Le Management de la Force

de Vente

Licence de la Faculteé Polydisciplinaire de Beé ni Mellal

« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous
n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont
difficiles » Sénèque.

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Introduction Générale :

La force de vente occupe une place très importante au sein de L’entreprise.

C’est les pommons de la fonction commerciale.
Le Management de la force de vente vise à assurer deux aspects :
opérationnel et relationnel.
Le premier concerne le recrutement, la rémunération, la formation et le
control da la FDV.
Le Deuxième concerne la motivation et l’animation de la FDV. Ces différents
éléments citées ci-avant vont constituer les différents chapitres de ce
module : << Le Management De La Force De Vente >>.

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 Chapitre I : Notions De Base Sur La Force de vente (FDV)

1- Définition de la FDV et du management de la force

de vente :
La FDV désigne au sens large l’ensemble des personnes directement ou
indirectement impliquées dans le processus de la vente.
Au sens étroit, désigne les personnes qui ont pour mission principale la vente,
la négociation des ventes des clients.
Le management de la force de vente est l’ensemble des techniques de
direction mise en œuvre pour atteindre un certain nombre d’objectifs de
distribution.
La démarche managériale de la FDV est la suivante:
1. la fixation des objectifs (que faire ?).
2. La fixation des moyens à mettre en œuvre (comment ?).
3. La programmation (le quand et le ou ?).
4. La budgétisation (Combien ?).
5. L’évaluation.
6. La régulation.
2- Les objectifs de la FDV :
A- Les caractéristiques d’un objectif :
Un objectif doit respecter un ensemble de caractéristiques regroupées dans
la structure SMART.
S = Stimulant : chaque objectif doit être intégré dans des
stimulants (primes, cadeaux …).
M = Mesurable : un objectif doit être chiffré pour faciliter le contrôle.
A = Adapté : un objectif doit prendre en considération les moyens, les outils
de travail ainsi que la conjoncture économique.
R = Réalisable : un objectif doit prendre en considération les réalisations
précédentes.
T = Temps : un objectif doit être fixé dans le temps, on distingue le court
terme, le moyen terme et le long terme.

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B- Les types d’objectifs
On distingue quarte types d’objectifs :
a)- les objectifs généraux : ils sont des objectifs à long terme qui fixent les
grandes orientations en termes de marché et de produit.
b)- les objectifs commerciaux : sont des objectifs à moyen et à court terme,
tracés dans le cadre de la politique commerciale, ils servent à réaliser les
objectifs généraux.
c)- les objectifs spécifiques à la FDV : ils traduisent des priorités
commerciales et les actions à mener sur le terrain.
d)- les objectifs individuels : (quotas de vente), chaque vendeur est appelé à
réaliser un objectif individuel. La part du vendeur dans l’objectif est
appelée : quota de vente.
3- Les missions de la force de vente :
1) la représentation de l’Entreprise.
2) La vente et la négociation.
3) La prospection.
4) Le suivi et la fidélisation.
5) Collecte et remontée de l’information.
6) L’animation des lieux de vente.
4- La place de la FDV dans L’Entreprise :
La FDV est placée dans la fonction commerciale de L’Entreprise, cette
dernière peut être définie comme un ensemble d’activités liées directement
ou non à la fonction de ses biens et services, elle intègre la distribution,
étude de marché, la communication et la promotion.
5- La composition de la FDV :
La force de vente se compose de trois équipes : les responsables de vente,
l’équipe intérieure et l’équipe extérieure.
a - 5 : Les responsables de vente : ils se situent au sommet de la hiérarchie
commerciale, leurs rôle consiste à planifier, encadrer, former et contrôler.

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On trouve:
 Le Directeur commercial : chargé de définir les principaux axes de la
politique commerciale.
 Le Directeur des ventes : chargé d’appliquer la politique commerciale.
 Les Superviseurs / Les inspecteurs de vente : chargés de contrôler
l’application de la politique commerciale ainsi que former les
commerciaux.
 Les Chefs de secteurs / chefs de vente : chargés de diriger une
équipe de vente dans un secteur déterminé.
 Les Technico – commerciaux : sont des commerciaux qui disposent des
compétences techniques par rapport aux produits.
b – 5 : L’équipe intérieure / sédentaire :
 Les vendeurs en magasins.
 Les conseillers.
 Les télévendeurs.
 Les négociateurs.
 Les promoteurs marchandiseurs sédentaires : leur fonction consiste à
animer les points de vente par la mise en place des produits et
l’opération promotionnelle.
c – 5 : L’équipe extérieure / itinérante :
 Les prospecteurs.
 Les agents commerciaux.
 Les commissionnaires.
 Les courtiers.
 Les délégués commerciaux.
 Les promoteurs marchandiseurs extérieurs.
 Les VRP : sont des salariés qui voyagent pour représenter l’Entreprise
sur les places de vente.
On trouve : le VRP multi-car qui travaille pour le compte de plusieurs
entreprises.
Et le VPR uni-car travaillant pour le compte d’une seule entreprise.

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 6 – Les types de la FDV :
La distinction entre les types de la force de vente peut se fait selon
l’activité ou le lieu juridique.
 b – a : La typologie selon l’activité : on distingue la force de vente
interne et la force de vente externe.
 b – b : La typologie selon le lieu juridique : On distingue entre la FDV
propre et la FDV déléguée.
 La FDV propre : constituée des commerciaux qui travaillent de
façon permanente et exclusivement pour l’Entreprise.
- Avantages : une possibilité de contrôle et d’évaluation, meilleure
intégration et développement d’esprit d’équipe, facilité d’orientation vers
des tâches souhaitées etc.
- Inconvénients : un coût de vente très élevé lorsque le chiffre d’affaires
baisse, ce qui nécessite des formations, un suivi etc.
 La FDV déléguée : constituée des vendeurs qui travaillent pour
plusieurs entreprises.
- Avantages : coût de vente proportionnel au chiffre d’affaires, les
vendeurs disposent de leur propre portefeuille clients.
- Inconvénients : peu de contrôle. L’entreprise ne peut pas orienter le
travail vers les objectifs souhaités.
7 – Le statut du vendeur : On distingue entre trois types de
statuts :
Suivi.
Unicarte Une seule Entreprise.
1. VRP : salaire fixe : Coût élevé.
Multicartes Plusieurs Entreprises. Coût élevé.

Manque de contrôle.

2. Agent commercial : ---

3. Vendeur non statutaire:---

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 Chapitre II : La Prospection

La prospection est une mission indispensable pour toutes les entreprises

soucieuses de développer leurs portefeuilles clients. La prospection est un
art qui regroupe un ensemble de techniques et de méthodes.
1 - Définition :
La prospection c’est rechercher des clients, détecter de nouveaux besoins
par le biais de l’organisation des visites permanentes auprès de la clientèle et
par le recours aux techniques du Marketing.

Qui Prospecter ?

Clients Existants : Clients Potentiels :

- Détecter les nouveaux besoins. - Détecter les nouveaux besoins

- Présenter les nouveaux produits. - Présenter les nouveaux produits.
- Le suivi et la fidélisation. - Vendre les produits.
- Le parrainage.

2 – Les techniques de la prospection : pour prospecter, le

commercial peut faire appelle à plusieurs techniques :
 E- Mailing : c’est un envoie électronique adressé aux clients dans leur
boite de réception électronique.
 Publipostage : c’est un envoie postale adressé aux clients qui
contient une lettre, une enveloppe porteuse, une enveloppe de retour
ainsi que des dépliants.
 Mercatique téléphonique : (phoning) L’utilisation de téléphone, SMS
dans le cadre de la prospection.
 Télé-achat : des émissions télévisées pour certains produits qui
demandent une démonstration.
 ISA : Imprimé Sans Adresse.
A côté de ces techniques le commercial utilise des outils de prospection,
des outils de communication, des fichiers clients, des fichiers produits, les
récapitulatifs d’activité, catalogues …..

