 L’audit exige des comportements spécifiques qui peuvent être

développer par l’exercice ;

 Quelque soit la nature de l’organisation à auditer et le type
d’audit, la démarche à suivre reste + ou – standard.
"RÉRICAURÉ" :
RE SULTATS
LES 4 COMMANDEMENTS
DE L'AUDIT EUR
RI SQUES
CAUSES
RE COMMANDATIONS
Source: Michel WEILL
  Choix de la
 Élaboration du rapport définitif, méthodologie et
sa remise au commanditaire et/ou Collecte des
publication et suivi informations externes
et internes de
 Transmission du l’organisation
rapport préliminaire
pour réponses de
l’organisation

 Établissement du rapport ❖ Analyse et traitement des

préliminaire insistant sur les informations à la lumière
dysfonctionnements et les des objectifs escomptés de
solutions d’amélioration l’audit
 Sommaire
S2: Phase de
S1: Méthodologie collecte et
d’audit d’investigation

S3: Techniques
S4: Phase
d’audit en phase
reporting et suivi
d’analyse
 Section 1
Méthodologie d’audit
Modes d’investigation:
 Analyse documentaire à partir des sources
d’informations internes et externes à l’organisation;
 Approche terrain (sondages par questionnaire,
entrevues personnelles, focus groups et observation)
basée sur la différenciation entre l’attitude (le dire à
l’interview) et le comportement (le faire).
Méthodes d’analyse:
 Analytique pour un audit opérationnel;
 Systémique dans le cadre d’un audit stratégique;
 Benchmarking avec des organisations similaires, toute
chose étant égales par ailleurs.
 Approches d’audit:
 Approche Ratios (Résultats):
 Objectifs quantitatifs (valeur, volume, pourcentage ).
➢ Pour chaque fonction des indicateurs de performance
➢ Les indicateurs figure dans les tableaux de bord internes
➢ Certains indicateurs sont à construire en comparaison avec
l’externe
 Objectifs qualitatifs (appréciation par échelle d'évaluation):
➢ Image de marque de la société à travers présentation et
comportement des vendeurs
➢ Baromètre de la qualité du service client
➢ Indice de satisfaction des clients (conformité, délais, relance, etc.).
 Approche contrôle interne (fiabilité):
 Documents normalisés , Budgets;
 Modes de supervision et de rétroaction;
 Système d’autorisation et d’approbation ;
 Référentiel d’organisation et de séparation des
tâches entre les personnes chargées des fonctions
opérationnelles;
 Système d’enregistrements comptables et de
contrôle ;
 Registres des inventaires physiques des actifs;
 Qualité du Système d’information, Etc.
  Approche risques* (Précaution):
 Processus de production ou de servuction;
 Secteur en crise ou en expansion (incidence sur la
continuité d’exploitation), concurrentiel ou de monopole
(guerre des prix et marges).
 Politique générale:
 Politique financière (Financement CT, LT, sécurité et coût des
sources de financement, intervention sur les marchés
financiers);
 Politique commerciale (Renouvellement fréquent des gammes
de produits, politique de prix, choix des réseaux de
distribution);
 Politique sociale (conflits sociaux).
* Erreurs, dysfonctionnements et/ou irrégularités éventuels pouvant altérer le fonctionnement et la
performance de l’organisation.
 Modes de structuration
 Société indépendante ou appartenant à un groupe
(incidences des opérations intra-groupes);
 Groupe national ou international (hétérogénéité des
méthodes comptables, transferts de résultats);
 Unités de production centralisées / Décentralisées
(fiabilité des informations disponibles au siège);
 Nature de définition des pouvoirs et responsabilités, etc.
 Section 2
Phase de collecte et
d’investigation
Savoir être & Savoir vivre
Compétence écoute
 Collecte des informations
 Recherche d’informations générales sur l’organisation, son
appartenance à un groupe, à un département ou autres
structures supérieurs dans l’objectif d’avoir un référentiel de
comparaison de l’organisation à ses homologues;
 Arrêt de la méthodologie adéquate (l’auditeur motive ses choix
et explique les conditions de mise en œuvre) pour mener à bien
la mission;
 Recherche des données (politiques, économiques, juridiques,
sociales et culturelles) du macro-environnement dans lequel
fonctionne l’organisation y compris parfois le contexte
mondial et son évolution ;
 3 sous-étapes caractérisent cette phase:
 Collecte des documents existants: organigramme,
anciens rapports de contrôle, d’inspection ou d’audit,
statut ou règlement de l’organisation et tout
document ayant une relation directe ou indirecte
avec l’objet de la mission (exp: lois et textes
réglementaires de l’activité);
 Visite sur lieux de l’organisation afin de confronter
les conclusions tirées de la sous étape précédente avec
les données de la réalité de l’entité auditée;
 Questionnement des dirigeants, responsables et
parties prenantes:
 Interview sur l’exercice des missions et attributions pour
clarifier certains constats relevés;
 administration des questionnaires au personnel ou aux
différents intervenants (cadres et/ou salariés, syndicats,
etc.);
 Organisation des focus groupes (groupes de réflexion et
débat). Dans les focus groupes l’auditeur utilise entre
autres des tableaux d’analyse des événements ou tableaux
de décomposition des processus);
 Organisation de réunions croisées entre dirigeants et
différentes parties prenantes.
Illustration 1
Illustration 2 Recueil des faits

