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MANAGEMENT

Rendre l’entreprise plus humaine : la clé

pour motiver les collaborateurs
Par Brahim Habriche Le 21 Déc, 2009

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POUR BEAUCOUP D’OBSERVATEURS, LA COURSE EFFRÉNÉE À  LA

PERFORMANCE DÉSHUMANISE LES RAPPORTS EN ENTREPRISE.
VISIBILITÉ SUR L’ÉVOLUTION DE CARRIÈRE, RECONNAISSANCE,
RESPECT ET FORMATION SONT, ENTRE AUTRES, À  LA BASE D’UN BON
CLIMAT DE TRAVAIL.
LES MANAGERS DOIVENT DONNER L’EXEMPLE AU QUOTIDIEN À 
TRAVERS PLUS DE PROXIMITÉ AVEC LEURS ÉQUIPES.

Pour nombre d’observateurs, la course effrénée à la performance rend

les rapports au sein de l’entreprise de plus en plus difficiles. Que faire
alors au sein de l’entreprise pour «humaniser» le mode de gestion ? La
question a fait l’objet d’un débat organisé conjointement par La Vie éco
et le cabinet Dale Carnegie Maroc. A l’évidence, les managers semblent
comprendre que l’humanisation dans la gestion joue un rôle capital
dans l’engagement et l’implication des employés. Cette prise de
conscience a son importance dans un contexte où les cerveaux sont
mis à rude épreuve, notamment par les changements brutaux de
l’environnement de l’entreprise, la concurrence, le respect des délais et
des objectifs commerciaux et la peur des restructurations. En France,
par exemple, on assiste à une montée du suicide parmi les cadres et
même dirigeants de grandes entreprises, à cause notamment de la
pression qui fragilise les salariés sur le plan psychique. Certes, nous
n’en sommes pas encore là au Maroc, mais il est présomptueux de
prétendre qu’il n’y a pas de souffrance au travail.
Pendant presque toute une matinée, une dizaine de directeurs des
ressources humaines et de managers d’entreprises de tailles et de
secteurs différents ont échangé  leurs idées et analyses sur cet
important sujet d’actualité qu’est l’humanisme dans l’entreprise.
De ces débats qui sont loin d’être philosophiques, il se dégage que des
avantages sociaux consistants, une évolution de carrière garantie, la
reconnaissance, le respect et la formation, entre autres, sont à la base
d’une bonne ambiance de travail. Si l’on demande à des salariés,
cadres ou employés, de citer les  principaux critères de choix d’une
entreprise où il fait bon vivre, leur réponse ne sortira pas trop de ce qui
est listé ci-dessus.
Cependant, il est évident  que le fait de tomber sur une structure
pareille relève de l’impossible. Mais on peut souligner qu’il y a au moins
des leviers importants à mettre en œuvre en priorité pour maintenir un
bon état d’esprit dans l’entreprise.
Selon Yasmina Rheljari-Chbani, DG du cabinet Dale Carnegie, «une
entreprise humaine c’est celle qui place également la satisfaction et
l’épanouissement de ses équipes au centre de ses préoccupations.
C’est une entreprise qui inspire et qui gagne l’engagement des
collaborateurs». Pour faire ce constat, Mme Rheljari Chbani s’appuie
sur des enquêtes qui se sont penchées sur les sources du bien-être des
sociétés. A ce titre, elle cite l’étude du cabinet Mercer Delta qui montre
que les collaborateurs engagés créent quatre fois plus de valeur que
ceux qui ne le sont pas. Celle du cabinet Gallop conclut, pour sa part,
que des collaborateurs impliqués sont moins susceptibles de quitter
leur entreprise dans 87% des cas.

La gestion par le stress ou la peur peut entraîner une démobilisation

Khalid Benghanem, DRH d’Altadis Maroc, aborde, lui, le sujet sous un
angle relationnel. Selon lui, «des études ont montré depuis longtemps
que l’un des principaux facteurs de motivation au travail est
précisément le respect ! Le rapport entre productivité et respect est
positif, surtout à long terme». Abondant dans le même sens, Salim
Ennaji, DRH de Veolia Environnement Maroc, ajoute qu’on peut être
exigeant sans être brutal. L’exigence tient au fait que, dans un
contexte concurrentiel, l’entreprise est tenue de réaliser de bons
résultats tant pour le bien des actionnaires que pour celui des
collaborateurs. Mais le fait de gérer par le stress ou la peur, pour y
arriver, peut entraîner une démobilisation. C’est à cet égard que Siham
Alami, DG du cabinet AD Associés, considère qu’«avant de se focaliser
sur les résultats, il faut d’abord mettre en route les moyens pour y
arriver». Elle ajoute que «sans l’adhésion des collaborateurs, on ne
peut mettre convenablement en œuvre une stratégie».

Ne pas limiter le salarié à un facteur de coût

Aussi, pour inciter tout le monde à tirer dans le même sens, Karim El
Ibrahimi, DG du cabinet RMS, explique qu’«un bon patron est aussi celui
qui est porteur d’une vision pour son entreprise, donne envie aux autres
de réaliser des projets, des objectifs, voire les rêves qu’ils ont à
l’intérieur d’eux-mêmes». Pour ce patron, il faut être proche de ses
collaborateurs, communiquer et être attentifs à leurs attentes en
termes de carrière.
Quant à Naoual Najid, responsable formation au sein du groupe
Banques Populaires, elle estime que «la confiance peut s’effriter quand
les promesses d’évolution ne sont pas tenues».
Tout comme l’équité, l’affectif a donc bien sa place au travail et rend
les rapports plus humains. Ce n’est donc pas un hasard si les experts
en management ont encouragé les incentives ou séminaires
d’entreprises pour construire ou renforcer des liens entre collègues ou
au niveau de toutes les lignes hiérarchiques de sorte à créer des
synergies, même si l’objectif n’est pas de susciter une véritable amitié.
Tout cela pour dire qu’une bonne ambiance facilite les initiatives,
renforce la solidarité et favorise la performance. «Cependant, la
proximité doit être vécue au quotidien. Rien ne sert d’afficher des
chartes de valeurs, si on ne se montre pas proche des collaborateurs»,
note pour sa part Fouad Najeddine, DRH du groupe Centrelec. Pour
l’anecdote, Salim Ennaji, DRH de Veolia Environnement Maroc, raconte
que les salariés du groupe entendaient souvent que leur entreprise leur
prônait des valeurs sur l’implication, la performance, la responsabilité
sociale et que leur groupe était leader dans son domaine sans trop
comprendre ce qu’étaient ces valeurs. Ils l’ont compris le jour où l’un
des salariés, grièvement blessé suite à un incendie, a été transporté à
temps en France pour y être soigné et sans passeport de voyage. Ils
avaient finalement compris que leur entreprise était vraiment digne de
leur confiance. M. Ennaji veut dire par là que pour mériter l’adhésion et
la confiance de ses employés, un manager doit répondre présent dans
les moments difficiles, en oubliant toute préoccupation de rentabilité.
Le collaborateur n’est pas seulement un coût, il est avant tout
«humain». 
   
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