMPORTANCIA QUE
personales, quiere ver que Ford Motor Company marque una diferencia positiva y vaya más allá de
los estándares núnimos impuestos por las leyes y los reglamentos gubernamentales. Su modelo ético
TIENE L.A ÉTICA PARA
se basa en la premisa de que gerentes y empleados deben guiarse por algo más que rígidos intereses
EMPL.EADOS y
económicos; que los valores personales y sociales también tienen que dar rumbo a las acciones de una
ORGANIZACIONES. empresa. ¿Es el único que sostiene estas opiniones? Al parecer no. En una encuesta practicada a estu-
diantes de 50 facuhades de administración, se descubl;ó que la mitad de los entrevistados aceplaría un
salario menor con tal de trabajar para una organi7..ación que considerara usocialmente responsable".
El 43 por ciento afim1ó que no aceptaría un puesto en una compañía que no fuera responsable con la
sociedad. 2 Por tanto, el compromiso de Ford con las prácticas de responsabilid'ld social puede volver
a esta empresa más atractiva para muchos estudiantes que buscan empleo.
Cuando se trata de juzgar acciones ¿liGIS en las situaciones de negocios, es interesante advertir que
hombres y mujeres son muy distintos. Después que los investigadores analizaron los datos de más de
20000 personas, descubrieron que las mujeres tienen mayores probabilidades de considerar poco éti-
cas determinadas prácticas de negocios. En compamción con los hombres, son especialmente críticas
cuando se rompen las reglas y se hace mal uso de información privilegiada. Los hombres suelen acep-
tar tales prácticas a menos que alguien sufra consecuencias económicas. Estas diferencias de género
son muy marcadas entre los estudiantes. ¿Se trata de una cuestión biológica? Quizá no. Las diferencias
de género en cuanto a opiniones sobre el proceder ético parecen disminuir a medida que la gente ad-
quiere experiencia en el trabajo, pero no desaparecen. 3 Éstos y otros resultados de las investigaciones
sugieren que la ética personal refleja las experiencias que tiene la gente a lo largo del tiempo.

1 60 Importancia de la ética y la responsabilidad social de las empresas

 En los últimos años, ha aumentado la trascendencia de los problemas éticos que enfrentan ge-
rentes y empleados. Según ciertas estimaciones, las actividades fraudulentas ocasionan 30 por cien-
to de las quiebras de empresas en Estados Unidos. 4 Ningún sector parece inmune. Las malas
actuaciones comerciales han hecho que se vengan abajo instituciones financiems como Cendant,
minoristas como Phar-Mor, e incluso, organizaciones que realizan actividades mercantiles basadas
en la religión, como el caso dd ministerio Jim Bakker. Éstos y otros escándalos muy sonados han
llamado la atención de los participantes sobre los efectos de las prácticas empresariales poco éti-
cas y han avivado las exigencias porque se hagan reformas. 5
En este capítulo, describiremos brevemente cuatro fuerzas que influyen y definen las decisio-
nes y las acciones éticas y las que carecen de toda ética: 1) normas y valores sociales; 2) leyes y
reglamentos; 3) prácticas y cultura organizacionales, y 4) puntos de vista individuales. Luego le
pediremos que considere la forma en que usted maneja los problemas éticos. Descubrirá qué tan-
to influye en sus opiniones personales el modelo utilitarista, el interés por los derechos morales y
la idea de mantener un sentido de justicia. Es entonces cuando analizaremos el enfoque de los
grupos de interés al considerar los asuntos éticos.
Además, estudiar los intereses de quienes participan dentro o fuem de las organizaciones puede
ayudar a quienes toman decisiones no sólo a reconocer los conflictos inevitables entre ellos, sino tam-
bién a buscar soluciones que equilibren y respeten tales intereses. Por último, analizaremos el asunto
de cómo debería comportarse usted si es testigo de prácticas de negocios carentes de ética o ilegales.

CUATRO FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMPORTAMIENTO ÉTICO

2.
DESCRIBIR LAS
,E·
"
n el sentido más elemental, ética es un conjunto ele valores y reglas que definen los com-
portamientos correctos e incorrectos; señalan cuándo es aceptable una acción y cuándo
CUATRO FUERZAS QUE resulta inadmisible. Lo que se considera ético depende de la ópfica con que se traten los asun-
INFLUYEN EN EL tos de orden ético. En la figura 6.1 se identifican las cuatrO fuerzas básicas que influyen en la
COMPORTAMIENTO conducta ética de los individ·uos y las organizaciones. Pocas veces pueden entenderse las con-
ÉTICO DE LOS secuencias éticas de las decisiones o los comporramienlOs si se considera sólo una de estas
INDIVIDUOS Y fuerzas.
EXPLICAR LA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LAS
EMPRESAS.

¡. ; g '11 r ti. 6. 1 Fuerzas que dan forma al comportamiento étiéo '. ' "

(
/:'~::YCu~
~e socied~~ra
la \

I, Leyes y
reglamentos
" "-\

\ Prácticas y CUlt:Ja\
organizacionales \

'",
Punto de vista \
individual

Conducta ética
• Individuos
• Organizaciones

Capítulo 6 Ética y responsabilidad social de las empresas 16 1

 NORMAS y CULTURA DE LA SOCIEDAD
Bucna parte de las opiniones sobre lo que es ético proviene de la sociedad en que tienen lugar
los actos de los individuos. Los medios de comunicación exponen y dan cuenta de decisiones y
procederes, que luego diferentes críticos y grupos de interés juzgan en forma pública. En 1966,
grupos con intereses públicos presionaron a la Dirección de Salud Pública de Estados Unidos parJ
que obligara a las compañías tabacah:ms a poner leyendas de advertencia en los paqut:tes de ci-
g::!rrillos. En 1971, la presión de esos mismos grupos obligó <1 las mismas empresas a que dejaran
de promover el tabaco en la televisión y radio de la Uni6n Americana. En fecha más reciente, la
presión rt:ilcrada de los grupos que trabajan en favor de los intereses pl,blicos ha dado por resul-
tado restricciones aún más severas en este sector, Las protestas públicas continúan. En los últimos
tres años, los estudiantes de instiruciones como Yale y Cornell han tratado de convencer a los fun-
cionarios universitarios de que retiren sus inversiones de .lcciones de empresas tabacaleras. 6
Docenas de estudios han demostrado que fumar y mascar tabaco tienen const.."Cuencias negativas
en la salud, lo que comprende unas 400 000 muertes .tl año sólo en Estados Unidos. Las empresas trI-
bacalcms han sido blanco de ataques de muchos ciudadanos que consideran que las compañías pro-
ceden sin ética. Disimular o ignorar los riesgos para la salud asociados con sus productos, diseñar
productos adictivos y realizar campañas publicitarias dirigidas a los jóvenes son algunas de las pr.1ct.i-
cas que muchos consideran poco éticas, se~1O legales o no. Cuando los flscales generales de 40 esta-
dos decidieron que debía responsabilizarse a las empresas tabacaleras de los costos de salud del
tabaquismo, las posibles repercusiones financieras fueron tan gmndes que las compañías llegaron a un
acuerdo que les cuesta miles de millones de dólares. Como parte de éste, accedieron a no oponerse a
un nuevo impuesto a los cigarrillos, a emprender acciones pam tr<ltar de reducir el consumo de tabaco
entre los adolescentes y a retirar la publicidad que pudierJ atraer en particular a los jóvenesJ

LEYES y REGLAMENTOS
Lo que una sociedad interpreta como ético o carente de ética a menudo termina por expresarse en
leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales. Las leyes son valores y nonnas sociales
que se hacen cumplir en los tribunales. Sin embargo, la legalidad de las acciones y decisiones no
por fuerza las vuelven éticas. Por ejemplo, hubo un tiempo en que la ley pennitía que las organiza-
ciones estadounidenses discriminaran mujeres y minorías en rubros como la contratación y los as-
censos. En virtud de que se generó un consenso de que esas prácticas discriminatorias eran
reprobables en sentido ético, se adoptaron medidas jurídicas como la Ley de Derechos Civiles de
1964 para detenerlas y asegurar oportunidades de empleo iguales para todos los ciudadanos. El con-
cepro legal de empleo a voluntad ofrece otro ejemplo de interacción entre los cambios en las opi-
niones de la sociedad y las modificaciones a las leyes. El empleo a voluntad es un concepto del
derecho consuerudinario en que se plantea que los patrones están en libertad de despedir a sus em-
pleados por cualquier r.lzón y en cualquier momento y que éstos se hallan en libertad de renunciar
a su trabajo por cualquier motivo y en cualquier momento. A lo largo de la historia, los empleadores
con frecuencia despedí;:1fl a los empleados sin que existiera alguna justificación (es decir, a volun-
tad). Sin embargo, durante los últimos 25 años, los tribunales han modificado la noción irresponsa-
ble de que puede despedirse a los trJbajadores por cualquier ídlón. En la tabla 6.1 8 se muestra una
lista de las razones aceptables e inaceptables desde el puntO de vista legal pam despedir a alguien.
Las investigaciones sobre las acciones ilegales de las empresas demuestran que dichas accio-
nes son adversas a la reputación y rentabilidad de las organizaciones. Después que se declam que
un consorcio o uno o más de sus ejecutivos son culpables de cometer actos ilegales, disminuyen
las ganancias y las ventas durante por lo menos cinco años. Si se declara culpable a una empresa
de diversas acciones ilegales, la opinión pública para con ella es especialmente severa. No obs-
[ante, sorprende que ni la reacción del pÍlblico ni el efecto negativo en bs ganancias sean razones
suficientes para convencer a ciertas empresas abusivas de que modifiquen su proceder. Aun cuan-
do el desempeño disminuye después del fallo condenatorio, es probable que una empresa que
practicó ilícitos en el pasado reincida y vuelva a ser acus,lda en el futuro. 9
Cuando el comportamiento resulta a todas luces falto de ética e ilegal, es más o menos senci-
llo adoptar una postura que satisfaga tanto a los tribunales como al público. En este caso, los em-
pleados también tienen una idea clara de lo que es correcto y lo que no. Pero en diversos ámbitos
de las prácticas empresariales, las opiniones sobre lo correcto y lo incorrecto caen en la ambigüe-
dad. ¿Cómo deben proceder los empleados cuando las leyes no son claras o están encontradas, o
cuando las opiniones de la sociedad han cambiado }' se ha cuestionado la ética de las viejas le-
yes? En tales circunstancias, deben ver hacia las normas, políticas y prácticas de su organización,
así como hacia sus valores y creencias personales.

1 62 Cuatro fuerzas que dan forma al comportamiento ético

 T a b I ti 6, 1 Razones aceptables e inaceptables legalmente para despedir a los empleados

Razones permitidas Razones Inaceptables

Incompetencia en el desempeño que no res-
ponde a la capacitación o al puesto
Insubordinación grave o constante
Infracciones a los derechos civiles, como las
prácticas de hostigamiento
Ausencias injustificadas
Acciones ilegales, como el robo
Retrasos constantes
Actividades relacionadas con narcóticos en el
trabajo
Agresión verbal
Violencia física
Falsificación de expedientes
Embriaguez en el trabajo
Hacer notar la conducta ilegal de los empleado-
res (por ejemplo, oponerse o hacer públicas las
pollticas o prácticas del patrón que infringen
las leyes, como la ley antimonopolio, la de pro-
tección al consumidor o las leyes de protección
ambiental)
Cooperar en la investigación de un cargo en
contra de la empresa
• Informar sobre las infracciones a la Dirección
de Seguridad y Bienestar Ocupacional
Presentar cargos por discriminación ante la Co-
misión de Igualdad de Oportunidades en el Em-
pleo o ante un organismo estatal o municipal de
defensa de la igualdad en el trabajo
Presentar cargos por prácticas laborales injus-
tas ante el Consejo Nacional de Relaciones La-
borales (Natíonal Labor Relations Board,
NLRB) o ante un organismo estatal
Presentar una demanda de indemnización laboral
Participar en actividades concertadas para pro-
testar por salarios, condiciones taborales o ries-
gos de seguridad
Participar en actividades sindicales, siempre
que no haya violencia o comportamientos fuera
de la ley
Protestar o dar testimonio sobre infracciones a las
leyes de igualdad en el salario o en los horarios
Protestar o dar testimonio sobre peligros de se-
guridad o rehusar una labor si sé considera que
es peligrosa

Si una empresa opera en varios países, tal vez las normas de conducta ética locales difieran
de un sitio a otro. Por ranro, crear modelos éticos que tengan sentido en diferentes entornos es
una tarea compleja. 10 Algunas empresas aplican normas de comportamiento ético estadounidenses
de manera universal con la ide'd de que este enfoque no restrinja los principios éticos en ninguna
parte. Otras compañías se adaptan a las prácticas locales, argumentando que las normas éticas só-
lo tienen semido cuando se consideran en determinado contexto social.
Una tercera opción es emplear las normas de certificación de Responsabilidad Social
8000 como normas en las prácticas de negocios internacionales. Según se describe en el siguiente
recuadro sobre "competencia en la globalización", dichas normas pretenden reflejar expectativas
de buena convivencia entre ciudadanos en empresas de cualquier cultura. l !
_. ,
COMPETENCIA
E N LA Las normas de Responsabilidad Social 8000 marcan el camino
GLOBALIZACIÓN

Ser un buen integrante en las empresas
es importante, sin importar dónde reali-
ce una organización sus negocios. Pero,
¿cómo pueden saber los gerentes lo
que es una buena relación entre perso-
nas, en especial cuando realizan nego-
cios en docenas de países?-Tal vez
s610 baste conocer y ajustarse a las
exigencias mínimas establecidas por
las leyes y las costumbres locales, pero
este enfoque complica la dirección de
una empresa global. Tal vez resulte
más sencillo que las empresas sigan un
conjunto único de normas que asegure
una buena relación entre personas en
cualquier país. Ofrecer tales normas es
el objetivo del proceso de certificación
de Responsabilidad Social 8000 (Social
Responsability, SA 8000). Creadas por
la Oficina ge Asesoría en Acreditación
de Prioridades Económicas, llamada

CaPítulo 6 Ética y responsabilidad social de las empresas 1 63

ahora Responsabilidad Social Interna-
cional, las normas SA 8000 incluyen
prácticas de negocios en los siguientes
rubros: trabajo de menores, trabajo for-
zado, bienestar y seguridad, negocia-
ción colectiva, discriminación, acción
disciplinaria, horas laborables y com-
pensaciones.
Los procedimientos para obtener la
certificación SA 8000 son similares a los
empleados para la certificación de cali-
dad ISO 9000. Las empresas participan
en forma voluntaria en una auditarla ex-
haustiva y acceden a someterse a ins-
pecciones programadas y anunciadas.
Las empresas calificadas reciben el de-
recho de publicar su condición de SA
8000. Los partidarios de la certificación
SA 8000 sostienen que normas globales
como éstas son de particular utilidad pa-
ra las empresas que dependen de pro-
veedores ubicados por todo el mundo.
Al exigir a sus proveedores que ob·
tengan la certificación SA 8000, las em-
presas mundiales como Toys R Us y
Avon pueden sentirse más confiadas de
que sus bienes y servicios no estarán
sujetos a protestas por prácticas em·
presariales poco éticas.
• • •
Para que conozca más sobre la certifi·
cación SA 8000, visite la pégina princi-
pal de Social Accountability
International en
b..t!p..;l/www.cepaa.orq