Poser les bonnes questions

Illustration 3
 Section 3
Techniques d’audit en
phase d’analyse
Savoir & Savoir faire
Compétence de détection des vrais causes et de synthèse
 Il s’agit de saisir, traiter et analyser toutes les
informations collectées grâce aux :
 grillesd’analyse dotées d’indicateurs de
performance
 ettableaux d’incompatibilité du système ou
de la fonction ou du processus ou des
procédures.
 L’auditeur procède à une analyse rationnelle,
quantifiée et systématique des risques les plus
lourds de conséquences et qui ont le plus de
chances de se réaliser.
 L’analyse cherche les potentialités
d’amélioration de la performance en
remettant parfois même en cause les
standards et les procédures existants établis
par le contrôle interne.
Illustration 1
Evénement  Indicateur  Coût  Problème ou Risque.
ou résultat
Diminution de la marge Ratio : Résultat Capacité Remise en question du
d'exploitation / Chiffre d'autofinancement plan de développement.
d'affaires perdue.

• Evénements Internes : baisse du profit, chute de la marge,

augmentation des stocks, variation brutale de l'absentéisme,
augmentation sensible des défauts de fabrication, …
• Evénements Externes : départ d'actionnaires importants, perte
de clients significatifs, dégradation d'image perçue, …Source: Michel WEILL
Illustration 2
Tableau d’analyse des problèmes
« exemple grèves»
Gravité
1 Non 2 3 4 5 Très
Répétitivité
1 Rare 1
2
3
4
5 Toujours 25
 Illustration 3
Tableau de décomposition des processus
Exemple processus recrutement
Intervenant
In 1 … In n
Étapes
Évaluation des besoins
Annonce
…
Période d’essai
…

