Vous êtes sur la page 1sur 11

Chapitre 2: La démarche de l’analyse stratégique

A-SEGMENTATION STRATEGIQUE ET IDENTIFICATION DES


FACTEURS CLES DE SUCCES
Phase préalable indispensable à tout diagnostic. Elle a pour objectif d’identifier précisément la nature des
environnements considérés ainsi que les règles du jeu qui y sont attachées.

 La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en des unités homogènes.

 Un Segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes qui :


D’une part en ont le même type d’offre ou type de demande et d’autre part ont les mêmes facteurs clés de succès.

 Un segment stratégique regroupe des activités qui :


Mettent en œuvre des compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès.

 Les facteurs clés de succès sont :


Des éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence.

 Facteurs clés de succès : 


Des compétences, des actifs, des ressources, qui permettent à l’entreprise de réussir à réaliser des activités mieux
que ses concurrents.

Segmentation stratégique VS Segmentation Marketing


Démarche pratique : Critères de segmentation et matrice de segmentation

1. Le modèle de ANSOFF(1965) (Produit/ Marché)

Caractérisation d’une activité par le croisement d’un composant métier et d’une composante marché (mission).
Un Segment stratégique est donc un ensemble homogène en termes de produits ou de services (type d’offre
conçue, fabriquée et distribuée) et de marché (type de client).

Exemple de segmentation (Produit/ Marché)

Cas du Club Med : critère Produit / marché


Produit : Séjour en village de vacance, proposé par « club Med »
Gamme de voyages organisés (Séjours hôteliers, Circuits) proposée par sa filiale Jet Tour.
Marché : Groupe de clients à répartir en fonction de leur âge, de leurs revenus ou de leur statut (Célibataire, ou
famille par exemple).

2. Le modèle d’Abell et Hammond (1979)

Trois critères : Nature de l’offre, Fonction assurée, Groupe de clients.

3. Modèle synthétique de segmentation (la démarche la plus utilisée)

Première étape: Identification des critères de segmentation et construction de la matrice de segmentation

• Caractéristiques liée à l’offre : Nature du produit, ou service, métier concerné, ou à la


technologie mobilisée
• Caractéristiques liées à la demande : Nature de la clientèle, fonction assurée, type d’attentes
ou besoins satisfait.

B- Le diagnostic stratégique

1. Diagnostic externe

Pourquoi?

L’entreprise est un système ouvert :


La marge de manœuvre de celle-ci est conditionnée par l’influence plus au moins importante de plusieurs acteurs
de son environnement; L’environnement actuel est caractérisé de turbulent, complexe, hostile

L’objectif :

Construire une représentation de l’environnement qui va permettre de repérer deux choses : les menaces et les
opportunités.
 Une menace c’est une évolution de l’environnement au sens large qui va menacer la position
concurrentielle de l’entreprise.
 Une opportunité c’est une évolution de l’environnement au sens large qui conforte ou développe
la position concurrentielle de l’entreprise

Outils :
 Analyse du macro-environnement : (Modèle PESTEL)

- Sigle acronyme décrivant une analyse stratégique de l’environnement portant sur les facteurs politiques,
économiques, sociaux, technologiques, légaux.
- Elle permet d’avoir une vue de la situation à l’échelle macroéconomique, pour l’ensemble des
principaux facteurs dont le manager doit tenir compte pour sa stratégie

 L’analyse des environnements concurrentiels et FCS: (Matrice des systèmes concurrentiels du


BCG)
Chaque secteur ou industrie présente une configuration structurelle qui lui est propre, il s’agit donc:
De décrire les différents cas de figures possibles et d’en identifier les « règles du jeu » (environnements
génériques) : Matrice des systèmes concurrentiels du BCG.
 L’analyse des forces concurrentielles ou typologie des systèmes concurrentielles : (Les 5
forces concurrentielles de Porter)
Selon M. Porter l’industrie est : « l’ensemble de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables ».
C’est donc l’articulation: offre/demande.