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3 – Fichier Client : (base de La Prospection)
a) – Définition : c’est un document qui regroupe un ensemble
d’informations sur les clients, il peut être sous forme d’une simple liste
ou sous une forme plus élaborée qui contient des informations
d’identification, de comportement et sur l’historique de la relation
client.
b) – Sources du fichier client :
 Source interne : service commercial, service Marketing, service
comptabilité.
 Source externe : fiche de comportement, fiche de compilation,
annuaires téléphoniques.
c) – Le rôle du fichier clients :
 Mémoriser les contacts.
 Un outil de communication pour émettre des messages personnalisés.
 L’analyse des clients : savoir les clients importants, fidèles et
potentiels.
 La segmentation ou le Scoring.
La segmentation : découper le marché hétérogène en sous-ensembles
homogènes.
Scoring : une méthode qui consiste à donner des notes aux clients selon
certains critères de choix à savoir RFM :
R : Récence d’achat.
F : Fréquence d’achat.
M : Montant d’achat.
Application N° I :
L’Entreprise X souhaite adresser son offre à ses clients.
On vous demande de calculer la note attribuée à chaque client, en respectant
le barème suivant :
R.A : Si le client a passé une commande en moins de 6 mois, il obtiendra 15
points.

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 Si le client a passé une commande entre 6 mois et 9 mois, il obtiendra
10 points.
Si le client a passé une commande en plus de 9 mois, il obtiendra 5
points.
F.A : Pour chaque achat le client obtiendra 10 points.
M.A : Pour chaque tranche d’achat de 250 DH le client obtiendra 5 points.
Islam Mounir Karim Aziza Fatima Mohamed

Récence 5 mois 8 mois 11 mois 3 mois 7 mois 9 mois

d’achat
Fréquenc 2 5 3 4 2 4
e d’achat
Montant 4000 5500 2000 2500 3000 3500 DH
d’achat DH DH DH DH DH
Points 115 pts 170 pts 75 pts 105 pts 90 pts 120 pts
obtenues
Solution :
Islam : ( 4000 / 250 ) * 5 = 80 + 15 + 20 = 115 Points.
Mounir : ( 5500 / 250 ) * 5 = 110 + 10 + 50 = 170 Points.
Karim : ( 2000 / 250 ) * 5 = 40 + 5 + 30 = 75 points.
Aziza : ( 2500 / 250 ) * 5 = 50 + 15 + 40 = 105 points.
Fatima : ( 3000 / 250 ) * 5 = 60 +10 +20 = 90 points.
Mohamed : ( 3500 / 250 ) * 5 = 70 +10 +40 = 120 points.
4 – L’organisation de visites :
a – 4 : Le potentiel de visites
Le potentiel de visites = Temps disponible / La durée moyenne d’une visite.
 Temps non travaillé : congés payés, Congé de maladie, fin de weekend.
 Temps consacré aux autres tâches : formations, animation des
salons…

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Application 2 :
Un commercial analyse ses activités durant une année, il dispose de 5
semaines de congé payé, 2 semaines de formation, il travaille 5 jours par
semaine réservés aux visites sauf le Lundi.
La durée moyenne d’une visite par client est 30 minutes, il travail 8 heurs /
jours.
TAF : Calculer le temps disponible pour la visite ?
Calculer le nombre potentiel de visites par vendeur et par an ?
Solution :
Nombre de jours de visite : 45 * 4 = 180.
 Nombre de semaine : 52 – (5+2) = 45.
 Nombre des Heurs : (45×4) × 8= 180 * 8 = 1440 heurs pour 45
semaines.
Le temps disponible pour la visite = 1440 / 30 minutes = 2880 visites par An.
b – 4 : Le coût des visites :
A) Charges sociales : salaire fixe + primes + commission.
B) Frais de vie : L’hébergement + restauration + transport + téléphone ….
C) Charges du personnel administratif et de Direction : temps consacré
pour l’encadrement.
D) Frais de gestion commerciale.
E) Le coût des visites = A + B + C + D = E.
F) Le coût d’une seule visite = E / Nombre potentiel de visites par an.
Application 3 :
Un commercial est rémunéré par un salaire fixe de 3700 DH par mois, une
prime trimestrielle de 3000 DH, une commission de 0,5% sur le chiffre
d’affaire annuel.
Le commercial est remboursé sur les frais de vie : 80 DH par repas, 50
centimes par Kilomètre, 200 DH par mois pour un abonnement téléphonique.
Pendant une année le commercial a pris 120 repas, parcouru 3000 Km.
 Chiffre d’affaire annuel réalisé : 1 000 000 DH.
 Charges sociales : 20%.

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  Nombre de visites effectuées : 2100 visites.
T.A.F :
- Calculer le coût des visites.
- Calculer le cout d’une seule visite.
Solution :
- Charges salariales :
Salaire fixe + prime + commission = 61400 DH.
 Salaire fixe : 3700 * 12 = 44400 DH.
 Prime : 3000 * 4 = 12000 DH.
 Commission : 1 000 000 * 0.5% = 5000 DH.
- Charges sociales : 61400 * 20% = 12280 DH
- Charges salariales = 12280+ 61400 = 73680.
- Frais de vie :
* Restaurant : 120 * 80 = 9600 DH.
* Transport : 3000 * 50% = 150DH.
* Téléphone : 200 * 12 = 2400DH.
Total des frais de vie = 9600 + 150 + 2400 = 13500 DH.
- Le coût des visites = frais de vie + charges salariales = 87180 DH.
- Le coût d’une seule visite = le coût des visites / nombres des visites
effectuées
= 87180 / 2100 = 41,51.
Application N° 4 :
La force de vente d’une entreprise est composée de :
Un Directeur commercial, Cinq chef de vente, et 80 Vendeurs.
 Chaque vendeur reçoit un salaire fixe mensuel de 3200 DH, une
commission de 0.1% sur le chiffre d’affaires de l’équipe.
 Pour les chefs de vente, chacun reçoit un salaire fixe par mois de
6200 DH, une commission de 0.02% sur le chiffre d’affaires de
l’équipe.

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  Pour le Directeur commercial, il reçoit un salaire fixe mensuel de
11200 DH, une commission de 0.03% sur le chiffre d’affaires de
l’équipe.
 Les Charges sociales représentent 21% pour toute l’équipe, les
vendeurs sont remboursées sur les frais de vie suivants : abonnement
téléphonique : 299 DH par Mois, 200 DH par Nuit à l’hôtel.
L’équipe de vente a réalisé un chiffre d’affaires de 100 000 000 DH. Chaque
vendeur a passé 80 nuits dans différents hôtels, le Directeur commercial
consacre 60% de son temps à l’encadrement des chefs de vente et des
vendeurs, par ailleurs chaque vendeur dispose de 4 semaines de congé payé, 3
semaines de formation, ils travaillent 5 jours par semaine, ils visitent 15
clients par jour.
T.A.F :
1 – Calculer le nombre potentiel des visites par vendeur et par an ?
2 – Calculer le coût des visites ?
3 – Calculer le coût d’une seule visite ?
Solution :
1 – Le Nombre potentiel des visites par an :
52 Semaines – (4 + 3) = 45 semaines par an.
45 * 5 = 225.
225 * 15 = 3375 visite / an / vendeur.
Pour 80 vendeur = 3375 * 80 = 270000.
pour les vendeurs :
Charges salariales :
- salaire fixe : 3200 * 12 = 38400 DH.
- Commission : 100 000 000 * 0.01% = 10 000 DH.
Total : 10 000 + 38400 = 48400 DH.
Charges sociales : 48400 * 21% = 10164 DH.
Frais de vie : 299 * 12 = 3588.
200 * 80 = 16000
Total : 3588 + 16000 = 19588 DH.

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La rémunération pour un seul vendeur : 19588 + 48400 + 10164 = 78152 DH.
Pour les 80 vendeurs : 78152 * 80 = 6252160 DH.
Pour les chefs de vente :
Salaire fixe : 6200 * 12 = 74400 DH.
Commission : 100 000 000 * 0.02% = 10000 DH.
Total : 74400 + 10000 = 94400 DH.
- Charges sociales : 94400 * 21% = 19824 DH.
La rémunération pour un seul chef de vente = 94400 + 19824 = 114224 DH.
La rémunération pour les Cinq chefs de vente = 114224 * 5 = 571120 DH.
Pour le Directeur Commercial (DC) :
Salaire fixe : 11200 * 12 = 134400 DH.
Commission : 100 000 000 * 0.03% = 30000 DH.
Total : 134400 + 30000 = 164400 DH.
- Charges sociales : 164400 * 21% = 34524 DH.
164400 + 34524 = 198924 DH.
La rémunération Pour le D.C : 198924 * 60% = 119354 DH.
2 – Le coût des visites = (La rémunération pour les 80 vendeurs + la
rémunération pour les cinq chefs de vente + la rémunération pour le
Directeur Commercial).
= 6252160+571120+119354 = 6942634 DH.
3 – Le cout d’une seule visite = Le cout des visites / Nombre
potentiel de visites.
= 6942634 / 270000 = 25,71 DH Par Visite.
C – 4 : La fréquence des visites :
C’est le nombre des visites réalisées pour un client dans une période (par
an).
La fréquence des visites dépond de la qualité des clients et la nature des
biens distribués.
- Pour la qualité des clients, on distingue trois critères :
o La solvabilité des clients.