PRÁCTICAS y CULTURA ORGANIZACIONALES

Las organizadones influyen en las acciones de los empleados de manem tanlO formal como infor·
mal. Para ofrecer orientación formal a sus tmbajadores, la empresa debe establecer políticas c1ams
que definan las acciones éticas y las distingan de las que no lo son. Un código de ética plantea
los principios que se espem sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organi·
zación. tos códigos de ética ayudan a entender las normas y los valores de las compañías y ofre·
cen reglas básicas para decidir qu~ comportamiento resulta aceptable. Una orientación formal
complementaria puede ofrecerse mediante programas de capacitación en que se describan silua·
ciones éticas difíciles que pudieran enfrentar los empleados y se proporcione consejo sobre la for·
ma de tr<¡[.lrlas o enfrentarlas.
La fuente informal básica de orientación es el comportamiento de la alta dirección, la cual de-
muestra los plincipios éticos importantes para la empresa. 12 Sin embargo, a menos que los altos
ejecutivos envíen sus señales con toda claridad, los empleados podrían malinterpretar con facili·
dad qué valora más la organización. Considere 10 sucedido en Columbia Hospital Corporation of
America. los directivos, desde las oficinas centrales, establecieron las cuotas que debían cumplir
los médicos. Eran razonables y la mayoría las cumplió. Entonces, los directivos decidieron fijar ob·
jetivos más difíciles. Aunque ~stos representaban un desafío, casi lOdos los médicos trabajaron con
el suficiente t:ntusiasmo para alcanzarlas. Los directivos establecieron la siguiente ronda de objeti.
vos a(111 m:ís elevados. Algunos médicos no los consiguieron y comenzaron a temer las consecuen·
cias. Por 1<;:mor, idearon formas de "ganar" al sistema y dar la impresión de que estaban alcanzando
las metas. Los directivos aumentaron una vez más las cuotas de tal manera que hasta los médicos
m:ís trabajadores no pudieron alcanzarlas con honestidad y eOlraron al juego. El proceso continuó
hasta que nadie fue capaz de lograr las metas en forma honesta. Para entonces, casi todos los em·
pleados de la organización habían aprendido a jugar el '"juego" y se sentían con el derecho de en-
gañ:u al sistema para conservar su trabajo.
Situaciones como ésta son muy comunes. En una encueS(3 a más de 4 000 empleados, se des-
cubrió que 29 por ciento se sentía presionado a participar en acciones que \'iolaban las normas de
sus compañías para cumplir los objetivos organizacionales. Alrededor de 25 por ciento informó
que sus jefes fingían ignorar el comportamiemo poco ético. siempre y cuando se lograran sus ob·
jetivos.13 Al parecer PriceWaterhouseCoopers (P\X'C) incurrió en omisiones sobre prácticas con tm·
rias a la ética en las auditorías que practicó a ciertas empresas, ya que por lo menos la mitad de
los 2 700 socios estadounidenses de P\\7C contaban con participaciones accionarias en las compa-
ñías auditadas. una pr{¡ctica prohibida de manera explícita. Para defender el hecho, PWC SOStuvO
que uno de cada 20 empleados cometió infracciones que calificó de naturaleza -t~cnica" e invo-
luntaria. La Comisión de Valores y Cambios (Secllrities alld Exchal1ge Commissiol1. SEC) emitió un
juicio más severo. Llegó a la conclusión de que P\X'C ~hizo un esfuerzo mínimo o nulo por cum-
plir" las reglas más elementales de independencia en la auditoría. Preocupada porque lOdo el sec·
tor pudiera estar ignorando los reglamentos, la SEC comenzó a investigar de inmediato a otms
empresas de contabilidad pública. lO¡

164 I Cuatro fuerzas que dCl11forma al comportamiento ético

 PUNTOS DE VISTA INDIVIDUALES
Los individuos tienen sus valores e ideas sobre lo que es correcto y lo que no. En ocasiones el
punto de vista personal converge con la perspectiva de su organización y ele la sociedad en su
conjunto, pero no siempre es así.
Los estudios psicológicos sobre el comportamienw ético sugieren que las
PARA BUSCAR EN INTERNET
personas desarrollan la manll en buena medida como lo hacen físicamente, des-
Ney Impact (organización fundada en un ini- de la infancia hasta la eelad aduha. A medida que crecen y maduran, se modifi-
cio como Students for Responsible Business) can sus crüerios éticos y modelos de razonamiento moral. En el caso de los
es una red de jóvenes líderes comprometidos niños, el significado de lo correcto y lo incorrecto lo determinan, en su mayor
en crear un mundo mejor a través de los ne- parte, comportamientos que se castigan y conductas que se recompensan. Esto
gocios. Ofrecen programas para ayudar a los quiere decir que sólo las consecuencias inmediatas de una acción establecen si
integrantes a que amplíen sus conocimientos.
es buena o mala. 15 Un empleado que pensara así consideraría que la única ra-
zón para no robar dinero al patrón sería la certeza de que será c1escubierro y
desarrollen sus habilidades de liderazgo y se
despedido o incluso arresrado. Casi ninguna empresa desea que empleados que
vuelvan más conscientes de la ética mientras
razonan de esta manera orienten las acciones organizacionales cuando hay
persiguen sus objetivos profesionales. Visite la
que enfrentilr dilemas éticos.
página principal de esta organización en
Los adultos suelen contar con reglas más complejas para juzgar lo que es co-
http://www.net-Impact.org. ¿Se afiliaría?
rrecto y lo que no. Toman en consideración lo que complace o ayuda a los ami-
¿Por qué si o por qué no?
gos o la familia y se esfuerzan porque los perciban corno "buenas personas" a las
que no motiva sólo el interés personal. Cumplir una obligación, mostrar respero a la autoridad y
mantener el orden social en beneficio propio también debe entenderse como algo importante cuan-
do una persona decide la fonna de comportarse. Por ejemplo, suponga que trabaja en una organiza.-
ción en que los empleados utilizan la licencia por enfermedad para tomarse días libres incluso cuando
no están enfennos. Consideran que estos días de licencia son <ligo que la empresa les debe. Sin em-
bargo, la política de la compañía establece que los días de licencia sólo se permiten en el caso de
enfermedades legítimas. Si trabajara en esta organización, tendría que basarse en su propio crj[erio
para decidir cómo comportarse. ¿Obraña de acuerdo con las reglas fonnales de la organización y to-
maría tiempo de licencia cuando estuviera enfermo? ¿Denunciaría ante sus superiores a otros que
abusan de la política de licencia por enfermedad? ¿Estaría más interesado en llevarse bien con sus
colegas y ayudar a todos a que se tomaran (antos días de licencia como fuera posible? O bien, ¿tra-
bajaría para modificar la regla de manera que no perjudicara a sus colegas ni a la empresa en su
conjunto? Por ejemplo, podría sugerir a su jefe a que especificara cierta cantidad de días de asueto
deducibles al año y que permitiera que los empleados tomaran estos días por las razones que eligie-
ran. La forma en que aborde el ejemplo hipotético de los días de licencia refleja sus valores indivi-
duales y acaso también el modelo general que adopta pard resolver dilemas éticos.

TRES MODELOS PARA EMITiR

JURCnOS ÉTICOS

emos demostrado. que hay diversos factores que moldean .105 j.t~iciOS éticos in(~ividuales: las
3.
DESCRIBIR LOS TRES H nor"mas de la SOCiedad, las leyes. la cultura de una orgamzaclon y hasta el genero de una
persona. ¿Cómo trata usted los asuntos éticos? El siguiente recuadro sobre "competencia en el ma-
MODELOS QUE EMPLEA
nejo personar le dará una guía sobre su aproximación general al comportamiento ético. Antes de
LA GENTE PARA EMITIR
seguir estudiando este capílUlo, tómese unos minutos para llenar el cuestionario del perfil
JUICIOS ÉTICOS.
de valores administrativos.1 6 Luego, calcule sus tres puntuaciones.

PeIJi! de mlores admil/istratil"Os

El perfil de valores administrativos está sus acciones gerenciales. Los resulta- determinan sus actos y los que amplia-
ideado para ayudar a los gerentes a dos pueden emplearlos personas que rían su perspectiva sobre la ética en la
que identifiquen los valores que rigen desean conocer mejor los factores que administración.

CaPillllo 6 Ética)' responsabilidad social de las empresas 1 65

INSTRUCCIONES Por supuesto. podrfa ro concordar con Es fundamental que elija s610 un
A continuación aparecen 12 pares de algún enunciado; en tal caso, marque el enunciado o frase de cada par; si no lo
enunciados o frases. Lea cada par y mar· enunciado con que tenga menos desa- hace asi, no podria calificar su perfil de
que aquel con que esté más de acuerdo. cuerdo. el "menos malo de los dos". valores administrativos.

1. El mayor ocnt:fi<.'io para el mayor número 2. El derecho individual a la propiedad privada.

de personas.
3. Adhl'rir~t:' a reglas i<.kadas a fin tll" maximizar 4. Respetar tk m:.mera ~il11ilar tanto lo.., derechos
los ht,'nefirio,.., para todos. 01..' los individuos a ejercer la 1iIx.:rtad lk acción
l"( )!ll() los dl'n.:chos dI..' los dt'nüs.

;, El uef<.·(...ho de un individuo a hablar (on Iihel1ad 6. Panicipar t'n ~Il'cionl'''' (l'cnic.1Il1t:nte ilt'g:Jles
:;in tt.'TIlOf a qUl' lo dt' . . pitlan. d fin Ut· alt'¡jn7ar lx:ndldos . . ustandales para touos.

Lo!'> derechos imlividuaiL'" a la pri\'acía personal. rl'~'Jhar información ¡x.'rsonal

9, Ayudar a los que se encucntr.m en peligro cuando ___ . 10. El derecho dc los empleados a conocer
hacen algo que no represente demasiado
riesgo para uno.
_ _ _ 1], Reducir al mínimo las desigualdades entre los
empleados en el enlomo de trJbajo.
_ _ _ 13. Las organizaciones no deben exigir que los
empleados realicen acciones que limilen la
libeJ1~ld o que puedan perjudicar ,1 los demás.
_ _ _ ] 5. Lo bueno es lo que ayuda a la empresa a lograr
las metas que benefician a todos.
_ _ _ 17. Las organizaciones deben permanecer al margen
de la vida privada de los empleados.
_ _ _ 19. Los medios cuestionables son aceptables si con
ellos se logran buenas metas.
_ _ _ 21. La seguridad de los empleados a toda costa.
_ _ _ 23. Los empleados deben seguir rt.'glas que conserven _ _ _ 24. Los empleados deben esforzarse por seguir las
la libertad de acción de los individuos y que
reduzcan al mismo tiempo las desigualdades.
ti. 1.:.1 ohligacitin de
para asegurar que los individuos sean tratados
con equidad,
cualquk:r peligro en el entorno laboral.
_ _ _ 12, ,\.1antener desigualdades significativas entre los
empleados cuando el resullado último es benefi·
ciar a [Odas.
_ _ _ 14. '-as organizaciones deben informar a los
empleados [Oda la verdad sobre los riesgos
de trabajo.
_ _ _ 16. Lo bueno es el tratamiento equitativo para todos
los empleados de la empresa,
_ _ _ 18. tos empleados deben actuar en función del
logro de los objetivos organizacionales que
se traduzcan en beneficios para todos.
_ _ _ 20. Los individuos deben atender a su conciencia,
aun cuando esto pe~udique a la organización,
_ _ _ 22. 1.2 obligación de ayudar a los que est<Ín en
gran necesidad.
reglas ideadas para mejorar el logro de la meta
organizacional.

CÓMO CALIFICAR SU PERFIL que marcó. Al terminar, sume el número total de cualquier columna puede ir de
DE VALORES ADMINISTRATIVOS de reactivos encerrados en un círculo cero a ocho. Cuanto más elevada sea
A continuación, encierre en un círculo de cada columna. Ponga este número su puntuación, más importantes serán
los números de los enuncíados o frases en el espacio marcado como "total". El estos valores para usted.

Utilitarista Derechos morales Justicia

2 4
3 5 8
6 7 9
12 10 11
15 14 13
18 17 16
19 20 22
24 21 23
Total:

166 I Tres modelos para emitir juicios éticos

 MODELO UTILITARISTA
Si su manera de tratar los dilemas éticos es ponderar los posibles resultados positivos de sus <lC-
ciones y los posibles resuhados negativos, quizá tenga una puntuación elevada en cuan[Q a urili-
wrismo. Quienes se rigen por el modela utilitarista se concentwn en las acciones y sus resultadus,
no en los motivos de aquéllas Y Un gerente o empleado que se rige por este modelo considera
I?s posibles efectos de acciones alternas desde la óptica del contrato social aceptado. Se supone
que la opción elegida bc::neficia a la mayoría, aunque tal beneficio pueda darse a costa de linos
cuantos o de quienes tengan poco poder. En otras palabras, una buena opción puede que perju-
dique a algunas personas, aunque una mayoría se vea beneficiada de alguna manera.
De acuerdo con la teoría capitalista clásica, la principal obligación gerencial es maximizar las
uti.lidades de los socios y sus intereses a largo plazo. Milton Friedman, ganador del premio No-
bel de economía, quizá sea el defensor más conocido de este modelo. Ir! Friedman sostiene que
utilizar los recursos de una manera que no maximice con claridad los intereses de los socios equi-
. vale a gastar el dinero de los dueños sin su consentimiento -y es equivalente a robar-o Para
él, un gerente juzga si una decisión es correcta o no luego de ponderar las consecuencias que
ésta tendrá en las necesidades económic<lS de la empresa. El modelo utililarisla recomienda nor-
lllas éticas a gerentes y empleados en temas COlllO objetivos organizacionales, eficiencia y con-
flictos de intereses. l '.!

Logro de objetfivos organizacionales. El modelo utilitarista sostiene que los negocios que
operan en un sistema de competencia de mercado logran el mayor beneficio pam la mayoría ~Il
maximizar las ganancias. Según esta lógica, una empresa que logrd ganancias considerables pue-
de ofrecer a los consumidores los productos de mayor calidad a los precios más reducidos. Las
ganancias se perciben como la recompensa por satisfacer a los consumidores. Si las ganancias son
llluy cuantiosas, en el mercado ingresarán nuevos competidores, lo que aumenta la oferta de bie-
nes de gran calidad y ejerce presión para que los precios bajen.
Según Friedman, ninguna empresa debe ir unilateralmente más allá de lo que exige la ley
-por ejemplo, para ayudar a conservar el ambiente-o Hacerlo sólo reduciría las ganancias de esa
empresa y nada haría por eliminar la contaminación g<:.'nerada por sus competidores. Bill Ford, hijo,
deberá argumenl<tr con elocuenci~1 en contra de esta lógica en sus esfuerzos por adoptar prácticas
favombles al ambiente en Ford MOlOr Company. Friedman sosriene que el gobierno es responsable
de proteger el ambiente y debe emitir leyes y reglamenlOs ambientales que se apliquen a todas las
empresas. Las que vayan más allá de lo que exige la ley por motu proprio tal vez se pierdan en el
I<lrgo plazo, pues sus competidores tendrán menores costos y por tanto precios m[¡s bajos.
El enfoque utilitarista en las ganancias empresariales hace que algunas compañías evalúen la
relación que guardan las actividades -incluso las llamadas ,aportaciones ~benéficas"- con el de-
sempeño de las empresas. Una encuesta sobre las contribuciones de los gerentes ilustra el predo-
minio de este modelo. En ella se descubrió que dos terceras partes de los gerentes que hací~lIl
aportaciones se esforzaban por demostrar que las donaciones y los programas de servicios a la
comunidad de sus empresas contribuían a los objetivos emprcsariales.::w

Eticiencia. Gerentes y empleados por igual deben tratar de lograr los objetivos organizaciona-
les con la mayor eficiencia posible. La eficiencia se consigue disminuyendo insumos (por ejem-
plo, trabajo, tierra y capila!) y maximizando productos. Si hay una tecnología disponible que
permita a una organización producir bienes o prestar servicios a un costo menor debe utilizarla,
sean cuales sean las consecuencias que esto suponga en términos de despidos, reconversión de
costos o desplazo de producción :11 extmnjero para obtener salarios más bajos y eswr sometida a
menos regulaciones restrictivas. De acuerdo con el modelo utilitarista, ¿una empresa debe preocu-
parse de si un complejo de producción en el extranjero del que depende cumple los estándares
SA SOOO? Si contestó que no, respondió en fonna correcta.

