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Chapitre 17

LE "SAVOIR RELIER"

Valérie GAUTHIER, Jean-Paul LARÇON, Jacques LENDREVIE

Le gouvernement des entreprises n'échappe pas à la complexité croissante qui touche tous les compartiments
de l'économique, du social et du politique. Comment faire face à cette complexité tout en assurant la qualité
des opérations courantes de l'entreprise ?

Le changement et la complexité poussent parfois au repli sur soi, au développement des particularismes et de
l'esprit de chapelle. L'analyse de la situation actuelle du management plaide cependant à l'inverse en faveur
d'une prise en compte de la complexité et du déploiement de talents ou qualités nouvelles chez les managers
pour y faire face.

1 .Complexité et management

1. 1. La nécessaire prise en compte de la complexité

L'entreprise est l'un des lieux de rencontre privilégié de la complexité. C'est au sein de l'entreprise que s'établit
l'équilibre entre les choix économiques et technologiques, c'est dans l'entreprise que se complètent ou
s'excluent les préoccupations économiques et les responsabilités sociales, c'est dans la vie professionnelle
que s'exprime la plus grande partie des talents individuels.
Le management de l'entreprise doit faire face à la complexité croissante de nos sociétés décrite par Edgar
Morin1.

Parallèlement, l'enseignement -au plan technique, comme au plan humain -ne peut pas être déconnecté des
besoins actuels des entreprises; il s'appuie sur les travaux de terrain, et permet le test des hypothèses, des
concepts et des modèles. Le terrain est également le lieu par excellence de l'interdisciplinarité, tandis que la
partie amont, l'assimilation des concepts, s'appuie principalement sur l'expertise spécialisée. L'apprentissage
sur le terrain seul, tout comme le stage sans apport méthodologique, resterait évidemment relativement
appauvrissant.
Il y a donc un pont et une liaison personnelle à assurer entre -en amont -la maîtrise de concepts spécialisés,
diversifiés, disjoints, et porteurs de leur propre complexité et -en aval -le face à face avec le terrain, la réalité
économique et managériale faite de relations humaines, d'interdisciplinarité, de diversité et de singularité.
L'agilité intellectuelle et psychologique, nécessaire à cette confrontation des ressources méthodologiques et
des problèmes vécus dans l'entreprise, repose sur un savoir-faire relationnel. Celui-ci peut constituer la ligne

1
Voir Introduction à la Pensée Complexe, Edgar Morin, ESF Editeur
de force supérieure d'un modèle éducatif centré sur le développement des capacités comportementales
professionnelles du manager. Au sens large, il s'agit d'une capacité de communication au service de l' action,
capacité qui suppose de faire le lien entre des variables, des acteurs ou des environnements hétérogènes.
C'est dans cet esprit qu'il peut paraître vain de trop attendre de telle ou telle nouvelle technique de
management, hier le projet d'entreprise, aujourd'hui le re-engineering. Cela ne veut pas dire que ces
techniques soient inutiles ou inefficaces mais que, en fragmentant à nouveau la réalité, en rendant mal
compte de la réalité et de diversité, elles empêchent en quelque sorte de dégager des solutions véritablement
spécifiques et novatrices.
A l'inverse, la capacité personnelle des managers à faire ce lien entre tes variables, à mettre en relation et en
perspective ces éléments hétérogènes nous semble la plus urgente des priorités. C'est cette capacité que
nous appellerons "le savoir relier" .

2 .Le "savoir relier"

Parmi les voies à explorer pour mieux vivre la complexité, il faut privilégier d'abord une attitude d'identification
et d'acceptation de la complexité préalable à la résolution des problèmes. Ceci repose essentiellement sur le
développement de comportements d'écoute, de liaison et de communication entre tous ceux qui participent à
cette complexité.
Ce comportement, ce "savoir relier", doit être encouragé à tous les niveaux de la pédagogie des affaires.

