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Gestion de projet

Entreprise
Définition
L’entreprise est un système autonome :
- Ouvert sur l’ensemble du système social
- Animé par un groupe d’hommes organisés et hiérarchisés
- Disposant de moyens juridiques, financiers, matériels et intellectuels
- Poursuivant certaines finalités variables selon le type d’entreprises et
concrétisées dans des objectifs
- En produisant des biens et des services destinés à la satisfaction des
besoins
Pour ce faire, l’entreprise s’organise, fait appel, mobilise et consomme des
ressources (matérielles, humaines, financières, immatérielles et
informationnelles). Ce qui la conduit à devoir coordonner des fonctions qui sont
des expertises ou des compétences.
Fonctionnement et organisation
L’organisation de l’entreprise est un peu l’équivalent de la constitution pour un
état.
En effet, l’entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont
réparties de façon précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement
déterminé. Un organigramme est une représentation schématique des liens et des
relations fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les
éléments d’une organisation formelle et met en évidence sa structure
organisationnelle.
C’est un outil de clarification (organigramme) mais aussi un outil d’observation.
C’est un instrument d’information qui permet de se situer dans la hiérarchie (en
interne) et reflète l’image de l’entreprise (en externe).
L’entreprise fonctionne avec 3 types d’acteurs :
- Les actionnaires : ils détiennent le capital qui porte l’entreprise. Ce sont
les propriétaires des parts sociales ou actions.
Leur rôle est d’apporter les fonds nécessaires au développement de
l’entreprise, de choisir les membres de la direction. Ils perçoivent des
revenus sur les bénéfices de l’entreprise dénommés dividendes et peuvent
influer de manière notable sur les décisions prises par le conseil
d’administration (CA).
- La direction : elle est mandatée par les actionnaires. Elle est composée de
personnes chargées de la gestion des affaires courantes et du déploiement
de la stratégie d’entreprise validées par les actionnaires.
- Les salariés (employés de l’entreprise): ils sont recrutés par la direction.
Ils sont en général composés de :
o Des cadres chargés de la gestion et de la conduite des opérations
par l’encadrement de ressources humaines appropriées
o Des non cadres chargés de l’exécution des processus commerciaux
et de production en liaison avec l’encadrement.
Ils perçoivent un salaire en échange de leur travail fourni au sein de
l’entreprise.
L’objet de l’organisation de l’entreprise est également de déterminer un système
d’information cohérent pour gérer l’ensemble de l’entreprise.
Système d’information
Les systèmes d’information noté SI est un ensemble d’éléments organisés
(personnel, matériel, logiciel, procédure…) permettant d’acquérir, de traiter, de
mémoriser et de communiquer des informations.
L’objectif principal du système d’information consiste à restituer l’information à
la personne concernée sous une forme appropriée et au moment opportun.
Tous les acteurs de l’entreprise véhiculent des informations.
Le SI est le centre nerveux de l’entreprise.
Finalité du système d’information
Le SI a une double finalité :
Une finalité fonctionnelle :
Le SI est un outil de communication et de coordination entre les différents
services et domaines de gestion de l’entreprise. Il doit produire et diffuser des
informations nécessaires aux opérations d’une part et au choix stratégique et
tactique d’autre part.
Le SI a donc un rôle opérationnel et stratégique. Il est opérationnel quand il se
concentre sur des tâches et des procédures de gestions courantes et
automatisables (comptabilité, gestion, paye…).
Par contre, il est stratégique quand il intervient pour des prises de décision
Une finalité sociale :
Il faut noter que le SI a une autre finalité qui concerne la vie dans
l’entreprise. Il doit permettre l’intégration des salariées dans l’entreprise, ceci
quel que soit leur niveau dans la hiérarchie. Il doit favoriser la connaissance
de l’entreprise et la compréhension des choix stratégiques par l’ensemble du
personnel. De plus, il permet de développer un esprit d’entreprise chez les
salariés en facilitant par la diffusion de l’information une vie sociale et une
culture d’entreprise.
Qualité du SI
Le système d’information doit permettre :
- De connaître le présent
- De prévoir
- De comprendre
- D’informer rapidement
Le SI doit être adapté à la nature de l’organisation et efficace.
Gestion et management de projets
Gestion ou conduite de projets
Introduction
C’est pour cette raison que la GDP existe. Toutefois, la GDP est un sujet
particulièrement large avec de nombreux éléments parfois compliqués à retenir.
Voilà pourquoi aujourd’hui on fait découvrir cette thématique dans sa globalité
en abordant à la fois sa définition, ses diverses utilisations et les techniques qui
peuvent être employées.
exploration préparation concrétisation cloture
tableau de bord de
budget provisionnel budget opérationnel bilan
contenance

Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d’exploration. Il est


suffisamment détaillé pour permettre de vérifier la cohérence de l’estimation. Il
sert à préparer la prise de décision GO/No GO.
Go/No Go : Faut il y aller ?
Les tests de faisabilité ont permis d’aboutir à une décision appelée Go/No Go 
autrement dit, on met en œuvre le projet ou non.
Un projet avec une certaine envergure informatique ou autre est plein
d’embûches contre lesquelles il faut se prémunir en prenant des précautions.
Avant même d’évaluer les solutions apportées pour qu’un projet aboutisse, il
faut se poser la question du bienfondé du projet.
Une analyse précise du besoin, des avantages qu’il va permettre de dégager pour
l’entreprise doivent compenser les inconvénients à prévoir.
Le go/no go est une modalité dichotomique de la conclusion d’une étude. Après
évaluation des risques, deux décisions sont possibles :
- Soit les résultats sont conformes aux attentes et la décision est alors
favorable et dans ce cas accepter les risques et se préparer à en réduire
l’impact (Go).
- Soit les résultats ne sont pas conformes aux attentes et le projet est arrêté
(No Go).
Définition
Selon le PMI (Project Management Institute), la gestion de projets est l’art de
diriger et de coordonner des ressources humaines et matérielles tout au long de
la vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre
des objectifs prédéfinis d’envergure, de coût, de temps, de qualité et de
satisfaction des participants.
La GDP est l’utilisation d’un savoir, d’habileté, d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d’un projet en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences
et les attentes des parties prenantes à l’égard du projet.
Le gestionnaire de projet parfois appelé coordonnateur ou chef de projet en
administre les détails au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui demande
une compréhension du contexte plus générale du projet et la capacité de
concilier des exigences contradictoires telles que :
- Les ressources disponibles et les attentes
- Les priorités différentes des parties prenantes
- Les besoins définis et la portée du projet
- La qualité et la quantité
Gérer et animer un projet, être chef de projet, c’est d’abord savoir en négocier
l’objectif mais aussi prévoir. Pour cela, il faut savoir :
- Mettre en œuvre les outils de l’analyse fonctionnelle (aboutit à la
rédaction du cahier des charges fonctionnel), de planification (la SDP, la
méthode PERT, GANTT)
- Gérer un budget
- Maîtriser les risques
- Motiver et animer une équipe projet
Tout cela en conciliant les intérêts du maître d’ouvrage et des autres parties
prenantes. Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat
conforme à des normes de qualité pour le moindre coût et dans le meilleur délai
possible.
L’information : la clé du succès en GDP
En fait, la clé de la réussite réside dans le fait d’avoir la bonne information au
bon moment. Pourquoi est-ce que l’information est elle aussi importante ? En
plus du fait que l’information implique l’idée d’avoir de l’influence,
l’information est au cœur de la GDP. Elle se trouve sous différents aspects des
projets à toutes les étapes. L’information arrive sous forme de demandes, de
planifications, de budgets, de ressources, de risques, de factures …
La GDP a toujours constitué un enjeu de productivité important pour les
organisations. Mener un projet à son terme rapidement sans altérer pour autant
la qualité du résultat final est l’objectif que chaque organisation quelle que soit
sa taille veut atteindre. Mais au fil du temps les façons de gérer un projet ont
considérablement évoluées notamment grâce au collaboratif qui ne cesse de
gagner en importance au sein des organisations. Terminé donc le système
vertical et les rôles prédéfinis à l’avance. Place désormais à la communication,
l’entre aide, l’échange. Bref en un mot l’agilité.
Dans le monde actuel des affaires, les dirigeants (les décideurs) doivent être en
mesure de gérer leurs activités avec des budgets plus serrés, des délais plus
courts, des ressources plus limitées et des technologies qui évoluent rapidement.
Ce monde dynamique connaît des changements accélérés.
Pour rester compétitive, les organisations adoptent le management de projet afin
de se créer constamment de la valeur commerciale.
La GDP consiste à :
- Planifier
- Exécuter
- Contrôler
Une série d’activités de manière à ce que les objectifs du projet soient atteints
avec succès dans le meilleur intérêt des intervenants.
Management de projets
Le management de projets est l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les
exigences.
Il s’effectue en appliquant et en intégrant de manière appropriée les processus de
management de projet identifiés pour le projet. De plus, il permet aux
organisations d’exécuter des projets de manière efficace. Le management de
projet comprend toutes les tâches de direction et de gestion de projet. Il
comprend également une activité des ressources humaines.
Manager : gérer, diriger une équipe
Un manager est un cadre qui conduit une équipe, il définit les méthodes et les
priorités qui permettront d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
Un management de projet efficace aide à :
- Atteindre les objectifs définis
- Répondre aux attentes des parties prenantes
- Accroître les chances de succès
- Livrer les bons produits au moment opportun
- Résoudre les problèmes et points à traiter
- Gérer les contraintes (périmètre du projet, qualité, échéancier, coûts et
ressources)
Une absence de management de projet entraine :
- Délais non respectés
- Dépassement de coûts
- Mauvaise qualité
- Parties prenantes non satisfaites
- Perte de la réputation de l’organisation
- Incapacité à atteindre les objectifs du projet
Les trois thèmes du management
Gestion de projets
Technique : la gestion Organigramme-planificateur
Ressources-coûts-contrats-risques
Organisation : la conduite Type d’organisation projet
Rôles et responsabilités
Flux et fréquences d’informations
Systèmes de décision
Aspects humains
Communication
Culture : le management Esprit d’équipe
Leadership
Motivation
Gestion des parties prenantes