Conflictos de intereses. Ni los gerentes ni los empleados deben tener inlCreses personales
que entren en connicto con el logro de las metas de una org.mización. Si un agente de compr.ls,
digamos, tiene un interés financiero significativo en uno de los principales proveedores de la eill-
presa, puede enfrentar un posible conniClO de intereses. Un~.¡ vez más, la razón de esta propuesta
se relaciona con la rentabilidad. En este caso, el agente de compras podría sentirse Illotivado a
comprar al proveedor, aun cuando el precio o la calidad no sean los mejores. En el caso de com-

Capítulo 6 /-."'"t¡ca y responsabilidad social de las empresas 1 67

 pañías contables como PWC, al poseer acciones de una empresa a la que auditan pueden sentirse
atraídas a dar un resultado contable más favorable para mantener el valor de su participación ac-
cionaria.
Las organizaciones no lucrativas deben ser cuidadosas y evitar conflictos de intereses en sus
esfuerzos por financiar sus actividades. En las artes, por ejemplo, los cñticos manifestarán su preo-
cupación de inmediato cuando las consideraciones comerciales amenacen con reducir el apoyo
que las instituciones artísticas proporcionan a los artistas independientes. Cuando el Museo Solo-
mon R. Guggenheim anunció que rendiría honores al diseñador italiano Giorgio Armani exhibien-
do su obra, los cñticos argumentaron que en la decisión había influido una donación de 15 millones
de dólares que Armani había hecho al museo varios meses atrás. Este posible conflicto de intere-
ses se dio poco después que el Guggenheirn montara una exhibición titulada "El arte de la moto-
n
cicleta financiada por BM\V. Los directores de los museos suelen tomar decisiones que llevan a
,

posibles conflictos de intereses en cada caso. En reacción a decisiones como las lOmadas por el
Guggenheim -que son cada vez m:.ís comunes en los principales museos-, es cada vez mayor
la presión por adoptar un modelo más sistemático. Hace poco, por ejemplo, la Asociación de Di-
rectores de Museos de Arte de Estados Unidos creó una comisión para que revisara las normas fi-
nancieras de su práctica profesional. 21 A falta de normas claras, los gerentes de las organizaciones
sin fines lucrativos quedan en la incómoda posición de equilibrar los objetivos basados en valores
no financieros de sus organizaciones con la necesidad siempre presente de obtener recursos para
lograr esas metas.
Los conmctos de intereses suelen ser difíciles de juzgar. En PWC, por ejemplo, muchas de las
personas que participan en la empresa consideran que las reglas que prohíben a los empleados
poseer acciones de las compañías que audita PWC son anticuadas y bastante fuem de lugar en la
actualidad, ya que poseer una participación accionaria en estas compañías es una práctica muy
generalizada. Identificar conflictos de intereses puede ser incluso más peligroso cuando se suman
diferencias culturales a la mezcla, como descubrió un hombre de negocios estadounidense en una
misión en Rusia. El estadounidense había estado tmbajando con uno de los principales socios ru-
sos, quien resultó que también tenía otros negocios. Cuando el ruso comenzó a "tomar prestados"
materiales y equipo de la empresa, el socio estadounidense consideró que su comportamiento ca-
recía de ética. El ruso no veía conflicto alguno de intereses; servirse de equipo en dos empresas
en que era uno de los dueños le parecía tanto razonable como eficaz. 22
El modelo utilitarista es congruente con los sólidos valores del individualismo, la aceptación
de la incertidumbre y la masculinidad, como definimos en el capítulo 3. Estos valores respaldan la
maximización de las ganancias, el interés personal, las recompensas basadas en las capacidades y
los logros, el sacrificio, el trabajo duro y la competencia. 23 Muchos economistas defienden el mo-
delo utilitarista, pero éste recibe menos respaldo del público en general. DUnlnte los últimos 25
años, los modelos basados en los derechos humanos y la justicia h:lO puesto en entredicho y em-
pañado la ética utilitarista.

MODELO DE LOS DERECHOS MORALES

El modelo de los derechos morales sostiene que las decisiones deben guardar congruencia con
los derechos y los privilegios fundamentales (por ejemplo, vida, libertad, salud y privada), como
se expone en documentos como las Primeras Diez Enmiendas a la Constitución de Estados Uni-
dos (la Declaración de Derechos) y la Declaración de los Derechos Humanos de las Naciones Uni-
das. 2-1 Diversas leyes de la Unión Americana exigen que gerentes y empleados consideren estos
derechos como guías en la (Ollla de decisiones y en sus acciones.

Vida y seguridad. En Estados Unidos, muchas leyes exigen que las empresas acaten las nor-
mas de calidad de vida y seguridad que la sociedad considera adecuadas. Empleados, clientes y
público en general tienen derecho a no correr peligro alguno inadvertida e innecesariamente. Por
tanto, este derecho moral justifica en gran medida la Ley de Salud y Seguridad en el Empleo (Oc-
cupational Safety and Healtb Ac/: OSHA) de 1970, que contiene muchos requisitos creados para
aumentar la seguridad y salud de los entoffiOS labomles. Entre otros pUntOS, la OSHA y Sus regla-
mentos de instrumentación restringen el uso de asbestos, pintura con base de plomo y diversas
sustancias químicas tóxicas en el lugar de trabajo. Las empresas que operan en otros países se en-
cuentran a menudo con que estas leyes son menos restrictivas en esos lugares, de manera que de-

168 I Tres modelos para emitir juicios éticos

ben elegir entre cumplir sólo los estándares del país huésped o ir más allá de esos requisitos lega-
les. General Motors optó por seguir un estándar más elevado del que se exige para sus operacio-
nes en México. Aunque la ley no la obligaba, gdstó más de 10 millones de dólares en la instalación
de pequeños sistemas autónomos de tratamiento de aguas residuales en ciudades mexicanas. De
acuerdo con Lee Crawford, director administrativo que trabaja allá, "Fue algo que sencillamente
consideramos que debíamos hacer .... El agu'l es uno de los problemas más gmndes que hay en
México". Como senal de lo importante que eran estos proyectos para el país, el gobierno mexica-
no concedió a GM un galardón: el Águila Azteca por servicios humanitarios. 25
Como en el caso de la calidad del agua, las condiciones de vivienda en que vive la gente in-
fluyen en su calidad de vida en general. Los salarios y los costos de vivienda, a su vez, limitan las
aspif'J.ciones de las personas. En el Valle del Silicio en California, muchos individuos muy especia-
lizados en tecnología informática y electrónica se han vuelto millonarios a los 30 años. Su prospe-
ridad económica los ha ayudado <1 cubrir 65 por ciento de los costos de vivienda al cabo de sólo
cinco años. Al mismo tiempo, la utilización cada vez mayor del outsourcing y la subcontratación
han hecho que disminuyan los salarios de los empleados menos especializados y sin habilidades
técnicas --quienes obtienen 10 por ciento menos ahora que hace una década-. 26 En un modelo
utilitarista, esta brecha creciente entre ricos y pobres se percibiría como algo que contribuye a la
eficiencia y la rentabilidad. Un planteamiento fundado en los derechos morales sugeriría que las
corpoiJ.ciones exitosas deben distribuir su riqueza de manera más equitativ<l para asegurar que to-
dos los empleados relacionados con el negocio puedan hacerse de una vivienda decente.

Confianza. Empleados, clientes, socios y público en general tienen derecho a que no se les en-
gañe a propósito en asuntos de los que deben ser informados. El concepto legal clásico de cavea!
emptor(por cuenta y riesgo del comprador) se ha utilizado como justificación para una gran va-
riedad de prácticas empresariales sospechosas. Durante los años cincuenta y sesenta, el público,
cada vez más consciente, comenzó a cuestionar la ética de esa postura. La modificación de las ac-
titudes sociales y los valores concernientes al comportamiento adecuado en los negocios condujo
a un sinnúmero de leyes en defensa del consumidor en Estados Unidos a finales de Jos años se-
senta y principios de los setenta, las cuales disminuyeron en forma sustanci;:il la influencia de ese
concepto. En la actualidad, las prácticas que mejoran la calidad y las orientadas al consumidor ha-
cen que resulte arriesgado un enfoque de esa índole en las relaciones con los consumidores. Con
todo, la velocidad acelerada de los cambios inevitablemente trae por consecuencia que siempre
haya oportunidades legales para ocultar información -y, por ende,- eng;:¡ñar a consumidores,
socios, empleados y público en general.

Privacía. El derecho moral del ciudadano ~I controlar el acceso a información relacionada con
su persona -y su empleo por p~¡rre de organismos gubernamentales, empleadores y otras instan-
cias- fue el fundamento para la Ley de Privacía de 1974 en Estados Unidos. Dicha ley restringe
el uso que pueda hacer el gobierno federal de cierta clase de información y limita a quiénes pue-
de suministrarse. La Ley de Protección a la Información Relacionada con los Videos qe 1988 es un
ejemplo de ley m{¡s específica ideada para asegurar que se respeten los derechos a la privada. Es-
ta ley prohíbe que ciertos negocios revelen registros de renta de video sin el consentimiento de
los consumidores o sin que intervenga un fallo de los tribunales. Por ejemplo, un cliente que ren-
ta videos sobre ejercicios no tiene por qué preocuparse de aparecer en listas de correo ele catálo-
gos de equipo de ejercicios, revistas de salud y cosas por el estilo.
Con la disponibilidad de un esquema de nuevas tecnologías de información (en especial com-
putadoras y video) se ha manifestado una enorme preocupación por las invasiones a la privada. 27
Algunos de los asun[Qs relacionados con esto comprenden: exámenes sobre consumo de drogas,
evaluaciones de honestidad, confidencialidad de los registros de asesoría médica y psicológica,
inspección administrativa y recopilación y venta de infonnación personal obtenida en Internet.
La supervisión a través de video es un ejemplo del uso de una tecnología que se ha difundido
muchísimo, pese a la reacción negativa de mucha gente a que se registre en cinta todo lo que ha-
cen. Por ejemplo, en cientos de tiendas de Dunkin' Donuts, "'las paredes oyen" no sólo las con-
versaciones entre los clientes cuando esperan en la fila a que los atiendan sino también las de los
empleados. Los dueños de las franquicias consideran que esta fonna de intnlsión es necesaria pa-
ra aumentar la seguridad y mantener alerta a los empleados. Sin embargo, algunos de éstos y los
clientes han expresado su indignación pues se sienten espiados. La gente reacciona de manera si-

eapu"lo 6 Ética)' responsabilidad social de las empresas 1 69

 milar cuando se entera de que hay programas de software diseñados para dar seguimiento por
medio de Internet a su acceso a los sitios de la red.
Libertad de conciencia y expresión. A menudo el lenguaje es un medio para expresar
a!'iuntos de conciencia. Por [amo, la libertad de expresión se relaciona muy de cerca con la liber-
tad de conciencia. Así pues, los empleados tienen derecho a abstenerse a obedecer órdenes que
infrinjan sus creencias morales o religiosas. También cuentan con el derecho a criticar la ética o
legalidad de las acciones de sus jdes, siempre y cuando las críticas tengan validez y veracidad y
no violen los derechos de los demás dentro y fuera de la organización.
La libertad de expresión y conciencia suele ser el centro de debates éticos sobre nuevos me-
dios de comunicación como Internet. ¿Los ejecutivos de Yahoo! deben aceptar anuncios de com-
panías que practican actividades pornográficas? Los anuncios de productos y selVicios pornográficos
se han prohibido desde hace mucho en las emisiones de las principales cadenas de televisión.
Aún así la cultura de Internet respalda con decisión la ohsclVancia de los principios de la libertad
de expresión. Si bien permitir tales anuncios puede que guarde congruencia con dichos principios
en el caso de los anunciantes, los padres cuyos hijos están expuestos a la pornografía en la red
suelen expresar una opinión muy distima. A sabiendas de estas preocupaciones, un fabricante de
sandwiches, que sabe que su logQ[jpo podría aparecer junto a un anuncio pornográfico, tiene que
considerar con todo cuidado si le conviene anunciarse o no en un sitio así de Internet,28
Como guía en la toma de decisiones de orden ético en las organizaciones, el modelo de los
derechos morales sirve de contrapeso eficaz para proteger los sectores de la sociedad no relacio-
nados con los negocios de los capitalistas entusiasmados con el modelo utilitarista. Sin embargo,
como guía de comportamiento ético en las empresas, dicho modelo dice más sobre lo que las or-
ganizaciones deben evilar--es decir, la violación de los derechos morales de empleados, clientes
y miembros de la sociedad- que sobre lo que deben hacer. El modelo de justicia ofrece una
orientación más adecuada al respecto.