Qui fait quoi? Qui ce qui se fait? Comment?  Jugement

et recherche des redondances entre processus
 Tableau d’analyse des risques
(19 colonnes au moins)
 Identification du risque (8 colonnes):
 N° du risque
 Date de constatation (à laquelle le risque est cerné)
 Description
 Catégorie par rapport:
 Produit ou service (conception, essai, développement, etc.)
 Gestion (organisation, climat, méthode, …)
 Moyens (disponibilité, …)
 Environnement externe
 Classification: lié au budget, qualité, délai, portée, …
 Conséquences possibles sur l’organisation, l’activité ou le projet
 Responsable du risque (désignée pour élaborer, mettre en œuvre et
gérer le plan de suivi des risques).
 Gestion du risque: ouverte ou fermée.
 Evaluation qualitative du risque (3 colonnes):
 Probabilité de survenance: Elevée > 70%; Moyenne 31 – 70%
et Faible < 30%
 Incidence en cas de survenance:
 Élevée, Moyenne et Faible
 Cotation en couleur générée automatiquement:
 Rouge 3 - Élevé, critique… Incidence élevée/probabilité élevée
 Rouge 2 - Très élevé……. Incidence élevée/probabilité moyenne
 Rouge 1 - Élevé…………… Incidence moyenne/probabilité élevée
 Jaune 3 - Moyennement élevé...Incidence élevée/probabilité faible
 Jaune 2 - Moyen..... Incidence moyenne/probabilité moyenne
 Jaune 1 - Moyen........ Incidence faible/probabilité élevée
 Vert 3 -Faible............ Incidence moyenne/probabilité faible
 Vert 2 - Faible............ Incidence faible/probabilité moyenne
 Vert 1 - Très faible...... Incidence faible/probabilité faible
 Tolérance du risque (2 colonnes):
 Suivi du risque:
 Évitement : Interrompre l'activité ou le projet menacé par le risque.
 Prévention : Prendre des mesures visant à éliminer la probabilité ou
la fréquence des risques (exp : incertitude : retards supplémentaires
enquête au début)
 Réduction : Prendre des mesures afin de réduire l'incidence et la
gravité d'un risque (exp problème de délai : prolonger l'échéancier)
 Partage : S'associer avec d'autres organisations afin de partager la
charge du risque, particulièrement son incidence.
 Transfert : Transférer la totalité des risques à une autre organisation
(exp : assurance contractuelle ou au fournisseur).
 Acceptation : des risques dont la probabilité et l'incidence sont plutôt
faibles ce qui exige une surveillance constante et une revue.
 Estimation du risque: coût de sa couverture
 Plan d’atténuation du risque (4 colonnes):
 Stratégie:
 (A)cceptation : aucune mesure n'est prise parce que le niveau de
probabilité et d'incidence du risque est faible;
 (R)éduction : faire des démarches pour réduire la probabilité ou
l'incidence du risque;
 (T)ransfert : confier la gestion du risque à un organe externe;
 (É)limination : démarches pour éliminer complètement le risque.
 Échéance: durée en jours
 Responsable de la stratégie de la mise en œuvre de la
stratégie d'atténuation. Le responsable n'est pas limité à
l'équipe de projet.
 Estimation du risque résiduel: coût risque couru après
atténuation (suivi des risques).
 Surveillance (2 colonnes):
 Etat depuis le dernier examen du plan d’atténuation
 Dernière mise à jour ou date de clôture de la gestion.
Illustration 5
 Méthodes d’analyse des causes
 Recensement (collecte et investigation)
 Brainstorming et dérivés
 QQOQCP : modèle de Laswell (Quoi, Qui, Où, Quand,
Comment, Pourquoi)
 Hiérarchie
 Diagramme de Pareto (fréquence de répétitivité)
 Structuration
 Arbre des causes
 Diagramme d’Ishikawa (des causes et de l’effet)
 Diagramme de Pareto
35
30
25
20
15
10
5
0
A C E G
CAUSES
 Exemple de tracé d'un arbre d es cau ses
BAIS SE SE NS IBLE DE
LA ROTATION DE S
ACTI FS

(2 ) (3) (4)
(1 )
STOCKS IM M OBILI SATI ONS CREDIT TRESO RE RIE
EX CE SS IVE S CLIE NT E XCES SIV E
EX CE SS IFS

(11 ) (12) (13 ) (3 1) ( 32) (41) (42)

ERREU RS ER REUR S SER IES AB SENCE DE DEF AILL AN CE A BSENCE DE RESERVES
C OMMA NDES L IVRA ISO NS L O NG UES PRO CEDUR E PR OD UIT G EST IO N PO UR
RISQ UES

(21 ) ( 22)
ERR EURS AC TIF S
EQU IPEMENT S GEL ES

(1 11 ) ( 112 )
ST OC KS MA L PAS DE SUIVI
IDENT IFIES CO MMANDES
 Diagramme de causes à
Dia gramme d'Ishikawa
effet ou arrête de poisson
MAIN D'OEUVRE MET HODES
(41) (31) (32) 321

(4) 322

(11) (11) (3)

112
(13)
131
111 111
(1) (1)
(1)
BAIS SE
(12) S ENSI BLE
DE LA
(2) ROTATIO N
(1)
DES ACTIFS
(21) 121
(3) (12)
(2)
3 22 22 1

(32) 222
(22)

