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« La rémunération du travail : de la politique

aux moyens à mettre en œuvre »

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SOMMAIRE

1. Formes et mise en œuvre de la rémunération globale...........................................................42


1.1. La rémunération directe.................................................................................................42
1.2. Les périphériques légaux...............................................................................................43
1.3. Les périphériques sélectifs.............................................................................................44
1.4. Les périphériques statutaires..........................................................................................44
2. La rémunération globale et ses interactions du variable et du collectif................................45
2.1. Rémunération fixe statutaire..........................................................................................46
2.2. Rémunération fixe individuelle de compétences...........................................................46
2.3. Rémunération variable individuelle...............................................................................47
2.4. Rémunération variable collective..................................................................................47
2ème partie...................................................................................................................................49
Détermination d’un modèle de rémunération globale : Investigation de terrain......................49
Chapitre IV – Méthodologie de recherche................................................................................49
1. Les fondements de la grille d’analyse...................................................................................49
1.1. Constats fondateurs........................................................................................................50
1.2. Les hypothèses de recherche..........................................................................................50
2. La grille d’analyse.................................................................................................................51
2.1. Les intérêts collectifs.....................................................................................................51
2.2. La transparence de la politique de rémunération...........................................................52
2.3. L’adaptabilité à l’individu..............................................................................................52
3. Le panel d’entreprises...........................................................................................................53
4. Questionnaire........................................................................................................................54
Chapitre V – Présentation des résultats....................................................................................57
1. La composition de la pyramide de rémunération des entreprises sondées...........................58
1.1. Caractéristiques de la rémunération directe...................................................................58
1.2. Les périphériques immédiats.........................................................................................59

2
1.3. Les périphériques légaux...............................................................................................60
1.4. La rémunération différée................................................................................................62
2. Analyse des politiques salariales..........................................................................................62
2.1. Les acteurs décisionnaires de la politique de rémunération...............................................63
2.2. Les facteurs de détermination de la rémunération.........................................................63
2.3. La politique des augmentations.....................................................................................64
2.3.1. Les augmentations générales..................................................................................64
2.3.2. Les augmentations individuelles.............................................................................65
2.3.3. Les critères d’attribution des augmentations individuelles.....................................65
3.1. La rémunération pour répondre au coût de la vie et à l’évolution annuelle..................66
3.2. L’usage de la part variable comme incitation à de meilleures performances................67
3.2.1. La part de la rémunération variable........................................................................67
3.2.2. Les critères de détermination de la rémunération variable.....................................68
3.2.3. Les formes de rémunération variable......................................................................69
Chapitre VI – Préconisations....................................................................................................70
Elles s’appuient sur les trois axes que sont :.............................................................................70
1. Les intérêts de l’entreprise....................................................................................................71
2. La clarté de la communication..............................................................................................72
2.1. Les caractéristiques d’une politique de rémunération efficace......................................72
2.2. Un défi de transparence.....................................................................................................73
2.3. Un enjeu d’équité...........................................................................................................73
3. L’adaptation à l’individu.......................................................................................................74
3.1. Fidéliser les plus performants........................................................................................74
3.2. La notion d’investissement personnel............................................................................75
3.3. Le système d’évaluation................................................................................................75
Conclusion................................................................................................................................76
Bibliographie.............................................................................................................................82
Annexes.....................................................................................................................................83

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Introduction

L’accélération des progrès technologiques, un environnement hautement concurrentiel, la


mondialisation, la pression des marchés financiers... Autant de considérations d’actualité qui
décrivent la propulsion des entreprises occidentales dans une course au rendement qui ne les
épargne pas d’enjeux tout aussi conséquents : résister aux délocalisations, accroître la
rentabilité, assurer la compétitivité et la pérennité. Derrière cette diversité demeure un même
objectif : offrir le meilleur service afin de créer de la valeur pour leurs clients et leurs
actionnaires.

Or, face à ce défi, il leur est devenu essentiel d’attirer et de fidéliser les talents, mais encore de
mobiliser l’énergie de leurs collaborateurs afin de pouvoir compter sur la qualité de leur
engagement et sur leur tangible implication. Précisons que ceci ne peut guère se voir
concrétisé sans que les salariés y trouvent également leur propre intérêt. Car de nombreuses
enquêtes et études sur le sujet convergent : la performance économique est très directement
liée au personnel, sa qualification, son efficacité, sa formation et sa satisfaction. Les
économistes parlent alors du capital immatériel qui est cependant bien réel.