Ce modèle d’analyse de PORTER vise à :


• Décrire et évaluer les pressions qui s’exercent sur un secteur d’activité : rivalités intra-sectorielle;
menace des nouveaux entrants, menace des produits de substitution ; du pouvoir de négociation des
fournisseurs et des clients.
• Déterminer un niveau de pression globale qui s’exercice sur le secteur appelée Intensité
concurrentielle qui va déterminer l’espérance de rentabilité au sein du secteur.
• Evaluer le niveau de performance moyenne attendue dans un secteur (investissements, coûts,
prix…).

a) NOUVEAUX ENTRANTS
Il s’agit de la capacité de certaines entreprises à se positionner dans un nouveau secteur et à surmonter les barrières
à l’entrée pour pénétrer ce secteur telles que :

Les économies d’échelle : Réduire ses coûts ou d’être moins compétitif sur les prix. Ex : Airbus / Boeing

Les économies d’expérience : Supporter un PU total plus élevé que les E arrivées les premières. Ex : Carte à puce

L’intensité capitalistique : Supporter investissement financier de départ très élevé. Ex : Industrie pharmaceutique

L’accès aux compétences critiques : Recourir à la croissance externe ou emplacement critique. Ex Club Med

L’accès à un réseau de distribution : Convaincre les distributeurs de référencer les nouveaux produits

Existence d’une clientèle fidélisée : Essayer de voler des clients aux concurrents. Ex : Renault Peugeot / Mercedes

Les licences les normes ou les brevets

b) PRODUITS DE SUBSTITUTION
Il s’agit de nouveaux produits satisfaisant les mêmes besoins. Ex : CD / Disque vinyle.
La menace de ces produits de substitution dépend fondamentalement du différentiel de rapport AVANTAGE /
COUT entre ces mêmes produits. Ex : TGV Paris-Marseille ou Billet avion.

c) POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS


Le client se définit comme un maillon de la filière située en aval de la filière (Consommateur intermédiaire ou
distributeur) Il s’agit de la capacité d’un client à influencer à son avantage la relation avec les entreprises d’un
secteur (dépendance).
• Degré de concentration relative : Nb limité d’E qui réalisent une grande partie du CA de
l’activité ex aéronautique…
• Facilité de transfert : Facilité des clients à changer de source d’approvisionnement. Ex téléphonie
avec abonnement.
• Capacité d’intégration en amont : Facilité du client à réaliser lui-même l’activité des E du
secteur.
• Le degré de qualité liée: Impact significatif de la qualité du produit ou service livré sur la qualité
du produit du client.
• Le décalage entre offre et demande : Offre du marché > Demande confère un pouvoir de
négociation au client.

d) POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS


Idem Clients. Les mêmes critères s’appliquent de manière symétrique.

e) RIVALITE INTRA SECTORIELLE


Il s’agit de l’intensité de la concurrence au sein du secteur caractérisée souvent par l’agressivité des politiques
commerciales. Exemples : P&G / Unilever – Nestlé / Danone.
Plusieurs facteurs peuvent être mobilisés pour évaluer l’intensité de cette rivalité :
• L’équilibre des forces en présence sur le secteur : E concurrentes nombreuses de taille et de
puissance équivalentes. Exemple : Secteur ordinateurs portables
• Le taux de croissance de l’activité : Taux de croissance faible signifie secteur à maturité
• L’augmentation des capacités de production et existence de barrières à la sortie : Importants actifs
spécifiques nécessaires à un secteur difficile à redéployer => Pertes latentes
• La nature du Produit/Service : Produits banalisés avec difficultés de différenciation mais
simplement stratégie de domination par les coûts.

2. Diagnostic interne

L’objectif :

Évaluer les ressources et les compétences de l’entreprise qui vont déterminer sa capacité à développer un avantage
concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.

a) Diagnostic des fonctions de l’entreprise :

Il s’agit d’aborder successivement les différentes fonctions (marketing, financière, technique, R&D…), de fixer des
critères d’analyse pour chaque fonction pour préciser les forces et faiblesses de celle-ci.

 L’analyse fonctionnelle : consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
b) L’analyse de la chaine de valeur de Porter :

L’élaboration de toute stratégie durable et défendable doit s’appuyer sur une utilisation intelligente de valorisation
et d’aptitude à la création et à la captation d’une rente issue des ressources et des compétences présentes au sein de
l’entreprise.

 L’analyse de la chaîne de valeur : est une méthode développée par Michael Porter afin d’examiner la
contribution des différents processus de l’organisation à sa compétitivité.
Décrit les différentes étapes et opérations réalisées par une firme dans une industrie donnée (Conception, Achat,
Production, Logistique, Vente, Service).
Selon Porter permet de faire une distinction entre les activités de base et les fonctions support.

