PROTOCOLO DE TESIS DOCTORAL

El impacto de la autoestima en la toma de decisiones asertiva y su influencia en la

competitividad. Caso AHMC

Nombre del alumno:

Mtra. Alma Laura Bonilla Hernández

Nombre del director:

Grupo:

DAN 18-1

México, 2019

1
Resumen

El objetivo de este estudio es determinar la influencia que tiene la autoestima en la toma

de decisiones y cómo ésta a su vez genera un impacto en la competitividad en una Pyme del

sector salud, a manera de implementar una estrategia que permita la toma de decisiones asertiva

en los colaboradores de la Pyme al punto que se implemente una estrategia desde el

reclutamiento y selección de personal hasta la capacitación continua para lograr la

competitividad en el mercado.

Esta investigación es de tipo no experimental, longitudinal de panel con enfoque es

mixto. El cuantitativo con alcance correlacional y explicativo, siendo el enfoque cualitativo de

diseño de investigación-acción y fenomenológico

PRIMERA PARTE. FALTA

Abstract

Índice de contenido

Introducción………………………………………………………………………………….

Capítulo 1 PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO……………………………………………

1.1 Antecedentes……………………………………………………………………………....
1.2 Planteamiento del problema……………………………………………………………….
1.3 Preguntas de investigación………………………………………………………………...
1.4 Objetivo de la investigación……………………………………………………………….
1.5 Justificación………………………………………………………………………………..
1.6 Alcance……………...…………………………………………………………………………..

Capítulo 2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA…………………………………….…………

2.1 Marco teórico.......................................................................................................................

2.2 Estado del arte……………………………………………………………………………..

2
2.3 Conclusión de la teoría y del estado del arte………………………………………………

Capítulo 3 METODOLOGÍA………………………………………………………………….

3.1 Hipótesis……………………………………………………………………………………
3.2 Operacionalización de variables……………………………………………………………
3.3 Población y muestra………………………………………………………………………...
3.4 Instrumentos....……………………………………………………………………………...
3.5 Procedimiento..……………………………………………………………………………..

Capítulo 4 RESULTADOS……………………………………………………………………..
4.1 Encuesta pensamiento sistémico…………………………………………………………...
4.2 Entrevista inicial a profundidad grupal con observación participativa…………………….
4.2 Psicotest………………………………………………………..……………………

Capítulo 5 CONCLUSIONES Y APORTACIONES…………………………………………...

5.1 Conclusiones………………………………………………………………………………...
5.2 Aportaciones…………………………………………………………………………………

Bibliografía………………………………………………………………………………………
Índice de tablas y grá ficos……………………………………………………………………………………………….
Índice de Apéndices………………………………………………………………………………………………………

Introducción

Según el análisis contemporáneo de la (UNESCO, 2016a) la falta de habilidades sociales entre

ellas la asertividad, ha generado un índice alto de agresividad en los países del mundo es el caso
de Honduras, Jamaica, Venezuela, Guatemala, Colombia, Brasil y México países donde las
relaciones de respeto mutuo entre las personas y la autoestima no se ponen en práctica y como
consecuencia sus habitantes establecen relaciones no deseadas.
Los gobiernos de estos países deben elaborar políticas educativas donde se establezca poner en
práctica actitudes reflexivas  para formar individuos capaces de poder aceptar o rechazar las
conductas o expresiones al momento de interactuar, pero también debemos manejar una
adecuada inteligencia emocional  para no dejarnos llevar por nuestras emociones y actuar con
nuestro cerebro racional reflexionando sobre las acciones que realizamos en determinadas
situaciones ( Daniel Goleman, 2018) con estas prácticas se dará como resultado individuos
asertivos.