Dès lors, comment développer l’adhésion des collaborateurs aux projets de l’entreprise,
accélérer les changements, mobiliser autour des objectifs fixés?

L’une des principales réponses des professionnels RH suppose l’existence d’une politique de
rémunération structurée et efficace. De fait, cette dernière occupe une place centrale dans la
gestion des ressources humaines, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, il s’agit d’un
élément majeur du système de reconnaissance à propos duquel le salarié et l’entreprise ont

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réciproquement intérêt à trouver un accord. D’autre part, les dépenses en personnels
constituent en moyenne en France plus de 60% de la valeur ajoutée dégagée par l’entreprise.
Elles apparaissent donc comme un élément de compétitivité et de flexibilité primordial. Enfin,
la rémunération est un élément essentiel de la satisfaction de la motivation au travail. Car si
les salariés perçoivent concrètement que leur qualification, leurs compétences et leur
performance seront appréciées à leur juste valeur, ils seront incités à rester dans l’entreprise.

Certes, de nos jours, avec le développement de l’éducation et du niveau de vie moyen, leurs
attentes sont plus larges qu’uniquement le salaire. Citons l’importance des liens sociaux,
d’estime, de reconnaissance, de développement personnel, de conditions de travail, de
sécurité, de coopération, d’équité. Cependant, il n’est pas aisé de donner une valeur monétaire
à ces éléments immatériels. Quant à moi, j’ai décidé de consacrer ce mémoire à la
rémunération du travail et à la valorisation de ces éléments extrinsèques. Ils se sont
complètement transformés et complexifiés au fil du temps. Et s’il y a encore quelques années
le baromètre principal en matière comparative et estimative était le salaire mensuel,
aujourd’hui la rémunération est devenue un ensemble très composite. Aussi, à côté du salaire
de base et des primes, d’autres formes complémentaires ont vu le jour. En outre, ce n’est pas
par hasard si le terme de « salaire » a cédé progressivement sa place à celui de
« rémunération », puis de « rémunération globale », voire même au sens élargi de
« rétribution ».

Au vu des dernières transformations qu’ont connues les entreprises ces dernières années, face
à des contraintes multiples et sans cesse renouvelées de flexibilité accrue, de maîtrise de la
masse salariale, les règles de détermination des salaires avec une progression à moyen et long
terme ont été bouleversées. En tout état de cause, les systèmes traditionnels basés sur
l’ancienneté font aujourd’hui littéralement « exploser » les charges du personnel.

De la sorte, nous concevons qu’il incombe aux entreprise d’adopter une nouvelle posture non
seulement à l’égard de la conception de la rémunération, mais encore à celui de ses usages et
de ses outils. Du reste, quel sens conférer à cette forme de rémunération globale ? Quels
lignes politiques sont-elles susceptibles d’en activer les mécanismes avec efficience et
congruité ? Et comment assurer sa transparence malgré sa nébulosité et son équité nonobstant
sa complexité ? Quant aux acteurs de la mise en place et de l’application des différents
périphériques de la rémunération, comment peuvent-ils se les approprier dans le sens d’un

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gestion motivante et incitative des ressources ? A l’échelon même de l’employé, de quelle
manière cette conception neuve de la rémunération est-elle à même de porter les ferments
d’un enthousiasme renouvelé pour la carrière, d’accroître l’implication à la tâche, et tout
simplement de stimuler la productivité ? Assurément, les constats et questions qui précèdent
m’ont amenée à formuler la problématique du mémoire de la façon suivante :

« Comment déployer une politique de rémunération du travail et les moyens qui lui sont
afférents de sorte que la reconnaissance de la valeur de chaque salarié soit à
l’articulation d’une perspective de compétence et de productivité accrue du tout-
organisation ? »

Pour toute méthode, ce mémoire fera converger une recherche théorique et une investigation
de terrain. D’emblée, pour ce qui est de l’aspect théorique, nous nous attellerons dans un
premier chapitre à l’analyse des différents concepts et réflexions, théories qui ont jalonné
l’histoire et ont contribué à déterminer les règles de rémunération ainsi que leur évolution
jusqu’à aujourd’hui.