2. 1. Savoir relier les pratiques à des macro-théories

"Pour une formation des futurs managers qui réhabilite l'enseigne- ment des théories fondamentales qui sous-
tendent les techniques et les pratiques managériales" 21. .
Le terme "macro-théorie" signifie clairement qu'il ne suffit plus d'appuyer l'enseignement du management sur
des théories -même renouvelées -du marketing, du contrôle de gestion ou de la stratégie d'entreprise, mais
sur les théories qui constituent les fondements des pratiques managériales. La fonction principale des écoles
de manage- ment n'est sans doute pas de former des contrôleurs de gestion ou des chefs de produit
immédiatement opérationnels à leur arrivée dans l'entreprise, mais de faire en sorte que ceux qui deviendront
contrôleurs de gestion ou chefs de produit, soient dotées des bases intellectuelles et humaines leur
permettant après un temps d'apprentissage dans l'entreprise, de mettre la technique en perspective au service
des problèmes nouveaux issus de la technologie, de la concurrence et de l'environnement.
La mission essentielle n'est sans doute pas d'inculquer aux participants une connaissance poussée des styles
de vie ou des courants socioculturels tels qu'ils sont analysés aujourd'hui par les sociétés d'étude du
comportement du consommateur. Le manager de demain aura besoin de maîtriser les fondements de la
sociologie pour mieux utiliser, relativiser ou adapter aux besoins de l'entreprise les outils actuels diffusés dans
les études marketing. .Plus que la mémorisation des outils actuels, il est nécessaire de développer le regard
critique, la capacité de comprendre et d'intégrer les outils nouveaux, peut-être et surtout la capacité à
structurer l'information en fonction des problèmes réels et non des modèles à la mode. Pour mieux éclairer
demain la complexité de leur environnement, les étudiants de management ont besoin, dès aujourd'hui, d'une
formation théorique ( appelons-la fondamentale si le terme théorie effraie) à la sociologie, à la psychologie, à
l'économie, à la philosophie... Ils en ont davantage besoin que de l'apprentissage des techniques d'études de
marché, de sondage, d'interviews, de panels, de mesure des audiences de média.
Ces techniques sont souvent bien maîtrisées par les entreprises et l'expérience des stages et des premiers
emplois nous montre que les étudiants issus de l'enseignement supérieur ne sont pas recrutés au premier
chef pour leur savoir technique. Ils acquièrent en revanche très rapidement la maîtrise de ces techniques dans
leur environne- ment professionnel.

Il ne s'agit donc pas de produire des comptables, des contrôleurs, des chefs de produit ou des chefs de
publicité, ce que les écoles spécialisées à vocation professionnelle savent très bien faire, mais de former des
économistes, des mathématiciens, des philosophes, des sociologues préparés à la maîtrise de contextes de
plus en plus complexes, tout en étant résolument orientés vers l'action et la prise de décision.
Ainsi, sans brûler tout ce que nous avons adoré dans le passé, on pourrait imaginer une pédagogie qui offre
une meilleure harmonie entre l'apprentissage du concret et l'enseignement des théories fonda- mentales. Les
conséquences seraient multiples :
-Des enseignements théoriques fondamentaux ouverts à des publics venant de différentes cultures et
formations. Ainsi, un cours de philosophie pourrait très bien accueillir, dans la même salle, des étudiants de
formations différentes, de grandes écoles de commerce et d'ingénieurs, des cadres d'entreprises et des
enseignants-chercheurs.
-Une plus large flexibilité dans l'organisation du cursus des étudiants leur permettant de suivre des cours, à la
carte, dans des facultés extérieures à leur établissement d'origine (suivre un enseignement de sémiologie à la
Sorbonne ou de systèmes d'information à Polytechnique ). Cette pratique considérée comme dérogatoire et
marginale pourrait être encouragée et systématisée.
-Une association plus étroite des étudiants aux travaux de recherche des professeurs. La formation par la
recherche qui fonc- tionne bien dans les écoles d'ingénieurs, en particulier au niveau de la dernière année
d'étude, est peu développée dans les écoles de management. Dans ces établissements, l'année qui précède
le diplôme est dominée massivement par une spécialisation professionnelle, un stage et la recherche du
premier emploi. A l'inverse, les étudiants qui sont déjà dotés d'une bonne culture managériale pourraient tirer
profit, avant de plonger dans la pratique, d'un approfondissement des principes, des méthodologies, des
procédures de traite- ment des données. Cette pédagogie s'appuierait ainsi sur une formation préalable aux
méthodologies de la recherche.
Dans le même esprit, on pourrait introduire dans les formations les plus pratiques, du type MBA ou mastères,
les cours fondamen- taux de méthodologies de niveau doctoral. Cette approche aurait trois avantages:
-tout d'abord elle développerait des capacités d'investigation en profondeur sur des thèmes d'actualité pour
l'entreprise,
-ensuite elle renforcerait l'exigence de rigueur intellectuelle, -enfin elle valoriserait un potentiel existant chez
les étudiants à
forte culture scientifique, qu'il s'agisse de sciences humaines ou de sciences dures; plus globalement, la
politique de recherche des écoles de management ne s'adresserait plus uniquement aux futurs enseignants
mais aussi aux managers actuels et potentiels.