Le management combine :
- La GDP dans sa fonction caisse à outils
- La fonction de direction de projet en charge de la définition des objectifs
(coûts, délais, spécifications techniques)
- Des actions politiques, des aspects financiers et de l’organisation du
travail collectif des équipes projet.
Aujourd’hui, la réussite des projets est largement liée à la compétence et au
professionnalisme des différents acteurs : chef de projet, manager et maîtrise
d’ouvrage. Leurs actions doivent leur permettre de maîtriser les délais, les
budgets et le contenu des projets. Ils doivent aider à l’expression des besoins et
au changement induit par les applications produites. Les démarches itératives
agiles participent au succès de leur mission. Mais tous ces projets de
transformation ne peuvent réussir sans l’adhésion des collaborateurs. C’est la
mobilisation et l’engagement des acteurs qui seuls vont permettre de mettre e
mouvement le changement et de faire évoluer réellement les pratiques. Dans un
contexte d’adaptation permanente, l’accompagnement du changement devient
donc plus que jamais un élément clé de la compétitivité et de la performance des
entreprises.
Projet/acteurs/livrables/comités
Qu’est-ce qu’un projet ?
Souvent, deux possibilités sont à l’origine d’un projet :
- Un problème à résoudre
- Une opportunité à saisir
En d’autres termes, les projets ont pour origine la volonté de résoudre un
problème ou de progresser dans un domaine précis. Les projets sont
indispensables à la création de valeur et de bénéfice pour l’organisation.
Ce qui caractérise un projet :
- Un besoin spécifique : il n’y a pas deux projets strictement identiques
- Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin
- Une durée limitée et fixée à l’avance : le processus projet est borné
Projet : un produit, un service ou un résultat unique ?
Un projet est entrepris afin d’atteindre un objectif grâce à la réalisation du
livrable.
Avant d’être un bon chef de projet, vous devez d’abord être sûr que le travail
que vous êtes sur le point d’entreprendre est bel et bien un projet. Certains disent
que tout travail est un projet, mais cela n’est pas tout à fait exact. Il existe en
réalité de nombreux types de travail : la maintenance ou support, les opérations
comptables, la gestion, les projets …
Ces différentes catégories de travail représentent avant tout une part constante et
habituelle de votre quotidien. C’est le travail que vous effectuez aujourd’hui,
que vous effectuerez demain et dans un mois. A l’inverse, les projets quant à eux
ne sont pas routiniers. Ce qui différencie avant tout les projets des catégories de
travail précédemment citées, est d’avoir des dates de début et de fin bien
définies.
Il est un point dans le temps où le travail :
- N’existe pas encore (avant le projet)
- Un autre où il existe (le projet)
- Enfin un dernier où il n’existe plus (après le projet)
Tout ensemble d’activités humaines orientées vers l’atteinte d’un objectif
spécifique porte le nom de projet.
Les autres caractéristiques d’un projet comprennent :
- Tous les projets sont uniques : même si un projet est semblable à un autre,
il est tout de même unique en termes de cadre temporaire, de ressource,
d’environnement du travail …
- Les projets aboutissent à la création d’un ou de plusieurs livrables.
Définition
Selon le PMI, un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de
créer un produit, un service ou un résultat unique.
Selon ISO10006, un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques incluant les contraintes de délai, de coût et de ressources.
Selon l’AFNOR, un projet se définit comme une démarche spécifique qui
permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
Projet : une initiative temporaire
La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de
commencement et de fin déterminés. Elle ne signifie pas pour autant qu’un
projet est de courte durée.
Les projets sont temporaires mais leurs livrables peuvent continuer d’exister
après la fin du projet.
Les projets peuvent produire des livrables de nature sociale, économique,
matérielle ou environnementale.
Les projets disposent d’un contenu de travail défini.
La définition du périmètre d’un projet est l’une de ses premières phases. Elle
permet de définir ce qui sera à l’intérieur du projet et ce qui sera à l’extérieur de
celui-ci.
Les projets induisent le changement : (demander le schéma à Hapsatou Barro)
Les projets disposent de ressources affectées à plein temps, à temps partiel ou
les deux à la fois. Cela est reflété par un budget déterminé basé sur les
ressources affectées.
Les projets disposent également d’un contenu de travail défini.
L’objectif du projet
L’importance de l’objectif
Le succès du projet dépend en grande partie de l’existence et de la qualité de
l’objectif. Trop de projets échouent pour la principale raison que l’objectif était
flou ou inexistant.
Le triangle d’or du projet
Réussir un projet, c’est obtenir le résultat attendu dans le respect du budget et du
délai accordé. Trois composantes présentes dans tout projet ; ces trois éléments
constituent la triple contrainte. Le caractère principal de cette triple contrainte
est que si au moins un des éléments change, les deux autres éléments doivent
changer également.
Originellement, ces contraintes ont été répertoriées sous qualité, coût et délai. La
qualité se rapporte à ce qui doit être produit, le coût au budget disponible, et le
délai au temps alloué pour réaliser le projet. Ces trois contraintes sont
concurrentes.