MATERIEL MILIEU

6M
 Section 4
Phase reporting et suivi
Savoir & Savoir faire & Savoir agir
Compétences écriture, conseil et de secret
 Établissement du rapport préliminaire
 Une fois l’analyse faite l’auditeur établit son rapport
préliminaire qui est généralement structuré en trois
grands volets (normes du rapport) :
 Rappel des objectifs de la mission et description de la
situation auditée et de son fonctionnement ;
 Présentation et commentaire des dysfonctionnements
relevés et leur classification par nature et/ou ordre de
gravité avec expression de son opinion et des réserves
(remarques défavorables) éventuelles ;
 Conclusions tirées et recommandations.
 Illustration: Opinions de l’auditeur dans le cas de
l’audit financier
 Opinion sans réserve
 Opinion avec réserve: Limitation de l’étendue, Incertitudes sur
des événements futurs, Précision de la nature des erreurs,
limitations et incertitudes, Impact sur le résultat et sur la
situation nette…
 Refus de certification
 Erreurs, anomalies, irrégularités dans l’application des règles
comptables pouvant affecter la validité des états de synthèse,
 Impossibilité de se former une opinion suite aux limitations
imposées par l’équipe dirigeante,
 Incertitudes importantes.
 Transmission du rapport
préliminaire pour avis contradictoire
 Une fois le rapport préliminaire établit il est
transmis aux responsables des entités (ou projets)
audités afin qu’ils émettent leurs remarques,
commentaires ou réponses quant aux différentes
informations contenues dans le rapport.
 Élaboration du rapport définitif et suivi
 Le rapport définitif est composé du même contenu du rapport
préliminaire sans rature ni changement auquel sera annexé le
document des responsables suivis des remarques définitives de
l’auditeur;
 Une fois, établit le rapport est transmis au commanditaire qui
peut le garder confidentiel et appliquer les recommandations
(plan émergence, audit CIH ou CNSS) ou le rendre public (cas
des entreprises cotées en bourse).
 Dans certains cas l’auditeur est chargé du suivi de
l’application des recommandations ou d’assurer des
formations.
 Le rapport ne constitue pas le seul véritable produit
d’une mission d’audit. En effet, les interviews et les
discussions sont une occasion d’apprentissage sur le
tas concernant le fonctionnement de l’organisation et
l’appréciation de ces différentes composantes.
 Tous les supports ayant servis à l’élaboration du
rapport sont gardés par le commanditaire (ce qui lui
permet à l’avenir de vérifier lui-même les
améliorations) sauf cas contraire stipulé dans le CPS.
 Conclusion
CHRONOLOGIE GENERALE D’UNE INTERVENTION D’AUDIT

Indicateurs Estimation des

Recueil conséquences Hiérarchisation Diagnostic des
d’informations Problème (s)
 Coûts des problèmes causes
(faits- constats)  Risques
Normes
Indicateurs

Normes
Référentiels

Référentiels

Détermination
Evaluation de Mise en Recommandations des actions
Suivi
l’efficacité de oeuvre possibles
l’audit

Non fait par l’auditeur Référentiels

Source: Michel WEILL

VOUS AVEZ DES QUESTIONS ?
 Sommaire
S2: Audit
S1: Audit financier et
stratégique comptable

S3: Audit
S4: Audit social
marketing et
(RH)
commercial
 Pratiquement, l’audit interne ou externe peut
être: stratégique ou opérationnel.
 Stratégique (global), effectué chaque 3 à 5 ans
et consiste à:
 Evaluer non seulement les performances de
l’organisation mais également les objectifs
stratégiques qui les sous-entendent.
 Vérifier la pertinence de la définition et la mise en
œuvre de la stratégie de l’organisation.
 Opérationnel (périodique: généralement
annuel), s’attache aux informations relatives à
la gestion des fonctions. Il s’agit de:
 Appréciation des performances et de l’applicabilité
des politiques de la direction
 Analyse, des fondamentaux de toute fonction :
Stratégie; Organisation et moyens; Management et
communication; Implication et relations
interpersonnelles, performances.
  On retiendra dans ce chapitre pour l’audit
opérationnel les fonctions suivantes:
 Comptable et financier;
 Marketing et commercial;
 Ressources humaines (social).