2
Edgar Morin, op. cil
Le lecteur intéressé par ce sujet en trouvera une étude approfondie dans le chapitre consacré à la formation
par la recherche.

2.2. Savoir relier les disciplines

"Si vous avez le sens de la complexité, vous avez le sens du caractère multidimensionnel de toute réalité"3.
Les disciplines sont actuellement encore trop réductrices de la réalité et c'est en renouant le lien entre les
disciplines que l'on pourra mieux cheminer dans la complexité; la nécessité de l'interdisciplinarité a été posée
depuis très longtemps, par la plupart des pédagogues. Ce fut un thème largement discuté dans les facultés de
management dès leur premier redéploiement en Europe dans les années 1960.
Les fondateurs de la pédagogie nouvelle d'HEC en 1960-1970 avaient une conscience aiguë des dangers
d'un cloisonnement excessif, ne serait-ce que parce qu'ils venaient, pour la plupart, d'en vivre les
inconvénients dans leur expérience d'étudiants dans les grandes écoles, les universités françaises ou les
"business schools " américaines. Partout ont été prônées les vertus de l'interdisciplinarité; or, celle-ci n'est
toujours pas pratiquée dans de bonnes conditions. Les conséquences en seront encore plus graves demain,
parce que la complexité suppose la connexion, et que trente années d'enseignement rénové du management
se sont traduites par un renforce- ment continu de la division, la spécialisation, l'atomisation des champs
d'enseignements et de recherche. En trente ans, combien de recherches, d'ouvrages, de cours ont été
développés en commun par des professeurs appartenant à des départements d'enseignement et de
recherche différents ?
Même si certains enseignements réunissent aujourd'hui des professeurs de disciplines différentes, à l'inverse,
à l'intérieur des départements scientifiques, la spécialisation interne s'est accrue sous la pression des usages
de la communauté scientifique internationale.
On ne trouvera ainsi pas facilement une réponse satisfaisante à la question fondamentale de
l'interdisciplinarité. Pourtant, au niveau des publics formés, il reste nécessaire de protéger et re-développer
des pédagogies interdisciplinaires. Plusieurs approches peuvent être combinées:
-les travaux d'étudiants, les épreuves d'examen, ou les cas pédagogiques pluridisciplinaires,
-les recherches sur le terrain, les projets concrets suivis par des enseignants de départements différents,
-des pédagogies pluridisciplinaires d'accompagnement des stages qui regrouperaient des élèves travaillant
dans différents services d'une même entreprise ou d'un même secteur d'activité.

2. 3. Savoir relier les hommes

« Le sens de la complexité nous donne le sens de la solidarité »4 1. i Ecouter les autres, chercher à les
comprendre, communiquer avec eux, les aider à mieux communiquer entre eux, c'est la tâche majeure
du manager d'aujourd'hui, c'est une tâche qui devient de plus en plus difficile, c'est donc le cible
centrale des pédagogies nouvelles. Relier les hommes, c'est, pour le manager, les lier entre eux, et
avec lui, sans pour autant prétendre les rassembler définitivement autour d'une culture dominante et
d'un projet imposé de l'extérieur.

3
Edgar Morin, op. cil. , p. 93.
4
Edgar Morin, Op.cit.
Internationalisation croissante et crise des valeurs rendent la tâche du manager de plus en plus délicate. Les
écoles de management ont intégré la dimension internationale par le recrutement significatif d'étudiants
étrangers et le déploiement massif d'échanges universitaires au plan mondial. Mais les pédagogies restent
souvent trop marquées par leur culture d'origine, ou pire encore, elles sont remplacées par une pédagogie
pseudo-internationale, alors que probablement l'exposition à différentes modalités de management serait plus
profitable. Le multilinguisme n'est pas encore acquis dans la plupart des établissements pour l'ensemble des
élèves. De plus, les établissements les plus ancrés dans une tradition nationale, en particulier en France, ont
du mal, en termes de mentalité et d'effort budgétaire, à s'imposer à eux-mêmes l'exigence minimale du
bilinguisme.

