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LES DRH ET LA

TRANSFORMATION DIGITALE

Catalyseurs ou premières victimes du changement ?

JUIN 2015
Editorial

La transformation digitale des entreprises bouleverse l’économie et se révèle une priorité stratégique pour
beaucoup de décideurs. Pourtant sa dimension organisationnelle, culturelle et managériale reste encore mal comprise
et sous-estimée face aux enjeux technologiques. Or, comme dans toute révolution technologique, la technologie en elle-
même importe moins que la prise de conscience d’un changement de paradigme, amenant l’entreprise à remettre en
question son modèle économique, son organisation, ses processus, ses compétences et son management.

Alors que les entreprises deviennent de plus en plus étendues à l’échelle globale, leurs organisations tendent à se
disperser et à se complexifier. De nouveaux usages disruptifs émergent pour améliorer la productivité des équipes, briser
les silos, gagner en flexibilité, en innovation et en compétitivité par la collaboration et la co-création.

Paradoxalement, malgré les discours, la contribution active et éclairée de la DRH au chantier digital reste aujourd’hui
rarement à la hauteur des transformations humaines radicales qui s’annoncent aujourd’hui dans les organisations.
Leur succès nécessite plus que jamais d’activer les leviers régaliens portés par la fonction RH, à travers notamment
des politiques ambitieuses de formation, de gestion des emplois et des compétences, de management social et de
conduite du changement. Ces fonctions sont elles-mêmes également impactées par le nouveau champ des possibles
technologique qui remet profondément en question les pratiques RH telles qu’on les connaît à ce jour. La course contre la
montre est engagée. La DRH n’a eu de cesse depuis 20 ans de réclamer ou justifier sa place stratégique dans les comités
de direction. La transformation digitale lui permettra-t-elle de se positionner en catalyseur de ce changement humain
sans précédent ? Ou bien en sera-t-elle la première victime ?

Anatole de La Brosse
Directeur Général Adjoint

1
Sommaire

I - La DRH dans la transformation digitale 3


La transformation digitale bouleverse tous les secteurs économiques 4
La transformation digitale amène l’entreprise à repenser son business model, 5
ses opérations et son organisation
La transformation digitale met en tension les emplois et les compétences 6
La transformation digitale bouleverse les modes de travail 7
La transformation digitale porte d’importants changements culturels 11
Quelle place pour les RH dans la transformation digitale de l’entreprise ? 14

II - La transformation digitale de la DRH 16


Construire l’expérience collaborateur pour attirer, recruter, intégrer et retenir les 17
meilleurs talents
Mieux évaluer et engager ses collaborateurs : la fin de l’entretien annuel ? 18
Former mieux en dépensant moins : l’extension du domaine de la formation 19
Exploiter les données RH pour une gestion des talents « data driven » 22
Les Relations Sociales à l’épreuve du digital : le salarié-client remis au centre du jeu 23
Accompagner socialement sa transformation digitale 24

Comité éditorial

Damien Joliot, comité de rédaction

France Delamare

Pierre de Villeneuve

Avec également les contributions d’Anatole de La Brosse, Christophe Cazelle, Louise Chiarini, Ronan Guellec,
Sandra Malaval, Anne-Karine Baudet, Françoise Gri.
I - LA DRH DANS LA
TRANSFORMATION
DIGITALE

L’an passé, lors d’un déplacement du comité


exécutif que j’avais souhaité réaliser dans la Silicon
Valley, nous avons été impressionnés par les dirigeants
que nous avons rencontrés. Ils nous ont tous expliqué
qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée
que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit
mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour
être dans la vague qui porte le monde.

Jean-Dominique Senard, président et gérant associé


commandité, Michelin (L’Usine Digitale, 17 mars 2015)
LA TRANSFORMATION DIGITALE BOULEVERSE TOUS
LES SECTEURS ÉCONOMIQUES
Le monde s’est engagé avec l’informatique dans une troisième révolution industrielle, dont les bouleversements
sont aussi considérables qu’en leur temps l’invention de l’écriture puis celle de l’imprimerie1. La transition d’une
économie matérielle, fondée sur des biens physiques, à une économie immatérielle s’inscrit dans une histoire déjà
vieille de plusieurs décennies, d’Allan Turing (1936) aux ordinateurs IBM 360 (1960), du lancement de l’ordinateur
personnel Macintosh (1984) à l’avènement de l’iPhone (2007). À chaque étape, on a parlé de révolution. Depuis
2008, nous sommes entrés dans une nouvelle phase désignée par le terme « numérique » ou son équivalent anglo-
saxon plus utilisé « digital ».

Avec le digital, la course technologique n’est plus et ne considère que l’investissement technologique alors
tirée par les entreprises. Le terme même « digital » - ou que ses implications réelles recouvrent des questions
« numérique » - provient de l’univers grand public : son usage d’infrastructure, d’organisation, de leadership et une
se généralise après 2008, année de la commercialisation attention renouvelée sur l’expérience client ».
de l’iPhone par Apple. Massivement équipés à moindre
coûts, ce sont désormais les particuliers qui, par un usage Le digital repose en effet sur l’exploitation radicale des
incessant des nouveaux outils, inventent à vive allure usages « disruptifs » induits par les technologies, du fait
de nouvelles manières de s’informer, de consommer, de de leur évolution rapide, du large public qu’elles adressent,
s’associer, de se rencontrer, de vivre. L’homme gagne une du changement qu’elles entraînent dans les modes
possibilité nouvelle de mise en relation (d’individus, de de vie et de travail, et de leur potentiel exponentiel de
groupes et de réseaux, de savoirs) mais aussi une faculté création de richesse. Tous les secteurs économiques sont
décuplée d’invention et de création. Avec le développement bouleversés par les effets combinés d’automatisation,
exponentiel de ces nouveaux usages, l’entreprise fait face de dématérialisation et de réorganisation des schémas
à des transformations inédites qui s’accélèrent et se d’intermédiation que la transformation digitale porte
radicalisent. intrinsèquement4.

Le digital n’est pas seulement une question de technologie. Pour autant, nous n’avons encore rien vu. La vague
Le terme « digital » dépasse très largement le cadre d’innovations actuelles ne s’appuie que sur des progrès
réducteur des Systèmes d’Information. La référence au technologiques déjà anciens : les microprocesseurs,
« digital » englobe l’ensemble des techniques et outils de la baisse du coût de calcul, les télécommunications, le
traitement de l’information qui modifient profondément réseau Internet haut débit et l’usage massif de terminaux
notre capacité d’accéder à la connaissance, la culture, la mobiles. L’accélération s’accélère : un champ des possibles
consommation, ainsi que nos manières de communiquer beaucoup plus large est attendu avec le développement
et de nous déplacer2. Il porte donc un impact qualitatif de nouveaux usages permis par l’utilisation combinée du
sur les usages, les modèles d’affaire, les organisations, big data, du paiement par mobile, de l’impression 3D, des
l’économie et la société. Comme le souligne Nicolas Colin3, réseaux d’objets connectés, de l’intelligence artificielle,
« La France confond le numérique avec de la technologie des systèmes auto-apprenant, de nouvelles interfaces

Les effets économiques de la transformation digitale


Dématérialisation
 Nouveaux canaux de communication et de
distribution
 Baisse des coûts marginaux de production
 Baisse des coûts de transaction

Automatisation Désintermédiation / Réintermédiation


Accroissement des facteurs de production :  Nouveau rôle joué par les personnes,
 productivité du travail acteurs de l’économie collaborative et
 productivité du capital réorganisation des chaînes de valeur avec
l’irruption de nouveaux acteurs
 productivité de l’énergie et des matières
premières  Nouveaux actifs issus des données

D’après : La transformation numérique de l'économie française, Rapport Philippe Lemoine, Novembre 2014
1
Michel Serre, Petite Poucette
2
Le choc numérique, Jean-Pierre Corniou et l’équipe SiaPartners, 2013
3
Nicolas Colin, La revue du digital, 14 juin 2014
4
Rapport Lemoine, 7 novembre 2014

4
hommes-machines basées sur des interfaces vocales ou ne pas voir leur position menacée sur leur chaîne de valeur
des écrans haptiques, ou encore l’avènement de la réalité par ces nouveaux entrants, ou par des concurrents plus
augmentée et de la réalité virtuelle... A l’horizon 2020, les rapides. La transformation digitale est une priorité affichée
véhicules autonomes, les nanotechnologies, la médecine par tous les dirigeants d’entreprises ou d’institutions.
personnalisée ou les agents intelligents constitueront
autant d’opportunités de « changer le monde », comme le
Quels enjeux pour les DRH ?
revendiquent les entrepreneurs de la SiliconValley.
> Les DRH sont mobilisés en même temps que les
Dans tous les secteurs, des acteurs révolutionnaires
autres membres du comité de direction pour proposer
bouleversent les modes de pensée établis autant que les
des réponses rapides et profondes à l’évolution de
équilibres du marché sur lesquels ils évoluent. Comme
l’environnement économique de leur entreprise.
à la Renaissance ou lors de la révolution industrielle,
> Leurs organisations, ainsi que les hommes et les
la révolution numérique est d’abord initiée par ces «
femmes qui les composent, sont contraints d’évoluer
outsiders ». Souvent externes aux entreprises et institutions
vers de nouveaux modèles culturels marqués par une
installées, dont ils ne se soucient guère des conventions,
posture nouvelle face au changement permanent.
ces nouveaux « barbares »5 s’emparent des nouvelles
Pour survivre, l’entreprise de demain doit être agile et
potentialités scientifiques et techniques. Leurs produits
résiliente ; sa DRH doit être en mesure d’accompagner
innovants entrent profondément dans la vie des individus
par des réponses concrètes les transformations
et peuvent modifier considérablement la façon dont ils
radicales en cours, aussi bien sur le plan culturel
consomment, travaillent ou se déplacent. Il y a urgence
qu’organisationnel.
pour les entreprises à s’adapter à cette nouvelle donne pour

LA TRANSFORMATION DIGITALE AMÈNE


L’ENTREPRISE À REPENSER SON BUSINESS MODEL,
SES OPÉRATIONS ET SON ORGANISATION
La transformation digitale s’applique à toutes les entreprises de différentes manières, selon le métier et le secteur
de l’entreprise concernés. L’accélération de la mutation d’une économie de produit vers une économie de la
fonctionnalité, basée sur la valorisation de l’usage et du service, positionne la refonte de la relation client comme
moteur principal de la transformation interne de l’entreprise et de son organisation.