L’audit de la cour des comptes se fait chaque année sur un certain nombre des
organisations publiques (ministères, collectivités) ou à capital public totalement ou
partiellement (établissements et entreprises publics)
 Les illustrations de l’audit opérationnel se base
sur des cas d’audit mené par la Cour des
comptes en 2007 sur:
 La Société Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM:
société anonyme à 95% public)
 Le Régime collectif d’allocation de retraite (RCAR)
organisme de retraite créé en 1977 qui s’applique au
personnel contractuel de l’État et des collectivités locales,
ainsi qu’au personnel des organismes soumis au contrôle
financier de l’État et des organisations bénéficiant du
concours financier de l’État.
 Section 1
Audit Stratégique
 Audit stratégique
 Remonter de l’aval à l’amont en passant par les choix
stratégiques retenus, en recherchant des réponses à 6 questions
LES COMPOSANT ES DE L'AUDIT ST RATEGIQUE

Organisation

A
U DEMARCHE
D FACTEURS PROCESSUS E T CHOIX CONTRÔLE PERFORM ANCE
I
T 3-4 1
6 5 Pertinence de la 2 Est-ce que les rés ultats
démarche A -t-on les moyens de
Le s moyens mis en Le s opérations obtenus sont conformes
stratégique suivre la réalisation
œuvre sont-ils clés sont-elles aux objectifs ou aux
poursuivie ? de la stratégie ?
corre cts ? maîtrisées ? performances carac té-
Est-ce que l'on a fait
ristiques de la branche ?
les bons choix ?

Environnement externe
1. Les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ?
 Concordance entre les résultats et les objectifs définis
(efficacité de la stratégie);
 Coût d'obtention de la performance (efficience de la
stratégie).
2. Les moyens de contrôle sont-ils à la fois
suffisants et efficaces ?
 Audit du système d'information et de la fonction
contrôle interne.
3. La démarche stratégique est-elle pertinente?
 Audit de la méthodologie des choix et des actions du top
management;
4. Les choix stratégiques sont-ils pertinents, par référence aux
diagnostics disponibles?
 Audit des anomalies de définition des objectifs stratégiques
(qualité de définition de la stratégie);
 Exemple objectif d’accroissement du chiffre d’affaire sur un
marché saturé.
5. La maîtrise des processus clés est-elle satisfaisante ?
 Identification et mise sous contrôle de l’excellence des méthodes
pratiquées tout au long de chaque processus;
 Exemple: processus d’affectation et gestion des ressources,
processus de production - commercialisation.
6. Les moyens mis en œuvre sont-ils efficaces ?
 Les ressources engagées sont-elles bien mobilisées?
 Illustration
LE MODELE EUROPEEN AUDIT QUALITE TOTALE (1999)
Facteurs Facteur Résultats

Leadership Politique et PROCESSUS Résultats Satisfaction

stratégie opérationnels du personnel
14% clés
10% 8% 15% 9%
Gestion du CAUSES OPERATIONNELLES ET Satisfaction Intégration
Partenariat &
personnel ORGANISATIONNELLES des clients dans la vie de
Ressources
9% 9% 20% la collectivité
6%
CAUSES MANAGERIALES DYSFONCTIONNEMENTS
STRATEGIQUES

Source: EFQM
 Identification Objectifs
des choix orientés
Stratégiques Qualité Totale

* Buts
* Objectifs
OUI * Niveau
corporate
* Niveau business Objectifs

DYSFONCTIONNEMENTS
Existence généraux
d'une Risques
stratégie
formalisée

Identification Hiérarchiser
des résultats sur Idem
NON des indicateurs
standard

*Perspective Analyse
Idem des causes
historique
*Perspective
comparative
Pourquoi une absence de
formalisation de la
stratégie ?
Recommandations
 Symptômes Problèmes internes
Illustration
Faible valeur ajoutée par rapport aux Culture familiale axée sur le
Global commandement et les résultats
concurrents directs

Production & Matériels de production vétuste, inadapté Monoproduction sans variétés

approvisionne- Délais de fabrication trop importants Absence d’un service d’assurance et
ment Ruptures de stocks contrôle qualité