budget

qualité temps
Par exemple, réduire le délai impose d’augmenter le coût (augmentation de main
d’œuvre par exemple) et revoir la qualité (réduire ses ambitions quant au résultat
final pour finir dans les temps).
Le choix de l’objectif
Si l’objectif est fixé par le commanditaire du projet, il semble évident qu’il doit
être partagé par l’ensemble de l’équipe projet à commencer par son chef.
La composante technique
La seule chose qui restera du projet dans quelques mois ou années est son
résultat. C’est d’abord à ce résultat que l’on jugera alors ses concepteurs et
réalisateurs. La qualité du résultat ne doit jamais être sacrifiée pour des raisons
de délai ou de coût.
La composante temporelle
La composante temporelle de l’objectif c’est tout simplement la date cible de fin
de projet.
La composante économique ou financière
C’est le budget du projet.

TECHNIQUE

OBJECTIF

TEMPOREL ECONOMIQUE

OBJECTIF doit être SMART :


- Spécifique
- Mesurable
- Atteignable
- Réaliste
- Temporellement défini
NB : 18% des projets ont été livrés mais jamais utilisés.
Le triangle de la triple contrainte ou triangle de performance
Il est composé d’objectifs, de qualité/performance, de coût et de temps. Il est
souvent utilisé pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En
effet, dans un projet, les modifications apportées à l’une des variables auront
irrévocablement des répercussions sur les autres. En d’autres termes, privilégier
une contrainte se fait généralement au détriment des autres. Quel que soit la
nature spécifique d’un projet, il est possible de conceptualiser sa réalisation dans
un espace à trois dimensions :
- Dimension technique : on se préoccupe de la qualité du livrable
- Dimension temps : on se préoccupe du temps requis pour réaliser le projet
- Dimension coût : on se préoccupe de l’effort à consentir pour réaliser le
projet. L’unité monétaire servant de dénominateur commun pour mesurer
cet effort.
Un projet du point de vue de la GDP est une réussite lorsque le livrable du projet
est produit conformément aux attentes du client à l’intérieur du délai imparti et
du budget de réalisation de ce projet. En d’autres termes, un projet est une
réussite lorsque la triple contrainte est respectée.
Les priorités d’un projet
Pour piloter un projet, le chef de projet s’appuie sur des données qualitatives et
quantitatives afin de respecter les attentes sur différents plans : les coûts, les
délais, la qualité.
- Le budget : toute action entreprise doit respecter le budget défini au
lancement du projet. La maitrise des coûts passe notament par
l’anticipation des risques de déviation et par l’instauration de mesures
correctives pour éviter tout dépassement de l’enveloppe allouée. Le
budget est égal à une estimation approuvée du projet.
- Le temps (les délais) : la conduite du projet doit tenir les délais annoncés
en suivant des jalons intermédiaires. Le respect des délais implique
l’identification des potentiels dérapages par rapport au planning initial et à
la mise en œuvre des actions de correction. Durée = nombre total de
période de travail nécessaire à la finalisation d’une activité ou un élément
de l’organigramme des travaux du projet.
- La qualité : l’exécution du projet implique également des phases de
validation avec les différents intervenants. La garantie de la qualité est
permise par la vérification de la conformité aux exigences convenues :
o Celle de l’analyse qui entraine la conformité aux spécifications de
la demande
o Celle de la conception qui entraine la conformité aux besoins du
client
o Celle du produit final qui entraine la conformité au cahier de
charges
Qualité = degré de conformité aux exigences présentées par l’ensemble
de caractéristiques inhérentes.
Effort = nombre d’unités de travail nécessaire à la finalisation d’une
activité de l’échéancier ou d’un élément de l’organigramme des
travaux du projet.
Les paramètres de performance d’un projet (SBTR)
- Spécification : un projet doit produire certains résultats (extrant ou
livrable) et doit répondre à un besoin spécifique à un moment particulier.
- Budget : à l’intérieur d’un budget établi