3
En base a lo anterior, uno de los factores de mayor relevancia en la competitividad y rentabilidad
de las empresas es la toma de decisiones asertiva. Los procesos de toma de decisiones dentro de
las organizaciones han evolucionado a través del tiempo, sin embargo, hay factores que
intervienen en el mecanismo que se sigue al tomar una decisión para resolver una problemática
con el consecuente impacto que genera en los procesos con los que se interrelaciona.
Generalmente, las empresas solo consideran a la toma de decisiones como un proceso, dejando
de lado el factor humano quien puede modificar de acuerdo a su experiencia, conocimiento,
confianza y valores el resultado de la misma, afectando directamente los resultados de la
organización.
Las personas están acostumbradas a pensar y resolver problemas de manera lineal, sin mayor
análisis y sin conciencia de los impactos que éstas tienen sobre otros procesos de su misma área
o de áreas con las que interactúan y mucho menos de la problemática que genera en costos y
afectaciones directas al cliente.
Se ha observado que un factor de peso para tomar una decisión es la confianza y el nivel de
autoestima que el tomador de decisión tenga sobre sí mismo, ya que en ocasiones el estrés que se
genera por miedo a equivocarse al no estar seguro de la alternativa seleccionada o por el castigo
que tendrá en caso de no tomar una decisión favorable, lo llevan a no poder determinar
correctamente la alternativa de solución o simplemente a no tomar la decisión.
Tal y como lo menciona Mitchell, S. et al (2011), para lograr la competitividad es necesario que
las organizaciones tomen decisiones asertivas y rápidas en un medio ambiente en constante
cambio.
Es importante considerar que la toma de decisiones organizacionales depende del ambiente en
donde se desarrolle la empresa, y tal como lo mencionan Rodríguez y Pedrajas (2009), es posible
considerar que la creación de valor estratégico en las organizaciones se genere en los procesos de
toma de decisiones estratégicas.
El presente estudio pretende mostrar un enfoque diferente, que con el desarrollo de la autoestima
en los trabajadores y directivos de una empresa, para que las Pymes logren pueden permanecer y
ser competitivas en el mercado a través del desarrollo de la autoestima del recurso humano desde
el momento de reclutar y seleccionar al personal hasta la implementación de un programa de
capacitación continua para que la toma de decisiones sea asertivas en todos los niveles
jerárquicos de la organización.

4
CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes
La toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las organizaciones debe ser rápida, oportuna,

fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con

un bajo costo para la empresa; pues de ello dependerá ya que es un punto muy importante para el

éxito o fracaso de una organización, lo que le permitirá ser competitiva y rentable para

permanecer en el mercado.

AHMC es una Pyme del sector salud fundada en Tijuana, Baja California, México, en el

año 2010, que nace para satisfacer la necesidad del mercado del Turismo Médico Internacional,

que de acuerdo a la definición de ProMéxico, es el proceso de salir del país o estado de

residencia para recibir tratamientos y cuidados en el extranjero, debido a que desde principios de

la década actual, se ha detonado un movimiento global de pacientes que buscan obtener servicios

de salud en lugares fuera de su país de residencia. De hecho a partir de esta fecha Con esto se

comenzó a formalizar la industria de exportación de servicios de salud.

México, es el segundo país de destino de turismo médico, siendo Tijuana la ciudad

número uno en generación de ingreso por este concepto. El crecimiento promedio de la industria

en México es de 14.8% desde el 2010; sin embargo, se pronostica que se incrementará a una tasa

promedio anual de 6.3% en los próximos 3 años (ProMéxico con datos de Euromonitor, 2016).

De acuerdo al Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas

(IFCT, 2010), se define a la Competitividad de la Organización, como: “la capacidad de la

organización para alcanzar un nivel superior a sus competidores ofreciendo un valor diferente, el

cual puede impactar en el precio de mercado de sus productos y servicios. La competitividad

5
organizacional resulta de la alineación de las competencias organizacionales con respecto a las

oportunidades que se presentan en el entorno” (Navarrete el at 2011).

Según los datos de la Dirección General de Estadísticas Económicas del rubro

estadísticas de salud del INEGI, en 2016 en Tijuana operan 51 establecimientos hospitalarios de

5 a 9 camas, siendo uno de ellos AHMC.