Un second chapitre sera l’occasion d’une explicitation des principes d’une politique de
rémunération cohérente, adaptée aux objectifs de l’entreprise, à ses résultats, ses moyens
financiers, sur la base d’un étayage documentaire. A cette fin, nous conviendrons qu’il est en
effet difficile de trouver un équilibre entre les contraintes de coûts et de développement pour
une organisation d’un côté, et la reconnaissance des collaborateurs et le partage de la valeur
créée de l’autre, tout en tout en se conformant aux lois, conventions et accords. Dans cet axe,
nous garderons à l’esprit les mots de Guy Lautier selon lequel « Il en va de la rémunération
comme d’un piano. Il y a beaucoup de touches dont on peut se servir, dont certaines dans des
octaves bien pointues ou extrêmes. Mais une sonate ne saurait utiliser toutes les touches. Ce
serait de la cacophonie ».

Enfin, un dernier chapitre théorique sera consacré à la pyramide-inventaire des composantes


de la rémunération. Elle permettra de visualiser ces différentes « touches » à utiliser dont
chacune correspond à une logique spécifique, avec pour visée de déterminer comment les
articuler de façon harmonieuse, dans un esprit de transparence, tout en évitant leur
empilement et une trop grande complexité.

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Dans une seconde partie de mémoire, la démarche pratique consistera en une enquête de
terrain venant compléter la recherche documentaire en décrivant le panel, l’élaboration des
questionnaires, le vécu des interviews et enfin les résultats de ces nombreux échanges très
riches et instructifs. Nous y ferons la rencontre des professionnels de la rémunération au titre
d’une étude portant sur un échantillon de 8 entreprises et autant de salariés, de façon à
collecter des informations relatives à la mise en œuvre et la perception des politiques
salariales. Cette sélection s’est opérée au fil de mon cursus, par le bais de nos connaissances
professionnelles et de notre cursus d’étudiante.

Dans un aller-retour entre théorie et pratique, nous édicterons enfin un certain nombre de
préconisations à destinations des entreprises souhaitant améliorer leur politique salariale, et
désireuses de mettre en œuvre des outils adaptés à leurs stratégies. Cette partie marquera la
conclusion de cette recherche dont nous espérons qu’elle répondra à certaines questions et
ouvrira des champs de recherches nouveaux dont au profit de nouvelles investigations.

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1ère partie

Le concept de rémunération du travail :

Approche théorique

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Chapitre I – Approche historiographique du concept de
rémunération du travail

Aujourd’hui, la rémunération du travail en tant que relation salariale est une forme dominante
de la rétribution du travail dans notre société. Le salarié est celui qui met à disposition d’un
employeur une partie de son temps et ses compétences moyennant une rétribution définie de
manière contractuelle. La question des rémunérations a toujours été au cœur des débats
d’idées, elle a dominé les discussions des économistes et penseurs sociaux du XIXe siècle,
opposant les intérêts du « capital » à ceux du « travail ». Elle reste toujours l’enjeu des
conflits et la première cause des mobilisations sociales. En effet, les statistiques de
l’inspection du travail confirment que la majorité des revendications salariales portent sur les
rémunérations. La preuve en est la multiplication des « grèves de pouvoir d’achat » en 2008, y
compris dans les sociétés peu connues pour leur culture de conflit tels la Caisse des dépôts et
consignations ou l’Oréal.

1. Eclairages sémantiques du concept de rémunération 1

Comprendre les politiques de rémunérations actuelles suppose de saisir leur lente évolution au
fil de l’histoire. De fait, elles découlent d’approches idéologiques diverses, parfois
antagonistes, qui n’ont eu de cesse de tenter de préciser l’objet de cette rémunération et des
………………………………………………………………………………………………..

1.1. Approche définitionnelle

1
Revue Terminologie comptable - Vol. 2, n° 12-1 (mars 1986)

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Chapitre III – La pyramide-inventaire des composantes de la
rémunération

Dans cette partie nous étudierons les moyens ou outils que possède l’entreprise pour rendre le
système de rémunération adaptée à l’entreprise. Nous invoquerons pour ce faire la pyramide
de rémunération dans son intégralité en déclinant ses différents niveaux et mécanismes.

Nous analyserons dans un second temps les critères individuels et collectifs de même que fixe
et variables qui constituent les axes fondamentaux d’une politique de rémunération globale.  

1. Formes et mise en œuvre de la rémunération globale2

Le concept de rémunération globale, ne doit pas nous entraîner dans une confusion risquée.
Le fait est que son caractère global recouvre dans la réalité d'activation de levier d'action très
divers et de critères d'application tout aussi variée. De fait, derrière cette intention de
globaliser une action, le responsable des rémunérations se heurte à une complexité qu'il aura
………………………………………………………………………………………………….