Parallèlement, la crise des valeurs est difficile à prendre en compte par les managers et par l'enseignement.
Bruno Angelici, PDG de Zeneca Pharma (Laboratoire du Groupe ICI), exprime le point de vue de nombreux
managers lorsqu'il nous dit que le problème majeur des managers de demain sera la prolifération des
demandes de prise en charge, de la part d'un personnel qui a perdu ses repères et qui se retourne vers
l'entreprise en lui demandant de se substituer aux structures sociales tradition - nelles trop affaiblies. Ces
attentes sont très fortes, souvent irréalistes. Les individus sont en quête à la fois de sécurité et de leadership,
à un moment où les préoccupations des entreprises les poussent à un management beaucoup plus dur et
moins maternant. La crise de l'emploi inquiète et déstabilise de nombreux cadres pour lesquels l'entreprise
représente la stabilité en terme d'institution, de système de valeurs et d'identification professionnelle.
Bon nombre de managers trouvent aujourd'hui un exutoire en répondant que leur rôle n'est pas de se
substituer à une société défail- lante. Toutefois, dans la mesure où il est peu probable que les réponses des
hommes politiques suffisent à résoudre ce problème, les chefs d'entreprise ne pourront pas se dérober à la
nécessité de reconnaître ces préoccupations et de travailler à l'élaboration de solutions globales qui pèseront
sur leur équilibre de gestion.

Les professeurs de management devront eux aussi participer activement aux réflexions et aux propositions
ayant trait à l'équilibre entreprise -société-emploi .

2.3.1. Une écoute constructive

Quand on prétend gérer un système complexe, la première qualité que l'on doit développer est celle de
l'écoute puisqu'il n'y a pas, par définition, de solution immédiate, unique et définitive.
Tout le monde s'accorde sur les vertus de l'écoute, mais on ne la pratique pas assez. Et. elle est trop rarement
enseignée en tant que telle, car la pédagogie de l'écoute est à contre culture. Les professeurs apprennent aux
étudiants à les écouter, mais pas assez à s'écouter les uns les autres, et ne les écoutent que trop rarement.
Plus encore, les enseignants français ont trop tendance à pratiquer une écoute "critique", à la recherche
constante de l'inexactitude ou de l'incohérence du propos. Ils sont dans ce domaine moins ouverts et moins
tolérants que leurs collègues américains.
Des chefs d'entreprises exceptionnels comme Bernard Darty, Jean-Noël Bongrain, Pierre Bellon parlent peu,
interviennent surtout pour croiser les expériences, mettre en relation les compétences présentes dans leur
groupe, écoutent beaucoup et surtout de façon constructive, en ne s'attachant qu'à relever les bonnes idées
ou celles qui pourraient le devenir! ,
Ce type de comportement, l'écoute positive, constructive et valorisante est certainement l'une des
compétences de première importance à donner aux futurs managers. C'était l'une des forces sinon la qualité
première de la pédagogie par les cas, développée à Harvard, mais dont on a depuis longtemps oublié ou
déformé les principes fonda - mentaux. Que ce soit par la méthode des cas ou par toute autre méthode, il est
nécessaire de développer une pédagogie d'écoute positive. Et cela suppose avant tout de nouvelles relations
entre les professeurs et les étudiants.

2.3.2. Une pédagogie de coopération

L'université, la grande école, est un lieu d'échange, de communication. Mais y apprend-on réellement à
communiquer dans un sens favorable à l'orientation du comportement professionnel du futur décideur ? Dans
la majorité des cas, la communication est plus centrée sur les techniques que sur les méthodologies, plus
centrée sur l'intérieur (le contexte universitaire), que sur le reste du monde (l'entreprise ), plus mono
disciplinaire qu'orientée vers la résolution de problèmes. Les relations interpersonnelles y sont davantage
calquées sur un modèle hiérarchique et/ou paternaliste que sur des relations d'échange, de réseau et de
coopération. En France, l'effort et la récompense restent plus d'ordre individuel que collectif.