MODEL.O DE JUSTICIA
El modelo de justicia incluye la evaluación de decisiones y comportamientos respecto de la equi-
dad con que se distribuyen los costos y beneficios entre individuos y gnlpos.29 Para asegurar deci-
siones y acciones justas, los partidarios de este planteamiento argumentan que deben seguirse tres
principios cuando se diseñan sistemas administrativos y se toman decisiones gerenciales: justicia
distributiva, reciprocidad en los procedimientos y deber natural.
Principio de justicia distributiva. El principio de justicia distributiva exige moralmen-
te que no se trate en fOl1na distinta a la gente con base en GIf'J.cterísticas definidas en términos ar-
bitrarios; sostiene que: 1) los individuos similares en aspectos destacados deben recibir el mismo
tralO, y 2) las personas que difieren en aspectos destacados deben ser tmtados de manera diferente
en proporción a las diferencias entre ellos. Una regulación legal que sustenta el principio de justi-
cia distributiva en Estados Unidos es la Ley de Igualdad en el Salario de 1963, segün la cual resulta
ilegal el pago de salarios diferentes para mujeres y hombres cuando su J::¡bor exige la misma capa-
cidad, esfuerzo y responsabilidad y se realiza en las mismas condiciones de trabajo. Antes de la
aprobación de esta ley, era común que a las mujeres se pagam dos terceras partes del sueldo que
se pagaba a los hombres por realizar el mismo líJbajo. u.¡ práctica de paga inequitativa para hom-
bres y mujeres por la misma labor es un vestigio de las pr:ícticas adoptadas durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando muchas mujeres ingresaron a la fuerza de U<lbajo para
PARA BUSCAR EN INTERNET
reemplazar a los hombres que dejaron las fábricas a fin de ingresar a hls fuerzas
Muchos individuos consideran que los excesi- armadas. JO
vos paquetes salariales de los directores ge-
Recientemente, en Estados Unidos ha surgido cierta polémica hacia el con-
cepto de justicia distributiva, por la gran diferencia entre los paquetes de com-
nerales (DG) no lienen un fundamenlo élico.
pensaciones de los directores ejecutivos (CEO) y los niveles salariales de los
Visite http://www. pavwatch.orq para que co-
demás. ¿Debe ser mayor la compensación diaria promedio de lo.~ DG que la
nozca más sobre estos puntos de vista. ¿Qué
compensación que la mayoría de los trabajadores recibe al cabo de un ano? ¿Es
modelo de razonamiento ético es congruente
justo que el salario promedio de los DG aumente a una tasa seis o siete veces
con las criticas que se hacen al elevado suel-
mayor que la de otros trabajadores? De acuerdo con el principio de justicia dis-
do de los DG? ¿Qué modelo sustenta los ele- rribmiva, estas tasas de aumento salarial son éticas si las contribuciones del DG
vados salarios de los directores generales en son proporcionalmente mayores y si el valor de estas aportaciones ha estado
Estados Unidos? aumentando a una tasa más r.ípida que la del tmbajador promedio. 31

170 I Tres modelos para emitir juicios eticos

Principio de reciprocidad. El princiPio de reciprocidad exige momlmente que los emplea-
dos respalden las reglas de la organización siempre y cuando sean justas (o imparciales) y hayan acep-
tado de modo voluntario ciertos beneficios y oportunidades que favorezcan sus imereses. Cabe esperar,
pues, que los empleados sigan las reglas de la organización, aun cuando éstas pudiemn restringir sus
elecciones individuales. Por ejemplo, si se informara al aspirante a un empleo que aceptar la oferta
de tmbajo significaría más adelante someterse a exámenes farmacológicos aleatorios y monitoreo en
video continuo, la organización esperaría que el empleado aceptara dichas condiciones de empleo.
Según el principio de reciprocidad, tanto la organización como sus empleados tienen obligaciones y
ambas partes deben aceptar sus responsabilidades. Sus obligaciones mutuas pueden considerarse jus-
tas siempre y cuando hayan sido aceptadas en forma voluntaria, se hayan expuesto ~on toda claridad
y sean coherentes con un interés común por la supervivencia de la organización. 32
Las ideas o conceptos sobre la reciprocidad suelen reflejar la reacción de la gente a los proce-
dimientos ucilizados para resolver los problemas. Los procesos aceptables conducen a una sensa-
ción de justicia en los procedimientos. Por ejemplo, las prácticas gerenciales de una empresa quizá
parezcan justas cuando tiene lugar un proceso formal en que se investigan los motivos de queja
de los empleados y se adoptan acciones compensatorias, siempre que sea necesario. 33 De igual
modo, los altos directivos que trabajan en subsidiarias en el extranjero deben ser sensibles a asun-
tos relacionados con la justicia en los procedimientos. Creer que sus empleadores multinacionales
recurren a procedimientos justos al asignar los recursos los inspira a trascender el llamado del de-
ber en su trabajo y los lleva a un comportamiento más coopemtivo y creativo. 34
Principio del deber natural. A cambio de ciertos derechos morales, la gente debe aceptar
determinadas responsabilidades y deberes. El princiPio del deber natural exige moralmente
que las decisiones y las acciones se basen en principios universales asociados con el hecho de ser
un miembro responsable de la sociedad. Cuatro deberes universales son:
• Ayudar a quienes se encuentran en necesidad o peligro, siempre y cuando la ayuda se brinde
sin que haya un riesgo o una pérdida personal excesivos.
• No perjudicar ni agredir a nadie.
• No generar sufrimiento sin necesidad.
• Respaldar y obedecer instituciones justas.
A cambio ele aceptar estos deberes o responsabilidades, se conceden ciertos derechos a la per-
sona. El principio natural del deber se complementa con el modelo de los derechos morales. Por
ejemplo, si un gerente tiene derecho a la seguridad en el trabajo, como lo propone el modelo de
los derechos morales, tal derecho queda garantizado si los empleados aceptan que tienen el de-
ber de no perjudicar a nadie. Si todos actuaran según este principio, no ocurrirían problemas co-
mo la violencia en el trabajo. Además, el derecho de un gerente a la privada debe complementarse
con una disposición a obedecer leyes y reglamentos de privada, así como normas culturales refe-
rentes a lo que constituyen invasiones a la privada, al tratar con los empleados.

COMBINACIÓN DE LOS MODELOS ÉTICOS

No hay manera de afirmar que una aproximación a las decisiones éticas sea "mejor" que las otras.
Cada modelo tiene fortalezas y debilidades. 35 Los gerentes de muchas empresas estadounidenses
recurren por lo general al modelo utilitarista para resolver problemas de negocios. Congruentes
con este enfoque, en que se valoran objetivos de eficiencia, productividad y optimización de ga-
nancias por encima de todos los demás, dichos gerentes consideran los aspectos relacionados con
los derechos morales y la justicia sólo en la medida en que lo exige la ley. A diferencia de esto,
en muchos países europeos es más probable que los gerentes encuentren soluciones que sean
más o menos congruentes con los modelos de los derechos morales y de justicia. Estos modelos
dan más valor al bienestar del empleado a largo plazo que a la eficiencia y las ganancias a corto
plazo de la organización. Si bien las diferencias en las normas y los valores culturales ayudan a
explicar ci~nos estilos en la forma en que los gerentes tratan las decisiones éticas, puede que ha-
ya variaciones a este respecw entre ellos dentro de cualquier organización. Las culturas organiza-
cionales y los estilos en los puntos de vista de los gerentes ayudan a explicar tales diferencias.
Recurrir a los tres modelos de toma de decisiones éticas aumenta las probabilidades de que
quienes sostienen diversos valores y creencias juzguen como éticas las decisiones y las acciones.
Muchas prácticas organizacionales en Estados Unidos reflejan soluciones creadas por gerentes que

Capítulo 6 Ética y responmbilidad social de las empresas 171

 concedían mayor peso al modelo utilimrista, pero que también consideraban que hacer lo correcto
era un actuar adecuado para sus empresas. La adopción de tecnologías que evitan la contamina-
ción por encima de las exigencias gubernamentales ilustra este modelo. Para lograr los objetivos de
ser fábricas amigahles en relación con el ambiente y seguir siendo rentables, muchas plantas esta-
dounidenses y japonesas han hecho que los empleados participen en actividades de mejoramiento
continuo. Este enfoque ayudó a Toyora y Honda a superar a otras empresas automotrices cuando
sac-J.ron al mercado autos con mayor rendimiento en combustible. El Prius de Toyota funciona me-
diante una combinación de gasolina y electricidad. Rinde 35 kilómetros por litro y tiene una auto-
nomía de 1 392 kilómetros. Se trata de un ejemplo de la clase de producto que a BiII Ford, hijo, le
gustaría ver que se produjera en la Ford Motor Company. De hecho, poco después que Honda y
Toyota imrodujeran sus autos híbridos, Ford anunció que sacaría al mercado un vehículo deportivo
híbrido en el año 2003. Al parecer el acento utilitarista en las ganancias a corto plazo ha retrasado
la evolución de los automóviles "ecológicos" de Ford y Otras armadoras estadounidenses. 36

MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

4.
EXPLICAR LA

INFLUENCIA QUE
P ese al predominio del modelo utilitarista entre los geremes estadounidenses, la mayoría sa-
be que tiene muchas responsabilidades que los hacen participar en diversas actividades. Aun
cuando consideren que siempre hay que dar mayor prioridad a las consideraciones fmancieras, re-
EJERCEN LOS
conocen que el éxito a largo plazo exige atender los imereses de diferentes grupos de personas.
La labor de un gereme puede verse como una serie de esfuerzos por tratar los intereses de estos
INTERESES DE LOS
grupos o participantes. 37
PARTICIPANTES EN

LAS DECISIONES
PARTICIPANTES
ÉTICAS DE LOS Los individuos o grupos con intereses, derechos o propiedad en una organización y sus activida-
GERENTES. des se conocen como participantes. Se dice que quienes tienen intereses y derechos similares
pertenecen ¿li mismo grupo de participantes. Los clientes, proveedores, empleados y socios estra-
tégicos son ejemplos de participantes. Cada uno posee un interés en el desempeño de la organiza-
ción e inteídctúa con los otros grupos. Estos grupos pueden beneficiarse del éxito de una compañía
y salir perjudicados por sus errores. De igual manera, a una organización le interesa mantener el
bienestar y la efectividad generales de los grupos de participantes. Si uno o más de estos grupos
llegaran a romper sus relaciones con la organización, ésta lo padeceña.
Para cualquier organización, ciertos grupos de participantes son más importantes que otros.
Los más destacados -los participantes primarios- son aquellos cuyos intereses debe atender la
organización para asegurar su propia supervivencia. Los participantes secundarios también son de
importancia, ya que pueden emprender acciones que perjudiquen -aunque no destruyan- a la
organización. Líderes de opinión pública, grupos de acción política y medios de comunicación son
participantes secundarios para muchas organizaciones. 38
En la figura 6.2 se identifican los diversos participantes que pueden tener intereses en determi-
nado consorcio. Advielta que no se distingue entre participantes primarios y secundarios. La razón
es que la importancia de cada grupo varía de una empresa a otra. En geneml, clientes, empleados,
organismos reguladores gubernamentales, sociedad y accionistas son participantes primarios en la
mayor parte de las compañías estadounidenses.

INTERESES DE LOS PARTICIPANTES

Cada grupo de participantes tiene intereses ligeramente distinros. Esto quiere decir que cada uno
cuida más ciertos aspectos de las actividades de una empresa y otros menos.
Clientes. Muchas compañías afirman que ponen por delante los intereses de sus clientes. En el
caso de las empresas estadounidenses, esto suele significar una mejora en la calidad de los pro-
ductos y servicios y, a un tiempo, mantener los costOS controlados. Los gerentes han introducido
los programas de administración de calidad lotal lantO para clientes y proveedores externos como
para clientes internos en otros departamentos que compran o suministran y prestan, respectiva-
mente, productos o servicios.

172 I A1anejo de la responsabilidad social de las empresas

F ¡gil " (l 6. 2 Participantes en la organización

Propietarios

Antes que Christopher Galvin se convirtiera en directOr general de Motorola, ya había impreso
su sello al transformar la cultura de esa compañía de "un grupo de equipos aislados" en una orga-
nización basada en los equipos unidos y orientada a los clientes. En 1987, la división de 10caJiza-
dores producía grandes cantidades de productos defectuosos. El objetivo de calidad de Galvin
consistía en disminuir el nivel de defectos a seis sigmas (alrededor de un defecto por cada 14 mi-
llones de localizadores), Mediante tecnologías de robótica, trabajo en equipo y técnicas para me-
jorar la calidad, la susrentabilidad de la planta redujo tanto los defectos como el tiempo necesario
para fabricar los aparatos, Desde que se convirtió en director general, Galvin transformó por com-
pleto la empresa, Sin embargo, sus modificaciones orientadas al cliente no generaron frutos de in-
mediato. Durante el proceso de transformación, fue "crucificado" por los medios de negocios
cuando la cotización de las acciones de la empresa disminuyó, Con todo, su voluntad de antepo-
ner las necesidades a largo plazo de los clientes a los intereses a corto plazo de los participantes
benefició a la larga a ambos grupos.39
Las presiones por aumentar las ganancias y dar respueSla a los participantes suele traducirse
en falla de atención temporal de los intereses de los clientes. Sears descubrió el poder de los con-
sumidores cuando estableció un sistema de incentivos que tuvo diversas consecuencias inadverti-
das. Ante la disminución en las utilidades y la reducción de la participación de mercado, la $erencia
adoptó nuevos objetivos y programas de incentivos. Deseaba mejorar la rentabilidad de los nego-
cios de reparación y servicio 'de autos. Las metas consistían en vender cantidades mayores de par-
tes y prestar más servicios en cambio de amortiguadores, reparación de golpes, alineación y ajuste
de frenos. la presión que ejerció la alta dirección en los gerentes de servicio y los mecánicos, en
combinación con recompensas por cumplir los nuevos objetivos, provocó que algunos empleados
de ventas recurrieran a acciones poco éticas. La calidad del servicio disminuyó por la presión de
alcanzar las metas. Los consumidores de más de 40 estados interpusieron cientos de demandas,
acusando a la empresa de vender partes y servicios que no eran necesarios. 40 Las trampas y la in-
satisfacción de los clientes obviamente empañaron la reputación de Sears. Resolver estos proble-
mas fue costoso, se llevó tiempo y puso en situación difícil a la empresa y a sus empleados.
A algunos consumidores les interesa en particular comprar productos y servicios sólo de empre-
sas que cuenten con una destacada repUlación, basada en su comporramiento ético y en su responsa-
bilidad social. Se trata de la fonna que tienen de expresar sus puntos de visla en materia ética. Otros
recurren a la prensa cuando tienen sospechas de que se realizan prácticas poco éticas. Los consumi-
dores interesados en los derechos humanos han protestado por las condiciones laborales en la fabri-
cadón de ropa en el extranjero, lo que ha afectado a muchas compañías. El problema lo ejemplifican
las condiciones que se dan en diversas plantas manufactureras de zapatos en China. Alrededor de
50 000 empleados, muchos de ellos con menos de los 16 años mínimos que exigen las autoridades