La réinvention de la relation client est souvent le premier technologies rendent possible l’hyperpersonnalisation,
moteur externe des nouvelles pratiques portées par et préfigure la fin de l’industrialisation de masse et de
le digital. Avec la prolifération de nouveaux terminaux la standardisation. La multiplication des usages web
mobiles, l’apparition de nouveaux canaux digitaux et et la prolifération des objets connectés génèrent des
l’avènement des réseaux sociaux, les entreprises repensent données massives dont l’exploitation intelligente (big data,
la manière dont elles entrent en contact et entretiennent analytics…) peut offrir un avantage stratégique déterminant
la relation avec leurs clients. La conception de parcours dans la connaissance et la relation avec des clients finaux.
centrés sur une expérience client enrichie, « sans couture»
de bout en bout, est aujourd’hui déterminante dans la La transformation organisationnelle de l’entreprise est
conversion et la fidélisation des clients. La transformation donc tirée par sa réorientation vers l’expérience client,
des organisations et des modèles opérationnels s’avère qui lui donne du sens et de la valeur. L’empilement des
indispensable pour répondre efficacement aux nouveaux fonctions et des niveaux hiérarchiques a éloigné toute une
usages et modes de consommation. Dans tous les partie de l’entreprise du client. L’organisation taylorienne
secteurs, des acteurs traditionnels « brick & mortar » sont constitue souvent un frein à la construction de parcours
menacés par la concurrence aussi soudaine qu’innovante intégrés dépassant les frontières entre les différents
de « pure players» tels que Netflix, Uber, AirBnB, Square… « silos » de l’entreprise. Un client ne se soucie pas des
frontières organisationnelles qui peuvent exister entre
En matière de digital, tout est question d’expérience les différents départements et services de l’entreprise,
et l’expérience individuelle est cruciale dans l’acte de comme entre les centres de relation client et le marketing,
consommation. À travers des stratégies omnicanal, les ou encore entre les services opérations et informatique.
marques articulent canaux internet et physiques comme Des transformations organisationnelles importantes
des maillons d’une même chaîne devant former un doivent alors être menées pour rapprocher les Directions
continuum d’expérience pour leurs clients. Les nouvelles métiers du client final et les faire prendre conscience de
5
L’âge de la multitude, Nicolas Colin, Henri Verdier, 2011

5
leur impact sur ce dernier. L’alignement des acteurs autour
Quelques chiffres
d’une vision commune aussi bien portée sur l’externe
que sur l’interne sera déterminant. Il importe de clarifier
En France, 91% des sondés considèrent la digitalisation
le périmètre et l’angle de vue sur le digital et d’en assurer
de leur entreprise comme un objectif stratégique.
progressivement cet alignement dans l’entreprise.
(Baromètre Entreprise et médias sociaux d’IdaosLab,
2014)
L’évolution vers une organisation omnicanal centrée
sur le client implique donc un profond changement de
La relation client demeure un poste d’investissement
culture d’entreprise. L’ensemble des salariés doit être
majeur : les budgets ont augmenté de 2,5% en 2014
embarqué dans la transformation de l’entreprise, à travers
pour 50% des entreprises, pour faire face à la montée
de nouveaux outils digitaux mais surtout des modes de
en puissance des mobiles et des réseaux sociaux
management. Cela passe entre autres par un recentrage
(Gartner, European Organizations Struggle to Create a
de l’entreprise sur de nouvelles priorités comme l’attention
Clearly Defined CRM Strategy, 2014)
portée au client ou la capacité à appréhender les
problématiques liées aux données.
88% des directions marketing pensent que la
Quels enjeux pour les DRH ? personnalisation sera la clé du succès de leurs
initiatives à 2 ans (Digital Marketing Insight Report,
> Avec le digital, les métiers de l’entreprise Teradata & Celebrus Technologies, 2014)
entreprennent de profondes transformations
organisationnelles, culturelles et managériales pour 73% des organisations ont investi ou projettent
réorienter entièrement l’organisation vers ses clients. d’investir dans le big data d’ici à 2 ans. Ces
Or, leur réussite repose essentiellement sur le facteur investissements concernent en priorité l’amélioration
humain, et la capacité des différents acteurs à se de l’expérience client, en particulier dans les transports,
réinventer. la santé, les assurances, les communications / médias,
> Les DRH doivent pouvoir mettre à disposition des le commerce de détail et la banque (Big data Investment
Directions métiers – leurs propres clients internes Grows but Deployments Remain Scarcein 2014, Gartner,
– une offre de service RH lisible, à même de 2014)
contribuer à les aider à faire face aux défis humains
de la transformation digitale. Concrètement, elle doit
pouvoir témoigner de sa valeur ajoutée à anticiper,
recruter, intégrer et développer les nouvelles
compétences requises par la mise en œuvre des
nouvelles stratégies.

LA TRANSFORMATION DIGITALE MET EN TENSION


LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES
Le digital est « la grammaire de l’efficacité de notre temps »6 et l’histoire nous enseigne que toute révolution
technologique s’accompagne nécessairement d’un processus de destruction créatrice, dont les emplois sont la
première victime. Pourtant, la révolution actuelle fait monter depuis quelques années une inquiétude sur l’ampleur
et la rapidité des destructions d’emplois dues à la vague d’automatisation en cours et ses gains de productivité7.
Paradoxalement, dans une moindre mesure, de nouveaux emplois et des besoins de compétences nouvelles
apparaissent avec le digital et relancent une « guerre des talents » qui coexiste avec un chômage de masse
socialement de plus en plus problématique.

Selon une étude conduite par l’université d’Oxford8, 47% évalue ce risque à près de 50% des emplois français9.
des emplois américains sont en risque de disparition au Les robots deviennent de plus en plus intelligents et
cours des 20 prochaines années en raison de la vague autonomes, et les capacités intelligentes des systèmes
attendue d’automatisation et l’informatisation. Appliquant d’information à traiter des demandes complexes sont en
une méthodologie similaire à l’Europe, le think-tank Bruegel croissance exponentielle. Le robot Baxter10 ou le système

6
Rapport Mission Lemoine, 7 novembre 2014
7
David Rotman, How Technology Is Destroying Jobs, MIT Technology Review
8
Carl Benedikt Frey, Michael Osborne, The Future of Employment : How Susceptible are Jobs to Computerization ? »
9
Jeremy Bowles, The computerisation of European jobs,juillet 2014
10
Baxter robot, Rethink Robotics

6
d’intelligence artificielle IBM Watson11 esquissent à peine • Des profils qui innovent et apprennent en permanence.
les capacités démultipliées des machines à traiter dans Plus personne ne travaillera, en fin de carrière, avec
un futur proche des tâches humaines aujourd’hui jugées les technologies de sa jeunesse. Les business models,
complexes. En décomposant les emplois et activités en les organisations et les façons de travailler sont sans
trois catégories : production, transaction et interactions, cesse remis en question par de nouveaux entrants,
une prévision plausible12 est que le secteur de la production de nouvelles disruptions. L’apprentissage permanent
va être progressivement conquis par les robots, celui devient la norme.
des transactions par les serveurs intelligents, et que les • Des profils qui multiplient leurs compétences. Avec le
emplois vont se concentrer sur les interactions. digital, chaque métier évolue considérablement, des
métiers nouveaux apparaissent, d’autres disparaissent.
La transformation digitale accentue la polarisation du Chaque collaborateur doit se préparer à ce qu’il ne
marché du travail, où coexistent paradoxalement guerre connait pas.
des talents et chômage de masse. Les entreprises doivent • Des profils qui changeront plusieurs fois de carrières.
à la fois faire face à des pénuries sur les compétences Des expériences diversifiées ne sont plus signe
stratégiques, rares et émergentes (ex : Data Scientists, d’instabilité, mais au contraire une garantie de succès
Data Architects, développeurs web et mobiles…) et à dans un monde instable. L’agilité et la capacité
l’obligation de maintenir l’employabilité de ses salariés d’innovation d’une organisation repose aussi sur la
les plus fragilisés par les bouleversements en cours diversité d’expériences de celles et ceux qui la composent.
exposant leur emploi. La transformation digitale engage
les entreprises – et les acteurs publics – dans une période
de transition dont la difficulté sera proportionnelle à la Quels enjeux pour les DRH ?
prise de conscience de ces défis inédits, et à leur capacité
à y répondre par des dispositifs de formation et de gestion > Le choc d’automatisation porté par les innovations
des emplois et des compétences adaptés. technologiques en germe va impacter
quantitativement et qualitativement les emplois de
Au-delà de savoir intégrer et développer rapidement les l’entreprise. Il est évident que la rapidité inédite de
bonnes compétences au bon moment, la transformation la transition de l’ancien vers le nouveau modèle de
digitale remet en question la conception même de carrière. production va poser des défis sociaux importants.
Alors que s’accélèrent les changements technologiques, > Pour y faire face de manière proactive, les DRH
économiques et culturels, les trajectoires de carrières sont peuvent revoir entièrement leurs dispositifs de gestion
en permanence remises en question. L’enjeu aujourd’hui prévisionnelle des emplois et des compétences,
pour les entreprises est d’intégrer et développer des et travailler dès aujourd’hui à développer des
profils capables de s’adapter aux turbulences d’une dynamiques de formation efficaces, optimisées et
époque incertaine, à savoir : adaptables.
> Les DRH doivent pouvoir repérer, recruter et
• Des profils qui acceptent l’incertitude. Dans un monde développer des profils « agiles » à même de s’adapter
turbulent et interconnecté, la seule constante est le et d’adapter l’entreprise à des changements ou à des
changement, et il s’agit moins de le subir que d’en tirer crises de plus en plus fréquentes, tout en s’attachant
parti en adoptant les postures les plus à même de à réduire les écarts culturels entre « digital natives »
gérer l’incertitude, à l’instar des méthodes agiles qui et salariés marqués par des organisations aux codes
privilégient les itérations, les feedbacks et les cycles plus anciens.
courts.

LA TRANSFORMATION DIGITALE BOULEVERSE LES


MODES DE TRAVAIL
Le digital remet en question l’organisation taylorienne du travail et le cadre du travail classique reposant sur des
frontières établies, une unité de lieu et de temps et le rapport de subordination. Il rend le monde et les organisations
plates13 et libère le collaborateur des carcans hiérarchiques, temporels et géographiques. Cette individualisation
des modes de travail peut représenter autant d’opportunités d’autonomisation que de risques d’aliénation. Il est
donc nécessaire d’accompagner les collaborateurs du point de vue de la formation, des outils, des réseaux qu’ils
mobilisent afin de leur permettre d’être autonomes, mobiles… et multiples.

De nouvelles organisations de la chaîne de valeur, déconstruisent et recombinent les frontières de

11
What is Watson?, IBM
12
Susan Lund, James Manyika et SreeRamaswamy, Preparing for a new era of work , Mc Kinsey Global Institute