- Temps : à l’intérieur d’un échéancier bien défini.
- Ressource : ressource humaine, matérielle, financière, technologique,
informationnelle
Les caractéristiques d’un projet
Elles sont au nombre de 5 :
- Action ponctuelle : unique et non répétitive
- Limité dans le temps : un projet a une date de début et une date de fin
définies
- Apporte une réponse à un besoin identifié : un projet a un objectif
matériel et intellectuel
- Démarche spécifique : atteindre l’objectif en maîtrisant la qualité du
livrable, les coûts et les délais grâce à des étapes, des jalons constituant
autant de points de contrôle
- Mobilise des compétences multiples et complémentaires : la conduite
d’un projet est une affaire d’équipe
Les projets ont pour origine la volonté de résoudre un problème ou de progresser
dans un domaine précis.
La définition du périmètre du projet (correspondant à sa délimitation précise) est
l’une de ses premières phases. Elle permet de définir ce qui est à l’intérieur du
projet et ce qui sera à l’extérieur de celui-ci.
Le caractère temporaire ne s’applique pas typiquement aux produits, aux
services ou aux résultats créés par le projet, la plupart des projets sont entrepris
pour créer un résultat durable.
La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et
une fin déterminés.
Le schéma ci-dessus (cf. Mariam) adapté de Meredith et Mantel fait apparaître
le fait qu’un projet est soumis à une contrainte dans chacune de ses trois
dimensions.
En vertu de cette conception, un projet du point de vue de la GDP est une
réussite lorsque le résultat est conforme aux attentes du client à l’intérieur du
délai imparti du budget de réalisation du projet.
En principe, un projet n’est pas une simple idée jetée en l’air, mais suppose
d’être décrit et planifié par exemple selon la méthode QQOQCCP (Quoi Qui Où
Quand Comment (les moyens et les méthodes) Combien Pourquoi ?).
Comment traduire une idée en projet ?
1- Transformer l’idée en objectif :
o Technique : ce que l’on veut faire
o Délai : en combien de temps
o Coût : avec quel budget ?
2- Définir les moyens nécessaires
3- Prévoir l’organisation et la gestion de projet
Le projet et l’opération
En distinguant les notions d’opération et de projet, la spécificité du projet
s’affirme.
Il s’agit d’appréhender la spécificité d’une activité nouvelle par comparaison
avec une activité connue et déjà analysée. L’opération définit des activités de
production, de vente ou d’administration ; et le projet, les activités de conception
et de développement (réalisation). Le projet existe chronologiquement en amont
de l’opération. Les organisations mènent des travaux dans le but d’atteindre un
ensemble d’objectifs. Dans de nombreuses organisations, le travail effectué peut
être soit un projet, soit un travail opérationnel.
Ces deux types de travaux ont en commun plusieurs caractéristiques :
- Ils sont effectués par des individus
- Ils sont soumis à des contraintes dont celle des ressources
- Ils sont planifiés, exécutés, surveillés et maîtrisés
- Ils sont effectués pour réaliser des objectifs organisationnels ou des plans
stratégiques.
Les projets et les opérations diffèrent principalement par le fait que les
opérations sont continues et produisent des produits, services ou résultats
répétitifs. Tandis que les projets sont temporaires et prennent fin (les membres
de l’équipe et souvent la fenêtre d’opportunités le sont aussi).
Le travail opérationnel supporte l’organisation au fil du temps. Il ne se termine
lorsque ses objectifs courants sont atteints, mais au contraire suit de nouvelles
orientations en soutient des plans stratégiques de l’organisation
Activité projet Activité opération
Non répétitive Répétitive
Décisions irréversibles Décisions réversibles
Incertitude forte : variables exogènes Incertitude faible : variables
endogènes – actions en cadres
Créer les futures activités qui assurent Maintient les activités existantes,
l’avenir de l’entreprise celles qui font vivre l’entreprise
Organisation évolutive et temporaire Organisation permanente et stable,
Milieu innovant, inconnu Milieu répétitif