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 o La rentabilité des visites.
o Le potentiel du Chiffre d’affaires.
- Pour les biens distribués :
o Les biens de consommation.
o Les biens de production.
o Les biens intermédiaires : qui demandent des visites régulières
ainsi que les biens d’équipement où les négociations sont
longues.
C – 5 : Les types de tournées :
A) – Tournée Marguerite : les secteurs sont divisés en quatre sous
secteurs : A, B, C, D. Chaque sous secteur est divisé en partielles : 1, 2,
3, 4. Le vendeur doit visiter une partielle de chaque sous secteur
chaque journée.
A B

D C

B) – Tournée en spirale : Le commercial commence par un centre de

visite à partir duquel il organise ses visites sous forme d’une spirale. Ce
type de tournées est long, fatiguant, mais il permet de balayer tous les
clients et de faire des comptes-rendus journaliers.

C) – Tournée en
zigzag : Le
commercial
commence par
tracer un axe

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 central de visite, par la suite il visite tous les clients autour de cet axe.
Ce type de tournées est préconisé pour les grands secteurs.
V10
V12
V8
V6
V2 V4

V11
V1 V9
V3 V5 V7
C – 6 : Les étapes de la prospection :
L’opération de la prospection peut se dérouler en Cinq étapes :
 La préparation : on prépare tout les documents nécessaires pour
réussir l’opération : fichiers clients, fiches produits, fiches planning…
 L’envoie de l’offre commerciale : assurer le premier contact avec les
clients via le publipostage et les lettres commerciales.
 La prise des rendez-vous : les clients qui ont répondu favorablement à
notre offre seront appelées pour un rendez-vous.
 La visite des clients : l’application de l’entretien de vente.
 L’évaluation de l’opération : ce qu’on appelle le Contrôle.

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 Chapitre III : Structure et la taille de la force de vente

I- la structure de la force de vente :

Pour organiser la FDV, L’entreprise peut faire appelle à plusieurs
structures, on trouve alors :
 la structure par secteur géographique.
 La structure par produits.
 La structure par clients (marché).
 La structure par missions.
 La structure mixte ou complexe.
A) – la structure par secteur géographique :
Définition : elle consiste à confier à chaque représentant la
commercialisation de tous les produits de l’Entreprise dans un secteur bien
déterminé.
Avantages : le temps et les frais de déplacement sont rationalisés.
Le représentant réside généralement dans le même secteur, ce
qui permet une maitrise du comportement des clients et une facilité de
commercialisation des produits.
Inconvénients : difficulté de commercialiser tous les produits, surtout la
gamme est hétérogène.
Un risque de conflit entre les représentants, puisque les
charges de travail, le potentiel de secteur ne sont pas les mêmes.
Certains représentants concentrent leurs efforts soit sur les
produits faciles à vendre, ou sur les produits avec une marge bénéficiaire et
un Chiffre d’affaires important.
B) – La structure par produits :
Définition : chaque représentant est spécialisé dans un segment d’offre
de l’Entreprise.
La commercialisation est faite sur l’ensemble des secteurs du travail de
l’Entreprise.
Avantages : le représentant est spécialisé, il est donc mieux armé pour
vendre.

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 Une meilleure connaissance des spécificités des clients.
La commercialisation de la gamme complète.
Inconvénients : les frais et le temps de déplacement sont importants.
Les clients n’admettent pas l’existence de plusieurs
interlocuteurs par une même société.
Risque de conflits entre les vendeurs du même secteur.
C) – La structure par clients :
Définition : les clients seront classés en choisissant certains critères :
chiffre d’affaire… Chaque représentant est spécialisé dans une classe de
clients.
Avantages : une meilleure connaissance des clients.
Une affectation et un choix convenable des représentants.
Inconvénients : les frais sont généralement importants.
Un risque de conflits entre les représentants.
D) – La structure par mission :
Définition : chaque représentant travaille dans une mission bien précise.
on distingue généralement: les chasseurs de têtes (la prospection), et les
éleveurs (la fidélisation et le suivi).
Avantages : la spécialisation permet une meilleure performance et
rentabilité.
Facilité de contrôle des représentants.
Inconvénients : Inégalité en termes d’efforts entre les représentants.
Un risque de conflits entre les représentants.
E) – La structure complexe (Mixte) :
Définition : elle consiste à combiner entre deux structures ou plus pour
bénéficier des avantages proposés par chaque structure, on peut trouver par
exemple une structure par secteur géographique et par produits.

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 II- La Taille De La Force De Vente :
L’entreprise peut faire appelle à plusieurs méthodes pour calculer la taille de
la FDV, on retient généralement deux méthodes :
1 – la démonstration de la taille de la FDV par rapport aux
ventes potentielles :
Cette méthode consiste de prévoir les ventes (Chiffre d’affaire prévisionnel)
et la productivité des vendeurs.
- La taille de la FDV est obtenue en divisant le chiffre d’affaires sur la
productivité du vendeur.
Exemple : Chiffre d’affaire : 1 000 000 DH.
Productivité du vendeur : 100 000
Donc taille de la FDV = 1 000 000 / 100 000 = 10 Vendeurs.
Application 1:
Le secteur de travail d’une Entreprise X est divisé en quatre régions.
L’entreprise vous demande de calculer la taille de la FDV de chaque
région, ainsi vous disposez des informations suivantes :
- Région 1 : Nord-Ouest : en 2009 l’Entreprise à réalisé un CA de 160 000
DH, elle souhaite une augmentation de 5% pour 2010.
- Région 2 : Nord-est : en 2008 l’Entreprise a réalisé un CA de 140 000 DH,
elle prévoit une augmentation de 7% pour 2010 et 2009.
- Région 3 : Sud-ouest : le chiffre d’affaire prévisionnel pour 2010 est de
80% du CA en 2009 qui est 180 000 DH.
- Région 4 : Sud-est : le CA estimé pour 2010 est de 120% du CA réalisé en
2009 qui est 110 000 DH.
La productivité du vendeur pour chaque région est de 12 000 DH.
TAF : Calculer la taille de la Force de Vente Pour 2010 ?
Solution :
Région 1 : Nord-ouest :
CA2009 = 160 000 DH.
Augmentation de 5% pour 2010.

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CA2010 = CA (2009) + (CA2009 * 5%)
CA2010 = 160 000 + (160 000 * 5%) = 168 000 DH.
Taille de la FDV = CA prévisionnel / productivité du vendeur.
= 168 000 / 12 000 = 14 Vendeurs.
Région 2 : Nord-est :
CA2008 = 140 000 DH.
Augmentation de 7% en 2009 et en 2010.

CA2009 = CA2008 + (CA2008 * 7%) = 140 000 + 9800 = 149 800 DH.
CA2010 = CA2009 preví + (CA2009 Preví * 7%).
= 149 800 + (149 800 * 7%) = 160 286 DH.
Taille de la FDV = 160 286 / 12 000 = 13 Vendeurs.
Région 3 : Sud-ouest :
CA2010 = 80% du CA2009.
CA2010 = 180 000 * 80% = 144 000 DH.
Taille de la FDV = 144 000 / 12 000 = 12 Vendeurs.
Région 4 : Sud-est :
CA2010 = 120% du CA2009 (110 000).
CA2010 = 110 000 * 120% = 132 000 DH.
Taille de la FDV = 132 000 / 12 000 = 11 Vendeurs.
Taille Totale de la FDV de L’Entreprise = 14 + 13 + 12 + 11 = 50 Vdrs.
2 – La détermination de la taille de la FDV par rapport aux
charges de travail :
Cette méthode se compose de 5 étapes :
1 étape : le regroupement et le classement des clients selon des
ère

critères choisis.
2 étape : l’estimation du nombre annuel de visites nécessaires
ème

pour chaque client de chaque classe.