7
l’entreprise traditionnelle. Désormais les organisations A l’heure où il est de plus en plus crucial de détecter et
tendent à devenir des entreprises étendues, insérées dans d’intégrer les nouveaux usages, des écosystèmes plus
un écosystème complexe, articulant interne et externe, larges sont aussi sources d’accélération et d’innovation.
incluant employés, clients, partenaires, fournisseurs, Les stratégies de plateforme permettent de favoriser
consultants, concurrents… qui ont un destin de vie commun le développement de nouveaux services à travers
et fonctionnent en réseau ouvert – mêlant équipes internes une démarche d’innovation collective et ouverte. Les
et externes – et exploitant de plus en plus les possibilités innovations les plus marquantes viennent le plus souvent
croissantes d’efficacité et de collaboration qu’offre la de l’extérieur de l’entreprise, et l’innovation ouverte est
technologie. Selon la théorie de la Firme de Ronald Coase14, de plus en plus reconnue comme un puissant levier de
le niveau des coûts de transaction conditionne le périmètre croissance pour les entreprises intégrant et dynamisant
de l’entreprise et les fonctions qu’elle intègre. Or, l’entreprise des écosystèmes d’acteurs externes. Clients, partenaires,
est l’organisation qui réduit les coûts de transaction, de concurrents, prestataires collaborent aujourd’hui pour
telle sorte que l’efficacité interne est supérieure à celle du créer les produits et services de demain. Les initiatives
marché ouvert. Avec la baisse des coûts de transaction françaises pour développer l’innovation ouverte se
induite par le digital, plus la technologie progresse, moins multiplient. On peut citer parmi elles : le dispositif
il est nécessaire d’avoir une organisation propre. Cela se d’amorçage d’AXA, SeedFactory, les dispositifs Open Data
traduit par le développement d’organisations en réseau et de la SNCF et de La Poste, le projet de génération d’idées
par la structuration d’écosystèmes autour de plateformes internes et en co-création « PEPS » (Projet Expérimental
d’activités économiques et de places de marchés de Participatif et Stimulant) de la Société Générale, le soutien
travailleurs indépendants. A l’heure de l’individualisation, à l’incubateur Paris Région Lab qui réunit, entre autres,
les questions d’épanouissement personnel, d’équilibre GDF Suez, JC Decaux, Total et Sanofi. Des structures
entre vie privée et vie professionnelle prennent de permanentes (incubateurs) ou temporaires (hackathon)
l’importance. Dans cette nouvelle gestion du temps, des permettent à des étudiants, des chercheurs, des designers,
lieux, de l’identité de l’employé et de sa carrière, émerge des développeurs et des graphistes de se mêler aux
désormais la figure du freelance, qu’il soit autoentrepreneur professionnels de l’entreprise pour ouvrir de nouvelles
ou employé autonome. Les travailleurs indépendants, dont perspectives digitales, les prototyper et les implanter
le nombre ne cesse de croître, représentent aujourd’hui rapidement. Il s’agit d’un mode agile, transdisciplinaire,
près du tiers de la force de travail aux Etats-Unis15. coopératif entre l’extérieur et l’intérieur, basé sur les
projets, l’action concrète, le temps court, l’expérimentation
Le développement de plateformes digitales amène de et le design thinking.
nouveaux modèles d’emploi à se développer, telle la
start-up Uber qui concurrence l’industrie des taxis sans Le digital pousse-t-il pour autant à la déconstruction de
flotte de véhicules attitrée, au moyen d’un écosystème l’entreprise, et son externalisation massive en un réseau
d’acteurs indépendants dans une logique de partenariat, étendu d’agents indépendants et hyperspécialisés ? Le
non de salariat. Des places de marché en ligne permettent monde de demain est aussi caractérisé par une complexité
désormais de mettre efficacement en relation une offre accrue, propre à augmenter les coûts de transactions16.
et une demande de compétences ponctuelles, allant de Les « Géants du Web » sont d’ailleurs les premiers à
la délégation de tâches basiques (RatedPeople, MyBuilder, privilégier l’intégration de compétences transverses en
TaskRabbit) à l’intervention d’expertises pointues (GLG, interne pour minimiser les coûts de transactions17. Le
Odesk, Elance, Codeur, Skiller). Aujourd’hui, des experts grand défi de l’entreprise de demain sera de réconcilier et
recherchés dans certaines industries (développement intégrer de façon systémique, les liens forts et les liens
logiciel, recherche pétrolière...) se recrutent parfois même faibles des nouveaux écosystèmes d’acteurs internes et
plus facilement en freelance qu’en CDI. Le digital induit et externes, qui doivent collaborer ensemble de plus en plus
facilite l’auto-entreprenariat, dont la flexibilité apporte des étroitement autour de projets communs.
contraintes et des opportunités nouvelles. Source de liberté
mais aussi de précarité pour le travailleur indépendant, Le lieu de travail doit aussi concilier des demandes accrues
elle conduit l’employeur à devoir s’adapter à une gestion de synchronicité et de flexibilité. A l’heure où tous les
des ressources humaines plus dynamique, mêlant des collaborateurs sont déjà devenus des travailleurs mobiles,
forces de travail hétérogènes, internes et externes, avec les entreprises mettent en place de nouvelles politiques de
des intérêts et des temporalités d’engagement différentes. travail à distance et expérimentent de nouveaux modes de
A terme, de véritables stratégies d’emploi doivent être travail flexibles, prenant de l’importance sous des formes
repensées, en arbitrant entre le besoin de flexibilité et la très diversifiées18.
nécessité de retenir les compétences et les savoirs clés.

13
Daniel Kaplan, Digiwork : les métamorphoses du travail
14
RonaldCoase, The Nature of the Firm ,1937
15
Sara Horowitz,America, say goodbye to the Era of Big Work, 25 août 2014
16
Yves Caseau, Le Futur du travail - l’Entreprise 3.0 est-elle soluble dans la technologie ?, 30 novembre 2014
17
Yves Caseau, The European CIO Conference , 27 novembre 2014
18
Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital : enjeux et opportunités, exemples et enseignements, SiaPartners& Orange Business Service
19
Philippe Meda, 10 raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux ans

8
Quels enjeux pour les DRH ?

> Les DRH contribuent aujourd’hui à gérer un écosystème d’acteurs externes plus nombreux, plus imbriqués dans
la chaîne de valeur de l’entreprise. Pour autant, ils doivent s’attacher à maintenir des frontières claires protégeant
l’entreprise du délit de marchandage, et être assertifs auprès des Directions métiers pour assurer la pérennité des
connaissances et des compétences-clés.
> Les DRH peuvent aussi contribuer aux projets d’incubation d’entreprises, en garantissant
un « pack RH » solide aux salariés rejoignant l’incubateur (durée de détachement claire avec condition de
renouvellement, primes sur objectifs adaptées, conditions de sortie du dispositif)19

Les nouvelles organisations du travail au service de la collaboration


Type de collaboration

Co-working

Contacts élargis Corpoworking


avec des Travail en fab lab
professionnels
indépendants Travail dans
des lieux publics

Bureau flexible
Projets internes
avec des
collègues

Hot-desking Travail sur un tiers-lieu

Travail individuel

Bureau fixe Travail à domicile

Dans l’entreprise Hors de l’entreprise

Les technologies qui permettent le travail à distance sont Ce qu’un salarié fait en dehors du temps de travail va
aujourd’hui matures et sécurisées, mais leur adoption est avoir une incidence sur ses activités professionnelles :
conditionnée à la réussite de la transformation culturelle cela peut augmenter sa productivité, ses performances.
qu’elles induisent. Le poste de travail est équipé d’une Un résultat professionnel prend sa source en dehors du
caméra permettant d’organiser des vidéoconférences monde du travail. Aujourd’hui, et plus encore demain, les
qui remplacent les e-mails ou le téléphone, et se gains de productivité des salariés et donc des entreprises
connecte à des outils d’entreprise de plus en plus en dépendront de la captation de connaissances qui ne sont
phase avec les flux de travail (intranet, réseaux sociaux pas forcément dans l’entreprise et souvent en dehors du
d’entreprise, solutions de gestion de projet ou de temps de travail20. Le rôle du manager, traditionnellement
knowledge management). Entre domicile et bureaux, les ancré dans le contrôle du temps de travail, va devoir
«troisièmes places » ou « tiers lieu » offrent une alternative définir de plus en plus la frontière entre vie privée et vie
intéressante. Malgré les organisations en réseau distribué professionnelle, savoir fixer des limites, arrêter le salarié
et l’importance croissante des nouvelles technologies de qui en fait trop au risque de s’épuiser. Car le digital a aussi
communication et de collaboration, l’espace de travail intensifié le travail, les cadres disent travailler davantage,
physique garde tout son sens pour maintenir des « liens faire plus de choses dans des temps plus courts.
forts ». Les choix d’organisation du travail est propre au
contexte et aux enjeux de chaque entreprise. Toutefois L’organisation même du travail est questionnée à
le véritable défi du télétravail n’est pas technologique, travers la remise en cause du modèle hiérarchique
mais managérial. La mise en œuvre du travail à distance traditionnel. La virtualisation des relations managériales,
nécessite un accompagnement du changement soutenu la transversalité de la communication et la diffusion des
afin de maîtriser la transformation culturelle. pratiques de communication digitales risquent d’entraîner
l’émergence d’autorités sans pouvoir et de pouvoirs
L’unité de temps de travail propre au modèle taylorien sans autorité. L’information se diffuse désormais de
n’est plus. Avec la place croissante des tâches cognitives, manière tridimensionnelle et erratique, via les nœuds de
la notion de temps de travail n’a plus beaucoup de sens connexion entre les différents collaborateurs, remettant
dans de nombreux métiers où il ne peut être mesuré et en cause lentement mais profondément les systèmes
directement corrélé à la productivité. Désormais, c’est hiérarchiques classiques. Le rôle du manager glisse ainsi
la réalisation ou non du travail qui importe. Le travail d’une gestion traditionnelle en râteau à la coordination
n’est plus tant une quantité que l’on achète qu’une d’une communauté où les compétences s’entrelacent au
réalisation. Désormais, les employés amènent leur gré des objectifs de l’entreprise. L’organigramme s’efface
travail à la maison et la vie personnelle entre au travail. devant le sociogramme.
20
Henri Isaac, La notion de temps de travail n’a plus de sens dans de nombreux métiers, L’Usine Nouvelle, 25 octobre 2013

9
Quelques chiffres

74% des entreprises affirment que s’ouvrir à des collaborateurs extérieurs est capital ou souhaitable pour de futurs
modes de travail - Les nouveaux modes de travail à l’ère du digital, Sia Partners & Orange Business Services, 2014

80% des entreprises leader du digital forment de nouveaux partenariats avec des développeurs externes au périmètre
SI de l’entreprise afin de combler le déficit de compétences pour le développement d’applications et instiller plus de
collaboration et d’innovation dans le cloud, l’analyse de données, les initiatives mobile et les technologies sociales -
Business Tech Trends Study, IBM, 2014

5 à 10% des salariés pratiquent le télétravail selon l’OCDE. La France accuse un retard vis-à-vis des pays anglo-saxons
et scandinaves (entre 20% et 35%) - «Le télétravail : où en est-on en 2014 ? », octobre 2013, ANACT

Le nombre d’espaces de coworking dans le monde a été multiplié par 32 depuis 2007. On en compte plus de 200 en
France aujourd’hui - Maddyness, 2014

42% des entreprises ont mis en place un réseau social d’entreprise ou ont prévu de le faire - Les nouveaux modes de
travail à l’ère du digital, Sia Partners & Orange Business Services, 2014

Quels enjeux pour les DRH ?

> La contribution active des DRH est indispensable dans les projets d’évolution du poste de travail, de réorganisation
de l’espace de travail et de flexibilisation du temps de travail.
> Les DRH ont l’opportunité d’animer en amont le développement des nouvelles façons de travailler en favorisant les
nouveaux usages décentralisés de communication, de management et de collaboration portés par les outils digitaux.
> La nouvelle organisation du travail à l’ère digitale peut aussi à la fois être source d’aliénation que d’émancipation.
Seule la fonction RH peut l’inscrire dans une politique globale de qualité de vie au travail et d’engagement durable
des collaborateurs.

Focus sur la Qualité de vie au travail à l’ère digitale

Réaffirmé par l’accord national interprofessionnel de 2013, le lien entre performance de l’entreprise et Qualité de
Vie au travail s’affirme comme une évidence. Au croisement de l’organisation du travail, des relations au travail, des
environnements de travail et des équilibres de vie, la transformation digitale devient tout à la fois levier d’amélioration
de la qualité de vie au travail et catalyseur des préoccupations du corps social.

Défi n°1 : Nomadisme et nouveaux espaces de travail

A l’instar de la SNCF qui a entrepris d’associer le déménagement de son siège au sein d’un nouveau CAMPUS avec le
développement du télétravail, certaines entreprises n’hésitent pas à adresser la question du numérique sous l’angle de
la contribution à la qualité de vie au travail. La centralité du numérique dans la conception des nouveaux espaces de
travail est promue comme vecteur de l’équilibre des temps de vie et facteur de diffusion du télétravail. En pratique, le
succès du recours au travail à distance est conditionné par la distinction entre les activités nécessitant une présence
physique des collaborateurs, ne serait-ce que pour le maintien de la dimension de socialisation comme fondement de
la performance collective – et les activités de production autonome, non impactées par l’éloignement.