Capítulo 6 Ética y responsabilidad social de las empresas 1 73

 china!' para poder trabajar en las fábricas, elaboran productos pard ;":ike, Adidas, Recbok, LA Gear,
Puma y :\"ew Balance. Durante muchos años, a t'stos lrJ.bajadores ni siquiera se les pagaba el salario
mínimo chino de 1.90 dólares al día ni se les dab-c1n prestaciones. las horas extra obligatorias por lo
común ascendieron a 80 horas al mes, o el doble de la cantidad que permite la ley de ese país. Algu-
nos patrones trataron de reducir la rotación exigiendo a 10.";; empleados que dejaran en prenda un "de-
pósito" equivalente a dos semanas de sueldo, mismo que perdían si abandonaban el trabajo antes de
tenninar su contrato laboral. Otros confiscaban los documentos de identificación de los trabajadores
°
migratorios para que no pudieran dejar el trabajo incluso pennanecer en la ciudad:u
Durante un tiempo, directores gcncr.:llcs como Phil Knight de Nike ignoraron hls protestas, pero
los estlldi~lntes universitarios dejaron muy en claro que no deseaban que sus equipos deponivos lIe-
vamn puesta ropa hecha en fábricas en que se explotaba a los trabajadores, Exigieron a estas em-
presas que dieran a conocer los nombres y las direcciones de sus plantas. Knight tcnninó por acceder
a las demandas y luego lo siguieron otros directores de empresas. Por último, varias de ¡as compa-
ñías afectadas comenzaron a tmbajar en una solución a largo plazo, la cual comprende una supervi-
sión por parte de interesados independientes e infonnes sobre las condiciones de las fábricas.-l 2
Empleados. Muchas de las inquietudes que tienen los empleados en la actualidad reflejan los
cambios de estructura de las organizaciones y el hecho de que el tr.:tbajo es una actividad impor-
tante en su vida. Para este grupo de participantes, el trato que dé una empresa a sus empleados
durante tiempos de cambio es un aspecto medular. Cuando IBM reestrucruró su organización a
principios de los noventa, despidió a más de 100000 empleados, muchos de mandos intermedios.
Cuando la economía empezaba a absorber el impacto de los despidos en 18M, AT&T anunció que
eliminaría 40 000 puestos de trabajo. Tanto IBM como AT&T eran conocidas como empresas
que proporcionaban seguridad en el empleo. Los empleados se sintieron tmicionados y los me-
dios de comunicación atacaron al director general de AT&T, Bob AlIen. Al final este consorcio efec-
tuó menos despidos de los que había anunciado. Muchos consideran que la compañía optó por
no deshacerse de tantas personas en virtud de la reacción adversa del público, la cual transmitió
un mensaje claro de que efecruar despidos masivos era insostenible en términos éticos.
Par.:t los empleados, otro asunto de interés es el sueldo y las prestaciones; pero casi al mismo ni-
vel están también: salario justo, seguro de salud confiable y accesible, licencia pagada por enferme-
dad, pensión asegurada y prestaciones de jubilación:H Un decenio después que mM fuera noticia por
sus despidos, volvió a ser blanco de cñticas por tratar a los empleados ele manera injusl3. En esta oca-
sión se debió a que la compañía anunció un nuevo plan de prestaciones, llamado plan de balance de
caja. Este lipo de planes constiruye un método relativamente nuevo para ayudar a los empleados a
prepar:arse en el terreno financiero para la jubilación y suelen ser buenos para los empleados más jó-
venes, pues les penniten tomar sus ahorros de retiro cuando abandonan una empresa. Pero en el ca-
so de los empleados mayores que han estado en una compañía por más tiempo -situación que se
aplicaba en IBM-, estos nuevos planes reducen los ingresos anuales de los jubilados en varios miles
de dóbres:H Lo que pierden los empleados lo gana la empresa. Los empleados se indignaron y todo
el país se enteró. Promo, los ejecutivos de IBM busC".lron una solución que redujera al mínimo el efec-
to negativo de su nuevo plan en los empleados con mayor antigüedad. Sin embargo, las compañías
progresivas lo enfrentan entendiendo que s~ltisfacer los intereses y los puntos de vista de los emplea-
dos en cuanto a tratamiento justo debe ser parte de cualquier plan financiero o de prestaciones.
Sociedad. Cuando integramos a los participantes de la sociedad en su conjunto, nos referíamos
a todas las comunidades en que influye una organización, incluidas las locales, nacionales e inter-
nacionales, UIS organizaciones socialmente responsables se mantienen pendientes de la opinión
pública y se sirven de ella como fuente de información para dar fonna a sus práCticas gerenciales.
Con el acentuado interés público por la responsabilidad social de las empresas, muchas descu-
bren que no pueden evitar que la gente evalúe su desempeño a este respecto.'¡;
Las aportaciones benéficas son un recurso con que los consorcios pueden responder a este in-
terés. Por ejemplo, la división de empleo de General Foods dona cereales a un programa nacional
de desayunos escolares. Ann Fudge, presidenta de la división, afirma: "muchos niños tienen h3m-
bre y esto no les permite aprender, Trabajando en conjunto con sistemas escolares públicos, do-
namos cereal pam ayudarlos a obtener la alimentación que necesitan. Cualquier empresa puede
encontrar alguna forma de mejorar la vida de los niños en su comunidad".-t6
Logrdf retribuir con algo a la sociedad es una de las razones por las que vale la pena esforzarse en
hacer una donación, de acuerdo con Sen Cohen, uno de los dos socios fundadores de Ben & Jerry's.

174 I J/mlejo de la respollsabilldad social de las empresas

 Cada año esta empresa destina 7.5 por ciento de sus ganancias antes de deducir impuestos a causas
socialesY Comprometerse con los intereses comunitarios implica en general algo más que donar <line-
ro. Para Ben & ]erry's, también comprende buscar gmpos sin fines de lucro para que dirijan algunas
de sus tiendas ---en este caso, las ganancias de la tienda se emplean después para ayudar a financiar a
los gmpos no lucmtivos-. 48 Otra fom1a de aportar es que los empleados dediquen tiempo y ayuda. A
menudo, el trabajo comunitario es una de las mayores necesidades de una sociedad. Uno de los pro-
gramas de voluntarios más ambiciosos ---que con frecuencia sirve como parámetro para otras empre-
sas- es Somos Empleados Voluntarios (We Are Vo/unteer Emp/oyees, WAVE), financiado por la fundación
fannie Mae y Freddie Mac. En la figura 6.3 se describen los elementos clave de este progrJ.ma. 49

F ¡ g i l ,. (l G. 3 Programa WAVE

Elementos clave del programa

Somos Empleados Voluntarios
• Servicio que pone en contacto a los empleados con organismos
en que se ofrecen como voluntarios
• Grupos coordinados por comisiones por "proyecto"

\\ " )
(p. ej., SIDANIH, problemas de falta de vivienda)
• Programas de reconocimiento a nivel de la empresa o regionales
• Programas llamados "dólares para hacedores" que hacen
corresponder las horas que trabajan los empleados con donaciones
para los organismos a los que sirven
\ 1
) • Formación de equipos de ejecutivos con base en servicios de voluntariado
\ ./) • 10 horas de tiempo de licencia pagado al mes para actividades como voluntarios
\ .
Para que conozca más sobre Fannie Mae, visite
www.fanniemae.com
Para que conozca más sobre Freddie Mac, visite
www.freddiemac.com

PARA BUSCAR EN INTERNET

Con la finalidad de motivar a las compañías a participar en sus comunidades,
en 1997 el gobierno federal de Estados Unidos estableció el Premio Ron Brown
¿Qué empresas han recibido recientemente el al Liderazgo Empresarial, que recompensa el liderazgo en las relaciones con
Premio Ron L. Brown al liderazgo empresarial? los empleados y la comunidad. Denominado en honor del ex secretario de comer-
Para que lo averigüe, visite hNp:/Iwww.- cio, quien murió en un accidente aéreo mientras hacía labores de negocios en
ron-brown·award.ora Considere las activida- Bosnia, este premio complementa al Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldri-
des de responsabilidad social en que partici- ge. El Premio Ron BrO\vn anima a los líderes de las compañías a trascender el mo-
pan estas compañías. ¿Qué modelo motiva delo utilitarista empresarial tradicional y a que contribuyan de manen! más activa
más a los altos ejecutivos: el utilitarista, el de con la sociedad. En lugar de negar su responsabilidad social o resistirse a ésta ha·
los derechos morales o el de justicia? ciendo lo menos posible, muchas compañías optan por llevar a cabo no sólo lo
que exige la ley sino que buscan ámbiws en que puedan aporrar aún más. lBM,
Anheuser Bush y BankBoston son ejemplos de organizaciones que han competido con éxito por dis-
tinguirse con este premio. Para mayores detalles sobre el Premio Ron Brown, vea la figum 6.4. 50
En una comunidad, las familias de los empleados representan una entidad importanre para los em-
pleadores. Si la organización atiende las necesidades de dichas familias, esto ayuda a que la empresa
construya una buena reputación en la sociedad. Heineken, compañía cervecera holandesa, cuenta con
una fuerza laboral mundial de 36 000 empleados. Cerca de la milad vive y trabaja en uno de sus 2;
complejos induslriales en África. EslOS empleados y sus familias -m..'Í.s de 60 000 personas- disfmtan
de acceso a servicios médicos y de enfennería, a un centro de capacitación médica y a una farmacia.
Como Heineken sigue ampliándose en África, planea mejorar las inslalaciones médicas locales de cada
comunidad en que ingrese para asegurar que cumplan los estándares de la empresa.;}
El ambiente natural. Además de imeresarse por la gente de su comunidad, a las sociedades
les preocupa cada vez más el entorno narura!.;z Hacer negocios de una forma que proteja el am-
biente y, a un tiempo, genere progresos económicos, satisfaciendo así las necesidades de la gene-
mción actual sin poner en riesgo la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus necesidades
respecth·as, es un concepto que se conoce como desarrollo sllstentable.;3 En 1987, la Comisión
Bmnddand de las t'\aciones Cnidas introdujo este concepto. la idea de base es que el desempeño

Capitulo 6 Ética J' responsabilidad social de las empresas 175

¡.: ; Jo: " r (1 6. J Premio Ron Brown al liderazgo empresarial

o The Ron Brown Award

Principios de excelencia

• La alta dirección debe demostrar un compromiso con los integrantes

de la empresa.
• La pertenencia a la corporación debe ser un valor compartido en la
organización que sea visible en todos los niveles.
• La pertenencia a la corporación debe integrarse en una estrategia
empresarial exitosa.
Características de los programas y prácticas
que demuestran excelencia

• Son distintos, innovadores y eficaces; representan las

"mejores prácticas" en comparación con los competidores.
• Efecto significativo y medible en la gente a
cuyo servicio se destinan.
• Amplio potencial de beneficios sociales
y económicos para la sociedad estadounidense.
• Sustentable y factible en el ambiente
y la misión de una empresa.

financiero, la integridad ambiental y la equidad social son objetivos que las organizaciones pue-
den o deben perseguir al mismo tiempo.
En Interface, fabricante de alfombras con sede en Adanta, el desarrollo sustentable rige las de-
cisiones en todos los rubros del proceso empresarial -desde el laboratorio de investigación y
desarrollo, pasando por el piso de la fábrica, hasta la distribución y la instalación-. Las actividades
fundamentales de la compañía consisten en convertir petroquímicos en textiles -sector industrial
muy contaminante por tradición-, El fundador y director general, Ray Anderson, desea cambiar
esto y se esfuerza por hacer de b empresa "la primera indusrri:l sustenwble por complero. Deseo
encabezar la próxima revolución industrial", afirma, Para Interface, esto exige eliminar toda emi-
sión tóxica, encontrar formas de consumir y reutilizar los '"desechos", lograr que el transporte sea
lo más eficaz posible y capacitar a los empleados, clientes y proveedores en cuanto al significado
del compromiso de sustentabilidad de la empresa. S-1
Las leyes y reglamentos locales rigen las acciones de las empresas en relación con la contamina-
ción y el uso de los recursos naturales. También se han creado normas internacionales de adminis-
tración ecológica. El Esquema de Auditoría y Administración Ecológica (Eco-Management mld Audit
Scheme, EMAS) de la Unión Europea y las nonnas 14000 de la Organización Internacional de Estan-
darización (lnternaltonal Organtzalion/orSlandardization, ISO) son ejemplos de planteamientos
políticos ambientales ideados para ofrecer orientación a las empresas mulrinacionales. Al cumplir las

176 .Mauejo de la responsabilidad social de las empresas

 normas ISO 14000, empresas como la Lear Corporation y Volvo en África del Norte certifican que
han desarrollado políticas ambientales responsables. Dicha certificación, a su vez, pueden utilizarla
quienes toman decisiones a nivel local cuando deciden si permiten o no que una empresa opere en
su región. 55
Para muchos sectores de la industria ha representado un retO difícil ser rentables y, al mismo
tiempo, satisfacer la necesidad de la sociedad de un ambiente sano. En la figura 6.5;6 se ilustmn
las diversas fuerzas que deben equilibrar las organizaciones que buscan tratar los asuntos ambien-
tales. Para las empresas que dependen del ambiente para sostenerse, resolver estos asuntOs cons-
tituye un imperativo estratégico.

F i g " r (1 6. 5 Fuerzas que rigen la respuesta de las empresas a los problemas ambientales

Intereses de
los participantes

~alores y creencias. . '-.

de los altos ejecutivos
----)

\
Exigencias r
reglamentarias

r Acciones de
l'0s competidor"s
~ ----------:--: li

r-;~~sideraciones '.
lde costos
(~~~--- -~---~"

i Viabilidad
¡tecnológica

"
Las investigaciones demuestran que las empresas que enfrentan activamente los problemas
ambiemales se benefician de diversas manems. La más evidente es que construyan la reputación
de ser socialmente responsables. Pero también desarrollan nuevas y valiosas capacidades organi-
zacionales. Aprenden a integrar los intereses de los diversos participantes en la toma de decisio-
nes fundamentales y adquieren capacidades para innovar y aprender. 57 En el siguiente recuadro
sobre "competencia en la acción estratégica" se describe un método para enfrentar este desafío.;s

--
COMPETENCIA EN LA
ACCiÓN ESTRATÉGICA Dow actúa con limpieza

"La negligencia de Oow pone en peli-
9ro nuestra comunidad", mostraba un ti-
tular del Detroit Free Press. En la historia
que segura se explicaba la forma en que
el contratista de Dow habla vertido una
y otra vez polvo tóxico en la zona de
Midland. Mlchigan. donde la empresa
tiene sus oficinas centrales. Ambienta-
listas y compañia luchaban públicamen-
te por una cobertura favorable a sus
intereses en la prensa. Sin embargo, en
lo privado ambos trabajaban en conjun-
to en un proyecto iniciado meses atrás.
El objetivo de los participantes era
reducir 35 por ciento las emisiones de
sustancias químicas tóxicas provenien-
tes del enorme complejo de Oow y
mejorar a la vez la rentabilidad de la
empresa. En otras palabras. ni la natu-
raleza ni la rentabilidad ganarían una a
expensas de la otra. Ambas debían salir
triunfantes.
Para lograr su objetivo, Dow invitó a
cinco de los activistas locales que la ha·
bian criticado a trabajar con sus directi-
vos. Comenzaron por listar las 26
sustancias qUimicas que más les preo-
cupaban. Dow contrató también a va-
rios expertos y a un mediador para que
trabajaran con el equipo de directivos y
críticos en búsqueda de resultados fac-
tibles. La idea era encontrar formas de
lograr grandes reducciones. La direc-

Capítulo 6 Ética y responsabilidad social de las empresas 177

ci6n consideró Que hacerlo seria difícil,
pues habia trabajado durante 20 años
en el control de la contaminación, Los
ambientalistas también pensaban que
seria dIficIl. Después de todo, si hubiera
formas sencillas de mejorar la rentabili-
dad, ¿no las habria explotado ya la em-
presa?
Estas preocupaciones resultaron in-
justificables. Se descubrieron muchas
oportunidades de mejoramiento. Al final
del proyecto, llamado Iniciativa de Re-
ducción de Recursos de Mlchigan, las
emisiones de Oow disminuyeron mucho
más de lo proyectado en un inicio. Su in-
versión de 3.1 millones de dólares
generarla ahorros calculados en 5.4 mi-
llones al año. Además, en el caso de al-
gunas de las actividades de negocios
de la empresa, mejoró la calidad de los
productos. En otras, la capacidad de pro-
ducción aumentó. Carol Browner. direc-
tora de la Oficina para la Protección del
Ambiente de Estados Unidos (Enviroin-
mental ProtecUon Agency, EPA), quedó
tan satisfecha con los resultados como
Dow. Según Browner: "esta asociación
sin duda se convertirá en un modelo na-
cional entre las empresas que buscan
mejorar el ambiente y el balance final",
• • •
Para que conozca más sobre Oow Che-
mical, visite la página principal de la
empresa en
http://www.dow.com