3 étape : le calcul des charges de travail en multipliant le nombre
ème

de clients de chaque classe par le nombre potentiel des visites à

effectuer.

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 4 étape : le calcul du nombre potentiel des visites par vendeur et
ème

par an.
5 étape : le calcul de la taille de la FDV, en divisant les charges de
ème

travail sur le nombre potentiel de visites par vendeur et par an.

Application 2: la clientèle d’une entreprise est divisée en deux types.
Type A : 4500 Clients.
Type B : 3800 Clients.
Chaque client de type A est visité 15 fois par an.
Chaque client de type B est visité 12 fois par an.
Le nombre potentiel des visites par an et par vendeur est de 3000 visites
pour B et 3200 pour A.
TAF : Calculer la taille de la FDV ?
Solution :
1 – Charges de travail pour type A :
4500 * 15 = 67500
Charges de travail pour type B :
3800 * 12 = 45600.
2 – Potentiel de visites pour type A = 3200 V.
Potentiel de visites pour type B = 3000 V.
Taille de la FDV pour type A = 67 500 / 3200 = 21 Vendeurs.
Taille de la FDV pour type B = 45 600 / 3000 = 15 Vendeurs.
Application 3:
La clientèle d’une entreprise X est divisée en 3 classes.
Classe A : 600 clients avec le nombre de visites pour un client : 4 fois par
trimestre.
Classe B : 400 clients, un client est visité 1 fois par mois sauf Août.
Classe C : 200 clients, chaque client est visité 5 fois par semestre.
Par ailleurs un vendeur dispose de 5 semaines de congé payé, 4 semaines de
formation, 4 jours réservés aux visites chaque semaine. Il travaille 8 heures

19
par jours. La durée moyenne d’une visite pour la classe A = 30 minutes. Pour B
= 1 heure. Pour C = 15 minutes.
TAF : Calculer la taille de la FDV ?
Solution :
Classe A : 600 clients.
Charges de travail = 600 * (4*4) = 600 * 16 = 9600.
Potentiel de visite = 52 – (5+4) = 43 semaines.
43 * 4 = 172j
Temps disponible pour les visites par an et par vendeur 172 * 8 = 1376 H per an
1376 / 0.5 = 2752 visites.
Taille de la FDV = charges de travail / nombre de visites.
= 9600 / 2752 = 3 Vendeurs.
Classe B : 400 clients.
Charges de travail = 400 * 11 = 4400.
Le potentiel de visites = 1376 / 1 = 1376.
Taille de la FDV = 4400 / 1376 = 3 Vendeurs.
Classe C : 200 clients.
Charge de travail = 200 * (2*5) = 2000.
Potentiel de visites = 1376 / 0.25 = 5504.
Taille de la FDV = 2000 / 5504 = 0.36 = 1 Vendeur.
Application 4:
L’Entreprise X dispose d’un portefeuille clients constitué de 4200 clients,
elle dispose de trois catégories de clients :
les professionnels : (30%) sont visités deux fois par mois, durée de
la visite est de 30 minutes.
Les associations : (30%) sont visités trois fois par semestre, durée
de la visite est 45 minutes.
Les commerçants : (40%) sont visités deux fois par trimestre,
durée de la visite est une heure.

20
Par ailleurs, chaque commercial dispose de 4 semaines de congé payé et deux
semaines de congés divers. Un commercial consacre 80% de son temps pour
les visites, il travail 5 jours par semaine, 8 heurs par jours.
TAF : Calculer la Taille de la FDV ?
Solution :
 Nombre des clients : 4200 clients.
- les professionnels : 4200 * 30% = 1260 Clients.
- Les associations : 4200 * 30% = 1260 Clients.
- Les commerçants : 4200 * 40% = 1680 Clients.
les Professionnels : 2 * 12 = 24
les associations : 3 * 2 = 6
les commerçants: 2 * 4 = 8
 Charges de travail :
- les professionnels : 1260 * 24 = 30240 visites.
- Les associations : 1260 * 6 = 7560 visites.
- Les commerçants: 1860 * 8 = 13440 visites.
 Le potentiel pour toute l’équipe : 52 – (4+2) = 46S.
46 * 5 = 230 j
230 j * 8h = 1840
1840 * 80% = 1472 h / an.
 le potentiel pour chaque classe :
- les professionnels : 1472 / 0.5 = 2944 v.
- les associations : 1472 / 0.75 = 1963 v.
- les commerçants: 1472 / 1 = 1472 v.
 La taille de la FDV :
Les professionnels : 3240 / 2944 = 10 vendeurs.
Les associations : 7560 / 1963 = 4 vendeurs.
Les commerçants: 13440 / 1472 = 9 vendeurs.
Application 5:

21
La clientèle d’une Entreprise est divisée en trois classes :
- Classe A : 1000 clients.
- Classe B : 800 clients.
- Classe C : 600 clients.
Le nombre d’une visite annuelle pour les trois types de clients est de 90
visites, avec le nombre de visites d’un client de la classe A est le double du
nombre des visites pour un client de la classe B. Ainsi le nombre de visites
d’un client de la classe A est le quart du nombre de visites pour un client de
la classe C.
Par ailleurs un vendeur dispose de 5 semaines de congé payé, une semaine de
formation. Il travaille 5 jours par semaine dont 3 jours réservés aux visites,
il travaille 8 heurs par jour. La durée moyenne d’une visite est 45 minutes.
TAF : Calculer la taille de la FDV ?
Solution : A + B + C + 90 visites.
A = 2B _____ B = ½ A.
A = ¼ C _____ C = 4A.
A + ½ A + 4A = 90
2+1+8/2 A = 11/2 A = 90
A = 90 *2 / 11
A = 16.36 v = 16 v.
B = 8.18v = 8 v.
C = 65.44v = 66 v.
 Charges de travail :
A = 1000 * 16 = 16 000.
B = 800 * 8 = 6400.
C = 600 * 66 = 39 600.
 Le potentiel :
52 – (5+1) = 46 semaines.
46 * 3 = 138 j.
138 * 8 = 1104.

22
 1104 / 0.75 = 1472 v / an.
 La taille de la FDV :
A = 16 000 / 1472 = 11 vendeurs.
B = 6400 / 1472 = 5 vendeurs.
C = 39 600 / 1472 = 27 vendeurs.

23
 Chapitre IV : le recrutement de la force de vente

Introduction : la décision de recrutement est une décision stratégique

pour l’Entreprise. Recruter une personne exprime la volonté de bénéficier
d’un profil intéressant doté des compétences, une expérience ou une
formation.
Définition : le recrutement est un processus qui consiste à choisir un
candidat convenable pour s’occuper d’un poste de travail vacant.
Ce processus comporte quatre étapes :
 L’analyse des besoins.
 La recherche des candidats.
 La sélection des candidats.
 L’intégration des candidats.
I. L’analyse des besoins de recrutement :

1 – le contexte d’analyse des besoins :

Les Entreprises sont motivées par deux raisons majeurs constituant le
contexte d’analyse des besoins de recrutement à savoir :
 Les nouvelles compétences : l’apparition de nouveaux métiers, des
nouvelles compétences en relation avec le commerce : EX : les technico-
commerciaux, les commerciaux, les télévendeurs, les marchandiseurs…
ainsi que la recherche de nouveaux profils maîtrisant les langues
étrangères et la technologie informatique.
 La création et le développement de l’entreprise : le démarrage de
l’activité de l’entreprise nécessite un capital financier et humain. ainsi le
développement de l’Entreprise doit être accompagné d’un développement
du capital humain.
 L’analyse quantitative de recrutement : le besoin en terme quantitatif
exprime le nombre de candidats à recruter. A ce niveau, plusieurs
indicateurs peuvent être utilisés.

24
Exemples :
 Taux de départ = nombre de départ / effectif de l’Entreprise N-1 *
100.
 Taux de turnover = ((nombre de départ N + nombre d’arrivée N)/2 )/
effectif des salariés au 31/12 N-1 * 100.
 Taux de remplacement = le nombre d’arrivée N / nombre de départ N
* 100.
A signaler que le besoin de recrutement peut être lié à plusieurs raisons à
savoir :
1 – licenciement.
2 – promotion ou mutation.
3 – retraite ou décès.
4 – démission ou départ volontaire.
Application 1 :
L’Entreprise X vous propose son tableau de bord des mouvements de son
personnel durant l’année 2011. Elle vous demande de calculer le taux de
départ global et de chaque poste, le taux de remplacement global et de
chaque poste, le taux global de rotation.