Défi n°2 : Travail en réseau et instantanéité

Véritable illustration du lien entre performance et qualité de vie au travail, l’explosion des solutions instantanées
de communication – chat, mail, réseaux – facilite l’ancrage de nouveaux modes de collaboration fondés sur le
raccourcissement des cycles de production (méthodologies agiles). En parallèle, la dilution du poste de travail au profit
d’outils nomades (tablettes, smartphones) favorise tout à la fois l’autonomie des collaborateurs et l’intensification du
travail. Cette évanescence du temps et de l’espace constitue pour le DRH un enjeu crucial de régulation du temps de
travail à l’heure où l’équilibre entre hyper-connectivité et dépendance n’a de cesse d’inquiéter un salariat de confiance
fortement exposé au facteur d’intensification. Aussi les « 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie » de BNPP
ou autres initiatives tentent de réguler non pas l’outil mais l’usage.

10
Défi n°3 : Compétences émergentes et accompagnement des collaborateurs

Démocratisation de l’information et multiplication des canaux de diffusion transforment notre rapport à la donnée. A
l’image du big data, l’activité quotidienne autrefois centrée sur la recherche d’information est désormais sous-tendue
par la capacité des collaborateurs à sélectionner et exploiter l’information de manière pertinente. En parallèle des
modes de régulation (temps, lieux, modalités de contrôle) qui dressent le cadre du travail, l’accompagnement des
compétences s’avère essentiel, plus encore au regard du raccourcissement des cycles d’absorption des nouvelles
technologies dans les usages des entreprises. De l’infobésité débridée et génératrice de stress à l’exploitation
productive des outils de gestion des flux (en commençant par le mail), il n’y a qu’un pas que le DRH soucieux de la
qualité de vie des collaborateurs devra adresser en priorité.

Une qualité de vie au travail à plusieurs vitesses

Au service de la transformation des modes de travail, le numérique porte en lui les promesses de la qualité de vie au
travail. Au-delà des fantastiques opportunités de performance, son usage harmonieux passe par l’analyse approfondie
de l’impact sur chacune des dimensions : management, autonomie, temps de travail, compétences… et surtout du
degré de maturité de l’entreprise sur chacune de ces questions. Aussi on s’attachera toujours à resituer l’introduction
d’un nouveau mode de travail au regard de la capacité du corps social à s’approprier et à capitaliser sur ces nouvelles
technologies, questionnement au fondement des démarches préventives d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Echelle de maturité de la Qualité de Vie au Travail

3
VISION INTEGREE
La révolution numérique est

2
intégrée dans une réflexion
globale sur l’évolution de
l’organisation du travail.
ACCOMPAGNEMENT PONCTUEL Celle-ci est anticipée,
Les usages du numérique évaluée en termes d’impact
sont encadrés et QVT et accompagnée.
1 accompagnés de manière
distincte : télétravail et
MESURES RESTRICTIVES chartes d’utilisation.
Les usages sont limités aux

0
réseaux sociaux et moyens
de contrôle. Les mesures
d’encadrement sont
INCORPORATION « BRUT » restreintes au contrôle de
Les nouvelles technologies l’accès (fermeture après
sont implémentées 18H)
partiellement et de manière
hétérogène , sans
accompagnement, créant
des disparités

Le Digital, facteur de Risques Psycho-Sociaux Le Digital, levier de Qualité de Vie au Travail et de


Performance

LA TRANSFORMATION DIGITALE PORTE


D’IMPORTANTS CHANGEMENTS CULTURELS
Il est difficile de réduire la transformation digitale à l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux usages
en espérant maintenir les mêmes processus, les mêmes organisations et les mêmes méthodes de travail. Au-
delà de la maîtrise technologique, une culture et des principes de management radicalement différents sont à
l’œuvre. S’il appartient à chaque entreprise de construire sa propre « culture digitale » en fonction de son histoire
et ses métiers propres, des tendances digitales communes peuvent être observées dans les organisations les plus
avancées en la matière, notamment les entreprises « born digital » comme les GAFA (Google, Apple, Facebook,
Amazon).

11
La culture digitale est agile. Face à une complexité accrue capacité à justifier d’une expertise à même de lui faire jouer
et des délais sans cesse raccourcis, la culture digitale un rôle de mentor. Loin d’être remise en question, l’autorité
privilégie les cycles courts, les petits projets itératifs à d’un manager de proximité ne découle plus de son statut
court terme plutôt que les grands plans quinquennaux, et mais de sa capacité à faire progresser son équipe –
utilise en ce sens des méthodes de management (Scrum) techniquement (hard skills) et humainement (soft skills)
permettant de développer une relation étroite avec le client – pour atteindre les objectifs qui lui sont impartis dans
et de s’adapter en permanence à ses besoins changeants. un environnement incertain. Le « manager contrôleur »
des organisations tayloriennes doit laisser la place à un
La culture digitale favorise l’autonomisation des « manager coach » plus adapté aux sociétés en réseau,
personnes et renouvelle le rôle du manager. La vitesse de sans oublier toutefois qu’il restera le principal garant des
réaction exigée des entreprises remet en cause le modèle réalisations opérationnelles. Le collaborateur, quant à lui,
traditionnel de management « command and control » pour est le premier acteur de son autonomisation. La tendance
des raisons d’efficacité mais aussi de coût, remettant en managériale au « lâcher prise » doit être contrebalancée
question la place et le rôle du management de proximité. par une culture de la responsabilisation et du « rendre
En effet, la technologie modifie profondément la façon compte ». Elle implique aussi une régulation par les pairs
dont les collaborateurs travaillent et se coordonnent. plus importante, qui n’est pas sans poser problème.
Les travailleurs du savoir – génération Y en tête – ne
reconnaissent plus la valeur ajoutée à devoir rapporter à un La culture digitale privilégie l’action et l’expérimentation.
supérieur hiérarchique dont le rôle se limiterait seulement A l’heure de l’économie de la connaissance, le principe de
à contrôler leurs actions – en même temps que de division du travail issu du monde industriel, séparant ceux
contrôler l’information montante et descendante au sein qui pensent et organisent – le management – et ceux qui
d’organisations pyramidales. Le développement des outils produisent est profondément remis en question. Dans la
de communication et des modes de coordination en réseau culture portée par le mouvement des « makers »23, c’est
facilite la fonte des hiérarchies pyramidales et silotées, la réalisation et la matérialisation en quelque chose qui
et l’émergence de pôles davantage « auto-régulés». A fonctionne et qui est utilisable, bien plus que le potentiel
l’heure des réseaux sociaux collaboratifs, véritables armes d’un concept, qui seront valorisées. Les nouveaux outils et
de productivité massives, les couches hiérarchiques méthodes de prototypage rapide (maquettage d’interface
intermédiaires - parfois perçues comme se limitant à graphique, imprimantes 3D, etc.) ou de traitement des
recevoir des emails de ses supérieurs, les retransmettre données (big data) offrent de nouvelles perspectives
pour action à ses subalternes et en contrôler l’exécution rapides et peu coûteuses d’avancer et d’innover en
– ne sont plus considérées comme nécessaires pour privilégiant la créativité par essais-erreurs par rapport à
coordonner l’action collective. Elles constitueraient même la pensée hypothético-déductive. A l’image de Renault
un frein à l’efficacité et brideraient initiative, innovation ou d’Airbus, des FabLab sont progressivement mis en
et engagement au travail21. Google a même dû déployer place dans les organisations afin de stimuler la créativité
une stratégie pour vendre le bien fondé du management et le prototypage de projet. Cela a le mérite de libérer les
à des ingénieurs qui voient dans cette activité un frein à processus d’innovation et de créativité des contraintes
la productivité et l’innovation22. Ce changement d’état traditionnelles d’innovation, et permet d’apprendre en
d’esprit traverse toutes les couches de l’organisation et faisant (« learning by doing », Dewey). Les leaders digitaux
implique de nouvelles postures de management facilitant n’hésitent d’ailleurs pas à aller sur le terrain pour se
le partage de l’information, la coopération interne et confronter à la réalité, faciliter l’alignement des équipes et
externe et la montée en compétences. Le besoin autant comprendre les problèmes concrets là où ils se présentent:
que la crédibilité du management de proximité s’exprime les managers des grandes entreprises du numériques
désormais auprès des nouvelles générations dans sa privilégient la culture de l’opérationnel24.

Quels enjeux pour les DRH ?

> La transformation digitale nécessite un changement de culture managériale qu’il faut accompagner concrètement
sur la durée et sur le terrain. Au-delà des discours et des effets d’annonce, la DRH a un rôle important à jouer en
accompagnant la chaîne hiérarchique à se remettre en question et en favorisant l’émergence de nouveaux modèles.
> La transformation digitale appelle notamment à une véritable transition des rôles et responsabilités des
middle-managers. Cela implique de modifier profondément la façon d’appréhender leur rôle, de revoir leur objectifs,
leur structure de rémunération et de prévoir le redéploiement de certains. Ce changement important est à anticiper
et à accompagner. En effet, les middle-managers pourront tout particulièrement se trouver fragilisés par les
bouleversements technologiques et culturels, et se retrouver en porte à faux entre des injonctions paradoxales
de « lâcher prise » et de « rendre compte ».

21
Lynda Gratton, The End of the Middle Manager, Harvard Business Review
22
David A. Garvin, How Google Sold Its Engineers on Management, Harvard Business Review
23
Chris Anderson , Makers: The New Industrial Revolution
24
Cecil Dijoux, Transformation Digitale : le Lean comme évidence stratégique

12
La culture digitale a l’obsession de la mesure. Les géants La culture digitale affaiblit les modes de coordination et
du Web ont pour la plupart, développé une culture poussée d’évaluation hiérarchique. La coordination managériale
de la mesure, qui n’est pas seulement celle du chiffre et se chevauche désormais au sein des organisations avec
des KPIs mais surtout l’expression d’un rapport radical la coordination réalisée par le projet et la coordination en
à la réalité, qui débute par le bout de la chaîne de valeur réseau. Managers, chefs de projets transverses et experts
avec la relation client. La digitalisation et les réseaux métiers deviennent des contributeurs indispensables
sociaux permettent aux entreprises d’établir une plus à parts égales au succès des grands chantiers de
grande proximité avec leur client et de raccourcir la boucle transformation, en mêlant à la fois expertise pointue et
d’apprentissage par ce que le fournisseur de service pluridisciplinarité pour combiner les talents et innover.
apprend de ses retours clients pour s’améliorer. Cette hybridation perturbe d’abord les grilles de définition
et d’évaluation des résultats25. Le contrôle et l’appréciation
La culture digitale place le feedback au cœur de du travail sont plus complexes: l’encadrant évalue les
l’organisation pour progresser et évoluer rapidement. Le contributions de l’encadré sans les avoir lui-même définies,
principe de rétroaction (feedback) est au cœur de nombreux tout en s’appuyant sur les avis des autres acteurs. La
systèmes tant physiques, biologiques que sociaux. Au coordination en réseau crée une véritable rupture : les
sens large, la rétroaction est l’action en retour d’un effet qualités attendues changent de nature ; la capacité
sur le dispositif qui lui a donné naissance, et donc, ainsi, de conviction se substitue à l’injonction hiérarchique
sur elle-même. Appliqué aux interactions humaines, le et la gestion des relations et le savoir-être deviennent
principe du feedback est simple : fournir à une personne prépondérants pour aligner des acteurs métiers habitués à
les informations pertinentes sur ses actions, de façon à travailler en silo. Quant aux logiques de réseau, informelles
ce qu’elle soit en mesure de s’améliorer. Sans feedback, il par nature, elles reposent sur le principe d’autonomie et
est difficile de corréler au quotidien son travail avec les nécessitent de créer et d’entretenir des relations de travail
réalisations concrètes de l’organisation dans laquelle on davantage basées sur la confiance. Pour autant, les
s’insère. On ne prend pas forcément conscience de la systèmes d’évaluation, de reconnaissance et d’évolution
perception de sa contribution par les autres, contribution de carrière restent fondés sur la primauté de la trajectoire
qui pour les kwowledgeworkers articule de plus en plus de carrière purement managériale.
savoir-faire et savoir-être, objectivité et subjectivité. Le
feedback est au cœur de nouvelles méthodes de travail
issues des nouvelles technologies comme par exemple
les méthodes agiles.