Le cycle de vie d’un projet


Le cycle de vie ou trajectoire du projet se définit comme étant le cheminement
emprunté par le projet depuis l’expression d’une idée qui peut être
conjoncturelle ou structurelle, individuelle ou collective, jusqu’à sa mise en
œuvre et son exploitation par les bénéficiaires ou propriétaires. En d’autres
termes, le cycle de vie d’un projet est la série de phases depuis son démarrage
jusqu’à sa terminaison.
C’est un enchainement dans le temps des étapes et des validations entre
l’émergence du besoin et la livraison du produit (livrable). Le travail détaillé
d’élaboration des livrables s’appelle cycle de vie du projet. Un projet se
démarque par son cycle de vie qui est généralement présenté comme étant
constitué de phases. Le nombre de phases ainsi que leur appellation peut varier
d’une application à une autre, d’un domaine à un autre, et d’un auteur à un autre.
Chart Title
6

0
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Catégorie 4

Planification Initialisation Exécution Cloture Contrôle

Le cycle de vie du projet fournit un cadre de référence pour manager le projet


quel que soit le travail particulier concerné. Malgré la différence de taille, de
complexité entre les projets, il est possible de schématiser un projet type selon la
structure :
- Initialisation du projet
- Organisation et préparation
- Exécution du travail
- Clôture du projet.
L’origine du découpage provient du constat que les erreurs ont un coup d’autant
plus élevé qu’elles sont détectées tardivement dans le processus de réalisation.
Le cycle de vie permet de détecter les erreurs au plus tôt et ainsi de maîtriser la
qualité du livrable, les délais de sa réalisation, et les coûts associés.
Schéma
La structure générique du cycle de vie présente les caractéristiques suivantes :
- En début de période, le niveau des coûts et des ressources humaines est
faible. Il augmente au cours de l’exécution du projet et diminue
rapidement à mesure que le projet approche de son terme.
- Le risque est plus grand au début du projet. L’effet de ces facteurs
diminue au cours du cycle de vie du projet au fur et à mesure que des
décisions sont prises et que des livrables sont acceptés.
- Sans avoir d’impact significatif sur les coûts et l’échéancier, la capacité
des parties prenantes à influer sur les caractéristiques finales du produit du
projet est plus forte en début de projet et diminue au fur et à mesure que le
projet approche son terme. La figure impact des variables au fil du temps
(Schéma) illustre la croissance généralement importante du coût des
changements et de la correction des erreurs lorsque le projet approche de
son terme.
Conclusion : Il appartient à l’équipe de management de projet de déterminer le
meilleur cycle de vie pour chaque projet. Le cycle de vie du projet doit être
suffisamment flexible pour traiter les divers facteurs du projet. Cette flexibilité
peut être acquise en :
- Identifiant le ou les processus à réaliser pour chacune des phases
- Réalisant le ou les processus identifiés dans la phase correspondante
- Adoptant les divers attributs d’une phase (par exemple le nom, la durée,
les critères de sortie et d’entrée)
Le CDV du projet est-il différent de celui du produit ?
Le cycle de vie du produit est une série de phase qui représente l’évolution d’un
produit, du concept en passant par la livraison, la croissance et la maturité
jusqu’à son retrait du marché.
Les acteurs d’un projet
Le projet est avant tout est une aventure humaine qui peut mobiliser un nombre
d’acteurs très important de tout horizon et de toute compétence pour atteindre un
but.
Chaque acteur assume dans le projet une responsabilité propre : planifier,
concevoir, développer, valider, tester…
Parmi les acteurs, il y a deux entités essentielles :
- La maitrise d’ouvrage : le client du projet
- La maitrise d’œuvre : l’organe réalisateur du projet