L’analyse de la chaine de valeur permet :


• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont
sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise ;
• De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût ;
• De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents ;
• De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser.

c) Les ressources et compétences :

- Ressources : Ce que l’entreprise possède.

i. Ressources immatérielles :
Image de marque, réputation, clientèle, brevets, culture d’entreprise, motivation du personnel, ambiance, esprit
d’appartenance, esprit d’initiative, capacité d’adaptation...
« Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic.

ii.Ressources Humaines :
• Analyse quantitative : effectif, pyramide des âges, structure…
• Analyse qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et aux
nouvelles stratégies…

iii. Ressources Financières :


Source de financement CT et LT (Banques – clients - fournisseurs – actionnaires – Etat)

iv. Ressources Physiques :


• Equipements – installations – bâtiments
• Matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux)
• Ressources « tangibles » et peu flexibles
 Facteurs de risque
Compétences: Ce que l’entreprise fait
Ce sont les activités et les processus à travers lesquels l’entreprise déploie ses ressources.
La capacité d’une entreprise à intégrer ses ressources afin de réaliser un objectif.

d) Diagnostic financier :
- Ratios d’analyse de rentabilité financière
- Ratios d’analyse de rentabilité économique
- Ratios d’analyse de la performance commerciale
- Ratios d’analyse de l’efficacité des actifs

L’analyse SWOT
Les trois étapes de l’analyse SWOT :
- Classer les données externes en Menaces ou opportunités et les données internes en forces et faiblesses
- Retenir les données qui ont le plus d’impact sur l’entreprise, celles qui influenceront les décisions à
prendre, celles qui sont à prendre en compte pour déterminer la stratégie marketing.
- Tirer de SWOT les grands axes stratégiques :
o Assurer la sécurité de l’entreprise, la marque et ses produits en agissant sur ses faiblesses et les
sécuriser face aux Menaces.
o Consolider et renforcer les Forces de l’entreprise, sa marque et ses produits.
o Se développer sur les Opportunités.

Contenu de l’analyse SWOT :

Utilisation de l’analyse SWOT :


C- L’analyse du portefeuille d’activité

1. La Matrice BCG

La matrice BCG permet de positionner le secteur d’activité sur un cadran et en fonction de sa place sur ce cadran, le
secteur d’activité est identifié comme étant :
 Une star (vedette) : marché en forte croissance et position dominante de l’entreprise sur le marché c-à-d
sa part de marché est supérieure à la part de marché moyenne.
La stratégie utilisée alors est d’investir en moyens financiers importants pour garder la position actuelle.

 Dilemme : ces produits sont sur un marché en forte croissance mais en détiennent faible part de marché.
L’entreprise est fortement concurrencée, elle doit alors analyser pourquoi son produit détient une part de
marché réduite.
Il convient de s'interroger sur leur survie. Si l'entreprise décide de les maintenir, il faut les faire financer par les
ressources générées par les produits "vaches à lait" pour leur donner un nouvel élan.

 Vache à lait : Marché en faible croissance ou récession et position dominante de l’entreprise sur ce
marché (produits qui détiennent une forte part de marché).
D’un point de vue stratégique, ils doivent maintenir leur position, dégager une quantité de cash permettant de
financer d’autres produits d’une même marque (les dilemmes).

 Un poids mort : Marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l’entreprise.
Les poids morts ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel. Ils doivent
souvent êtres abandonnés ou être maintenus sans investissement.

Avantages de la matrice BCG:

L’entreprise peut mieux comprendre la position de ses produits et adopter une stratégie adéquate :
- Maintenir la part de marché des stars
- Exploiter au maximum les vaches à lait
- Développer les dilemmes pour qu’ils deviennent des stars
- Abandonner les points morts qui coutent trop cher.

2. La matrice de McKinsey

Complément de la méthodologie de la matrice BCG, ce modèle permet de représenter et de positionner les


domaines d’activité en fonction de l’attractivité du marché sur lequel est positionné le produit (l’attrait du marché)
Et de la force de ces activités (les atouts et compétences).

Les produits sont situés sur neuf cellules :

3. Matrice ADL

Modèle d’analyse concurrentielle qui propose d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les
atouts et les attraits de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Ceci permet d’identifier la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents.

D’après la matrice ADL, la position concurrentielle d’une entreprise peut être: dominante, forte, favorable,
défavorable et marginale.
La maturité du métier : c’est une transposition du cycle de vie des produits : démarrage, croissance, maturité et
déclin ou vieillissement.

Deux critères sont donc utilisés :


- Le cycle de vie d’un produit
- Et la position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité

Quatre groupes se dégagent :


- Le développement naturel : l’entreprise occupe une position de leader sur un
marché en croissance (stars)
- Le développement sélectif : L’entreprise occupe une position de challenger sur un
marché qui ne croit plus (vache à lait).
- La réorientation: l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en
croissance (dilemme).
- L’abandon: L’entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croit plus (poids mort)

Analyse comparative de ces trois matrices

Vous aimerez peut-être aussi