Quels enjeux pour les DRH ?

> Le développement d’une culture d’autonomie et d’innovation nécessite d’encourager la prise d’initiative et
l’apprentissage par essais/erreurs («test & learn »). Elle nécessite aussi de savoir accepter et intégrer les échecs – et
leur dimension humaine - dans des démarches d’amélioration continue.
> La politique RH doit s’afficher en phase, avec des dispositifs RH alignés, notamment en matière de systèmes
d’évaluation et de reconnaissance.
> La DRH peut contribuer à l’évolution de l’entreprise vers une culture « Data-driven » en s’attachant à recruter ou
développer de nouveaux talents stratégiques, spécialistes du traitement et de l’analyse des données massives (data
scientists, big data architect, etc.).
> La DRH peut innover en accompagnant la diffusion dans l’entreprise de nouvelles pratiques de feedback continu, et
en les articulant avec les processus d’évaluation de plus en plus remis en cause aussi bien par les collaborateurs
que les managers.
> La fonction RH peut aussi en tirer parti pour se confronter plus fréquemment au feedback de ses clients internes
sur son offre de service, ou plus globalement savoir prendre la mesure du « baromètre humain » de l’organisation
(Engagement Survey) .
> La professionnalisation des filières « expertes » et Projets est stratégique dans l’évolution des organisations vers
des modes de coordination plus transverses, structurés en réseau ou en équipe projet.
> Ces filières doivent proposer des trajectoires de carrière attractives et lisibles (identification, reconnaissance,
formations, rémunération…).
> Longtemps, la place symbolique de la voie managériale dans les organisations pyramidales a été prépondérante.
Les parcours de carrières proposés doivent davantage s’équilibrer avec les filières projets et « expertes ».

25
Alexandre Mallard,L’encadrement face au développement des interactions en réseau, Presses des Mines 2012

13
Développer une culture de l’innovation

Placer l’innovation au cœur de l’ADN culturel de l’entreprise implique d’amener l’organisation à libérer la créativité des
carcans organisationnels qui la brident – tout en sachant en maîtriser les risques. Elle nécessite d’amener de nouveaux
modes de pensée en facilitant les échanges et les initiatives, en interne ou au sein d’écosystèmes élargis. Concrètement, sur
quels outils les DRH peuvent-ils s’appuyer ?

La boîte à idées est une solution éprouvée au principe simple : mettre à disposition des employés un espace dédié
à la collecte de leurs idées pour améliorer l’organisation, l’innovation ou le fonctionnement. Autrefois simple boîte
en carton, le concept s’est numérisé avec l’apparition des boîtes emails, des portails intranet et des réseaux sociaux
d’entreprises. Plus élaborées, des plateformes participatives permettent aux salariés de proposer et co-construire des
idées plus abouties, ou encore de participer en équipe à des défis organisés sur un thème précis ou dans un objectif
d’amélioration continue. Les « hackathons » rassemblent dans une unité de temps (généralement deux jours) et de
lieu des équipes permettant l’hybridation en mode projet de compétences diversifiées aussi bien internes qu’externes,
mêlant équipes produits avec des développeurs ou designers freelances ou issus de start-ups, des étudiants et parfois
même des clients. Tout à la fois dispositif créatif et mode d’animation, ce type d’évènements permet aux entreprises
ou institutions organisatrices d’ouvrir les esprits en créant un environnement éphémère et stimulant pour adresser
leurs défis métiers, par exemple par le prototypage d’applications mobiles ou la valorisation de jeux de données mis
à disposition (open data). Plus consommateurs en ressources, les incubateurs internes ont vocation à faire naître le
plus grand nombre possible de projets entrepreneuriaux liés au core business de l’organisation. Si l’immense majorité
sera infructueuse, ils permettent à l’entreprise d’explorer le champ des possibles mais surtout de renouveler sa culture
interne en insufflant dans l’organisation un esprit d’intraprenariat. Une bonne pratique dans ce cas est de définir un
cadre RH préalable à l’engagement de salariés au sein de l’incubateur : durée de détachement, budget alloué, schéma
de primes, conditions de sortie et de retour dans l’organisation doivent être clarifiées et communiquées en amont.

QUELLE PLACE POUR LES RH DANS LA


TRANSFORMATION DIGITALE DE L’ENTREPRISE ?
La transformation digitale porte d’abord et avant tout des enjeux humains d’organisation, d’emploi et de
compétences, de changement de mode de travail et de culture. Pourtant, elle reste aujourd’hui essentiellement
disputée entre les directions Marketing et Informatique. Malgré sa légitimité à accompagner ces transformations
humaines sans précédent, la DRH dispose d’une marge de progrès importante pour s’y positionner en interlocuteur
incontournable. Elle joue pourtant ici la place de partenaire stratégique qu’elle réclame depuis de nombreuses
années. L’humain est le cœur de la révolution digitale. L’entreprise de demain ne pourra pas se développer ni
s’adapter sans des politiques RH ambitieuses de formation et de gestion des emplois, à condition d’anticiper ses
problématiques lourdes d’outillage et de gestion sociale.26

La fonction RH est-elle déconnectée de la transformation Or, les RH font aujourd’hui face au même impératif que
digitale ? Perçue à tort par les décideurs - voire par les DSI il y a quelques années : les RH ne peuvent plus
les DRH eux-mêmes - comme un sujet principalement se contenter de « faire tourner la machine » mais doivent
technologique, les chantiers digitaux ne sont pas justifier de leur contribution au volet « humain » de la
toujours raccordés au périmètre de responsabilité RH. stratégie d’entreprise. Comme la DSI, la DRH doit se
Traditionnellement peu dotée en budget par rapport à ses repositionner comme fournisseur d’offres de services
consœurs IT et marketing, la fonction RH reste d’abord à valeur ajoutée. Comme les autres départements de
centrée sur le fonctionnement de ses missions régaliennes l’entreprise, les RH vivent des mutations technologiques
et ses contraintes administratives, sociales et légales. Le allant vers une intégration plus poussée de leurs produits
changement de paradigme induit par les révolutions en et services qui bouleversent leurs façons de travailler.
cours n’est pas toujours mesuré à la hauteur de ses enjeux, La DRH peut aujourd’hui s’appuyer sur des socles
et le temps manquent souvent aux DRH pour « sortir la tête technologiques puissants et matures pour dégager des
du guidon » et s’inscrire à long terme dans ce mouvement gains d’efficience et réduire le poids de l’administratif
historique de réinvention du travail. Concrètement, les (Dématérialisation, Automatisation, Externalisation, Self-
plans d’actions RH « digitaux » se réduisent souvent à des Service RH, etc.). Cette digitalisation des processus RH
postures de communication. représente l’opportunité de recentrer la fonction vers des

26
Bertrand Duperrin, les RH, premiers déclassés de l’ère digitale ?

14
missions d’accompagnement des acteurs terrain à plus collaborateurs et à promouvoir de nouvelles méthodes
forte valeur ajoutée. de management à fort impact culturel. A l’ère digitale,
le changement n’est plus un état transitoire, initié et
L’humain est le cœur de la transformation digitale. contrôlé par le haut. Il devient permanent, et les modèles
L’expérience et les leviers traditionnels de la DRH sont de transformations programmatiques sont de plus en
cruciaux pour réussir les transformations à court et plus inadaptés. Le succès des projets dépend aujourd’hui
long terme. Le recrutement, la formation, la gestion davantage de l’agilité des équipes, de l’adoption « par le
prévisionnelle des emplois et des compétences, la gestion bas » de nouveaux usages de collaboration qu’il s’agit
des mobilités et les relations sociales peuvent lui permettre de développer et d’amplifier pour favoriser l’innovation
d’accompagner les Directions Métiers porteuses du ascendante27 et s’adapter au plus près des besoins
changement, et d’en être le catalyseur. Les start-ups ont changeants de leurs clients. La DRH ne construit pas
d’ailleurs parfaitement compris que l’élément humain est mieux l’entreprise de demain qu’en travaillant à rendre son
à la base de leur succès. Elles sont parmi les premières organisation agile, résiliente aux nombreux changements
à mettre l’accent sur l’excellence de leurs méthodes de à venir.
recrutement, le développement et l’engagement de leurs

EN SYNTHÈSE

> Un nouveau monde économique et technologique émerge. Entreprises et institutions font aujourd’hui face
à la nécessité urgente de transformer leur modèle d’affaire, leur organisation et leur culture. Le changement, hier
occasionnel, devient aujourd’hui permanent.
> Pour y faire face, elles doivent faire preuve d’agilité et d’innovation pour réinventer leur proposition de valeur dans
un environnement concurrentiel et réglementaire sous pression. Les projets de transformation digitale émergent du
besoin de faire évoluer radicalement la relation client, les processus et l’organisation du travail.
> Le succès de la transformation digitale d’une organisation repose avant tout sur les hommes et les femmes qui la
composent, à la fois impactés et porteurs du changement. Il dépendra directement de sa capacité à gérer évolution
à court et long terme de ses emplois et ses compétences, et plus largement de sa culture.
> La fonction RH a donc légitimement un rôle de catalyseur du changement à jouer, à condition de savoir
anticiper les enjeux métiers et les traduire dans une stratégie opérationnelle cohérente et lisible.
> Concrètement, une stratégie digitale RH attendue sera de revoir la manière d’attirer, intégrer, reconnaître, développer
et engager ses collaborateurs à l’aune des besoins issus de la nouvelle stratégie d’entreprise. Pour autant, partenaire
engagée dans la transformation digitale de l’organisation qu’elle sert, la DRH est tout autant concernée par un
nouveau champ des possibles technologique qui lui offre l’opportunité d’évoluer dans ses fonctions.

27
Gary Hamel, Michele Zanini, Build a change platform, not a change program

15
II - LA TRANSFORMATION
DIGITALE DE LA DRH

Les Ressources Humaines, comme d’autres


activités, sont vraiment transformées par le digital.
Les collaborateurs ou les candidats ont l’habitude
d’avoir énormément d’informations très facilement via
internet. Ils ont l’habitude de donner leur avis en tant
que clients et naturellement vont avoir le même type de
comportement en tant que candidats ou collaborateurs.
Cela modifie donc tous nos processus RH.

