HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO.

Las herramientas de diagnóstico a desarrollarse serán útiles para contar con un

análisis de la situación actual, y evaluar como influyen diversos factores internos
y externos para poder desarrollar un pensamiento estratégico a futuro.
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Michael Porter identifica cinco fuerzas que determinan las reglas de competencia
de la industria, condicionan la rentabilidad de ésta y también define parámetros
para que los gerentes evalúen el atractivo de dicha industria 1. Entonces dichas
fuerzas servirán de instrumento para analizar el sector cultural en nuestro país, y
mediante los resultados de este análisis, se podrá contar con información para
un óptimo proceso de toma de decisiones.
Estás cinco fuerzas son:
 Amenaza de la entrada de nuevos competidores
 Rivalidad entre competidores existentes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
 Poder de negociación de los clientes.
 Poder de negociación de los proveedores.

2.1.1 Amenazas de entrada de nuevos competidores.

Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se

expande. Una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por
esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un
gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en
dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes
de los competidores.

a) Barreras de entrada. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos

para entrar en un mercado.

1
PORTER Michael. “Competitive Strategy”. New York: Free Press, 1980. pp 22-23.
 • Economía de escala. Se refiere a la reducción del costo por unidad de un
producto o servicio que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de
producción en un periodo de tiempo dado.

• Diferenciación de los productos. Cuando una firma está establecida en un

mercado, disfruta de fuertes marcas logrando la lealtad de los clientes,
basadas en las diferencias de sus productos.

• Demanda de capital. Se necesitan grandes sumas de dinero para producir

los bienes o servicios, I + D, publicidad, créditos e inventarios para poder
entrar en un mercado.

• Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si

los mismos alternan sus compras de una firma a otra.

• Acceso a los canales de distribución. Una nueva firma debe seducir a los
distribuidores aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o
promoción de ventas. Estas acciones reducen las ganancias, lo cual quiere
decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribución para
sí.

• Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas

establecidas deben poseer ventajas de costos que no puedan ser superadas
por nuevos entrantes.

• Política gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a

ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.

b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también puede ser

frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los
competidores a responder enérgicamente. Contragolpes pueden esperarse si
las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene
 suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer las necesidades
de los clientes en el futuro.

2.1.2 Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector.

La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve
la oportunidad de mejorar su posición o siente presiones de competencia de
otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción,
introducción de nuevos productos o modificación de éstos, incremento o mejora
del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores
depende de un número de factores interactivos, como:

• Numerosos competidores iguales o balanceados. Esto en términos de

tamaño y poder. En sectores que contiene pocas firmas y son equivalentes en
tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma
luchará por el dominio.

• Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece

lentamente son más propensas a enfrentar una elevada competencia que las
firmas ubicadas en un sector de rápido crecimiento.

• Costos fijos o de almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos

están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para
esparcir los costos fijos totales sobre la producción.

• Ausencia de diferenciación o costos alternos. Cuando los productos o

servicios son diferenciados la competencia es menos intensa porque los
compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares.

• Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economías de

escala indican que la capacidad de producción debe ser añadida sólo en
grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiará a la
compañía a la sobrecapacidad en el sector y caídas de precios.
 • Altos riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.

• Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser económicas,

estratégicas o factores emocionales que mantienen a las compañías en un
sector.

2.1.3 Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros
sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero
difieren en características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los
precios que las firmas pueden custodiar.

2.1.4 Poder de negociación de los compradores.

Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias

del miso, mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo
una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las
siguientes circunstancias.

• Los compradores están concentrados en la compra de grandes volúmenes

en relación con el total de las ventas del sector, entonces estos concentrarán
un poder considerable sobre los precios.

• Los productos que los clientes adquieren representan un porcentaje

significativo de los costos de los compradores, entonces estos comprarán a
un precio favorable y harán compras selectivas.

• Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en

tales casos, son propensos a poner un vendedor contra los demás.
 • Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás(se
convierten en sus propios suministradores).

• Los productos del sector no son importantes para la calidad de los

productos o servicios de los compradores.

• Los compradores tienen toda la información.

2.1.5 Poder de negociación de los abastecedores.

Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa,

impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los
precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:

• Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más

concentrado que la industria a la que vende sus productos.

• Si no existen productos sustitutos.

• Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de

las ventas del abastecedor

• Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, etc, el

abastecedor posee gran poder.

• Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante.

(se pueden convertir sus propios clientes).

La clave está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la

posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para
sacar el máximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las
amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas
competitivas.

2.2 Evaluación de factores externos e internos.

Se realizará esta evaluación, mediante el uso de la matriz de factores externos
EFE, y la matriz de factores internos EFI. Estos instrumentos coadyuvarán al
diagnóstico de la situación estratégica, cuantificando diversos factores, tanto
externos como internos, que afectan a su desarrollo como institución privada
con perspectiva social.

2.2.1 Matriz EFE (Evaluación de factores externos).

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados con anterioridad, abarcando un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a
la empresa y su industria. En esta lista, primero se ha de anotar las
oportunidades y después las amenazas. Se debe tratar de ser lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.
2. Asigar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
 presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria.

4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

2.2.2 Matriz EFI (Evaluación de factores internos).

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz
EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados con anterioridad.

Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación.

2.3 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD.

El objetivo de este sistema consiste en determinar las amenazas o riesgos que

pueden aparecer en el futuro y perjudicar en algún grado a la organización.
Entonces, según la información obtenida en este análisis, se podrán tomar
acciones que se anticiparán a estas amenazas o riesgos a los que la
organización se tendrá que enfrentar en el futuro.

El análisis consiste en representar gráficamente en el eje de las abscisas la

probabilidad de que ocurra una amenaza y en el eje de las ordenadas el impacto
que supondría en la organización su ocurrencia. Al referirnos a amenazas lo
hacemos en aquellas cuestiones que son las bases o cimientos sobre los que la
empresa se sustenta, de ahí que si algún suceso incide negativamente en los
cimientos empresariales podría poner en peligro su continuidad.
Cuadro No. 1 Zonas.

Catastrófico
Severo I II
Moderado
Leve
Nulo III IV
0% 25% 50% 75% 100%

Fuente: Elaboración Propia.

El significado de cada una de las zonas y las acciones que se han de desarrollar
será:
 Zona I: requiere la máxima atención, ya que aunque la probabilidad de que
ocurra sea escasa o moderada sus consecuencias serán graves o muy
graves para la organización. Una actuación muy adecuada es invertir en
estudios.
 Zona II: el porcentaje de ocurrencia es alto y el impacto duro. La actuación en
estos casos es “salir corriendo”.
 Zona III: no se les presta atención o en su caso será escasa, ya que los
cimientos de la organización no están amenazados y la probabilidad de que
ocurra algo está por debajo del 50%; por lo tanto, es la mejor zona en la que
se puede encontrar una organización.
 Zona IV: es una buena zona puesto que estamos en una situación de poca
vulnerabilidad de la organización, por lo tanto la actuación lógica será invertir
para aprovechar las oportunidades.