Il semble possible cependant, à l'intérieur de l'école ou de l'université, de développer, selon d'autres lignes de
force, les talents de communication.
Deux atouts sont à la fois disponibles et négligés. Tout d'abord, lorsqu' existent au sein de l'institution
éducative un processus et un patrimoine de recherche, de création, de réflexion sur le fond, on en écarte trop
souvent les "simples" étudiants au profit de publics scientifiquement plus avancés. Au plan de l'apprentissage
du manager, c'est un manque à gagner, car une plus grande proximité avec l'effort de recherche donnerait au
manager ce surcroît d'agilité et d'accès aux ressources intellectuelles qui devient indispensable quand
naissent des problèmes managériaux complexes.
On pourrait donc imaginer une formation plus précoce par la recherche qui associerait les étudiants aux
travaux conduits par un département d'enseignement, association qui les ferait participer à la formulation des
hypothèses, aux investigations sur le terrain, au traitement des données et à l'interprétation des résultats.
Deuxièmement, il est nécessaire de favoriser plus avant les interactions en dehors de la salle de classe. Les
étudiants, si possible en groupe, pourraient ainsi collaborer aux activités des professeurs de façon concrète.
Cela demande un très grand effort de structuration et de disponibilité des enseignants, mais souderait
fortement la communauté professeurs-étudiants. Cela donnerait peut-être à ces derniers une plus grande
confiance, une plus grande ouverture méthodologique, une plus grande attention, et un savoir-faire relationnel
différent et complémentaire de celui développé entre pairs dans les associations étudiantes.
Des" heures de contact" , permettraient par exemple aux professeurs de travailler selon des horaires
convenus à l'avance avec des petits groupes d'étudiants pour les guider dans leur travail, ou les conseiller
dans le cadre d'une véritable situation de collaboration. Certains objecteront qu'une telle structure n'est pas
réaliste ou réalisable dans notre système institutionnel fondé sur une mentalité hiérarchique datant du XIXe
siècle! Cependant, de telles dispositions en faveur des échanges entre les professeurs et les élèves peuvent
justement être un moyen pour briser les barrières mentales qui séparent encore aujourd'hui le professeur et
l'élève, et nuisent au développement du savoir-faire relationnel et de la capacité de communication interactive
des étudiants.
2.3.3. L'esprit d'équipe

Le talent managérial n'est pas fait exclusivement de performance individuelle ou à l'inverse d'esprit d'équipe.
Dans les écoles fran- çaises dont le processus de sélection est centré sur les aptitudes intellectuelles
individuelles, l'esprit d'équipe est structurellement sous valorisé. Pourtant, les intelligences individuelles les
plus remarquables ne suffisent pas à transformer les sociétés complexes, évolu- tives, et déhiérarchisées.
Pour servir les structures souples, et adaptées aux vents changeants de la concurrence, il est nécessaire de
développer la part du travail collectif ainsi que les méthodes pédagogiques qui rendent nécessaires l'échange,
la coopération et la négociation et qui obligent à plaider, convaincre, s'adapter à l'interlocuteur. Ceci accroît
rait la capacité des étudiants à s'organiser d'une manière efficace entre pairs, aujourd'hui pour la réussite de
leur cursus universitaire, demain pour la réussite de leurs entreprises.

2. 4. Savoir relier les cultures

2.4.1. Le brassage international

Malgré le processus de globalisation et l'internationalisation croissante des entreprises, tous les managers de
demain n'auront pas à être mondiaux et multiculturels. Cependant, pour ceux d'entre eux qui se trouveront,
par la qualité de leurs études antérieures et par l'orientation de leur carrière, en situation de management
international, les dilemmes à résoudre en terme de, complexité humaine, culturelle et internationale, seront
plus nombreux que jamais, car à quelques exceptions près, le marché global se présente aux entreprises sous
des visages locaux ou régionaux fort contrastés.
Plusieurs leviers sont à la disposition des enseignants. Tout d'abord certaines écoles de sciences politiques,
d'économie ou de gestion en Europe ont des étudiants doués d'une forte culture en histoire et géographie
économique. Ceci constitue un avantage concurrentiel singulier face aux autres institutions. Lorsque, à cette
culture de base, s'ajoute la maîtrise parfaite de l'anglais et la bonne maitrise d'une ou plusieurs autres
langues, en plus de la langue maternelle, on s'approche d'un avantage exclusif. Ajoutons à cela le brassage
inter- culturel lié aux échanges étudiants à l'intérieur de l'Europe, qui est le partenaire de la triade le plus
différencié, et l'on peut envisager, au sein d'une pédagogie avancée de management, un programme structuré
de développement des comportements spécifiques du manage - ment international. Un tel programme
encouragerait la communication écrite et orale multilingue, la diversification des accès aux ressources
scientifiques universitaires, tant européennes et asiatiques qu'américaines, la multiculturalité des groupes de
travail, le déploie- ment international des stages et travaux de terrain en entreprise.

