Good leadership is servant leadership 

 
One  of  the  best  summaries  of  the  characteristics  of  good  leadership  is  in  David  Lundy’s  book  Servant 
Leadership  for  Slow  Learners.    He  sets  out  eight  key  characteristics  (and  they  are  summarised  here  with 
kind permission). 
 
Accessibility 
Good  leaders  are  available  to  their  people.    This  availability  communicates  value  …  you  value  them  and 
their work enough to take time from your own schedule to be available to them.  Another aspect of this is 
that in spending time with your staff you can be modelling to them Christian life and leadership. 
 
Affability 
Good  leaders  need  to  be  able  to  get  on  with  people  ‐  what  Viv  Thomas  calls  being  relationally‐rooted.  
People  (more  in  mission  than  many  other  spheres  of  work  where  there  are  greater  resources  of 
infrastructure, technology or other tangible non‐human resources) are vital to the work we do and leaders 
need to be able to relate well, listen well and work with and in their team.  A key part of leading the team 
and  empowering  them  to  do  the  job  at  hand  is  affirmation.    As  a  leader  you  need  to  know  them  well 
enough to know how and when to affirm, encourage and build them up. 
 
Vulnerability 
Your  team  (followers  to  use  a  managerial  phrase)  traditionally  would  have  only  seen  you  as  a  strong 
successful  leader,  they  would  not  see  your  struggles,  failures  and  frustrations.    To  show  these  was 
considered poor leadership ‐ what would they think, how could they have confidence in you if you admitted 
doubt.    Now  though,  particularly  with  the  advent  of  Generation  Xers,  honest  leadership  is  greatly 
respected.  It also communicates to your team that, just as you need grace to make mistakes occasionally, 
so you will give them space to make an occasional mistake as they grow and learn. 
 
Vitality 
Leaders spend their time giving out and as we have said so far, they have to do that generously to gain a 
good return.  They can only do this  if they themselves  are topped up spiritually, physically and mentally.  
They must invest time in “sharpening the saw” as Lundy calls it (p 116).  If you do not set aside time and 
resources to invest in yourself, Lundy suggests your  leadership will  inevitably move from an empowering 
servant  style  to  an  authoritarian  controlling  one.    Certainly  there  is  a  growing  volume  of  research  that 
supports his theory ‐ good high performing leaders have a good work‐life balance (see chapter 19). 
 
Teachability 
A leader needs to be continually learning, developing and improving his skills  be that physical, mental or 
spiritual.  This means standing against any temptation to believe ourselves invincible or infallible.  It means 
not asserting, “God has told me” or “the Spirit is leading us …”  Spiritualisation often covers manipulation.  
It means consciously remaining open to learn from others, including those that we usually lead or teach.  
One  aspect  of  this  is  understanding  the  potential  benefit  of  conflict;  that  out  of  tension,  discussion  and 
conflict can often come ideas that are creative, refined and full of potential. 
 
Impartiality 
Biblical  leadership  is  as  much  about  power  as  secular  leadership,  but  Lundy  explains  that  it  is  radically 
counter cultural by modelling leadership that gives away power to enable others rather than hoarding it to 
maintain position or status.  Leaders are called to treat people equally.  They are called to avoid the ‘perks 
of power’, the titles and privileges that seek to set them apart from those they serve.  He also challenges 
leaders to avoid the success measures that the worker would seek to apply.  The important measure is the 
faithfulness  with  which  the  leader  serves  ‐  the  result  of  the  service  is  God’s  concern.    The  only  biblical 
partiality Lundy allows for is an emphasis on the poor. 
 
Identifiability 

Rob Hay, Redcliffe College, 2006 
Lundy  starts  his  book  with  a  plea  for  situational  leadership  ‐  the  recognition  that,  to  use  a  Kenneth 
Blanchard  phrase,  “different  folks  (and  organisations)  require  different  strokes”.    Here  in  his  list  of  key 
characteristics he goes further ‐ leaders need to culturally contextualise and to do that they need to be able 
to understand and identify with the people they lead and environment they lead in.  For all mission leaders 
that  usually  means  country  contexts,  but  it  also  inevitably  means  an  organisational  context  and  each 
organisation  has  a  culture.    I  have  interviewed  many  people  who  say  they  struggled  much  more  with 
adjusting to an organisational culture than a national one when they became a missionary. 
 
Of course, as Christians, we must always doubly contextualise ‐ reconciling the work and the word. 
 
Stickability 
The  leader’s  number  one  calling  is  to  finish  well.    That  should  not  be  measured  by  a  traditional  secular 
yardstick  but  by  being  a  faithful  servant.    This  involves  bearing  pain  ‐  to  display  the  other  characteristics 
outlined, Lundy suggests, makes pain inevitable for the leader but in an age where, in large chunks of the 
world, pain is seen as something to be avoided at all costs, this is radically counter‐cultural and will need to 
be taught.  Part of the willingness to bear pain is discipline.  Alongside discipline is patience.  Contrary to 
much of the world’s pattern, leadership is a long‐term job ‐ you cannot do a good job of developing these 
characteristics overnight. 

Rob Hay, Redcliffe College, 2006