Si tomamos se toma en cuenta, que la industria del turismo médico va en aumento y que

para poder permanecer en el mercado siendo competitivos es importante la toma de decisiones

asertiva, es fundamental que se desarrolle una estrategia para lograr que en todos los niveles de

la organización se tomen decisiones que aporten al logro de la rentabilidad y la permanencia en

el mercado.

1.2 Planteamiento del problema

Si como comentamos en los antecedentes, la toma de decisiones asertiva es fundamental

para obtener participación del mercado del turismo médico internacional, ser competitivo y

obtener el rendimiento deseado, desde hace tres años, AHMC se ha dado a la tarea de diseñar e

implementar planes de capacitación y mecanismos de retroalimentación a sus colaboradores

personal para la toma de decisiones asertiva, no obstante, se identifica que desde hace

aproximadamente un año y medio, la falta de confianza y autoestima del colaborador del

personal colaborativo, entre otros factores al por miedo a equivocarse es ha sido un factor que

inhibe su toma de decisiones, impactando directamente en la competitividad de la organización.

Si sabemos que el tomador de decisión tiene una influencia directa en la decisión y que esto

impacta directamente en la competitividad, entonces el cuestionamiento sería:

1.3 Preguntas de investigación

6
 1.3.1. ¿De acuerdo a mi experiencia y observación, es la autoestima el factor con mayor

impacto para la toma de decisiones asertiva en AHMC?

1.4 Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Identificar si la autoestima es el factor con mayor impacto para la toma de decisiones

asertiva.

1.4.2. Objetivos específicos

1.4.2.1. Investigar si los colaboradores el personal activo en la empresa AHMC, tienen toda la

información y herramientas para la toma de decisiones asertiva y si su proceso de comunicación

es eficaz.

1.4.2.2. Determinar si la autoestima de los colaboradores del personal de AHMC es un factor

limitante para la toma decisiones asertivas.

1.4.2.3. Planificar la implementación de la ʕherramienta? de desarrollo de la autoestima.

1.4.2.4. Analizar el impacto que tiene la herramienta, a través de la medición de la autoestima,

la inteligencia emocional, la toma de decisiones y los indicadores de competitividad de la

organización.

1.4.2.4. Comparar las mediciones previas y posteriores a la implementación de la herramienta,

así como los indicadores de competitividad de la organización.

1.4.2.5 Realizar una propuesta de mejora de acuerdo a los resultados.

1.5 Justificación

7
En la empresa AHMC la asertividad y sus componentes deberían ponerse en práctica en todo el

personal ya que los principales entes que reciben a los pacientes no lo practican debido a que es

difícil ponerlo en práctica (Flores, Castillo y Luit ,1996) , porque se necesita de un constante uso

para poder actuar y comunicarse asertivamente. Se requiere lograr individuos capaces de

respetarse y respetar a los demás pero la falta de interés para fortalecer esta habilidad social no

permite que la asertividad se practique constantemente, es necesario establecer y dar más

importancia a la asertividad y a sus componentes ya que por medio de ellas podremos

interrelacionarnos unos con otros, podremos tomar decisiones adecuadas en un momento

determinado y crear un clima favorable en el entorno laboral de AHMC, que conlleve a una

mejor productividad y consecuentemente a un alto nivel competitivo.

1.5.1 El Turismo Médico es una industria que se encuentra en rápido crecimiento y en donde la

competencia es a nivel mundial, siendo la toma de decisiones asertiva? un factor importante que

contribuye a la competitividad y participación del mercado.

1.5.2 El factor humano es determinante en la toma de decisiones, no obstante no hay estudios

a profundidad que determinen el impacto de la autoestima en la toma de decisiones

empresariales. (SI HAY ESTUDIOS)

1.5.3 Al identificar el impacto de la autoestima en la toma de decisiones, se puede generar

una estrategia para mejorar la asertividad en la toma de decisiones, así como en el proceso de

reclutamiento y selección de personal y en los programas de capacitación y parrillas de

reemplazo.