Sorties 2011 Arrivée 2010

Effecti Licencie Retrait Promoti démissi RE RE CDD
Postes fs ment e on on CDD CDI Transf
13/12/ ert en
2010 CDI
Comme 30 2 1 1 _ 3 2 _
rciaux
Chef 3 _ 1 _ _ _ 1 _
Vte
Superv 2 _ _ _ _ _ _
iseurs
Techni 5 _ _ _ 2 _ _ _
ciens

25
La formule : taux de départ= Nombre de départ sortie 2011*100

Effectifs de l’E/Se

Correction :

Taux de départ=7/7 *100=100%

Taux de remplacement :Nbr d’arrivée 2011* 100

Nbr de départ 2011

26
Taux de remplacement =7/7 *100=100%

Taux de turn-over global :

Départ(N) + arrivée(N)/2 * 100 = (7+7)/2*100
Effectifs (N-1) 40
= 7/40*100
=17,5%

C-L’ANALYSE QUALITATIVE DE RECRUTEMENT :

Elle consiste à définir le poste, objet de recrutement. Généralement on s’intéresse

à trois éléments :
1. La mission : c’est l’ensemble des tâches à réaliser.
2. La responsabilité : elle décrit en détaille, ce que le candidat aura à réaliser
et la façon de le réaliser.
3. Le positionnement : c’est la place du poste dans la hiérarchie de l’E/Se. ainsi
l’E/Se doit adresser un profil du poste qui regroupe les qualités nécessaires
pour occuper le poste.

27
 Exemple: profil de poste

A partir de l’analyse des besoins de recrutement l’E/Se peut dresser l’annonce de

recrutement.

Application :
Vous êtes stagiaire au sein de l’entreprise X, votre responsable de stage vous demande de
lui rédiger une annonce de recrutement de trois commerciaux.

II. Les méthodes de recrutement :

Le recrutement de la FDV peut être réalisé par deux méthodes :

 Le recrutement interne.
 Le recrutement externe.
A. Le recrutement interne.
Il s’agit de choisir parmi le personnel de l’E/S des candidats convenables pour s’occuper d’un
poste vacant. On peut faire appelle à deux techniques :
a) L’inventaire des ressources humaines :
Sur la base de certains critères (formation, expérience, etc.), l’E/Se choisit le
candidat le mieux noté (voir exercice 14).
b) La nomination : le choix est fait sur une base informelle. C’est le supérieur ou le
chargé de recrutement qui va choisir le candidat convenable.
c) Avantages : - un coût généralement faible.
- une reconnaissance de la part de l’E/Se.
- une motivation du personnel.
- une facilité d’intégration.
d) Inconvénients : - risque de conflits et de jalousie entre le personnel.

- un manque possible de compétences.

- poste toujours vacant.

28
Application :
L’E/Se X souhaite choisir parmi ses commerciaux un nouveau chef de vente. Elle
vous présente une grille d’évaluation et d’observation ou appréciation. Les
commerciaux sont notés de 1 à 5 et les notes sont pondérées. Calculer la note de
chaque commercial, et quel est le commercial qui va être choisi.
Commerciaux Yassin Mourad fatie mouna nadir khawla Mohamed
critères
expériences 4 1 2 2 4 2 1
diplôme 2 5 3 2 1 5 3
aptitude 4 3 3 2 1 5 3
assiduité 4 3 3 2 1 5 3

Coefficient : diplôme 4 ; expérience 4 ; aptitude 3 ; assiduité 2

Solution : note de chaque commercial multiplié par le coefficient.

B- le recrutement externe :

Il s’agit de faire appelle au marché d’emploi pour choisir des compétences et des
profils importants. On distingue entre le recrutement externe direct et le
recrutement externe indirect.
L’E/Se peut utiliser plusieurs techniques :
a) Les annonces : on utilise les divers médias pour rejoindre
rapidement un vaste bassin de candidats. c’est la technique la plus
utilisée.
b) L’internet : on peur utiliser soit des sites web d’annonces. Exemple
(marocannonce.ma) ; soit des sites web spécialisés dans le
recrutement (Rekrute.ma) ; soit tout simplement le site web de
l’E/Se.
c) Les agences de placement et de recrutement : elles peuvent être
privées ou publiques, leur rôle consiste à faire rencontrer les
offreurs d’emploi et les demandeurs d’emploi. Au Maroc
notamment on trouve l’ANAPEC qui est un organisme public.
d) Les établissements de formation au Maroc : les étudiants seront
convoités par les E/Ses. Généralement pour certaines spécialités
bien déterminées.
e) La candidature spontanée : cela consiste à remplir un formulaire de
recrutement ou tout simplement d’envoyer un CV et une demande
d’emploi.

29
 A coté de ces techniques on peut trouver aussi : le parrainage, les chasseurs
de tête.
Avantages : exploitation des nouvelles compétences proposées par le
marché d’emploi.
Inconvénients :
- un coût généralement élevé.

- risque de non intégration et de non adaptation des candidats choisis.

- risque de démotivation du personnel.
III. La sélection des candidats :

Cette étape consiste à choisir le profil le plus adapté au poste. En effet et après le
tri des candidatures, les candidats seront appelées à passer des entretiens et des
tests ou les deux :
Test : un test a comme objectif de situer le candidat dans un groupe donné. On trouve
quatre types de tests :
1)- Les tests d’aptitudes : ils mesurent les aptitudes intellectuelles des candidats c.-
à-d. ; la compréhension verbale ; le raisonnement, la mémoire, et la déception.
2)- Les tests de personnalité : ce genre de tests aborde une dimension importante de
stabilité émotionnelle, la conscience morale, le sens de responsabilité, la tolérance.
3)- Les tests de stimulation : ils placent les candidats dans des situations de travail
pour vérifier directement leurs performances.
4)- Autres testes :
i. Test d’honnêteté.
ii. Test de graphologie.
iii. Test d’intérêt.

B- les entretiens : on distingue les entretiens individuels et les entretiens collectifs :

E. Individuels E. Collectifs

Débat sur un sujet

Face à face par téléphone

Un groupe de recruteurs vs un candidat
Un groupe de recruteurs vs un
groupe de candidats

30
 IV. L’intégration des candidats :
La réussite du processus du recrutement dépond de la réussite de l’intégration des
candidats.
L’E/S doit assurer l’accueil des nouveaux recrutées, en leur donnant toutes les
informations nécessaires sur l’E/Se, les produits, les clients ainsi que tous les outils
de travail nécessaires.
L’E/S put aussi faire appelle à deux technique : le parrainage et le mentoring.

De même l’E/S peut envisager une période d’essai.

Synthèse :
Définition du poste. analyse des besoins.
Définition du profil.

Identification. méthodes de recrutement.

Compagne de recrutement.

Sélection des candidats. sélection des candidats.

Décision d’embauche.

Intégration des candidats.

31
 Chapitre V : la rémunération de la FDV
INTRODUCTION :

La rémunération est à la fois un coût, une charge, une dépense pour l’E/Se et un
revenu pour les salariés.

La fixation du système de rémunération et son évolution est au centre des conflits

entre les apporteurs des capitaux et les apporteurs du travail.

I. Le système de rémunération

Un système de rémunération doit être :

1. Simple à calculer.

2. Motivant et stimulant.

3. Equitable.

4. Récompensant les efforts des commerciaux.

5. Réalisable et cohérent avec les objectifs de l’entreprise.

6. Attractif pour les commerciaux.

II. Adéquation entre les intérêts de l’E/Se :

Si le système de rémunération contribue à la réalisation des objectifs qui

présentent des intérêts différents pour l’E/Se et pour les commerciaux, la
rémunération est :

 Une satisfaction des besoins.

 Une récompense des efforts.

 Une reconnaissance de la part des supérieurs.

 Une égalité par rapport aux autres collègues.

Pour l’E/Se la rémunération :

 Favorise la motivation des salariés.

 Fidélise le personnel.