Propietarios y accionistas. Para muchos organismos sin fines de lucro y gubernamentales

financiados principalmente por medio de los impuestos, los intereses de sus clientes y accionistas
son en esencia los de la sociedad en su conjunto. Pero para las empresas de capital privado y aque-
llas cuyas acciones se intercambian en la bolsa de valores ante el público, los intereses de los pro-
pietarios -es decir, los accionistas- pueden ser muy distintos de los del conjunto de la sociedad.
La mayoría de los accionistas invierte su dinero en empresas por razones financieras. Cuando
menos, desean mantener su capital para utilizarlo después. Durante la última década, la mayor par-
te de las acciones intercambiadas públicamente pasaron de manos de inversionistas individuales a
inversionistas institucionales, que intercambian acciones en favor de los individuos. La labor de
los inversionistas institucionales, como e! Sistema de Retiro de Empleados Públicos de California
(California PubUc Employees Retirement System, CALPERS) y de la Asociación de Maestros con
Pensión y Seguro Vitalicios CTeachers lnsurance and Annuity Associalion, TIAA), es producir dinero,
para lo cual eligen a las empresas en que deben invertir. Su visión empresarial es que la genera-
ción de ganancias sea la prioridad número uno de la organización. Como inversionistas profesiona-
les, estos tenedores de acciones cuentan con un poder considerable que influye en la toma de
decisiones de los gerentes.
Búsqueda de soluciones con ganancias para todas las partes. Es claro que los
principales intereses de los diversos grupos de participantes difieren, lo mismo que sus puntos de
vista sobre la función ~Idecuada de los negocios en la sociedad. Algunos gerentes estarían de acuer-
do con el presidente de Chrysler, Robert Eaton, quien anrmó: "la idea de que las empresas asu-
man responsabilidades sociales es ridícula. Con ello sólo sobrecargaría uno a la industria a tal punto
que dejaría de ser competitiva". Otros gerentes estarían de acuerdo con el plameamiento de la ma-
yoría de la gente, que rechaza la idea de que acumular dinero sea la única función de los nego-
cios. De hecho, las empresas con responsabilidad social son la opción más atractiva pam los futuros
empleados. 59 Estas diferencias de perspectiva hacen que la administración sea un desafío. 60 Como
demuestra el ejemplo de Dow Chemical, crear alianzas estratégicas con grupos de interés impor-
tantes -incluso los que critican a la organización- puede ser una respuesta eficaz a este reto. 61
Gmcias a su alianza con activisws y críticos de la comunidad, Do\\' encontró soluciones integrales
que incluyen las inquietudes tanto de los accionistas como de los ambienta listas. El método de
Oow generó resultados para ambas partes -no sólo negociaron un compromiso que exigía de ca-
da parte disminuir sus objetivos.
Es común que haya conflictos entre los participantes, pero éstos también comparten intereses,
Para Robert "Joe" Murphy, presidente de Community Grocers, Inc., en Mount Ayr, lowa, satisfacer
a los clientes va de la mano de satisfacer a los participantes y ser socialmente responsable en los ne-
gocios. Cuando la única tienda de comestibles del centro de! pueblo se mudó a las afueras, Mur-
phy buscó fondos para financiar una tienda de comestibles local entre los miembros de la
comunidad. En un pueblo de sólo 1 700 habitantes, Murphy convenció a 322 de que invirtieran
en la tienda, Los habitantes del pueblo convertidos en inversionistas también eran clientes de

178 I Manejo de la respoHsabílidad social de las empresas

Murphy. Deseaban mayor servicio, productos frescos y, desde luego, utilidades sustanciales. Mur-
phy descubrió que podía satisfacer todas sus expectativas. "Mantener contento a un participante
no es más que mantener contento al público en general", comentó. 62
Este punto de vista lo sustenta el éxito de O[ras empresas orientadas a los clientes. Michael
Treacy y Fred Wiersema estudiaron el desempeño de 13 empresas conocidas por su orientación a
los clientes, como FedEx, Wal-Marr e Inte!. Compararon su desempeño con el de otras de los mis-
mos sectores. Durante un periodo de cinco años, los ingresos de eSlas trece organizaciones cre-
cieron 3.2 veces más rápido que los de sus competidores. Las ganancias fueron 2.1 veces superiores
a las de la competencia. 63
¿te sorprendería enterarse de que a algunos inversionistas les interesa saber si una empresa
trata bien a sus empleados? CALPERS es uno de ellos y basa en parte sus decisiones sobre la com-
pra de acciones en el tra[Q que las empresas dan a su personal. Probablemente estos inversionis-
{as sepan que contar con empleados satisfechos se traduce en clientes satisfechos, en especial en
el sector de los servicios. Gerentes y empleados a los que no les gusta su trabajo no dan un buen
servicio a los clientes. En cambio, cuando eS(Qs últimos están contentos, los empleados se sienten
orgullosos y satisfechos de formar parte de la empresa. M
Las empresas que favorecen a los empleados poseen también una ventaja competitiva, pues
atraen a los trabajadores especializados que necesitan. Después de estar en el puesto durante un
tiempo, los empleados más satisfechos con el trato que reciben muestldn mayor disposición a rea-
lizar un esfuerzo extra por la organización. El manejo de los empleados también puede beneficiar
a los participantes de Olras maneras. Por ejemplo, las compañías con buenos antecedentes en
cuanto a igualdad de oportunidades en el empleo y que no discriminan a sus trabajadores, se de-
sempeñan mejor en los mercados financieros y generan ganancias anuales más elevadas que las
que tienen malos antecedentes. Otras investigaciones sugieren que el buen desempeño económi-
co va de la mano de la responsabilidad ambiental. Estudios de esta índole respaldan 1<1 idea de
que los intereses económicos no tienen por qué ser diferentes de los intereses de orden ético.
Comportarse con ética es, por tanto, redituable. ó5

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL DE LAS EMPRESAS

En virtud de que el público tiene más interés en la responsabilidad social de las empresas, mu-
chas descubren que no pueden evitar que la gente evalúe su desempeño a este respeclO. Publica·
ciones de negocios como la revista .Fortune clasifican cada año diversos aspectos del desempeño
de las organizaciones. Como ya dijimos, el premio Ron I3rown motiva a los líderes empresariales
a que trasciendan el modelo utilitarista de negocios tradicional y contribuyan en forma activa a la
sociedad. Una forma de evaluar el desempeño social y ético de las organizaciones es considerar
si reaccionan a intereses éticos sólo cuando se presentan problemas relacionados o si se anticipan
y los tratan en forma afinnativa. Otra modalidad es considerar los resultados más formales de una
auditoría social.

Responsabilidad social afirmativa. El modelo de responsabilidad social afinmuivo es un

conceplO difícil, complejo y costoso de tratar para las organizaciones. La responsabilidad so-
cial afirmativa consiste en aceptar cinco categorías de obligaciones. 66
• Criterios de desempeño amplios. Gerentes y empleados deben considerar y aceptar crite-
rios más amplios para medir el desempeño y la función social de las organizaciones que los
que exige la ley y el mercado.
• Nonnas éticas. Gerentes y empleados han de adoptar posturas definidas en asuntos de inte-
rés público. Tienen que fomentar que haya normas éticas en sus organizaciones, el sector y
los negocios en general. Estas normas éticas deben defenderse aun cuando parezcan ir en
contra de los beneficios inmediatos de la organización o aunque sean contrarias a las prácti-
cas industriales prevalecientes.
• Estrategia operativa Gerentes y empleados deben mantener o mejorar las normas actuales
del entorno físico y social. Las organizaciones tienen que compensar a las víclimas de la con-
taminación y otros peligros que creen, aun en ausencia de fundamentos legales eSlablecidos
con claridad. Gerentes y empleados necesitan evaluar los posibles efecros negativos de los
planes de la organización en otros participantes y luego tratar de eliminarlos o reducirlos en
forma sustancial aOles de instrumentar planes.

Capitulo 6 Ética y responsabilidad social de las empresas 1 79

 • Respuesta a las presiones sociales. Gerentes y empleados deben aceptar la responsabili-
dad de resolver los problemas actuales. Tienen que estar dispuestos a analizar las actividades
con grupos externos y pennitir que haya un acceso libre a la infonnación. También necesitan
ser sensibles a las aportaciones formales e infonnales de los participantes externos en la toma
de decisiones.
• Actividades legislativas y politicas. Los gerentes han de mostrar disposición a trabajar con
panicipantes externos para mejorar, digamos, las leyes de protección al ambiente. Tienen que
promover la honestidad y la apertura en sus actividades de cabildeo con el gobierno y en sus
organizaciones.
Auditorias sociales. Los gerentes miden lo que les resulta importante. Los interesados en el
desempeño social de su empresa deben realizar una auditarla sodal, la cual identifica, supervi-
sa y evallla los efectos de la organización en sus participantes y en la sociedad en su conjunto. En
comparación con la auditoría financiera, una auditoría social se concentra en las acciones sociales
más que en la contabilidad fiscal y mide el desempeño en función del concepto de responsabili-
dad social. Muchas empresas practican estas auditoñas, entre otras: Shell, Levi Slrauss & Company,
AT&T, McDonald's y )ohnson & )ohnson. En la tabla 6.26; se ilustran los intereses de los partici-
pantes importantes que su~len estar representados en una auditoría social. Tales auditorías son
necesarias, pues hasta las empresas más conscientes pueden contar con algunos empleados que
no logren cumplir nonllas de conducta ética.

Tal) I (l 6. 2 Intereses de los participantes cuando se evalúa el desempeño organizacional

Grupo de participantes Ejemplos de Intereses

Propietarios, inversionistas u Solidez financiera
otros patrocinadores financieros Continuidad en el cumplimiento de las expectativas de los accionistas
Sostenimiento de las ganancias
Recuperación promedio de los activos al cabo de un periodo de cinco años
Comunicación oportuna y precisa de la información financiera
Consumidores, clientes Calidad de productos y servicios, innovación y disponibilidad
o patrones Administración responsable en cuanto a productos y servicios
defectuosos o pe~udiciales
Antecedentes de seguridad de productos y servicios
Políticas y prácticas de fijación de precios
Publicidad honesta, precisa y responsable
Respeto por los intereses de los clientes
Empleados Contratación y ascenso sin discriminación y con base en méritos
Diversidad de la fuerza de trabajo y calidad de la vida laboral
Niveles de pagos, salarios y distribución equitativos
Disponibilidad de capacitación y desarrollo
Seguridad y privacia en el lugar de trabajo
Comunidad Asuntos ambientales
Sensibilidad al ambiente en el empaque y diseño de los productos
Esfuerzos de reciclaje y empleo de materiales reciclados
Prevención de la contaminación
Aplicación general de normas ambientates
Participación de la comunidad
Distribuciones monetarias benéficas
Innovación y creatividad en esfuerzos filantrópicos
Donación de productos
Disponibilidad de instalaciones y otros activos para uso de la comunidad
Financiamiento de esfuerzos de empleados que se ofrecen como
voluntarios

180 Manejo de la responsabilidad social de las empresas

PROMOVER UN COMPORTAMIENTO ÉTICO

5.
DESCRIBIR CÓMO
PUEDEN CONTRIBUIR
S i bien nunca podrán eliminarse las acciones carentes de ética, hay formas de reducirlas.
En el plano personal, los empleados que se enteran de comportamientos poco éticos de~
ben decidir qué hacer con esa información, En el plano de la organización, los gerentes pue w

INDIVIDUOS Y den crear toda una variedad de prácticas organizacionales que respalden el comportamiento
ORGANIZACIONES A
ético.
MEJORAR EL Denuncia. Se conoce como denunciantes a los empleados que informan de acciones poco éti-
COMPORTAMIENTO cas o ilegales de sus patrones a otras personas u organizaciones que puedan emprender acciones
ÉTICO EN EL ENTORNO correctivas. Si usted se entera de que un compañero de trabajo se ha comportado sin ética o ile-
DE TRABAJO.
galmente, ¿lo denunciaría ante alguien? De ser así, ¿a quién le diría -a alguien dentro o fuera de
la organización?
PARA BUSCAR EN INTERNET
Los investigadores han estudiado las denuncias organizacionales durante
muchos años y en sus estudios señalan que los denunciantes no se diferen-
¿Qué es el Centro Nacional de Denuncia de cian mucho de otros empleados. Al parecer no tienen un grado mayor de
Prácticas Organizacionales Ilegales (Nationa/ desarrollo moral ni son más o menos leales a la empresa que sus compañe-
Whislfe-Blower Center)? ¿Qué información pro- ros de trabajo. En realidad, suele tratarse de gente que se entera de alguna
porciona que pueda ser de utilidad para quie- mala acción y considera que debe hacer algo para detenerla. AA Ésta es una bue-
nes deseen dar aviso de alguna actividad na descripción de los dos denunciantes en Cendant Corporation, de quienes
carente de ética? Averígüelo visitando la página trata el siguiente recuadro sobre "competencia en la planeación y la admi-
principal de esta organización sin fines de lucro nistración", los cuales revelaron lo mal que habían ejercido su autoridad y res-
en http://www,whlstleblowers.org. ponsabilidades los gerentes de esa empresa. 69

COMPETENCIA EN
LA PLANEACIÓN y
¿Cómo es posible que no lo supieran?
LA ADMINISTRACiÓN

Cuando en las noticias se da a conocer
que una empresa ha "alterado los li-
bros", probablemente la historia inCluya
afirmaciones de altos ejecutivos que
sostienen carecer de noticias del escán-
dalo. Pero la respuesta del público suele
ser:" ¿cómo es posible que no lo supie-
ran?". Asl fue como reaccionaron mu-
chos cuando el director general de CUC
International, Walter Forbest, insistió en
que no tenía conocimiento de un esque-
ma que abarcaba cerca de cinco años y
que generó cuando menos 500 millones
de dólares en falsas ganancias. ¿Es po-
sible que este director estuviera tan aje-
no a los hechos? Dos contadores
denunciantes de Cendant Corporation
lograron exponer con eficacia el escán-
dalo en parte debido a que contaban
con tanta información sobre la práctica
que sencillamente no podía pasarles por
alto. Optaron por denunciar el illcito al
consejo de dirección de la empresa.
Cendant se creó por una fusión en-
tre CUC International y HSF. En el mo-
mento de la fusión, se consideraba que
HSF iba ser una historia exitosa. El pre-
cio de las acciones de esta franquicia-
dora de corredores inmobiliarios se
triplicó en sólo dos años, Controlaba co-
nocidas subsidiarias como Century 21,
Howard Johnson y Avis. El valor de las
acciones de CUC habla aumentado de
manera sostenida durante varios años y
funcionaba especialmente bien durante
las pláticas para la fusión. Sus negocios
consisUan en un club de compras de
descuento. En términos de sus sistemas
administrativo y contable, HSF era una
organización con un buen funcionamien-
to. En comparación, CUC tenía sistemas
antiguos y no contaba con planeaci6n a
largo plazo; además, se dejaba que las
distintas divisiones hicieran lo que les
pareciera. Un ejecutivo de HSF descri-
bió a los gerentes de CUC como Qniños
que juegan a realizar negocios".
Durante la fase de diligencias pro-
gramadas antes de la fusión, a la admi-
nistración de HSF le resultó difícil
obtener información contable de CUC,
pero los auditores independientes que
revisaron los registros de esta empresa
aseguraron en su informe que CUC y sus
libros estaban limpios. Sin embargo, po-
co después de finalizada la fusión, que·
dó de manifiesto una realidad distinta. En
una reunión "rutinaria" para analizar el
presupuesto, dos ejecutivos de! departa-
mento de contabilidad de CUC informa-
ron a los ejecutivos de Cendant sobre un
fraude generalizado en CUCo Durante las
siguientes semanas, se identificó en las
investigaciones a 20 contralores de CUC
involucrados en prácticas fraudulentas.
Se habían alterado y falsificado los regis-
tros, los auditores externos habían nega-
do la información y los datos contables
se habían manejado en función de las
necesidades.
• • •
Para que conozca más sobre Cendant, vi-
site la página principal de la empresa en
http://www.cendant.com

Cuando vea que alguien obra en forma indebida, su deber es encontrar la manera de detener-
lo. Para ello, tal vez baste con que enfrente a la persona involucrada. Sin embargo, denunciar a
alguien por su cuema o rnOlivar a otros a que lo hagan no siempre tiene sentido. Se trata de una
acción que hay que emprender sólo después de haber hecho otros esfuerzos menos drásticos por

Capitulo 6 i:.-tica y responsabilidad social de las empresas

 modificar la situación. Esto quiere decir que la denuncia debe considerarse sólo como último re-
curso y cuando se tiene la certeza de ohtener un buen resultado -y a sabiendas de las posibles
consecuencias personales-. En la tabla 6.3-0 aparece una lista de las preguntas que debe plan-
tearse cuando considere efectuar una denuncia.