1.6 Alcance de la investigación

8
En ésta investigación se busca desarrollar la autoestima en los colaboradores para lograr una

toma de decisiones estratégica de manera asertiva para incrementar la competitividad, por lo que

la modificación de una variable, condicionará el resultado esperado, demostrado con mediciones

previas y posteriores a la implementación. Por ello, una parte del estudio tiene un alcance

cuantitativo correlacional, debido a que el alcance correlacional asocia variables mediante un

patrón predecible para un grupo o población.

El objetivo de este alcance es conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o

más conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto en particular. Para evaluar el

grado de asociación entre dos o más variables, en los estudios correlacionales, primero se mide

cada una de éstas, y después se cuantifican, analizan y establecen las vinculaciones. (Hernández,

et al 2014, p.93).

Sin embargo, también se requiere conocer si la autoestima es una motivación constante entre el

personal de la empresa de los participantes para la toma de decisiones, por lo que es fundamental

identificar sus punto de vista, además de la necesidad de inquirir ampliar cuestiones con

preguntas abiertas, y por ello los datos deben recolectarse en el lugar en dónde los participantes

desempeñan sus actividades para mejorar la situación actual, por lo que más que variables

exactas se requiere conocer conceptos cuya esencia no solo se captura a través de mediciones

(Hernández, et al 2014). Con este concepto, defino se define que la otra parte de la investigación

es cualitativa de diseño de investigación acción y fenomenológico, ya que se requiere resolver un

problema cotidiano e inmediato y mejorar prácticas concretas. El propósito fundamental es

aportar información que guíe la toma de decisiones para programas, procesos y reformas

estructurales, por lo que se requiere el punto de vista de cada participante y a su vez desde la

perspectiva construida colectivamente (Salgado, 2007).

9
xxxxxxxxxx

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

Introducción

Actualmente, las necesidades de las empresas son definidas por el ambiente global en que estas
existen, constituyendo un entorno muy competitivo que exige una continúa toma de decisiones
importantes y con mínimas posibilidades de errores si no se quiere situar en riesgo la viabilidad
de una organización u empresa.
Esta creciente competitividad en que se enfrentan los mercados hoy ha provocado que se origine
un ambiente dinámico en donde la optimización de recursos ya sean tanto materiales como
inmateriales sea una alternativa para otorgarle valor agregado o “plus” y supremacía a quienes lo
utilicen de manera eficaz y eficiente.

Si nos introducimos al tema del origen de las buenas o deficientes gestiones en una organización,
debemos remontarnos al interior de esta, específicamente en lo que se constituye como el
proceso denominado Toma de Decisiones y que continuamente ha sido catalogado como el
motor que le da vida a los negocios. Es, en este proceso, de donde depende gran parte del triunfo
de cualquier organización a través de la correcta elección de alternativas.

2.1 Importancia de la toma de decisiones

La toma de decisiones es muy habitual en la vida diaria de todas las personas, y al estar tan en
contacto con ella desde que tenemos conciencia, pasamos a realizarla casi inadvertidamente,
vislumbrándola como parte de nuestro aprendizaje vital.

Los momentos en que se ha de tomar una decisión son significativos, ya que por medio de ella
podemos estudiar un problema determinado o situación que es valorada y considerada
hondamente para elegir la vía más adecuada a seguir según las diferentes opciones y
operaciones.

10
Cuando el personal directivo y/o operativo de una empresa se enfrenta a una toma de decisión en
su organización, además de entender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, etc. Con el fin de encontrar
soluciones razonables; es decir, tratar de tomar decisiones basadas en la racionalidad.

Una de las bases en que sustenta la buena toma de decisiones en cualquier organización, se
refiere al aprovechamiento de conocimiento, ya que si quien toma la decisión posee
conocimientos, ya sea de los sucesos que encierren el problema o en un contexto similar,
entonces este saber puede utilizarse para seleccionar un curso de acción que le sea favorable a
dicho problema.

Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las
organizaciones debe cumplir con ciertas características como son: ser rápida, oportuna,
fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con
un bajo costo para la empresa; pues de ello dependerá el éxito o fracaso de una organización

Para lograr una mayor rentabilidad en la actualidad, las empresas requieren de la creación de

valor y de la innovación centrada en sus procesos de negocio para así ser competitivas y

posicionarse en el mercado.

Aunque sabemos que es necesario el saber cómo, es indispensable el comprender por qué y para

qué están diseñados los procesos que generan valor en la empresa y su interacción para lograr el

resultado que genera la diferencia competitiva.

Citroen (2011) reconoce que una organización usa información estratégicamente para percibir

los cambios de su medio ambiente, crear nuevo conocimiento para innovar y tomar decisiones

acerca de sus cursos de acción.

Las organizaciones buscan la respuesta para la toma de decisiones en un ambiente de alta

complejidad. El medio ambiente, la conducta y la comprensión de los individuos en las

11
organizaciones cambian con el tiempo y, por lo tanto, también, cambia la lógica. Hay una

conducta organizacional para cada época y una lógica que explica esa conducta (Medina et al,

2010).

A pesar de qué sabemos que todo está en constante cambio y que existe la amenaza permanente

de ingreso de nuevos competidores y sustitutos, es común observar que las Pymes para

sobrevivir, en el trabajo del día a día, pierden de vista que deben realinear los procesos y

actualizar el conocimiento y la capacitación, así como también diseñar un canal efectivo de

comunicación hacia los colaboradores, ya que de acuerdo a lo que menciona Medina et al (2010),

así como el medio ambiente, el mercado y las tendencias de los clientes se encuentran en

constante cambio, lo mismo sucede a las personas que trabajan en la organización, quienes son

finalmente lo que impactan directamente en el logro del resultado con su toma de decisiones.

Las decisiones estratégicas complejas son importantes porque ellas tienen más desafíos y riesgos

y consecuencias para el desarrollo de negocios (Mckenzie, Van Winkelen & Grewal, 2011). La

toma de decisiones estratégica requiere cooperación entre miembros de un equipo, pues

necesitan desarrollar cognición en equipo para trasladar sus roles y colaboración respectiva sobre

las tareas de toma de decisión estratégica (Huey, Yu & Shyan, 2012), por ello es importante

lograr una sinergia en la toma de decisiones del colaborador.

En la teoría de las organizaciones, la toma de decisiones es un proceso complejo que está

estrechamente relacionado con las dimensiones de estructura, interacción, comunicación, poder y

cultura. En la teoría general de sistemas (Berlatanffy 1950, 1968), se postula que toda

organización actúa en función de un ambiente o entorno determinado. La capacidad de

sobrevivencia de la organización dependerá de la capacidad de adaptación al entorno, o sea, el

12
entendimiento de la organización como un sistema orgánico, al tomar conciencia de la

organización de la orientación y los medios para alcanzar los fines predeterminados.

Aportaciones posteriores procedentes de la ecología organizacional (Baum 1999, Pina y Cunha

1999, Nelissen 2002), focalizan la observación de las organizaciones en los procesos de

variación, selección, retención y competición que forman parte del comportamiento humano. En

esta perspectiva es el entorno el que determina la supervivencia de las organizaciones. Los

sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio. El sistema y el ambiente se

encuentran interrelacionados e interdependientes. El sistema, al recibir influencias externas a

través de los inputs y outputs es influenciado e influencia el entorno a través de la

retroalimentación. En este proceso la toma de decisiones es básica para resolver los problemas

que aparecen y las necesidades a satisfacer, en un contexto de certidumbre y en un escenario de

cambios constantes. Se considera que quien toma la decisión es un individuo que posee

conocimientos e información. Antes de la toma de decisión evalúa las posibles alternativas y

resultados posibles (Vidal 2012).