MOA
architecte TP commanditaire exploitant

maitrise
d'ouvrage

maitrise
d'oeuvre

sous traitants équipes co traitants

Le commanditaire : personne ou groupe qui finance le projet en capitaux ou en


nature. Le commanditaire peut être impliqué dans des problèmes majeurs dont la
résolution dépasse l’autorité du chef de projet (changement de contenu par
exemple)
L’exploitant (client/utilisateur) : personnes ou organisations qui utiliseront le
produit, le service ou le résultat du projet.
Maîtrise d’ouvrage : la maitrise ou maitre d’ouvrage MOA est l’entité (personne
morale) qui sera le propriétaire du résultat du projet. Il fixe l’objectif et assure le
financement. La MOA est l’entité porteuse du besoin définissant l’objectif du
projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. la MOA maitrise l’idée
de base du projet et représente à ce titre les utilisateurs cibles à qui le livrable est
destiné. Elle est le donneur d’ordre agissant pour le compte du commanditaire.
C’est le représentant de l’exploitant. Elle est un acteur essentiel de la GDP, c’est
pourquoi son implication est indispensable.
Toute décision relative à la définition fonctionnelle du projet est de la seule et
unique responsabilité de la MOA qui doit avoir le dernier mot.
La MOA est responsable de la description du Quoi donc de l’analyse
fonctionnelle du besoin.
Autrement dit, la maitrise d’ouvrage doit pouvoir expliquer clairement et sans
ambigüité le résultat qu’elle souhaite obtenir sur un plan purement fonctionnel.
La MOA valide et reset l’ensemble des livrables du projet.
déterminer le
périmètre
déterminer les
objectifs
rédiger le CDCF
allouer un budget
choisir la maitrise global
d'oeuvre
MOA fixer un délai de
livraison
animer les comités
de pilotage
piloter le projet
valider les jalons
effectuer la recette
fonctionnelle

Maitrise d’œuvre (MOE) : elle est l’entité retenue par la MOA pour réaliser le
projet dans les conditions de délai, de qualité et de coût fixés par cette dernière
conformément à un contrat. La MOE est donc responsable des choix techniques
inhérent à la réalisation du projet conformément aux exigences de la MOA. Elle
doit ainsi dans le cadre de sa mission désigner une personne physique chargée
du bon déroulement du projet ; il s’agit du chef de projet (CDP).
Le maitre d’œuvre est l’entité qui réalise le projet pour le compte du maître
d’ouvrage. Il assure la responsabilité juridique du respect de l’objectif
(technique, coût et délai). La MOE a pour principale responsabilité de concevoir
et de réaliser (ou faire réaliser) les livrables attendus par la MOA.
La MOE prend connaissance du besoin exprimé et tache d’y répondre
techniquement. Elle est responsable du Comment.
Pour ce faire, elle rédige un dossier de réponse appelé CDCT à partir du CDCF.
La MOE a une responsabilité de taille : elle s’engage à ce que la solution
réalisée soit conforme au cahier de charge et aux besoins fonctionnels de la
MOA.
La MOE est garante de la qualité technique de la solution proposée, du respect
des coûts et des délais.
Elle doit prendre en compte les exigences initiales de la maitrise d’ouvrage ;
mais elle n’est par contre pas habilitée à ajouter de nouvelles fonctionnalités au
cours du projet même si cela lui semble opportun.
concevoir la solution

réaliser ou faire réaliser


acheter ou sous traiter choisir les prestataires
l'ouvrage

M OE
respecter le budget

assurer le bon respecter la date de


déroulement du projet livraison

assister et rendre compte veiller à la qualité des


à la MOA livrables

structurer et planifier le
projet
CD P

manager l'équipe projet

piloter le projet au jour le


jour

La structuration d’un projet consiste à comprendre, expliciter et formaliser les


différents livrables à produire dans le cadre du projet puis à établir la liste des
tâches qui seront nécessaires pour aboutir à ces productions.

identifier les
fonctionnalités attendues
déterminer les résultats
attendus
CDP

lister les tâches à réaliser


structurer un projet
déterminer les entrées

établir l'organigrame des


classifier les tâches
tâches

La planification d’un projet est l’activité qui consiste à :


- Ordonnancer les tâches à réaliser qui ont été formalisées lors de la
structuration du projet
- Estimer les charges associées
- Déterminer les profils nécessaires à leur réalisation
La planification d’un projet consiste à prévoir l’ordonnancement des opérations
sur le plan des délais et de l’utilisation des ressources.