T a IJ I ti 6. 3 Preguntas que debe plantearse si considera la posibilidad de

plantear una denuncia"

¿Las características de la derecha lo describen a
usted, el denunciante?
¿Las características de la derecha describen a la
persona a quien planea informar sobre el fraude?
¿Las características de la derecha describen a la
persona acusada de obrar de manera indebida?
¿Las características de la derecha describen la ma-
la acción que pretende denunciar?
¿Las características de la derecha describen las
pruebas con que cuenta?
¿Las características de la derecha describen el con-
texto organizacional?
¿Goza de credibilidad en la alta dirección y los ge-
rentes de mandos intermedios de la organización?
¿Cuenta con poder en la organización (estalus pro-
fesional, antigüedad o control de los recursos)?
¿Estaría dispuesto a identificarse?
¿Está preparado para abandonar la organización si
llega a ser necesario?
¿Goza de credibilidad la persona?
¿Es influyente?
¿Lo respalda a usted?
¿Es cuestionable la credibilidad de la persona?
¿La persona cuenta con poco poder y estatus
relativo?
¿La organización depende del acto indebido para
lograr sus objetivos? (De ser así, entonces lo mejor
sería que informara a una fuente externa y no a una
interna.)
¿Posee documentos probatorios?
¿Sus pruebas provienen de más de una fuente?
¿Las pruebas están libres de toda ambigüedad?
¿Cuenta con evidencias de acciones ilegales?
¿Dar cuenta del hecho indebido forma parte de su
trabajo?
¿La organización tiene una sólida cultura ética y re·
glas claras de cómo se trataría un proceder indebido?
¿Considera que puede confiar en que sus superio-
res no tomarán represalias en contra suya?

·Cuantas más veces conteste de modo afirmativo, más probabilidades tendrán sus esfuerzos de denuncia de ser eficaces.

Si sus respuestas indican que su denuncia no tiene probabilidades de detener el aclO indebi-
do, debe considerar Olros cursos de acción. Por ejemplo, podría tratar de persuadir a orros em-
picados de que actúen con usted, pues ignorar o despedir a un grupo de empleados que dan
cuenta de una mala acción resulta más difícil que emprender acciones en contra de una persona.
La ahern~¡[iv~l es considerar hl posihilidad de ah:tndonar b empres:l. Esta acción probablemente
no detenga el proceder incorrecto, pero al menos le asegura que no lo involucrarán en la situa-
ción ni terminará comportándose de la misma mant'r:t. Sin embargo, si la actividad improcedente
está generando perjuicios graves a la gente, alejarse de la situación tal vez sólo le produzca senti-
mientos de culpa.
Además de considerar si la denuncia surtirá efecto, los empleados deben evaluar si hay proba-
bilidades de experimentar represalias por ella.7 1 La Ley contra Falsas Declaraciones protege de re-
presalias al personal que trabaja para contratistas federales. El objetivo de esta leyes exhortar a
los empleados a que denuncien a los empleadores poco éticos que han recibido contratos federa-
les. Muchas leyes estatales de Estados Unidos amparan a los denunciantes contra represalias de
los patrones. Algunos estados sólo protegen a los denunciantes que salen de la empresa (por ejem-

182 PrOm01Jer un comporlamiento éUco

 plo, en busca de un reportero) a dar cuenta del acto indebido. Otros estados sólo amparan a los
denunciantes que informan el acto improcedente dentro de la empresa (por ejemplo, mediante
una carta al director general de la compañía). Independientemente de estas leyes, el temor a las
represalias es una preocupación razonable. En concreto, es probable que las represalias en contra
de los denuncia mes se den en las siguientes circunstancias:
• Cuando la acusación del acto improcedente tiene poca validez.
• Cuando las acusaciones se formulan ante alguien externo a la empresa.
• Cuando el denunciante tiene poco respaldo de la alta dirección o de los gerentes de mandos
intermedios.

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES
La protecdón legal a los denunciantes no basta para promover la denuncia en
PARA BUSCAR EN INTERNET
~
las organizaciones;72 la cultura de la empresa también debe promoverla. Como
Las organizaciones emplean diversos recursos
se aprecia en la tabla 6.4, una organización puede hacer mucho por reducir al
creativos para mejorar la conducta ética. Visite el
mínimo los actos inqebidos y respaldar las acciones éticas. La mayor parte de
las compañías cuenta con normas éticas descritas en sus códigos de ética, mis-
Centro de Recursos Éticos (Ethics Resource Cen·
mos que se explican cuando se da orientación a los nuevos empleados. Sin em-
tei) en hnp:/Iwww.ethics.oro y el Instituto de Éti·
bargo, casi ninguna proporciona capacitación adicional en asuntos éticos o
ca en los Negocios (Business Ethics Institute) en
cursos de actualización sobre la materia para empleados con más experiencia.
http://www.busíness-ethlcs.oraparaque canoz·
Tener un código de ética pero hacer poco por respetarlo, es peor que no hacer
ca más sobre estas actividades. ¿Cuáles son las
nada al respecto, según los resultados de un estudio. Si los empleados creen
tres acciones más importantes que pueden em-
que se ha adoptado un código de ética sólo como escaparate para proteger las
prender los gerentes para alentar un comporta- espaldas de los altos ejecutivos ante la eventualidad de un escándalo, pueden
miento ético entre sus empleados? volverse cínicos y comprometerse menos con la empresa.

Documentar por escrito en códigos las reglas éticas de la organización.

Contar con alguien encargado de difundir el código de ética, que sea responsable de supervisar el se-
guimiento de la organización a sus normas establecidas.
Designar una comisión de ética que inspeccione las iniciativas éticas de la organización y supervise al
encargado de difundirlas.
Destacar la importancia de las acciones éticas en programas de capacitación y desarrollo para asegu-
rarse de que los empleados comprendan qué comportamientos considera la organización que están
alejados de toda ética.
Evaluar el seguimiento de los empleados a las normas éticas y emplear estas evaluaciones al tomar
decisiones relacionadas con salarios y ascensos.
Ofrecer formas en que los empleados puedan informar las acciones cuestionables de compañeros y
superiores -por ejemplo, una línea telefónica directa sobre asuntos éticos.
Idear un sistema que imponga el cumplimiento de las normas, que contenga rigurosos procedimientos
disciplinarios y de destitución y utilizarlo cuando sea necesario.
Comunicar constantemente las normas y los principios éticos de la organización, recurriendo para ello
a todos los canales de comunicación posibles. Reconocer que las acciones de la alta dirección son de
especial importancia para comunicar las normas éticas.
• Manejar con toda seriedad las denuncias sobre actos indebidos y, al mismo tiempo, asegurar el trato
imparcial del denunciante y acusado por actos inapropiados.

La aproxim::tción de Levi Strauss & Company a la administración ética es tan familiar a los líderes
empresariales como los pantalones de mezclilla Cjeans) lo son a los adolescentes. El planteamiento de
su misión comienza así: "la misión de Levi Strauss & Co. es mantener un éxito comercial responsable
como empresa de marketing mundial de ropa de marca"; en sus aspiraciones dice posIerionnente:
'"todos deseamos una empresa que nos haga sentir orgullosos ... " y que incluye "un liderazgo que
dé ejemplo de las normas de comportamiento ético establecidas". En Levi Strauss, el liderazgo ético
va más allá de las paredes de la empresa y llega hasta los acuerdos que establece con alrededor de
500 contratistas que cortan, cosen y dan tenninado a sus prendas en más de 50 países. Pese a las di-
ferencias culrurales en cuanto a lo que se considera que son prácticas éticas o de negocios comunes,

Capítulo 6 Ética y reSfJO,!!abiUdad social de las empresas 1 83

 la empresa busca socios "que aspiren como individuos y en tocios sus negocios" a normas éticas com-
patibles con las de Levi Strauss. La organización promueve las prácticas de negocios éticas mediante
acciones como la de "Negocios con Responsabilidad Social" -una alianza de empresas que compar-
ten sus estrategias y prácticas exitosas por medio de programas y materiales educativos.:-3
Incorporar la responsabilidad social y las principales políticas empresariales en el planteamien-
to de la misión de una compañía es una forma de comunicar que la alta dirección considerJ. con
seriedad la conducta ética. Otro modo es invertir en la capacitación de los empleados. Lockheed
~1artin Corporation invirtió tiempo y dinero en la creación de un juego para la empresa llamado
El desafío ético. Con este juego intemnivo de multimedia los empleados mejoran sus conocimien-
tos sobre incidentes éticos reales en la empresa y se les exige que resuelvan los problemas. Los
ejemplos del juego se analizan después en talleres de capacitación realizados por gerentes de la
compañía. "Fue un gran riesgo tomar algo tan serio C01110 la capacitación ética y convertirlo en un
juego", afirma el director de comunicación y capacitación ética de la organización. "Queríamos
hacer algo diferente que se destacara de todos los demás programas de capacitación que reciben
nuestros empleados. Consideramos que es un recurso útil para aumentar la conciencia ética." Con
el fin de hacer hincapié en los aspectos éticos, la empresa también publica un calendario y un
protector de pantalla para computadora que muestra los valores fundamentales de la empresa. N

RESUMEN DEL CAPITULO

En este capftulo examinamos la importancia de las decisiones
de negocios éticas y socialmente responsables. Lo que se con-
sidera ético quizá varíe entre los diversos participantes en una
organización y de una cultura a otra. Estas diferencias signifi-
can que, en última instancia, los individuos deben aceptar la res-
ponsabilidad de su comportamiento.
1. EXPONER LA IMPORTANCIA QUE TIENE LA ÉTICA
PARA EMPLEADOS Y ORGANIZACIONES.
Hay un interés cada vez mayor por la ética en los negocios. Mu-
chos estudiantes de administración afirman que preferirían
trabajar para organizaciones que contaran con una buena repu-
tación en términos de ética y responsabilidad social. Al mismo
tiempo, los medios de comunicación relacionados con los nego-
cios informan de manera constante sobre prácticas de negocios
escandalosas. Los gerentes y otros empleados pueden apren-
der a reconocer problemas éticos y hacerles frente con eficien-
cia entendiendo las fuerzas que influyen en el comportamiento
ético y las distintas perspectivas que pueden considerarse
para elaborar juicios a este respecto.
normas informales, como la definición que determinan los ge-
rentes del desempeño de los empleados. Por último, el punto de
vista del individuo sobre lo que es correcto y no influye en la res-
puesta que dé a las otras tres fuerzas.
3. DESCRIBIR LOS TRES MODELOS QUE EMPL.EA LA
GENTE PARA EMITIR JUICIOS ÉTICOS.
Por lo general, gerentes y empleados dependen de uno o varios
modelos éticos combinados para guiar sus acciones y orientar-
se en la toma de decisiones. El modelo utilitarista se concentra
en las decisiones o acciones que tienen mayor probabilidad de
influir en la rentabilidad de la organización. En los negocios, las
ganancias señalan el desempeño financiero y económico. El mo-
delo de los derechos morales confirma los derechos fundamen-
tales de los miembros de la sociedad a la vida y la seguridad,
la confianza, la privada, la libertad de conciencia y de expre-
sión, y a la propiedad privada. El modelo de juslicia defiende la
distribución imparcial y equitativa de costos y beneficios entre
individuos y grupos. en función de tres principios: justicia distri-
butiva, reciprocidad y derecho natural.

2. DESCRIBIR LAS CUATRO FUERZAS QUE INFL.UYEN
EN EL. COMPORTAMIENTO ÉTICO OE L.OS INDIVI-
DUOS Y EXPL.ICAR L.A RESPONSABIL.IDAD SOCIAL.
DE LAS EMPRESAS.
Las cuatro fuerzas que influyen en las acciones éticas de una
persona son las normas y la cultura, las leyes y los reglamen-
tos de la sociedad, las prácticas y la cultura de la organización
y el punto de vista del individuo. Todas actúan en conjunto e in-
fluyen en el comportamiento ético. Las normas y la cultura de la
sociedad comprenden valores compartidos que son la base de
las normas de comportamiento aceptable. Las leyes y los regla-
mentos reflejan normas sociales que los tribunales se encargan
de hacer cumplir. Las prácticas y la cultura de las organizacio-
nes comprenden políticas formales, como un código de ética, y
4. EXPLICAR L.A INFL.UENCIA QUE EJERCEN L.OS IN-
TERESES DE LOS PARTICIPANTES EN L.AS DECISIO-
NES ÉTICAS DE L.OS GERENTES.
Los diversos valores y modelos éticos que predominan en las
economías avanzadas introducen una gran complejidad en
organizaciones que tratan de actuar con responsabilidad so-
cial. Un método al que puede recurrir una organización para
asegurar que sus acciones satisfagan dicho punto es consi-
derar la influencia que éstas ejercen en los principales parti-
cipantes. Cada grupo de ellos tiene intereses distintos que a
veces entran en conflicto y en otras concuerdan. Por tanto,
encontrar soluciones que atiendan los intereses de los diver-
sos participantes se convierte en una labor estratégica im-
portante.

184 I Resumen del capítulo

5. DESCRIBIR CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR INDIVI-
DUOS Y ORGANIZACIONES A MEJORAR EL COMPOR-
TAMIENTO ÉTICO EN EL ENTORNO DE TRABAJO.
El objetivo de la denuncia es detener las acciones carentes de éti-
ca o ilegales. El denunciante tiene más probabilidades de ser efi-
caz: 1) cuando goza de credibilidad, influencia y respaldo en la
organización; 2) cuando dispone de evidencias probatorias de
la mala acción; 3) cuando el negocio no depende de esas accio-
nes inapropiadas para lograr sus objetivos, y 4) cuando la persona
acusada de proceder en forma inadecuada goza de poca credibili-
dad y poder. Las organizaciones que busquen reducir al mínimo
los actos no éticos deben contar con procedimientos establecidos
para exhortar a quienes son testigos o tienen pruebas sobre
actos indebidos a que emprendan acciones de denuncia y asegu-
rarles que tales actos no traerán represalias en su contra. Entre
otras prácticas gerenciales adecuadas se encuentran tener un có-
digo de ética, nombrar a un responsable de estos asuntos y ofre-
cer una Unea telefónica para asuntos éticos, dar capacitación en
materia de ética e incluir la adherencia a normas éticas como cri-
terios para las decisiones relacionadas con sueldos y ascensos.