2
Gérard Donnadieu « Du salaire à la rétribution »

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2ème partie

Détermination d’un modèle de rémunération globale :

Investigation de terrain

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Chapitre IV – Méthodologie de recherche

1. Les fondements de la grille d’analyse

1.1. Constats fondateurs

On assiste à une obsolescence des modes de rémunération au vu :

- du contexte économique ;

- de la concurrence ;

- de l’incertitude de l’avenir.

Les augmentations annuelles doivent céder leur place à des périphériques de rémunérations
dans l’immédiateté ou le différé.

1.2. Les hypothèses de recherche

Nous prenons pour hypothèses que ce système de rémunération:

- doit rallier l’adhésion de tous les acteurs de l’entreprise ;

- doit supposer la reconnaissance des individualités.

contribution = rétribution, efficace – globalement oui, pas de départs liés aux problèmes
économiques……………………………………………………………………………….

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Conclusion

Nous nous sommes questionnée à l’entame de ce mémoire sur les moyens d’un déploiement
d’une politique de rémunération du travail axée sur la reconnaissance de la valeur de chaque
salarié dans une logique contributive à l’effort collectif.

De prime abord, nous avons mesuré les évolutions dont la politique de rémunération a fait
l’objet au cours de l’histoire. Au travail effectué comme mesure de la rétribution, la notion de
qualification s’est substituée pour décrire une vision du travail qui s’est vu peu à peu
organisée et classifiée par les conventions collectives.

Par-delà la hiérarchisation des fonctions et des tâches, la notion de compétence a émergé pour
saluer savoir, savoir-faire et savoir-être, au titre d’un triptyque à mi-chemin entre acquis et
mise en œuvre de ces acquis. De sorte que la performance doit être analysée non plus comme
résultat quantitatif mais comme une notion qualitative. 

En marge, nombre de périphériques ont vu le jour pour aider à maîtriser une masse salariale
de plus en plus grande, dans un environnement économique fortement concurrentielle et
instable. L’idée étant de décharger le salaire de base et glisser du paradigme de l’emploi pour
la vie vers celui de la motivation à court et moyen terme. En outre, le bien-être de l’employé
est devenu une notion fondamentale pour qu’il reste dans l’entreprise.

Un alignement des primes et leviers salariaux avec des conditions de marché uniformisées en
est la conséquence frappante. Un effet d’habituation et d’extension de ces procédés à tous les
niveaux de l’entreprise tend également à éroder l’effet incitatif.

Le secret d’une politique attractive de rémunération est donc bien sa capacité à singulariser sa
rémunération sans susciter ni la jalousie ni l’incompréhension. Double équilibre consistant à
récompenser le mérite individualisé, parfois dur à détecter et donc à légitimer, tout en faisant

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preuve d’une transparence à toute épreuve et qui plus est d’une politique de rémunération
parfaitement cohérente.

Seulement comment actionner la motivation si l’on dévoile davantage tous les rouages ?

Certes, la rémunération est essentielle, elle fait partie des leviers les plus importants, mais elle
ne suffit pas à ouvrir des perspectives de carrière, à établir la reconnaissance, la promotion, la
formation, la mobilité. Considérant que les formes de reconnaissance priment sur la
rémunération, nous avons compris que la rémunération doit être individualisée par son biais.
Tous les périphériques ont leur fonction, mais la connaissance de leur seule fonction ne suffit
pas à établir la connexion entre rémunération et implication. Pour cela, il est question de
suivre les employés dans une triple perspective d’évaluation de la performance, de capacité à
l’initiative, et de mise en œuvre de la compétence dans une perspective revendiquée
d’évolution.

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Bibliographie

Ouvrages

DONNADIEU Gérard, « Du salaire à rétribution », Groupe Liaison, 1997

DUGUE E. 1994. La gestion des compétences : les savoirs dévalués, le pouvoir occulté,
Sociologie du Travail, n° 3, p. 273-292.

LE BOTERF, G. (1999), De la compétence à la navigation professionnelle, Paris, Les


Editions d’Organisation, 2ème édition, p.302.

ROMAN Bernard « Bâtir une stratégie de rémunération », Dunod, 2006

Revues

Revue Terminologie comptable - Vol. 2, n° 12-1 (mars 1986)

Juris-classeur l, fasc. 25-10, §8

La convention collective et le droit public français Jean Rivero Revue économique - Année


1951 - Volume  2  Numéro  1  pp. 15-24.

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