Muriel Rocher, DRH ING Bank France


CONSTRUIRE L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
POUR ATTIRER, RECRUTER, INTÉGRER ET RETENIR
LES MEILLEURS TALENTS
Le développement d’une expérience utilisateur globale est devenu un impératif pour de nombreuses entreprises
cherchant à se recentrer sur leurs clients. Pourtant, si ces dernières commencent à tirer les conséquences de la
transformation digitale en termes d’organisation et d’évolution de leurs processus métiers, ce n’est pas le cas avec
les processus RH. Dans un marché de l’emploi paradoxalement marqué par un chômage important et une pénurie
de compétences rares, la fonction Recrutement doit tout autant faire face à des volumétries importantes de
candidatures que des demandes de profils très disputés qu’il lui faudra capter, sélectionner et séduire rapidement.
Pour répondre à des besoins opérationnels de plus en plus pressants, elle doit personnaliser son approche pour
s’adapter à des cibles aux attentes et aux codes différents. Elle peut pour cela compter sur un nouveau champ des
possibles technologique lui donnant l’opportunité d’industrialiser qualitativement ses capacités de sourcing, de
sélection et de suivi.

La transformation digitale amène nécessairement potentiel prennent aussi de plus en plus d’importance,
à repenser les processus de l’entreprise à l’aune de les seules compétences et expériences techniques
l’expérience de ses clients externes et internes. Une pouvant être menacées d’obsolescence à moyen terme.
fonction transactionnelle et relationnelle comme le Dans ce monde changeant, l’adéquation aux valeurs de
recrutement n’y échappe pas. A l’image de l’expérience l’entreprise représente au contraire un point d’ancrage et
client, l’expérience employé se traduira par la somme d’une une garantie d’évolutivité et d’engagement qu’il s’agira
multitude de moments, miroirs de la culture d’entreprise d’évaluer et valider. Le management de proximité en est
vécue et ressentie au niveau individuel, marqués par la souvent le premier garant, et doit être formé à davantage
collaboration, le style managérial, l’environnement de préparer l’organisation de demain plus que répliquer celle
travail, les moments d’apprentissage ou de formation, la existante. Pour cette population, les problématiques de
qualité de l’exécution, de la collaboration et de l’autonomie recrutement peuvent ainsi être porteuses de changement
dans le travail. Or, dans une économie de plus en plus en ce qu’elles impliquent une sensibilisation aux nouveaux
portée par la capacité à attirer, mobiliser et faire collaborer usages digitaux ancrée dans la pratique et les besoins de
des talents, la construction d’une expérience employée l’entreprise.
différentiante et attractive devient indispensable. A l’heure
où une transparence accrue s’installe avec les sites de Les outils et usages de recrutement deviennent de plus
notation comme Glassdoor ou Meilleures-entreprises. en plus sociaux, mobiles, et valorisent de plus en plus de
com, une simple requête sur LinkedIn permet d’identifier données. Les réseaux sociaux permettent une meilleure
dans son réseaux des contacts pertinents pour informer qualification mutuelle des opportunités d’emplois et des
les candidats sur la réalité interne d’une entreprise au- profils qui y répondent, en encourageant par exemple
delà des discours convenus qu’elle peut porter sur son la cooptation et la diffusion virale des offres. Pour
site institutionnel. Cette visibilité nouvelle induit une être impactant, le recrutement sur les réseaux sociaux
polarisation accrue entre les entreprises à la proposition nécessite la formation des équipes recrutement et
de valeur employeur attractives, fondées sur des pratiques des managers aux nouveaux usages et pratiques de
authentiques, et les autres. Potentiellement promoteurs community management. Disposer d’applications et sites
ou détracteurs de leur entreprise, les collaborateurs adapté aux terminaux mobiles améliore aussi la mise
sont désormais les principaux porteurs de sa marque en relation de l’entreprise avec le candidat : à l’automne
employeur. Ces derniers sont directement à intégrer dans 2014, 42% des offres de Cadremploi étaient consultées
des stratégies de marketing RH à concevoir désormais depuis des mobiles et 12% des candidatures provenaient
très en amont de l’acte de candidature. de smartphones et de tablettes28. L’outillage du processus
de recrutement doit s’adapter à cette nouvelle donne : les
La stratégie de sourcing doit permettre à l’organisation modules ATS (Applicant Tracking System), solutions de
d’identifier et d’attirer les collaborateurs de demain et gestion en ligne des recrutements, autrefois cantonnés
s’aligner sur les besoins actuels et futurs de l’organisation au traitement de formulaires de candidature, doivent
engagée dans la transformation digitale. Elle nécessite désormais procurer une expérience engageante, tout
souvent la remise en question des référentiels de en automatisant le jumelage des candidats avec les
compétences existants pour favoriser l’adaptabilité et postes. Cette automatisation passe par le recours à des
l’évolutivité des profils et garantir l’agilité de l’organisation. algorithmes pour filtrer les candidatures, ce qui améliore
Certaines compétences techniques rares (ex : data la décision finale de 25% par rapport à celle de recruteurs
scientists) induisent un niveau de concurrence de plus humains, souvent distraits par des informations peu
en plus élevées. Parallèlement, les « soft skills » et le pertinentes, et dont 85 à 97% admettent se baser sur leur

28
Etude HR Speaks / JobAroundMe, novembre 2014 réalisée en novembre 2014 auprès de 158 entreprises et DRH françaises

17
intuition pour rendre leur décision29. Il est à prévoir que ces
Quels enjeux pour les DRH ?
capacités d’analyse et de sélection se perfectionneront
avec le développement des technologies big data croisant
> La DRH doit adapter sa stratégie de sourcing
l’analyse de données personnelles, comme les traces
pour attirer les collaborateurs qui assureront son
laissés sur les réseaux sociaux, ou intégrant des données
succès demain. Accompagner les directions métiers
issues de tests et simulations basées sur des cas réalistes
dans une démarche prospective peut l’amener à
(serious games).
faire évoluer en interne les profils cibles recherchés,
ainsi que les référentiels de compétences associés.
La qualité de l’expérience d’intégration sera ensuite le
premier facteur de performance et de rétention par laquelle
> La construction d’une expérience candidat véhiculant
le collaborateur, étranger à l’organisation, est « transformé
concrètement les valeurs de l’organisation est
en un membre participatif et efficace »30. Un processus
clé pour attirer, sélectionner et intégrer ses futurs
d’intégration maîtrisé permet de rendre le collaborateur
collaborateurs. La transparence accrue induite
opérationnel plus rapidement, sécurise sa socialisation et
par les réseaux sociaux établit un lien direct entre
permet de susciter une adhésion plus rapide à la culture et
l’attractivité d’une entreprise et l’amélioration
à la stratégie de l’entreprise. L’apparition de modules dédiés
concrète des modes de travail en son sein.
à l’« onboarding » dans l’écosystème SIRH permettent
d’améliorer qualitativement ce moment charnière dans
la vie du collaborateur, en facilitant et en automatisant
les démarches administratives, en systématisant
l’envoi d’informations sur l’entreprise, l’inscription à des
formations e-learning ou l’envoi des messages à ses futurs
collègues. Le temps consacré par les équipes RH, souvent
contraint par les procédures administratives, est recentré
vers les initiatives qualitatives de socialisation.

MIEUX ÉVALUER ET ENGAGER SES


COLLABORATEURS : LA FIN DE L’ENTRETIEN
ANNUEL ?
L’entretien annuel d’évaluation reste aujourd’hui ancré dans les esprits comme le pilier indépassable de la gestion
de la performance en entreprise, bien que ce dernier soit, sous sa forme actuelle, de plus en plus décrié par les
collaborateurs, leurs managers et les partenaires sociaux. 80% des entreprises estiment même que leur apport ne
vaut pas le temps investi31. Pourtant les entretiens d’évaluation répondent à un besoin fondamental de l’entreprise, à
savoir échanger avec le collaborateur et délivrer un feedback constructif sur ce qu’elle attend de lui (et inversement).
Le nouveau champ des possibles digital ouvre de nouvelles perspectives pour réinventer l’évaluation et la manière
dont l’entreprise gère la performance et l’engagement de ses collaborateurs.

L’évaluation de la performance est un exercice subjectif. peuvent se suivre sans déperdition d’informations sur un
A l’exception (notable) des fonctions commerciales, la rythme annuel ou biannuel. Au moment de l’évaluation,
contribution d’un travailleur du savoir à la création de les nombreux éléments factuels qui devraient la sous-
valeur à court et à long terme pour l’entreprise est établie tendre sont nécessairement le jeu de la mémoire sélective
par l’appréciation du manager, et reflète nécessairement de l’évaluateur. De plus, l’entreprise et ses priorités
une part de subjectivité. Les exigences du travail à l’ère évoluent aujourd’hui souvent plus vite que les objectifs
digitale mélangent aujourd’hui savoir-faire et savoir- annuels ou biannuels qu’elle peut fixer, et il faut pouvoir
être, et un manager évalue autant une personne que ce les mettre à jour au risque de voir ceux-ci constituer un
qu’elle produit. Ce qui n’est pas sans s’accompagner frein aux prises d’initiatives et à l’adaptation des équipes
d’un sentiment de subjectivité, accentué dans certaines à leur environnement changeant. Il faut gérer le système
entreprises par l’intégration de critères comportementaux de gestion de la performance, y consacrer du temps:
tel Airbus évaluant ses cadres32. Ensuite, parce que la des efforts essentiellement portés par le management
périodicité de l’évaluation n’est pas forcément en phase de proximité, pas forcément à l’aise avec les référentiels
avec l’activité évaluée: projets, missions, tâches ne d’évaluation qu’on lui demande d’utiliser. D’autant que
29
« In Hiring, Algorithms Beat Instinct », par Nathan R. Kuncel, David M. Klieger, et Deniz S. Ones, Harvard Business Review, mai 2014
30
FELDMAN, D.C. A contingency theory of socialization
31
Deloitte Human Capital Trends 2014
32
« La justice suspend le système d’évaluation des cadres mis en place par Airbus » - Le Monde du 21/09/2011

18
leur formalisme n’invite pas manager et collaborateur à Le nouveau champ des possibles offert par le digital offre
de vrais feedbacks constructifs, aussi bien composés de aux RH une marge de progrès importante, et un réel levier
feedbacks positifs qui font plaisir à entendre que les points d’amélioration de la performance et de l’engagement des
d’amélioration qui doivent être soulignés. L’évaluation collaborateurs. Une nouvelle génération d’outils offre la
porte une charge émotionnelle négative, et les grilles et possibilité d’une gestion plus agile et plus transparente de
référentiels destinés à l’objectiver n’enlèvent pas toujours la performance, davantage orientée vers le développement
un certain sentiment d’irrationalité et d’inefficacité. du collaborateur. Si une prise de recul annuelle reste
Paradoxe des systèmes de gestion de la performance : nécessaire, les outils de «social feedback » permettent au
même les plus perfectionnés peuvent démotiver plus cours de l’année de délivrer un feedback en temps-réel,
qu’ils n’incitent à donner le meilleur de soi-même. contextualisés aux différents projets menés, intégrant
des contributions pair-à-pair et reliés à des dispositifs de
coaching / mentoring.

Quels enjeux pour les DRH ?

> Au-delà des obligations règlementaires, l’évaluation annuelle peut être repensée à l’aune des nouvelles possibilités
technologiques (fréquence, acteurs impliqués, orientation développement).
> L’introduction de pratiques et d’outils de « social feedback » en continu, contextualisés en temps réel , peut constituer
une véritable innovation managériale et un levier d’engagement des collaborateurs.