Chute CA et parts de marché

Vente & Image de marque détériorée Aucun développement des services
Retours de produits pour défaut de qualité
marketing Multiplication des impayés de la part des autour des produits (servuction)
clients
Turn-over important Absence de la gestion
Ressources Dysfonctionnements de communication
interne prévisionnelle des emplois et
humaines
Conflits interpersonnels, entre les services compétences
Insuffisance des fonds propres pour
Faible rentabilité des capitaux propres la croissance
Finances Accroissement des charges fixes Mauvais financement du cycle
Frais financiers élevés. d’exploitation
 Section 2
Audit Comptable et
Financier
 s’applique à l’ensemble de la comptabilité,
en particulier l’examen des états financiers,
visant à vérifier leur sincérité, leur
régularité, leur conformité et leur aptitude à
refléter l'image fidèle de l'organisation.
 C’est une opinion motivée sur les états
financiers, détection de fraudes ou
détournement et/ou amélioration de la
gestion financière
 Ses objectifs sont:
 Vérification de la sincérité des écritures et des
opérations comptables et financières
 Confirmation de la validité des informations
données par l’organisation, au niveau du résultat,
de la situation financière et du patrimoine de
l’exercice comptable écoulé
 Certification des comptes annuels afin de clôturer
l’exercice
 Recommandations en cas d’insatisfaction des
résultats de certains ratios.
 Approche bilancielle:
 Bilan financier = photo instantanée du patrimoine
de l’entreprise à la fin de l’exercice qui fournit aux
utilisateurs les informations nécessaires pour
évaluer la situation financière de l’organisation;
 L’équilibre du bilan financier se mesure par des
ratios qui permettent de comparer l’endettement et
la politique d’investissement par rapport aux
concurrents benchmarking .
 ACTIFS PASSIF

Liquidité Actif fixe Capitaux permanents Exigibilité

croissante = immobilisations incorporelles = capitaux propres (capital, croissante
(brevets, marques…) réserve, résultat)
+ immobilisations corporelles + dettes à moyen et long
(terrain, construction, terme
matériel de bureau)
+ immobilisations financières
(participation dans d’autres
sociétés)
Actif circulant Dettes à court terme
= stock (matière première,
produit finis)
+ créances clients
+ Disponibilité (en caisse ou en
banque)
 Ratios de liquidité financière: (permet de déceler en cas
d’évolution négative des ratios, le surendettement de
l’organisation):
 Liquidité générale ≈ Nombre de fois en capacité de paiement
des dettes à court terme en mobilisant tout l’actif circulant.
 Liquidité réduite ≈ Risque de faillite de l’entreprise en cas de
juste couverture des dettes à court terme par toutes les
créances et les disponibilités.
 Liquidité immédiate ≈ Remboursement immédiat des dettes
à court terme en mobilisant uniquement la trésorerie active.