 Crée un bon climat de travail.

 Développe la qualité et améliore la rentabilité.

III. Les composantes d’un système de rémunération :

Un système de rémunération est un système qui propose plusieurs éléments :

Le fixe : un montant déterminé à l’avance sans tenir compte des

résultats.

Une commission : montant calculé sur les ventes réalisées.

32
 La prime : montant récompensant les efforts de la force de vente.

Intéressement : montant calculé sur les ventes annuelles et distribué sur

l’ensemble du personnel.

Autres éléments : les indemnités, les formations, les cadeaux et les

gratuités.

1. Le fixe :
Montant qui ne doit être inférieur au salaire fixé par la loi (le SMIG et SMHG). Ce
type de rémunération est adopté dans le cas ou les commerciaux sont amenés à
réaliser autres tâches que la vente ainsi cette rémunération est proposée au
responsable de vente.

Avantages Inconvenient
vendeurs  rémunération non  ne correspond pas
directement liée aux aux efforts
résultats ni aux
 Ne favorise pas
efforts
l’initiative
 régularité des
 Ne sanctionne pas
revenues même en
le vendeur moins
cas d’activités
productif
saisonnières.

 Niveau de salaire
 sécurité quand au
limité
niveau de
rémunération

L’E/Se  Prévisions possibles  Installe le vendeur

des coûts dans la routine et
bloque son initiative
 Possibilité d’imposer
au vendeur d’autres  Peu stimulant
tâches- fidélisation,
 S’élève quant le
suivi)
pourcentage du C.A
 Système simple à diminue
appliquer

33
 2. Les Commissions:
a) La base de calcul :

Le calcul de la commission est effectué en appliquant un pourcentage appelé le taux de

la commission sur la base d’un montant. Ce dernier peut être le C.A, la marge brute, la
quantité vendue.
 C.A : c’est l’ensemble des ventes réalisés dans une période donnée. L’E/Se
utilise le C.A net pour sensibiliser les vendeurs dans l’octroi des réductions.

 La marge bénéficière : elle responsabilise les vendeurs dans l’octroi des

réductions. Ainsi elle est utilisée dans le cas ou les produits sont chers.

 La quantité vendue : c’est la technique qui consiste à inciter le vendeur à

réaliser plus de volume. elle est adaptée lorsque le vendeur n’a pas l’influence
sur le prix.

Exercice :
A partir de l’information suivante on vous demande de calculer le montant des
commissions des 4 vendeurs.
ISSAM MOURAD RAJAE FATIE
C.A brut : 250000 CA net : 3000 000 CA : 750 000 CA brut 420 000
réductions Rédictions Coût Réductions :
accordée : accordée d’achat:600000 Remise : 5%
Rabais : 5% Remise : 1% Taux de commission: Taux de
Remise : 1% Escompte : 1% 2% commission : 2%
Taux de Taux de Base de calcul : MB Base de calcul : CA
commission : 1% commission : 1% net
Base de calcul : CA Base de calcul : CA
net brut

Solution:
Issam: CA brut 250 000 * 5%
Rabais : 5% = 12500

Net 1 = 237 500 * 1%

Remise 1% = 2375

Net 2 = 235 125 * 1% = 2351.25

Mourad : CA net = 306091.21

Remise 1% = 3060.91
Net 1 = 303030.30

Escompte 1% = 3030.30

34
 Net 2 = 300 000

300 000 = x – 1%x

= x (1-0.01)

= 0.99x
X = 300 000/0.99

306 091.21 * 1% = 3060.91.

Taux de commission:

Pour calculer la commission on peut utiliser soit un taux fixe ou variable :

 Taux fixe : identique quelque soit les produits, les clients, le C.A.

 Taux variable ou différencié : en fonction des produits, des clients, des

commandes, du C.A etc. on distingue le taux progressif et dégressif.

Application :
L’E/S X a fixé son système de commission selon le taux variable.
T.A.F : à partir du tableau on vous demande de calculer le montant de la commission
selon le taux progressif et le taux dégressif pour un commercial réalisant un C.A de
100 000 DH.
Taux progressif Taux dégressif
Tranche du CA Taux de la Montant de Tranche du Taux de la Montant de la
commission la commission Chiffre commission commission
d’Affaires
0-15000 1% 150 0-15000 3% 450
15000-30000 2% 300 15000-30000 2% 300
+30000 3% 1200 +30000 1% 700
Total 2550 Total 1450

Application:
A partir du tableau suivant et sachant que le commercial a réalisé un C.A de 150 000
DH on vous demande de répondre aux questions suivantes :

1. Calculer le Taux de la commission, selon le taux progressif et dégressif ?

2. Pour quel C.A l’E/Se a intérêt d’utiliser le taux progressif ?

3. Pour quel C.A l’E/Se a intérêt d’utiliser le taux fixe au lieu du taux variable ?

35
Taux progressif Taux dégressif
Tranche de Taux de la Montant de Tranche de Taux de la Montant de
C.A commission la CA commission la commission
commission
0-30000 1% 300 0-30000 3% 500
30000-70000 2% 500 30000-70000 2% 500
+70000 3% 2400 +70000 1% 500
Total 3500 Total 2500

2/ taux progressif < taux dégressif

(30000 * 1%) + (40000*2%)+3*3% < ( 30000 *3%)+(40000*2%)* x*1%

300+800+0,03x < 900+500+0,01x

(0,03-0,01) x < 1700-1100

0,02x < 600

Alors : x < 600/0,02

Donc x = 30 000 __________ 30 000 + 40 000 + 30 000 = 100 000.

Application :
A partir du tableau suivant on vous demande de remplir le tableau de bord pour le
mois de février pour un commercial x.

Les résultats du commercial pour le mois de février

CA 850 000
MB 35 000
Taux de marge : ??
Nombre de visite : 90 visites
Nombre de clients par visite : 40 clts.
Taux de concrétisation ??

indicateur FEVRIER
Le Prévu Le Réalisé Taux de réalisation
CA 95 000 85 000 89,47
MB 40 000 35 000 87,5
TM 42% 41% 97,6%
Nbr de visite 110 90 81,1%
Clts/visite 66 40 60,6%
Taux de 60% 44% 73 ,36%
réalisation des
visites

Taux de concrétisation = Nbre des clts * 100

Nbr de visites

36
 T marge= MB/CA * 100.

Les avantages et les inconvénients de la commission :

Avantages:
 Pour l’E/Se :

1. Contribute à la motivation des commerciaux.

2. Liée aux résultats et aux efforts.

 Pour les commerciaux :

1. Une reconnaissance des efforts.

2. Une possibilité d’augmenter la rémunération.

Inconvénients:

Pour l’E/Se:

 L’E/Se ne peut pas attribuer d’autres tâches que la vente.

 La pratique de vente forcée : << Hard selling >>.

Pour le commercial:

 Une rémunération variable, non sécurisée et peu stimulante lorsque le montant de la

commission n’est pas intéressant.

3. La prime :
 C’est un montant attribué aux commerciaux pour la réalisation d’un objectif
quantitatif ou qualitatif. La prime peut prendre la forme d’une somme d’argent d’un
pourcentage, d’un bon d’achat, chèque, cadeau... Etc. On distingue la prime fixe et
la prime par quota.

Application : 18
L’E/Se X propose une prime de 800 DH pour un objectif de chiffre d’affaires de
100 000 DH pour ses commerciaux. Selon le tableau suivant calculer la prime par
quota pour chaque commercial.

Taux des réalisations des objectifs % de la prime

T<80% 0
80<T<=90% 50%
90<T<=100% 80%
T=100% 100%
t>110% 110%

37
 Les C.A réalisés :

Alae : 120 000 dh.

F.Z : 70 000 dh.

Mourad : 95 000 dh.

Sara : 52 000 dh.

 Alae: 120 000/100 000 * 100 =120%, donc T> 110 % alors 800*110/100=880dh.

 F.Z : 70 000/10 000 *100=70%, alors T<90 donc 800*0/100=0.

 Mourad : 95000*100/100 000= 95%, donc 90<T<=100 alors 800*80/100=640 dh.

 Sara: 82 000*100/ 100 000 *100=82%, alors =80 <T<=90 donc:

800*50/100=400dh.