FORMER MIEUX EN DÉPENSANT MOINS :


L’EXTENSION DU DOMAINE DE LA FORMATION
Les budgets de formation constituent un investissement significatif de l’entreprise pour développer les
compétences de ses collaborateurs, mais bien souvent leur efficacité peut être améliorée. Le nouveau champ des
possibles technologique offre l’opportunité de rendre le savoir accessible à tous les collaborateurs et d’intégrer
des dispositifs à même de faire diminuer fortement le coût de l’heure de formation, avec un plus grand impact.
Avec la digitalisation, la fonction Formation se limite de moins en moins à la seule gestion de formation et s’ouvre
vers un rôle plus large touchant à la gestion des connaissances (Knowledge Management) et à l’animation de
communautés dans l’entreprise (Community Management).

Diverses contraintes, sociales et réglementaires, pèsent des moyens optimisés, misant sur le développement de
aujourd’hui sur la formation, et l’obligent à se réformer dynamiques d’auto-apprentissage par le développement
en profondeur. La loi du 5 mars 2014 a notamment de communautés apprenantes et la mise à disposition de
transformé l’obligation légale de formation en obligation ressources digitales. Des outils comme les MOOC, ou des
de veiller à l’employabilité des collaborateurs. Les fonds instituts de formation comme l’Ecole 42 de Xavier Niel, en
pour la formation externe précédemment prise en charge figurent parmi les premières expérimentations réussies
par les fonds mutualisés des OPCA vont sensiblement dont pourraient s’inspirer les universités d’entreprise.
diminuer, amenant les entreprises à privilégier leurs
formations internes. Par ailleurs, l’intensité concurrentielle En matière de formation, le nouveaux champ des
et la rapidité des évolutions technologiques obligent possibles digital ne se résume plus à l’e-learning mais
les entreprises à rendre les nouveaux embauchés offre un spectre plus large de modalités pédagogiques
opérationnels pus rapidement. articulées en parcours, permettant de construire des
expériences d’apprentissage individualisées. 90 % des
La transformation digitale impacte profondément les compétences acquises ne le sont pas dans une salle
emplois. Elle nécessite de mettre en place de nouveaux de formation mais se produisent sur le poste de travail
moyens de « reskilling » de masse pour faire face à (« on the job »), dans le cadre d’échanges formels ou
l’automatisation et aux nouveaux besoins clients. informels avec son managers, ses pairs ou ses clients.
Pour anticiper le risque social, cette nécessité impose Développer l’apprentissage « on the job » passe par la
d’anticiper et préparer les réaffectations autant que de professionnalisation des tuteurs, des référents métiers,
mettre en place des plans de formation à la hauteur des des évaluateurs ou des managers-formateurs, à condition
sauts de compétences envisagés. Or, les volumes massifs de savoir comment capter et diffuser dans un format
anticipés contraignent à l’innovation. De nouveaux modèles exploitable et peu coûteux leurs savoirs et savoir-faire clés
pédagogiques « peer-to-peer » permettent par exemple qui font leur richesse. Au cœur de l’apprentissage humain
d’envisager des formations massives et interactives, avec et souvent oubliées dans la conception globale d’une offre

19
de formation, les conversations informelles permettent de
diffuser et d’ancrer plus efficacement les connaissances
dans l’organisation.

Origine des connaissances professionnelles

20% des connaissances professionnelles


proviennent de l’observation et de feedbacks1
• Feedbacks & Rétrospectives
• Exposition et travail avec des role-models
• Rotations & mobilités apprenantes
• Plans de développement

70% des connaissances


10% des connaissances professionnelles proviennent
professionnelles proviennent de l’apprentissage « on the
de formation formelles1 job » : informel, socialisé et à
la demande1
• Formations présentielles
• E-learning • Moteurs de recherche
• Classes virtuelles • Livres et articles
• Séminaires • Podcasts / Videos
• Blogs & wikis
• Forums
• Réseaux sociaux
• Evènements
• Coaching & Mentoring

1 Source : Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo

Dans des structures s’organisant de plus en plus en la volumétrie et des entités ou zones géographiques
réseau et de moins en moins en silos, la fonction adressées.
Formation a la possibilité de compléter son offre par
l’organisation de communautés apprenantes et la mise De même que l’IT, la fonction formation a besoin de
à disposition de bases de connaissances. Elle peut conduire une démarche d’architecture33 pour rationaliser
pour cela s’appuyer sur des plateformes technologiques son offre autour de plateformes communes pour proposer
(réseau social d’entreprise, plateformes KM, forums, wikis) des contenus de plus en plus individualisés. L’écosystème
sans pour autant renoncer à organiser des évènements de la formation professionnelle dans l’entreprise s’est
présentiels créateurs de liens («Knowledge café», partages particulièrement complexifié ces dernières années. De
d’expériences, réseau). Pour autant, une communauté nouvelles plateformes de contenu (LCMS) apparaissent
apprenante ne se décrète pas, et son succès ne peut en même temps que de nouveaux outils et usages tels que
reposer sur la seule mise en place d’un outil. Une véritable l’apprentissage collaboratif, les échanges informels sur les
stratégie de maîtrise d’usages collaboratifs apprenants réseaux sociaux, les bases de connaissances, le partage
doit être co-construite notamment par l’assignation d’une de vidéos, les serious games, les cours à la demande,
mission aux enjeux métiers clairs et la constitution d’un les cours sur mobile, ou les classes virtuelles... Au sein
« noyau dur » générant suffisamment de conversations d’une même entreprise peuvent coexister désormais
qualitatives pour inciter d’autres participants à s’inscrire, plusieurs plateformes ou portails formations, des
et les entraîner dans une dynamique de partage contenus e-learning, audio ou vidéos disparates, l’usage
engageante. Pour lancer la dynamique, l’identification de MOOC externes, des modalités d’évaluation différentes
d’un community manager est clé pour initier, accompagner et des formations redondantes. Les solutions de gestion
et diversifier les usages collaboratifs apprenants (veille de la formation (LMS) essentiellement tournées vers
métier, informations Groupe, partage de bonnes pratiques, l’administration des formations intègrent de nouvelles
demande d’aide, recherche constructive de solutions à fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée, désormais
des problèmes réels, vie de la communauté, célébration reliées aux systèmes de gestion des Talents ou de gestion
des succès…). La fonction Formation ne peut donc plus de la performance. A condition de disposer d’un socle
se restreindre à la gestion et la distribution d’un catalogue de données emplois & compétences fiable, l’exploitation
de formations. Pour répondre aux demandes de plus de fonctionnalités prédictives liées au big data peut
en plus spécifiques et urgentes de ses interlocuteurs laisser entrevoir une capacité accrue des systèmes à
métiers, son principal enjeu est d’offrir à coûts maîtrisés proposer automatiquement des parcours de formation
une combinaison pragmatique de solutions formatives individualisés dans les formats adaptés : le collaborateur
formelles et informelles, synchrones et asynchrones, n’apprendra que ce qu’il aura vraiment besoin d’apprendre
présentielles ou digitalisées. Il s’agit de choisir la ou les au moment le plus opportun.
solutions les plus efficientes en fonction du profil, de

33
Josh Bersin, Why Companies Need a Chief Learning Architect, February 21, 2014

20
Typologie des solutions de formation

Formelles

Digitalisation
Formations en Supports

Digitalisation
salle d’autoformation

Classes E-learning
virtuelles Choisir des M-Learning
solutions de
Synchrones Asynchrones
formation

Digitalisation
Digitalisation

Mentoring
Animation et
networking

E-Mentoring
Communautés en
Informelles ligne

Quels enjeux pour les DRH ?

> Dans un contexte de réduction des coûts et d’accroissement des attentes, les parcours de formation peuvent être
entièrement repensés à l’aune des nouvelles opportunités digitales.
> Des démarches de rationalisation du catalogue et d’urbanisation des solutions formatives peuvent ainsi permettre
de refondre l’offre de formation, en optimiser les coûts tout en proposant des expériences d’apprentissage
individualisées.

MOOC, SPOC et COOC

Les MOOC, « Massive Open Online Courses », sont des cours en ligne ouverts à tous qui utilisent massivement le format
vidéo et les communautés entre apprenants. A la différence du e-learning traditionnel, le MOOC utilise largement le
format vidéo et la collaboration entre les apprenants, réintroduisant de l’humain dans le dispositif d’autoformation. Le
MOOC répond également aux attentes et contraintes des salariés aujourd’hui : les sessions sont modulables, courtes
et accessibles depuis un ordinateur ou un mobile. Les employés n’auront plus à quitter l’entreprise pour se former
et pourront le faire quand ils le souhaitent. Un MOOC favorise l’engagement personnel des salariés tout en offrant
la possibilité de réduire les coûts de formation de l’entreprise. En revanche, la perte de contrôle sur la formation des
collaborateurs, la difficulté d’intégration aux dispositifs existants, ou l’incompatibilité avec la culture interne peuvent
constituer des obstacles à l’intégration des MOOC dans la stratégie de formation de l’entreprise.

L’investissement du salarié est tout de même conséquent, car même si les sessions sont partialisées, la durée moyenne
d’un MOOC est de 10 à 12 semaines, et il requiert un investissement personnel de 2 à 12 heures hebdomadaires.
L’intérêt des apprenants doit être sans cesse entretenu, défi majeur aujourd’hui quand seulement 14% des personnes
inscrites obtiennent la certification finale. La question du modèle économique des MOOC est également toujours
soulevée, et certaines entreprises pensent à la possibilité de privatiser une partie des MOOC publics pour répondre
plus spécifiquement à leurs besoins. Par exemple, Centrale Lille a ajouté un volet payant à son MOOC en Gestion de
Projet, porté sur l’évaluation (ce thème n’étant pas abordé dans le cours ouvert à tous). La délivrance de certificats
pour attester du niveau des participants reste un autre axe de travail pour les entreprises.

D’autres solutions sont apparues sur le marché et semblent répondre à ces divers freins. Notamment, le « short
MOOC » pourrait servir de compromis puisqu’au lieu de durer plusieurs semaines, il s’adapte aux besoins des
entreprises et ne se déroule que sur quelques jours. Le contenu du cours est alors plus spécifique et vise à intégrer

21
des idées précises. Autre innovation, les COOC « Corporate Open Online Courses » ou le SPOC « Small Private Online
Classes », réunissant moins de personnes et construit spécifiquement pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Compte tenu des ressources nécessaires au déploiement d’un COOC ou d’un SPOC, le volume de collaborateurs
formés via la plateforme doit être conséquent pour rentabiliser l’investissement.

Les MOOC et les SPOC offrent de réelles perspectives en termes de formation pour les entreprises, pouvant être
intégrées à une logique de développement des compétences, d’adaptation au poste de travail ou d’évolution du
maintien dans l’emploi. En revanche, le rôle central du formateur et/ou animateur ne doit pas être oublié. Les
MOOC doivent être intégrés dans des dispositifs plus larges de blended learning, les ressources proposées variées,
articulées entre elles et complémentaires, avec des étapes et des allers-retours fondés sur l’alternance et un
accompagnement, individuel et/ou collectif. La réussite d’un plan de formation peut donc prendre en compte les
MOOC, mais doit reposer sur une stratégie multimodale.