GENERALE REDUITE IMMEDIATE

Actif circulant Clients + Disponibilité Disponibilité

Dettes à court terme Dettes à court terme Dettes à court terme
 Ratios de solvabilité financière:
 Fonds propres / Passif (plus la valeur du ratio
est élevée, plus l’entreprise présente une
surface financière suffisante)
 CAF (capacité d’autofinancement) = RN
(Résultat net) + DOA (Dotation aux
amortissements et provisions) – ROA (reprise
sur amortissement et provision)
 Ratios de rentabilité financière:
 ROE (Return On Equity) : Ratio retour à
l’équilibre indiquant si les résultats de l’entreprise
correspondent à une croissance équivalente ou
supérieure à la croissance de son chiffre d’affaire.
ROE = RN / Capitaux propres
 ROI (Return on Investment): Ratio de retour sur les
investissements permet de déterminer si la politique
d’investissement a une incidence positive ou non sur
le résultat de l’entreprise.
ROI = RN / actif total
Illustration 1: ADM
Dysfonctionnements
 L’analyse des bilans de ADM pendant les dix dernières années
reflète une situation de surendettement.
 Les ratios de solvabilité de la société se sont particulièrement
dégradés:
 Le ratio d’autonomie financière (= Endettement Net /
Fonds Propres) est de 291% car on compte beaucoup sur
la garantie de l’État
 Le ratio de la capacité de remboursement (= Endettement
Net / Excédent brut d’exploitation) est de 17,7.
 Ces deux ratios sont très élevés par rapport à un
échantillon de sociétés autoroutières françaises (240% et
4,85).
 Concernant l’équilibre financier à long terme,
la société n’atteindrait son point mort
(équilibre d’exploitation) qu’en 2023 et ne
pourrait rembourser entièrement ses
emprunts (21,8 milliards DH à fin 2006) qu’en
2043.
 ADM a continué à financer ses investissements
en recourant massivement à la dette (80%
d’endettement contre 20% de capitaux
propres) à la limite du seuil légal de
dissolution.
 Le tableau d’équilibre financier de la société à
l’horizon 2060 repose sur un ensemble
d’hypothèses optimistes propres aux autoroutes
mais également macro-économiques. Pour des
durées de concessions très longues, qui sont
actuellement de 50 ans, la concrétisation des
projections reste hypothétique. Exemple: LGV ou
le transport aérien Low-Cost menacerait
sérieusement l’équilibre financier .
 L’exécution du budget n’est pas suffisamment optimisée.
le report de crédits d’une année à l’autre varie entre 20%
et 55%. Les écarts entre les prévisions et les réalisations se
font essentiellement aux dépens d’un certain nombre
d’équipements de sécurité.
 Les pertes de change cumulées entre 1995 et 2006 ont
atteint 157.4 millions DH. Ceci est dû au fait que la société
recourt principalement aux bailleurs de fonds étrangers
pour ses emprunts concessionnels qui sont libellés en
devises.
 La gestion de trésorerie de ADM souffre de l’absence
d’une application informatique opérationnelle ainsi que de
plusieurs faiblesses dans le système de contrôle interne
 Recommandations CC
 Trouver une solution viable à la situation d’endettement
excessif de la société. Le déséquilibre financier actuel est
hautement risqué, dépasse les possibilités financières de
la société et menace même, si des mesures adéquates ne
sont pas prises, les finances de l’État qui est le garant de
tous les emprunts.
 Améliorer la gestion financière de ADM en accordant
une attention particulière aux prévisions budgétaires, au
problème de pertes de change et à la gestion de
trésorerie.
 Section 3
Audit Marketing et
commercial
 C'est évaluer :
 La situation marketing d’une organisation;
 La qualité de l'organisation commerciale;
 Les forces et faiblesses sur le plan commercial;
 L’activité des commerciaux (force de vente);
 L'adaptation de l'organisation commerciale par
rapport à son marché;
 L’étude de la satisfaction client par le recensement
des renseignements nécessaires sur les clients.
 Ses objectifs sont :
 Déterminer la situation commerciale de
l’organisation;
 Détecter l’efficacité marketing;
 Revoir en cas de nécessité le positionnement, le
ciblage et/ou le plan d’action (mix-marketing) .
 La batterie des questions de l’auditeur en
marketing et commerce se compose entre
autres de ce qui suit:
 Le département marketing est-il investi dans le
processus de développement des nouveaux produits?
 La transmission de l’information commerciale est-elle
fluide ?
 Comment se présente l’environnement marketing
global dans lequel l’organisation s’inscrit (exp: par
rapport à ses concurrents)?
 Les actions commerciales mises en œuvre par
l’organisation satisfais-elles les besoins du marché?
 L’organisation établi-t-elle des plans pour chacun des
segments?
 Les moyens opérationnels et les outils marketing mis en
place sont-ils utilisés et pertinents?
 L’organisation est-elle capable de réagir rapidement sur
son marché?
 Les orientations stratégiques sont-elles pertinentes (les
résultats sont conformes avec les objectifs arrêtés
préalablement)?
Illustration 2: ADM
Dysfonctionnements
 Les ressources d’exploitation du réseau
autoroutier proviennent essentiellement du
péage par les usagers (92% du chiffre
d’affaires).
 Le péage, qui a généré plus d’un milliard