No debemos olvidar que cada empresa es un sistema y que ese sistema se encuentra inmerso en

otros sistemas y que en las organizaciones, los clientes son el input que dispara los sistemas.

Sabemos que hoy en día el cliente tiene toda la información, lo que le da la libertad con

fundamento para realizar la elección del proveedor que desea le brinde sus servicios, en

consecuencia este medio ambiente que se ha globalizado, pone en alerta a la empresa para que

desarrolle mecanismos y sistemas de atracción, retención y lealtad del mercado, de modo que

concuerdo con la teoría de sistemas y de ecología respecto a la complejidad que genera cada vez

más la toma de decisiones, tanto en la rapidez de la elección como en la flexibilidad para lograr

dar respuesta asertiva al entorno en el momento correcto.

13
La toma de decisiones efectiva y el aprendizaje en un mundo de creciente complejidad dinámica

obliga a los tomadores de decisión a convertirse en pensadores sistémicos para ampliar los

límites de los modelos mentales y desarrollar herramientas para entender cómo la estructura de

los sistemas complejos crea su comportamiento. Se trata de ver el contexto como un todo y no

como la suma de sus partes (Sterman, 2000).

El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que influyen en

su comportamiento. Las organizaciones son un sistema que interactúa con otros sistemas

(organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las

transformaciones en el presente y su futuro. El liderazgo sistémico se fundamenta, en la

integración, en la comunicación, en el conocimiento y la aplicación de elementos compartidos

por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales, a través de la visión común,

motivación, aprendizaje y comunicación para lograr los objetivos trazados por todos los que

conforman la organización. (Medina, Nava & Bong, 2010).

Alvin Tofler (1971) señala que los seres humanos están expuestos a lo que él llamó “choque del

futuro”, refiriéndose a que los humanos deben responder con rapidez y efectividad a las

transformaciones que viven so pena de quedarse en parálisis y no responder efectivamente a su

choque del futuro.

Schon (1971) incluyó una segunda característica del cambio que es la “complejidad”, afirmando

que mientras más rápidas y complejas las variaciones del problema, más largo será el tiempo

para solucionarlo y más corto será el tiempo de la vigencia que se encuentre para dicha solución.

Por la misma línea, Ackoff (2004) señala que aunque los cambios en general son inevitables, sus

particularidades no lo son. Como solución para los cambios, el ser humano debe adaptarse

rápidamente y aprender de la situación, y dado que no es posible controlar el cambio, es

14
necesario responder a él y controlar las variables que lo impactan. La velocidad del cambio está

inmersa en el medio y en los paradigmas mentales del ser humano y consiste en comprender el

mundo y la concepción que se tenga de él, sin embargo, y de acuerdo con lo que menciona

Ackoff, el siguiente problema al que nos enfrentamos es que las personas no están

acostumbradas a pensar de manera lineal, ya sea por el tipo de educación familiar y escolar,

como también por las experiencias y paradigmas que en ocasiones son una limitante para realizar

los cambios y tener la flexibilidad que el medio ambiente actual nos demanda, y por otro lado,

también nos encontramos con que en la actualidad en las empresas se encuentran laborando

personas de diferentes generaciones lo que vuelve aún más compleja la madurez del equipo en

general, ya que se observa que de acuerdo a sus tendencias generacionales y su madurez

emocional, es la efectividad de sus decisiones.

Nieto (2018), aporta a esta tendencia de Ackoff, que el análisis de las cosas es la primera

herramienta utilizada en la Era de la Máquina y consiste en separar las partes para inferir cómo

funcionan y a partir de allí, extraer una comprensión del todo. Según Ackoff (2004) esta

perspectiva tiene tres fases: separar las partes que quieren entenderse, comprender el

comportamiento de las partes tomadas por separado y reunir un entendimiento en una

comprensión del todo, así al tratar de explicar el entendimiento de las cosas bajo el paradigma

de causa-efecto, es decir, que para que ocurra un efecto, necesariamente debe existir una causa

suficiente.