2.4.2. L'enrichissement inter générations

Le manager doit gérer une pyramide des âges équilibrée et tirer profit de l'enrichissement mutuel des
différentes générations qui la composent. Il n'est pas sûr qu'on sache aujourd'hui bien le faire dans l'entreprise
française. Il est certain qu'on ne l'a pas beaucoup pro- posé dans les écoles de management les plus
diversifiées. Le Groupe HEC a d'une certaine manière segmenté son marché par âge, génération et
expérience: l'Ecole HEC pour un public de 22- 23 ans, l'Institut Supérieur des Affaires avec un âge moyen de
27 ans, les séminaires pour cadres et dirigeants au-delà. Ce découpage correspond à une réalité du marché
mais ne permet pas d'exploiter les avantages qu'on pouvait retirer d'une pédagogie associant les générations.
Pourquoi ne pas faire travailler ensemble les jeunes et les moins jeunes, les novices et les cadres
expérimentés, les étudiants qui doivent faire des stages ou des travaux de terrains avec les patrons de PME
qui bataillent pour élaborer leurs "business plans " ; les étudiants chercheurs et les spécialistes de grandes
entreprises, les junior entreprises et les entreprises en difficultés ?

2. 4. Savoir relier le management à la société

Historiquement l'enseignement supérieur du management européen est né de deux cultures complémentaires:


une culture universitaire à forte légitimité académique fondée au départ sur le droit et les sciences
économiques, une culture d'écoles de commerce à forte légitimité professionnelle, nourrie à l'origine de droit,
de comptabilité et de banque.
Ces deux cultures sont à l'origine d'un enseignement spécifique du management dont les disciplines les plus
caractéristiques sont aujourd'hui la finance, le marketing, la stratégie, le contrôle de gestion et le management
des ressources humaines.
Ces disciplines, en tous cas ces domaines d'enseignement et ces champs d'action, dépassent les techniques
dont elles sont issues, mais ne sont pas pour autant devenues des champs scientifiques propre- ment dits. En
revanche leur influence et leur caractère persuasif leur ont fait envahir successivement le champ de
l'entreprise puis le
I champ de la société tout entière. Par exemple, le marketing en tant qu'état d'esprit, culture managériale, et
ensemble de moyens techniques, pèse puissamment sur nos habitudes d'achat, nos goûts, nos méthodes
d'éducation, notre attitude envers l'épargne ou la consommation, notre vision de la famille, de l'art, des loisirs,
de la cité. Cela ne veut pas dire que les hommes de marketing développent un projet construit de société mais
que la dynamique de l'entreprise sous son visage marketing a plus d'impact sur la société que les discours
des hommes politiques, des syndicalistes, des professeurs ou des églises. La réflexion est dépassée en
quelque sorte par l'action. De la même manière, la réflexion éthique n'anticipe pas sur les possibilités de la
biologie moderne mais réagit après coup de manière assez défensive. L'initiative reste dans le camp de
l'innovateur et de l'entrepreneur guidé par le marché. Les entreprises structurent la société qui les entoure.
Elle: peuvent ainsi la déstructurer, par exemple par des licenciement massifs dans une zone où elles-mêmes
dans le passé avaient contribue à attirer une population, à la fixer, à la former, à la faire vivre financièrement et
psychologiquement.
L'entreprise peut ne pas se sentir de responsabilité sociale particulière mais elle ne peut jamais se dispenser
d'une compréhension fine des interactions entre ses politiques financières, technologiques, commerciales,
humaines et la société qui l'environne.
Cette compréhension n'est pas nourrie spontanément par les disciplines amont: droit, sciences économiques,
elle n'est pas éclairée non plus par les techniques elles-mêmes : finance ou marketing. Elle ne peut s'appuyer
que sur un enseignement nouveau au niveau des interfaces, entre l'entreprise et les différentes facettes de
son environnement : tissu social, environnement physique, environnement politique au niveau local, régional,
national, supranational, environnement psychologique et moral.
Dépassant la préparation au métier de gestionnaire, notre pédagogie doit donc former des acteurs au sein de
la société, des partenaires dans la cité plutôt que des utilisateurs de ressources.
A la complexité croissante de l'environnement des affaires, on peut opposer les vertus du "savoir relier". Il
s'agit tout d'abord de reconnaître et d'identifier la complexité, mais surtout de s'y adapter grâce à un système
éducatif interactif associant la théorie à la pratique, les enseignants et les enseignés, l'entreprise et la société.
De point de vue des enseignants, c'est un renversement des priorités, un appel à l'imagination. un effort très
important en matière de capacités de coopération et de partage d'expérience. La structure universitaire doit
adopter dans ce but certaines des caractéristiques des entreprises performantes de notre temps: flexibilité.
horizontalité, responsabilisation, apprentissage collectif. A ce prix elle trouvera ou retrouvera une influence
intellectuelle forte dans l'entreprise et la cité.