TÉRMtNOS CL.AVE

Auditoria social, p. 180 Modelo de justicia, p. 170 Premio Ron Brown al Liderazgo Empre-
Código de ética, p. 164 Modelo de los derechos morales, sarial, p. 175
Denunciantes, p. 181 p.168 Principio de justicia distributiva, p. 170
Desarrollo sustentable, p. 175 Modelo utilitarista, p. 167 Principio de reciprocidad, p. 171
Empleo a voluntad, p. 162 Normas de Certificación de Principio del deber natural, p. 171
Ética, p. 161 Responsabilidad Social BOOO, p. 163 Responsabilidad social afirmativa, p. 179
Leyes, p. 162 Participantes, p. 172

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROL.L.O DE COMPETENCIAS

1. Considere lo que ha vivido en las últimas semanas e iden-
tifique alguna situación que le haya exigido tomar una de-
cisión ética diffcil. ¿Cómo valoró el problema que enfrentó?
¿Recurrió al modelo utilitario, de los derechos morales o
de justicia? Explique la influencia que ejerció el modelo em-
pleado en su decisión y comportamiento.
2. Una forma de simplificar el método que adopte en la toma
de decisiones éticas es considerar si la acción es ilegal o
legal. ¿Es una buena aproximación al comportamiento éti-
co? Explique su respuesta.
3. Los gerentes son importantes al dar el ejemplo ético a los
empleados. Si usted trabaja para un gerente poco ético, hay
probabilidades de que llegue a sentirse presionado a ac-
tuar en formas que considere carentes de ética. Suponga
que sospecha que su jefe no es del todo honesto cuando
informa las cifras de ventas de su unidad. ¿Qué haría? Ex-
plique su respuesta.
4. Así como los limites del lugar de trabajo se han vuelto ca-
da vez más confusos y flexibles, ha sucedido lo mismo con
la vida privada. Muchos se llevan trabajo a casa y se man-
tienen en contacto constante con colaboradores y clientes
por medio del correo electrónico o el de voz. De igual mo-
do, podrían realizar algunos de sus negocios privados des-
de el trabajo. ¿Qué tipo de actividades personales, de
haberlas, se realizan en buena medida mientras uno está
en el trabajo? ¿Es justo que los patrones esperen que los
empleados estén Uconectados" constantemente con su lu-
gar de trabajo, pero que no les permitan efectuar llamadas
telefónicas personales o compras en Internet mientras es·
tán en el trabaja? Explique su respuesta.
5. ¿Acaso ciertas ocupaciones o determinados sectores tie-
nen más probabilidades de contar con empleados que in-
fringen la ley o se comporten sin ética? Por el contrario,
¿algunas ocupaciones o ciertos sectores tienen menos
probabilidades de tener empleados que violen la ley o se
conduzcan sin ética? Si su respuesta es afirmativa, expli-
que cómo puede dar uno cuenta de estas diferencias me-
diante las cuatro fuerzas descritas al principio del capitulo.
6. Competencia para la comunicación. Las organizacio-
nes comunican sus principios éticos de diversas maneras:
a través de las acciones de sus líderes, por escrito, me-
diante programas de capacitación, gracias a métodos de
evaluación de desempeño, etc. Visite la página principal
de Ford Motor Company en http://M,olftl.ford.com Descri-
ba los principios éticos que transmite Ford a quienes pa-
san por este sitio. Asegúrese de considerar la opinión de
los posibles clientes, empleados y accionistas.
7. Competencia para el trabajo en equipo. Como estudian-
te, es casi seguro que trabaje en un equipo con ótros alum-
nos en algunas tareas en clase -para éste u otros cursO$-.
¿Qué pueden hacer usted y los integrantes de su equipo
para manejar el comportamiento ético del equipo? ¿Sería
útil idear un código de comportamiento para el conjunto?
Explique su respuesta.

Capítulo 6 Ética J' responsabilidad social de las empresas 1 85

 CASO PARA EL DESARROLLO
Pasión en Patagonia
Una visita reciente a la página principal de Patagonia reveló que
la empresa tenía vacantes dos puestos: director de integración
de cadena de oferta y gerente de programas de Internet. Cien-
tos de posibles aspirantes podrfan contar con las habilidades
técnicas y las competencias gerenciales para esos puestos,
¿pero cuántos cumplirlan con la siguiente descripción: "requisi·
lO indispensable: activismo ecologista demostrable"?
En Patagonia, empresa que diseña y fabrica ropa deportiva
especializada, al parecer son más importantes la responsabiti·
dad social y el activismo que el éxito financiero: y este hecho
quizá no cambie en esta empresa privada mientras siga al fren-
te el fundador y emprendedorYvon Chouinard. Este empresa-
rio pasa la mayor parte de su tiempo fuera de la compañia y deja
en manos de gerentes profesionales las tareas gerenciales co-
tidianas. Sin embargo, hasta estos gerentes que son respon-
sables directamente de cuidar el bienestar financiero de la
empresa han sido investigados con todo cuidado para asegurar
que sus valores vayan de acuerdo con los del activista funda-
dor. A un director financiero cuya preocupación fuera sólo la ren-
tabilidad le resultaría difícil ajustarse al trabajo de una empresa
que sirve como herramienta para propiciar un cambio social.
En el pasado, Chouinard expresó en forma abierta el poco res-
peto que le merecfan los valores de los negocios tradicionales
-se refería a la mayoría de los empresarios como "bolas de gra-
san_o No obstante, una compañía del tamaño de Patagonia, que
enfrenta una competencia reñida por parte de compañías como L.
L. Bean, REI y Lands' End, no puede prosperar si ignora el consejo
de sus contadores y expertos financieros. Pero, ¿cabe esperar en
realidad que los directores financieros preocupados por el ambiente
y las ganancias mantengan la solidez financiera de la empresa?
Durante años, Patagonia se desempeñó muy bien, crecien-
do de manera sostenida hasta alcanzar, a mediados de los años
ochenta, ventas anuales por 24 millones de dólares. Luego tri-
plicó su tamaño con rapidez. Chouinard estableció la meta de
250 millones de dólares en ventas anuales, pues necesitaba
más fondos para continuar con sus causas sociales. Para pro-
mover el crecimiento, contrataba a cualquiera cuyos valores co-
rrespondieran al objetivo de la empresa, pese a las advertencias
de su equipo de profesionales en administración. Al cabo, los
problemas financieros crecieron a tal punto que ya no era posi-
ble ignorarlos. En 1991, Patagonia se vio obligada a despedir al
20 por ciento de su fuerza laboral y Chouinard tuvo que recon-
siderar su estilo de tratar los negocios. Una empresa como ésta
que desea fabricar la ropa de calle de mayor calidad en el mun-
do, ¿puede volverse del tamaño de Nike? ¿La idea de mejorar
el ambiente es incompatible con la fabricación de ropa, cuando el
proceso de producción de tales bienes es un proceso que con-
tamina el ambiente? ¿Cuál es el curso de acción de mayor res-
ponsabilidad social: tratar de aprovecharse de un negocio para
dirigir el proceso de cambio o salirse del negocio?
Chouinard dedicó varios meses a considerar con detalle es-
tas interrogantes. Al final, optó por permanecer en los negocios
y seguir empleando a Patagonia como instrumento para gene-
rar el cambio. En el planteamiento de la misión de la compañía
se afirma que "La razón de ser de Patagonia es aprovechar
los negocios para inspirar e instrumentar soluciones a las crisis
ambientales". También comprometió a su empresa en un curso
de acción cuya meta es asegurar la supervivencia de la organi-
zación durante otros 100 años. Eliminó 30 por ciento de sus Ií-
186 I Caso para el desatTo/lo de competencias
DE COMPETENCIAS
neas de ropa, redujo la publicidad y comenzó a implantar modi-
ficaciones importantes en sus procesos de manufactura, con ba-
se en los resultados que generó la auditoría ambiental que
mandó practicar a la empresa. Como Chouinard es el dueño de
Patagonia, puede dirigir la empresa de manera congruente con
sus valores y pasión por el ambiente.
En Patagonia, a los empleados se les trata tan bien como al
ambiente. La oompañfa está clasificada en la revista Fortune entre
las 100 empresas en que mejor se trabaja, en parte porque crea
un buen equilibrio entre trabajo y vida personal. Muchas de las prác-
ticas de la empresa estimulan las actividades de los empleados en
su vida fuera del trabajo. Entre los programas de capaCitación que
ofrece se encuentran la práctica del surting, introducción a la cul-
tura francesa y labores de costura. Los empleados también pue·
den realizar prácticas con grupos de la comunidad que financia la
compañía, como la Protección de Aves del Gran Cañón en Neva-
da. La generosa política de vacaciones de la empresa también
les da tiempo para continuar con sus intereses externos. Dado que
la organización contrata personas con intereses compatibles con
una orientación ecologista, suelen dedicar su tiempo libre a activi-
dades similares a las practicadas por sus clientes. Cuando vuel-
ven al trabajo, traen consigo una o dos nuevas ideas que se
traducen en mejoras en los productos o los servicios.
Pese al éxito de Patagonia, hay quienes se preguntan si po-
drá permanecer en los negocios como fabricante de ropa y, al
mismo tiempo, ejercer un efecto positivo real en el ambiente. Otros
se preguntan si sus políticas en favor de los empleados rendirán
buenos frutos a medida que la organización crezca en el ámbito
internacional. En Japón, por ejemplo, surgió un incidente con la
única gerente de la compañía. En congruencia con la política de
la empresa y la cultura de ésta en Estados Unidos, la gerente co-
menzó a llevar a su hijo al trabajo en ocasiones. Los otros geren-
tes criticaron el hecho y comenzaron a hablar mal de ella. Cuando
el director de recursos humanos tuvo que enfrentar el problema,
buscó una solución que la gerente considerara ética en el con-
texto de la cultura de la empresa y la cultura japonesa. 75
Preguntas
1. Con base en lo que sabe sobre Patagonia, ¿qué modelo
de toma de decisiones éticas considera que aplica la ma-
yorla de los gerentes en la empresa?
2. ¿Debe permitirse que la gerente japonesa siga llevando a
su hijo al trabajo en concordancia con las políticas y las
prácticas de la empresa en Estados Unidos? Explique su
respuesta.
3. Si una compañía se compromete con ser amigable con el
ambiente, ¿cómo pueden aplicar los gerentes su compe-
tencia en la comunicación para respaldar los valores eco-
logistas de la organización?
4. En Patagonia, la responsabilidad social es tan importante
como el éxito financiero. Sin embargo, a menos que la em-
presa rinda buenos resultados económicos y sobreviva, sus
intereses por la responsabilidad social carecerán de senti-
do. Explique la forma en que los gerentes de la organiza-
ción pueden emplear sus competencias en la planeación y
la administración para ayudar a su compañía a integrar
y lograr estos dos objetivos importantes.
Para que conozca más sobre Patagonia, visite la página princi-
pal de la empresa en hNp://w\'IW.patagon;a.com.
 CASO EN
Ben & Jerry's
El gigante del consumo Unilever adquirió Ben & Jerry's Home-
made, Inc., en el verano del 2000. Pese a esta adquisición, Ben
& Jerry's aún es un competidor importante en el sector de los
helados de frutas y de yoghurt y no se ha apartado mucho de
sus modestos inicios y dedicación por la responsabilidad social.
Los fundadores de la empresa, Ben eohen y Jerry Green-
field, son amigos desde la infancia. Provistos con sólo 12 000
dólares (de los cuales 4 000 eran prestados), un curso por co-
rrespondencia de cinco dólares sobre elaboración de helados y
una anticuada máquina de sal de grano para producirlos, abrie-
ron su compañía en 1978 en una gasolinera remodelada en Sur-
linglon, Vermont. Su negocio comenzó a prosperar pronto y se
dieron a conocer por sus sabores innovadores hechos de leche
y crema fresca de Vermont. La empresa creció y se diversificó y
ahora elabora y distribuye helado con fruta, de bajo contenido
graso y yogurt, sorbetes y productos nuevos por todo el país y
en otros. Los vendedores al por menor que manejan sus pro-
ductos incluyen supermercados, tiendas de abarrotes, tiendas
de colonia, franquicias de Ben & Jerry que sirven helado por bo-
la y restaurantes.
Durante los primeros 10 años, la compañía operó con una
cultura informal en que los valores de la empresa se transmitían
de manera oral y no mediante un documento redactado en for-
ma. Sin embargo, en 1988, como la empresa comenzÓ a crecer
con rapidez, fundadores y empleados decidieron redactar un
planteamiento de misión formal para la organización. En este
documento se explica el sentido de la empresa y cuenta con tres
partes interrelacionadas en que se' abordan intereses que tie-
nen que ver con los productos, economía y sociedad. Ben &
Jerry's está comprometida a elaborar productos de calidad, con-
seguir dividendos económicos para sus accionistas y cumplir su
misión social de compromiso con la comunidad, Se percibe que
las tres partes funcionan en armonía para alcanzar las metas
de la empresa.
capítulo 6 itica y responsabilidad social de las empresas
VIDEO
Un ejemplo de cómo la organización logra la meta en el as-
pecto social de la misión son sus esfuerzos filantrópicos. Cada
año dedica 7,5 por ciento de sus ganancias antes de impuestos
a tres beneficiarios: la Fundación Ben & Jerry' s, equipos de ac-
ción comunitaria formados por empleados en cinco localidades
de Vermont y proyectos financiados con subvenciones he-
chas por su director de desarrollo de misión social. Estos pro-
yectos de apoyo son modelos de cambio social, muestran.
soluciones creativas a los problemas y dan esperanzas a mu-
chas personas, Por ejemplo, nueve empleados administran la
fundación; ellos evalúan propuestas relacionadas con niños y
familias, grupos necesitados y el ambiente,
eohen y Greenfield consideran que 'la empresa disfruta de
su posición actual en el mercado gracias a la "equidad de mar-
ca", generada por la labor de su fundación y otras acciones res-
ponsables con la sociedad. Los plientes que eligen Ben & Jerry's
manifiestan la equidad de marca y son leales a ésta, pues si-
guen comprándola y adquieren acciones de la empresa. En Ben
& Jerry's todos consideran la responsabilidad social como una
forma de lograr su misión y no como una fuga de recursos.
Preguntas
1. Describa y dé ejemplos de cómo las acciones de Ben &
Jerry's reflejan la misión de la empresa.
2, ¿Es válido el argumento que da Ben & Jerry's de que la
"equidad de marca" es la causa de! éxito continuo de la em-
presa? Explique su respuesta.
3. ¿Ben & Jerry's cumple las cinco obligaciones de la respon-
sabilidad social afirmativa?
Para que conozca más sobre Ben & Jerry's, visite la página prin-
cipal de la empresa en http://www.benlerry.com.
1 87