Les avantages et les inconvénients de la prime :

Avantages :
 Pour l’E/se :

1. Orienter les commerciaux vers des objectifs précis.

2. Le montant de la prime n’apparait qu’à partir d’un certain CA.

 Pour le Commercial :

1. Un revenu supplémentaire.

2. Une reconnaissance des efforts.

Inconvénients:

 Pour l’E/se :

3. Un risque de pratique de la vente forcée.

4. Un coût parfois difficile à supporter dans le cas de prime par quota.

 Pour le commercial :

1. Possibilité de manipulation du système par la Direction.

38
 Chapitre VI : La formation de la force de vente
Introduction:
La formation est un ensemble de mesures adoptées en vue de l’acquisition ou du
perfectionnement d’une qualification professionnelle pour les travailleurs.
Pour la FDV, la formation est un processus qui regroupe un ensemble d’actions et de
méthodes qui laissent les vendeurs attentifs au cours de leur négociation pour ne pas
entamer les marges de l’entreprise en accordant des remises trop facilement.

La formation constitue un investissement dont le coût est supporté dans l’immédiat alors
que les fruits seront perçus plus tard.

Section I : intérêt et typologies

A/ Intérêt de la formation :

La formation est un élément primordial aussi bien pour l’entreprise que pour les
commerciaux :

Pour l’entreprise :
- Faciliter l’intégration des commerciaux dans l’unité par une meilleure
circulation de l’information.

- Augmenter la productivité.

- Maintenir la compétitivité de l’entreprise sur le marché.

Pour les commerciaux :

- Intégrer sur les postes de vente les commerciaux possédant des qualifications
répondant aux conditions requises.

- Hisser le niveau de savoir des commerciaux.

- Améliorer la rémunération (possibilité de promotion).
B/ Les types de formation :
On distingue 3 types de formation :

 La formation initiale : elle comprend l’ensemble des connaissances élémentaires

nécessaires à une personne pour lire, écrire et compter.
 La formation professionnelle : c’est l’ensemble des connaissances théoriques et
pratiques nécessaires pour initier une personne à occuper un poste de travail.
 La formation continue : c’est une formation qui intervient au cours de la
carrière professionnelle de l’employé et peut avoir comme objectif :
 Recycler : adapter le personnel à des nouvelles techniques.
 Mettre à niveau le personnel ayant des insuffisances professionnelles.
 Perfectionner.
 Reconvertir.

39
Section II: le plan de formation
Gérer une formation consiste à établir un plan de formation qui comporte 4 étapes :
 L’analyse des besoins.
 La validation des besoins.
 La planification de la formation.
 L’évaluation.

A/ l’analyse des besoins :

Les actions de formation n’apportent une aide au vendeur que dans la mesure où celles-
ci comblent un manque, améliorent un point faible qui auparavant était clairement
identifié.

Le recensement des besoins peut se faire soit sur la base d’un questionnaire ou par le
biais d’entretiens individuels ou collectifs effectués par le responsable de la formation
dans l’entreprise ou par un organisme spécialisé.
L’évaluation des besoins nécessite :

 l’analyse des résultats des commerciaux « tableau de bord ».

 le diagnostic des besoins par le vendeur.

 le bilan de compétences.
 les stratégies de l’entreprise.

B/ La validation des besoins de formation :

Il s’agit de préciser davantage de besoins en formation avec les responsables
hiérarchiques de l’entreprise.
C/ La planification de la formation :

Il s’agit de préciser :
 le contenu de la formation.
 les objectifs de la formation.
 la cible de la formation.

 le budget prévisionnel.
 l’opérateur de la formation.

1) le contenu de la formation :
 La formation commerciale de base :

 l’entreprise : aspect juridique, culture, organisation commerciale,

concurrence.

 Le produit : caractéristiques générales, cycle de vie.

 Techniques de ventes : avant l’entretien, pendant l’entretien,
après l’entretien.

40
  Les formations opérationnelles :
 L’organisation des vendeurs : la gestion du temps, organisation des
tournées, utilisation des TIC…
 La relation client : le suivi des négociations, la fidélisation des
clients, traitement des réclamations.
 Le développement personnel : la gestion du stress, l’affirmation du
soi.
 Les langues étrangères.
2) Les modalités de la formation :
Entreprise
Caractéristiques -La formation est assurée
par le service de formation
ou par des cadres
commerciaux.
Avantages -Une parfaite connaissance
des produits de la
clientèle, des vendeurs et
de la concurrence de la
part des formateurs.
-Un coût faible
-Adaptation au contenu de
la formation.
Limites -Compétences pédagogiques
des intervenants
insuffisantes
-Un manque de disponibilité
de l’encadrant.
Inter-entreprise
Caractéristiques -les commerciaux de
plusieurs entreprises
suivent la formation.
Avantages -coût faible
-échanges enrichissants
entre vendeurs de plusieurs
entreprises
Opérateur de formation
-Les vendeurs suivent une
formation dispensée par un
organisme spécialisé.
-Un large choix de stages
adaptés aux besoins
-Une spécialisation des
organismes dans des
secteurs bien précis.
-une meilleure qualification
des intervenants.
-Un problème d’adaptation
de programmes spécifiques.
-Un coût élevé.
-Une méconnaissance
éventuelle des produits et
des secteurs.
Intra-entreprise
-la formation s’adresse
uniquement aux vendeurs de
l’entreprise.
-ciblage de besoins
spécifiques de l’entreprise.
-possibilité de faire un
suivi de personnel.
-création d’une dynamique
dans le groupe de
commerciaux
41
Limites -risque de divulgation de la
stratégie commerciale à
des entreprises
concurrentes.
-risque de non adaptation
aux problèmes des
entreprises.
-Coût élevé si l’entreprise
n’emploie pas beaucoup des
commerciaux
-manque d’échanges entre
les commerciaux avec
d’autres entreprises.

D/ Evaluation de la formation :

1/ Les types d’évaluation :

Il existe deux types d’évaluation :

 Evaluation à chaux : elle se réalise immédiatement après la formation. Elle

concerne la durée de la formation, l’animation, des supports de formation.

C’est une évaluation effectuée par les bénéficiaires.

 Une seconde évaluation peut intervenir quelques semaines après le déroulement
de la formation. L’objectif de cette dernière est de comparer les résultats en
termes d’efficacité et de productivité du personnel avant les attentes de
l’entreprise.
2/ Les indicateurs :

Evaluer les retombés de la formation n’est pas une chose facile car les apportes
peuvent être quantitatifs mesurables ou qualitatives et donc difficiles à prévoir :

Résultats quantitatifs Résultats qualitatifs

-Evolution de CA. -Respect des délais.
-Nombre de clients. -Image de l’entreprise.
-Nombre de commandes. -Qualité de contact avec la clientèle.
-Nombre de visites. -Cohésion de groupe de vendeurs.
-Nombre de produits vendus. -Relance et fidélisation de la clientèle.
-Marge dégagée. -Taux de satisfaction des clients.

42
 Chapitre VII : Le contrôle de la force de vente
Introduction:
« Le contrôle est l’outil qui permet de mettre en évidence l’existence d’un écart entre
le prévu et le réalisé ».
Le contrôle de la FDV est indispensable afin de se doter des outils de suivi et de
contrôle de l’activité pour apprécier dans quelle mesure les vendeurs réalisent leurs
missions de façon satisfaisante.

Le contrôle de l’équipe de vente consiste essentiellement à :

- Vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus,
- Tirer de cette vérification des enseignements pour l’avenir.

Donc un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les
résultats obtenus.

Mais la principale condition de la réussite d’un système de contrôle est son acceptation
par les vendeurs. Il faut donc faire accepter au vendeur les principes de la mesure, de
l’évaluation et des propositions d’actions correctrices, comme il est indispensable qu’il
comprenne bien l’importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l’entreprise et le
vendeur).

Section 1: les types de contrôle de la force de vente :

Un système de contrôle, pour être équitable, doit inclure des critères spécifiques,
mesurables et réalisables. Cette mesure se complique encore par le fait que la vente a
des aspects qualitatifs et quantitatifs.

Il existe deux types de contrôles : quantitatif et qualitatif :

A. le contrôle quantitatif
Un bon résultat n’est bon ou mauvais que par comparaison avec des critères quantitatifs
de performance prédéfinis.
Ce contrôle se fait à l’aide des critères suivants :
 Comparaison des ventes aux quotas.
 Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/ventes).
 Fréquence des visites effectuées.
 Nombre et taille des commandes prises.
 Chiffre d’affaires moyen par visite.
 Frais d’exploitation du vendeur.
 Nombre de nouveaux clients.

Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par
rapport à ceux d’autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l’exercice précédent.

43
 1. Techniques de stimulation

Jeux Concours Challenge

Contrairement aux
concours, le jeu nécessite
un effort de vente
important, mais se base
plus sur la rapidité de
réaction, les connaissances
voir le hasard. Il peut
impliquer des choix
judicieux sur les produits à
mettre en avant. Il est
souvent un élément d’une
compagne de stimulation.
Opération qui vise à Il récompense les
récompenser un nombre de participants selon leurs
personnes qui concourent performances. Tous les
les uns contre les autres commerciaux sont
dans un temps limité susceptibles de gagner. A
(semaine, mois). long terme il permet aux
vendeurs de bénéficier
comme l’appartenance à un
club tant qu’il est au
dessus d’un certain seuil.

2. Les étapes de la stimulation

Une opération de stimulation doit être préparée à l’avance. Elle comprend 9 étapes :
 Analyser l’environnement économique et commercial.
 Définir l’objectif général de l’opération.
 Déterminer les outils de mesure spécifiques.
 Définir clairement les participants.
 Planifier la période et la durée de l’opération.
 Organiser un challenge ou concours.
 Encourager la participation individuelle ou collective.
 Prévoir toute l’organisation.
 Organiser la remise de récompense.

3. Les récompenses
L’élément le plus motivant d’une campagne de stimulation et bien évidement la
récompense. La valeur, l’originalité qu’elle véhicule font de la récompense un
facteur essentiel de la réussite de la stimulation. On distingue 3 types de
récompenses.
Récompenses : l’argent, cadeaux (bons d’achat chèques cadeaux, voyage de
stimulation), honorifiques (coupes, médailles, trophées).
B. Le contrôle qualitatif
Ce contrôle porte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa
personnalité, son niveau de motivation, son niveau d’intégration dans l’équipe de
vente et sa capacité à satisfaire les clients.

44
45
Section 2 : les modalités du contrôle de la force de vente :
Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l’une n’exclut l’autre et
qu’elles constituent une palette de mode d’intervention que le manager peut moduler et
combiner.
a) L’accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour
apprécier son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.
b) L’analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement en évaluant son activité. Ces
documents sont : les bons de commande et les comptes rendus d’activité.
Toutes les informations recueillies dans ces documents permettent d’alimenter le
tableau de bord et donc d’opérer un véritable suivi de l’activité.
c) Le contrôle à partir d’un tableau de bord
Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les
résultats obtenus aux objectifs prévus, et déterminer les écarts qui peuvent être
favorables ou défavorables.
Il contient les informations suivantes :
Chiffre d’affaires par client et par produit.
Nombre de nouveaux clients.
Taux moyens de remise.
Nombre de commandes.
Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

Section3 : l’évaluation de la FDV

« L’évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l’importance de la
fonction qu’il remplissent, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux
objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations ».
Donc l’évaluation de la force de vente constitue « un ensemble de méthodes, de moyens
et de pratiques ayant pour objectif d’éclairer le commercial sur ses qualifications et
ses compétences ».

A. Les styles d’évaluation

On distingue pour un commercial deux types d’évaluation :

 L’évaluation mensuelle : portant sur les activités et les résultats du mois écoulé
et les prévisions d’activité et de vente du mois suivant.
 L’évaluation annuelle : faisant ressortir les événements marquants de l’année,
les progrès accomplis, les difficultés rencontrées, les propositions
d’amélioration de l’organisation, des méthodes et des procédures internes, les
progrès à accomplir et les accompagnements éventuels en formation.

B. L’importance de l’évaluation
L’évaluation de la force de vente sert à :

46
Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont été atteints.
Expliquer les écarts observés.
Mieux connaitre les membres de la force de vente.
Hiérarchiser les besoins en formation.
Aider les vendeurs à progresser et à améliorer la communication au sein du
groupe.

47
 Chapitre VIII : L’animation de la force de vente :
Introduction :
L’animation des vendeurs consiste à mettre en place un certain nombre d’outils en vue
de dynamiser l’équipe. Il s’agit aussi de motiver et valoriser le travail des vendeurs.
Les aspects de l’animation sont : la communication, la formation, la délégation et la
stimulation.

Section 1: information et communication:

L’information désigne tout signal, tout message ou toute perception qui produit un effet
sur le récepteur.
La communication est le processus qui assure l’approvisionnement régulier de
l’information, elle est aussi le processus d’échange d’informations et d’interaction entre
l’émetteur et le récepteur.

Dans un processus de communication on distingue :

L’émetteur : c’est la source de message.
Le récepteur : c’est le destinataire du message.
Le canal : c’est la voie de la circulation du message.
Le message : c’est l’information transmise.
Le référent : c’est la situation de la communication ou l’objet auquel on se
réfère.
Le feed-back : ou la rétroaction exprime la réaction du récepteur à l’égard du
message.
A- Le sens de la communication :
la communication descendante : l’information est transmise des supérieurs
hiérarchiques vers les subordonnés (des ordres, des décisions, des nouvelles,
félicitations.).
la communication ascendante : l’information est transmise du personnel vers les
supérieurs hiérarchiques (propositions, suggestions.).
la communication latérale : l’information circule entre le personnel situé au
même niveau hiérarchique.
B- Types de communication:
On distingue la communication interne et externe :
La communication interne : elle concerne les relations à l’intérieur de
l’entreprise (note de service, rapport, compte rendu, tableau d’affichage,
règlement intérieur…).
La communication externe : elle concerne plusieurs cibles : les consommateurs,
les actionnaires, les médias et les autorités (dossier de presse, spot
publicitaire, dépliants..).

48
 C- Gestion de la communication à l’intérieur de l’entreprise

Pour plus de participation et pour une meilleure satisfaction du personnel, de nouvelles

approches de management ont vu le jour.

 La direction participative par objectif : consiste à instaurer un dialogue

permettant au personnel de participer à la prise de décision concernant la
fixation des objectifs de l’organisation.
 Cercles de qualité : consiste à organiser des réunions dans lesquelles les salariés
se prononcent sur la qualité des produits et services proposés par l’entreprise.

Section 2: la formation:
Par le biais de la formation l’entreprise valorise et renforce les compétences des
vendeurs. Les acquis personnels et professionnels correctement utilisés face au client
permettent au vendeur d’envisager une promotion au sein de l’entreprise. Les
entreprises doivent organiser assez souvent des sessions de formation dans un cadre
agréable qui permet aux vendeurs de se détendre et pratiquer des activités originales
et stimulantes. Lorsque l’action de formation se déroule en extérieur, on parle de la
formation «Out-door».

Section 3: la délégation:
La délégation est une opération par laquelle le délégant confie à une autre
personne « la délégué » une tâche. Le délégant doit préciser le champ d’intervention du
délégué et la durée de la délégation. La délégation permet au délégué d’accroitre son
champ d’intervention et par la suite ses compétences et ses qualités.

Section 4: la stimulation:
La stimulation des commerciaux est devenue un élément incontournable dans les
stratégies commerciales et les politiques de ressources humaines des entreprises.
Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d’un objectif commercial
spécifique à la promesse d’une gratification exceptionnelle.

49
Conclusion générale :
Dans ce module, nous avons éclairé les aspects et les étapes du management de la
force de vente, et cela en huit chapitres.
Les deux premiers chapitres ont présenté les notions de base en relation avec le
management de la force de vente.
Gérer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrôler et
évaluer une équipe.
Le recrutement et la sélection doivent se faire avec soin afin de limiter le coût
élevé d’un personnel inadéquat.
La formation familiarisera les nouveaux venus avec l’entreprise, ses produits, ses
marchés et ses techniques de ventes.
La rémunération contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la
satisfaction des vendeurs.
Une stimulation et une animation efficaces permettront de réduire les frustrations
inhérentes à un travail exigent.
Enfin, une évaluation et un contrôle réguliers permettront d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Dans l’ensemble, le management de la force de vente nous renvoie à deux principaux
aspects à savoir un aspect opérationnel (fixation d’objectifs, mise en œuvre de
moyens..) et un aspect relationnel.

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