DH de recettes en 2007, sert non seulement
à supporter les charges d’exploitation
courantes mais également à financer le
remboursement des emprunts de la société.
 Les tarifs kilométriques connaissent une
grande disparité puisqu’ils se situent entre 0,22
DH/Km et 0,45 DH/Km, soit une variation du
simple au double selon la région.
 La société est l’une des rares dans son domaine
à ne pas différencier entre les tarifs des petits et
des gros camions.
 Les utilisateurs qui prennent l’entrée ou la
sortie au niveau du péage de Bouznika, situé à
mi-chemin entre Casablanca et Rabat, sont
obligés de payer le plein tarif (20 DH).
 ADM ne dispose pas de stratégie marketing
formalisée. Le service commercial est en sous
effectif eu égard à ses tâches.
 La mesure de satisfaction des usagers ainsi
que les taux d’amélioration se font en interne,
ce qui met en doute leur objectivité.
 ADM ne dispose pas de numéro vert pour le
traitement des réclamations
 Aucune assistance n’est offerte en dehors des
horaires de travail
Recommandations CC
 Améliorer l’équité du système de tarification
actuel en veillant à une meilleure
homogénéité des tarifs kilométriques;
 Inscrire dans la culture d’ADM, société à
forte connotation technique, la démarche
marketing en renforçant l’orientation client
de la société.
Section 4
Audit RH
 Démarche méthodique qui permet de constater
des faits RH à l’aide d’indicateurs, d’en tirer des
écarts en se basant sur un référentiel (Candau,
1990).
 Examen professionnel, qui se base sur des
référentiels pertinent afin d’exprimer une opinion
sur les différents aspects de la contribution des
ressources humaines aux objectifs d’une
organisation et d’émettre des recommandations
d’amélioration de la qualité de la gestion des
ressources humaines (Peretti, 2001).
 Ses objectifs:
 Vérification de l’application d’aspects légaux ou
réglementaires (CNSS, sécurité et santé au travail,
hygiène, etc.): audit de conformité
 Contrôle de la réalité sociale (exemple: risques des
conflits) via l’étude des perceptions et des opinions des
salariés relatives au climat social et aux conditions de
travail: audit de la valeur et des risques
 Évaluation du degré d’accomplissement des objectifs
sociaux: audit de l’efficacité de la gestion sociale
 Développement des politiques sociales de l’entreprise
 Les principales composantes RH auditées
sont les suivantes:
 Le travail: organisation, qualification et
productivité du travail
 L'emploi : gestion individuelle de carrières et
gestion collective de l'emploi
 Les rémunérations : masse salariale,
rémunération à la compétence, etc.
 Les relations sociales dans l'entreprise: résistance
au changement, conflits, négociations, etc.
Illustration 3: RCAR
Dysfonctionnements
 Forte augmentation de la masse salariale qui est passée de 21 à
44 millions DH entre 2000 et 2006 et qui devrait atteindre les
50 millions DH en 2007 sans liaison directe avec
l’augmentation du rendement.
 La gestion des ressources humaines est grandement centralisée
au niveau de la CDG et les agents du RCAR sont dans les faits
des agents de la CDG (nb: le RCAR est une filiale de la CDG)
 La politique de recrutement se caractérise par l’absence de
diffusion élargie des besoins du RCAR. Ce qui réduit les
opportunités de recherche de profils adéquats et n’assure pas
l’égalité d’accès à l’emploi au niveau de cet établissement
public.
 Recommandations CC
 Veiller à la rationalisation de ces dépenses et à éviter
l’engagement sur des systèmes de rémunération des
ressources humaines qui n’offriraient pas de garanties
suffisantes d’amélioration des performances et qui ne
seraient pas conciliables avec l’alourdissement des
dépenses résultant de leur mise en œuvre.
 Eu égard au statut d’établissement public du RCAR, il
convient que les contrats de recrutement des agents
nouvellement embauchés soient établis entre cet
organisme et les personnes concernées.
 Nécessité la mise en place d’un système de sélection plus
ouvert au niveau du RCAR
Réponse du Directeur général CDG
 … Afin de répondre aux exigences de la
modernisation des outils de gestion, il fallait procéder
à la mise en place d’un répertoire de métiers, d’un
référentiel de compétences et d’une nouvelle grille de
rémunération, construite sur la base de la médiane
des salaires à l’échelon national. Ainsi, la réussite de
la mise en place de ce nouveau système nécessite la
mise à niveau des postes, les promotions et la création
de nouveaux postes procédant ensemble d’une
dynamique de développement du capital humain de
l’établissement.
 Par ailleurs, le RCAR s’est inscrit dans une
logique de maîtrise des charges, devant se traduire
en 2009 par une réduction de la masse salariale
comme le montre d’ailleurs le plan stratégique
(Nb prof: nous sommes en 2007).
 Quant au rôle de la CDG en matière des
ressources humaines, la DRH joue effectivement
un rôle important en matière de recrutement du
personnel et ce, conformément aux textes
organiques du RCAR qui confèrent à la CDG la
gestion administrative et financière de
l’établissement.
Etude de cas d’Audit Global
Cour des Comptes SMIT
Rapport 2017
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QUESTIONS ?