EXPLOITER LES DONNÉES RH POUR UNE GESTION


DES TALENTS « DATA DRIVEN »
La donnée est le nouvel « or noir » de l’ère digitale. La DRH doit opérer la même mutation quantitative que la
fonction marketing il y a 20 ans pour devenir « data driven » et utiliser les outils de structuration, d’analyse et de
visualisation des données du XXIe siècle. Avec les technologies big data, la RH a l’opportunité de passer d’une
posture réactive à prédictive, à même d’anticiper les besoins et les facteurs de risques. Les nouveaux tableaux
de bord en temps réel lui permettent d’avoir une vue globale sur les données de talent management, avec les
indicateurs utiles pour isoler des facteurs explicatifs et des variables décisionnelles.

L’évolution des plateformes SIRH et les sources de il est facile ensuite de faire des analyses avec une base
données en flux deviennent critiques pour opérer commune.
facilement et développer une couche d’intelligence au-
dessus de données massives collectées dans différentes L’établissement d’un socle de données solide est la
bases. Les entreprises disposent déjà de données condition nécessaire pour que les RH passent d’une
RH stratégiques mais éparses comme les données posture réactive à proactive dans leur rapport aux
personnelles, expériences professionnelles, formations données, et puissent démontrer leur valeur auprès des
effectuées et parcours dans l’entreprise, évaluations… … directions financières et des directions générales au-
Il devient aujourd’hui possible pour la DRH de connecter delà des reportings traditionnels. Cette prise de hauteur
en temps réel des informations business, de les corréler stratégique passe d’abord par la reconnaissance de
avec des indicateurs humains et de démontrer sa lecture schémas comportementaux dans les séries de données
moderne des enjeux business pour renforcer son rôle de pour comprendre le pourquoi de certains changements,
conseil influent et stratégique. Ces nouvelles perspectives questionner certaines variables explicatives et préparer
d’analyses quantitatives ouvrent la possibilité d’identifier l’avenir immédiat par des actions ciblées. L’estimation des
les facteurs de performance, d’engagement et de rétention besoins en emplois et compétences améliorée par des
des collaborateurs, et de prendre de meilleures décisions modèles prédictifs facilitera la prise de décision en temps
en matière de recrutements, de promotions ou de réel pour concevoir des plans d’actions RH efficients et
rémunération. alignés en termes de formation, d’engagement, de gestion
du changement et de gestion de la performance. Une DRH
Pour autant, à l’heure du big data, la DRH doit veiller à « data driven » peut ainsi notamment intégrer des outils
monter graduellement différents niveaux de maturité analytiques de visualisation de données pour appuyer
en matière de gestion de ses données. Cette transition ses actions et modéliser leur ROI par des indicateurs
commence toujours par capitaliser nécessairement un quantitatifs et qualitatifs. Une communication RH visuelle
existant historique : indicateurs et tableaux de bord, bases et chiffrée, avec des seuils et des indices, sensibilise, met
de données éparses (Recrutement, Paie & Rémunération, en garde ou alerte toute la chaine décisionnelle et instaure
Santé & Sécurité, Bien-être, Engagement, Performance, une culture d’analyse et d’amélioration continue au sein de
Promotion, Formation, Carrière, Satisfaction…). En premier la fonction RH.
lieu, se doter d’un référentiel de compétences unique et
transversal est capital. Les référentiels donnent une vision
d’ensemble de l’entreprise et sont la colonne vertébrale du
pilotage de sa performance. Si toutes les étapes du cycle
de vie RH des talents seront mesurées avec la même unité,

22
Quels enjeux pour les DRH ?

> La fonction RH peut elle-même s’attacher à développer un management « Data-Centric » en améliorant et étendant
son socle de données et ses capacités d’analyse (KPI, datavisualisation, algorithmes prédictifs, big data RH, etc.).

LES RELATIONS SOCIALES À L’ÉPREUVE DU DIGITAL :


LE SALARIÉ-CLIENT REMIS AU CENTRE DU JEU
Le digital bouleverse ainsi la relation entre l’entreprise et ses salariés ; par porosité, il en va de même pour les
relations sociales. Le digital permet un nombre d’évolutions remarquables qui viennent marquer les rapports entre
les acteurs du dialogue social : l’Employeur, les Salariés et les IRP (Instances Représentatives du Personnel).
Pour autant, dans notre matière, cette seule évolution des outils ne suffit pas puisque le législateur et le juge
sont les gardiens et les garants d’un dialogue social harmonieux et équilibré. Ils contribuent donc directement à
l’intégration du digital dans les Relations Sociales. Or ces dernières années, ils permettent voire encouragent ces
nouvelles pratiques, à l’image de l’ANI de 2013 pour le législateur ou des récentes décisions du Conseil d’Etat pour
le juge.

Le digital rapproche l’employeur de son salarié et permet assainit-il ainsi le dialogue ou relève-t-il d’une vision
de faire vivre la démocratie sociale à l’initiative de l’une hygiéniste des relations sociales ? Chaque entreprise
ou de l’autre des parties ; ils peuvent communiquer plus tranchera selon ses spécificités et ses sensibilités.
facilement, se comprendre et échanger des informations.
Nous disons bien « échanger » tant il est vrai qu’aujourd’hui Enfin, le digital vient remettre en question le fonctionnement
la difficulté n’est pas tant de faire « descendre » l’information traditionnel des Organisations Syndicales (OS) et
que de la faire « remonter ». Pour les Relations sociales, influence le rapport entre syndicat et salarié/cotisant;
l’utilisation extrêmement simple du vote électronique, de en effet, la notion d’action syndicale évolue (voir à ce
sondages et d’enquêtes voire – plus difficilement en raison sujet la décroissance spectaculaire des jours de grève et
de l’interprétation stricte (donc physique) de la notion d’ l’évolution des modes de revendication des OS) et pèse sur
« enveloppe » ! - de referendums, permet à l’employeur le rôle même du syndicat. Les outils numériques facilitent
d’entendre et de communiquer directement avec ses en réalité l’action syndicale et la «présence virtuelle » sur
salariés. Précisons aussi que ces manières de peser sur le terrain : ils permettent la collecte des informations ou
le dialogue social ne sont pas tellement appréciées des des revendications, de réaliser des enquêtes informelles
IRP puisque ces outils échappent à leurs contrôles (d’où auprès des salariés, d’organiser des communications par
aussi la question du degré d’intégration des instances un site ou en temps réel– voire pendant les instances
aux démarches participatives concernant les projets par SMS – ainsi que de «e-tracter » sans s’afficher
d’entreprise ou de Qualité de vie au travail). individuellement.

Ensuite, le digital permet aujourd’hui aux DRH par Parallèlement les syndicats se cherchent une nouvelle
l’utilisation d’outils qu’elles n’avaient pas hier, de modifier légitimité – voire de nouvelles « utilités » - aux yeux de
profondément les liens entre employeur et instances leurs actuels – et futurs – cotisants. Dès lors, les notions
représentatives du personnel. En premier exemple, la d’« offres syndicales » et de « services » progressent
nouvelle Base de Données Economique et Sociales en Europe. A nouveau, le digital joue un rôle essentiel
(issue de l’ANI) peut déjà, grâce au digital, révolutionner et favorise le développement de «syndicats en ligne »
les procédures d’information-consultation des IRP par la qui proposent des services de soutiens juridiques, de
simplification de la collecte des informations, par la facilité négociations de tarifs d’assurance ou de mutuelle santé.
de leur mise à disposition et de leur lecture. La possibilité Précisons cependant que la France est – pour le moment
de réaliser les CE et CHSCT par vidéo-conférence nous – très éloignée de ces évolutions. Enfin n’oublions pas
semble également être une vraie révolution ; le train de que le salarié peut accéder grâce à internet voire aux
la transformation technologique étant en marche, il est communautés virtuelles de salariés et aux chats (interne à
probable qu’à court terme la Cour de Cassation s’aligne sur l’entreprise, mais très facilement ouverts à l’externe) à une
le Conseil d’Etat, et que des « e-instances » puissent rendre masse d’informations et de conseils qui concurrencent
des « e-avis » valables et opposables. Incidemment, cette directement les instances.
question pose celle du déroulé des instances, de l’utilisation
des suspensions de séances, des sorties orchestrées, des
joutes oratoires ou des débats dialectiques, rendus bien
difficiles par l’absence physique des membres. Le digital

23
Quels enjeux pour les DRH ?

> Poussé par le digital, émerge le modèle d’un «salarié-client » à la recherche de « services » tant de la part
de la fonction RH que de la part des OS. Pour l’employeur, il s’agit d’une formidable opportunité de reprendre
la main sur l’animation et la connaissance de son terrain social, de ses collaborateurs et de leurs modes
de management. Pour la DRH, l’usage du digital est l’occasion de retrouver son rôle originel, au cœur de
l’outil de production, au service des salariés, acteur conscient et non plus subissant du Dialogue social.

ACCOMPAGNER SOCIALEMENT SA
TRANSFORMATION DIGITALE
Le digital est un générateur exponentiel de valeur ajoutée, « capable » de réaliser des tâches de plus en plus
complexes. Il pousse le salarié d’aujourd’hui à suivre ce même chemin de progression, pour conserver sa légitimité
dans l’organisation. Ces transformations profondes, structurelles, viennent ou viendront impacter les business
model des entreprises, leurs relations aux marchés et à leurs clients. Elles doivent et devront s’adapter et changer.
Le risque social est énorme : non seulement le digital vient percuter toutes les ressources humaines - ETAM et
cadres compris (niveau de recrutement, de formation, de compétences, de qualifications, d’évolution de carrière…)
mais par ricochet les organisations elles-mêmes (modes de management, modes de travail, modèle de gouvernance,
de culture d’entreprise…).

Il nous semble dès lors crucial de mobiliser et de relier Pour autant, selon nous, cette GPEC « classique » n’est
tous les outils et les processus de la politique et de la pas suffisante et doit s’accompagner d’un fort volet
stratégie RH, orientés vers un même but et focalisés sur culturel. Ce volet culturel permet de superposer au
la réussite de la transformation. La GPEC – si elle est bien modèle d’organisation cible celui des modes de travail
reliée aux objectifs stratégiques de l’entreprise et portée et de management qui seront attendus pour porter
au plus haut niveau – permet de définir un cap stratégique, les évolutions et servir l’organisation cible (rôle du
économique, industriel et technologique ainsi que management, autonomie, lignes hiérarchiques, nouveaux
l’organisation cible – postes, emplois et compétences - qui espaces de travail, nouveaux modes de travail…). Il donne
portera ce modèle. Elle est le fer de lance des politiques également une vision complémentaire de l’entreprise
internes et doit devenir un véritable projet d’entreprise. demain. En outre, ce volet culturel peut apporter à la GPEC
En définissant pour chaque poste actuel son risque de des armes moins traditionnelles sur des sujets d’emplois
disparition à terme, sa capacité à changer, à s’intégrer et de compétences. Elles sont tout aussi efficaces et
dans la cible, la GPEC identifie l’ensemble des solutions doivent être absolument engagées tant le sujet du digital
individuelles et collectives (développement RH, formation, est porteur de réticence, comme d’incapacité, à changer
mobilité interne ou externe, accompagnements dédiés, (qualité de vie au travail, modes alternatifs de travail,
tutorat, mentoring…) de manière transparente et négociée télétravail, RSE, politique séniors…).
avec les IRP.

Quels enjeux pour les DRH ?

> La GPEC à l’ère digitale exige donc une très forte pédagogie vers les salariés, le management et les instances.
L’intégration du digital peut être considéré comme une opportunité de définir son nouveau modèle économique,
social et humain, mais il s’agira d’être extrêmement vigilant et de mobiliser l’ensemble des acteurs (dont les IRP) et
des outils RH – négociés ou non – pour atteindre la cible rapidement et en maîtrisant le risque humaine et social.

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