estimer la durée de
chaque tâche

identifier les risques


CDP

élaborer le
planifier un projet
diagramme de PERT
ordonnancer les
tâches
élaborer le
diagramme de GANTT
estimer les charges

Le schéma ci-contre présente les cinq préoccupations du CDP


- Le CDP doit avoir en permanence dans son champ de vision les trois
bornes qui constituent l’objectif du projet : le résultat technique, le délai,
le budget
- Pour se donner le maximum de chances d’atteindre son objectif, le CDP
doit veiller en permanence à la motivation des troupes et à une bonne
circulation et gestion de l’information.
Le chef de projet est la personne chargée de mener à bien le projet et de veiller à
son bon déroulement. Véritable chef d’orchestre, il est chargé d’animer l’équipe
projet et est garant de l’avancement normal des actions entreprise. A ce titre, il
doit structurer, planifier, coordonner et veiller à la qualité des livrables. Le CDP
est la personne chargée par l’entreprise réalisatrice d’atteindre les objectifs du
projet. Parfois appelé gestionnaire de projet, il doit avoir de larges connaissances
et compétences, c’est le personnage central du projet. À ce titre, il doit disposer
d’une autorité et d’une autonomie importante.
Le maitre d’ouvrage délégué  (MOAD): lorsque la MOA ne possède pas
l’expérience métier nécessaire au pilotage du projet, elle peut faire appel à un
MOAD dont la gestion de projet est le métier. Le MOAD est une personne soit
seule soit à la tête d’une équipe si l’entité est importante. Il assiste la MOA en
lui fournissant les éléments nécessaires aux prises de décision. Sa fonction est de
veiller à la qualité du SI de l’entité tant pour la conception que pour la façon
dont il est utilisé.
Le MOAD est l’interface entre MOA et MOE.
Il aide la MOA à définir clairement ses besoins et vérifie auprès de la MOE si
l’objectif est techniquement réalisable.
Responsabilités MOAD :
- Vérifie la bonne exécution de la recette
- Vérifie au cours des premières semaines d’utilisation l’adéquation au
besoin du produit livré
- Peut représenter la MOA au comité de pilotage voire au comité directeur
- Peut jouer le rôle de directeur de projet
- Ne peut se substituer à la MOA
Les ressources externes
- Les consultants experts, les fournisseurs, les sous-traitants forment
l’ensemble des ressources externes qui seront mobilisées sur le projet à
l’initiative de la MOE.
- Les contributeurs : les personnes participant en interne à la réalisation du
projet sans avoir le même degré d’implication que les membres de
l’équipe projet sont les contributeurs du projet.
- La sous-traitance : pour la réalisation de certaines tâches du projet
lorsqu’elle ne possède pas en interne les ressources nécessaires, la MOE
peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes. Chaque sous-
traitant réalise un sous ensemble du projet directement avec le MOE mais
n’a aucune relation directe avec le MOA.
Tout contrat ou accord en vue d’effectuer des travaux se fait à l’appui du
contrat principal. L’entreprise réalisatrice est responsable des prestations
sous traitées. Il y a donc obligation de résultat et respect des délais. Au
plus 40% des travaux du projet peuvent leur être confiés.
- La cotraitance : l’entreprise est constituée pour la durée du projet. Elle
représente les membres du groupement vis-à-vis du client. Elle coordonne
la réalisation des tâches.
Les utilisateurs finaux : ils font l’échec ou la réussite d’un projet
informatique ou autre quel qu’il soit. Leur avis est important même s’il est
difficile à apprécier et à canaliser.
Découpage en phases : phasage
Qualité et risques d’un projet
Exposé (groupe 4) : Le géo décisionnel dans l’entreprise (samedi 25 mai)
Examen GDP : mercredi 29 mai
Exercice1 :
Représenter les 4 tâches A B C D :
- C succède seulement à A
- D succède à A et B
Exercice2 :
On considère les conditions d’antériorité ci-dessous :
Tâche Durée Tâches antérieures
A X -
B Y -
C Z A
D T A-B

1. Déterminer les niveaux


2. Tracer le réseau PERT
3. Calculer :
a. Les dates au plus tôt
b. Les dates au plus tard
c. Les marges totales
d. Les marges libres
4. Déterminer les tâches critiques
5. Tracer le chemin critique
6. Déterminer la durée totale du projet
7. Proposer un diagramme de GANTT
8. La tâche fictive appartient elle au chemin critique ?
Exercice : on donne les conditions d’antériorité :
Tâche Durée (semaine) Tâche antérieure
A 4 -
B 15j -
C 2 A-B
Mêmes questions que l’exercice précédent