Sin embargo, algo que no se consideró fue que solamente se pueden replicar en condiciones

iguales y aunque el escenario fuera el mismo, existe una variable que es el factor humano.

(Nieto, 2018).

15
Sin embargo la aportación de Forrester (1971) es muy notable, al identificar varias características

de un sistema complejo, las cuales se enuncian a continuación: causa y efecto están siempre

separados en espacio y tiempo. La solución de problemas que mejora una situación específica

en el corto tiempo usualmente crea grandes problemas en el largo plazo; como resultado de las

dos primeras características, las personas usualmente fallan en aprender de sus errores y los

subsistemas y partes de un sistema interactúan usando múltiples canales y pasos no-lineales. Esta

compleja interacción generalmente crea comportamientos que no son intuitivos. En

consecuencia, lo que parece ser una decisión obvia termina siendo, de hecho, una mala decisión.

En concordancia con Forester, en mi experiencia el sentido común y el pensamiento lógico no es

algo que el tomador de decisión emplea al momento de realizar su elección, y mucho menos el

darse cuenta de los errores que comete al tomar la misma, ya sea porque inconscientemente está

programado mentalmente para ver el conflicto como una culpa que conlleva a un castigo y no

como una oportunidad de aprendizaje para resolver alguna situación, o porque su pensamiento es

lineal y no ha desarrollado la habilidad de ver todas las partes y la afectación causa-efecto de

cada uno y cómo esto altera la resolución final.

No obstante, por otro lado, perdemos de vista que el entorno cambia y la situación aunque parece

similar nunca es la misma y no obstante que se pueda resolverse de la misma manera, el decisor

no genera aprendizaje para ser aplicado cuando el evento se presente nuevamente, por ello la

importancia de generar un mecanismo de retroalimentación para mejorar o facilitar el proceso de

la elección de la alternativa.

Según Grarajedaghi (1985, 1986) y Ackoff (1981, 1994) en una organización sistémica

democrática el individuo puede ser influenciado por las personas que tienen autoridad sobre él,

sin embargo éste decidirá actuar de acuerdo a sus criterios y a su capacidad para tomar

16
decisiones y actuar en consecuencia. Por otro lado, dichas organizaciones generan una economía

interna de mercado, es decir, cada área pueden comprar o vender su producción a cualquier

cliente o proveedor y basada en criterios de calidad, precio y valor agregado, y simultaneamente

implementar un sistema de retroalimentación que permita el registro de las expectativas

generadas alrededor de cada decisión importante y el proceso mediante el cual se llega a la

decisión.

De acuerdo a mi experiencia en los x años al frente de la empresa XXX , este proceso no se

genera de manera natural. En principio desde mi perspectiva no existe la organización

democrática, siempre se requiere de una línea de autoridad, liderazgo y jerarquía en la toma de

decisiones, ya que como se ha descrito, los colaboradores de las organizaciones no son capaces

de tomar acción consciente ni trabajar en un solo nivel de mando por su limitado pensamiento

lineal, sin embargo, concuerdo que en la organización sistémica, todos los subsistemas aportan

en beneficio del cliente, venden su servicio y generan conocimiento que al verterlo a la

organización, se crea una sinergia para tomar decisiones estratégicas que pueden favorecer A

LA EMPRESA al lograr LOS OPTIMOS resultadoS de la empresa. Así mismo, pienso que la

retroalimentación es un mecanismo de seguimiento para el crecimiento y desarrollo de los

colaboradores en lo individual y en lo grupal.

Herbert Simon (1947) en su teoría de la racionalidad limitada sugiere que los tomadores de

decisiones no pueden contemplar todas las posibilidades y por ende son limitados en su

comprensión de las implicaciones de las decisiones.

Considero que la limitación en echar mano del abanico de posibilidades está más bien

relacionado con la madurez personal del decisor, así como de su nivel intelectual y el desarrollo

de su habilidad para ver sistémicamente todo el contexto y por supuesto, el mirar rápidamente al

17
pasado para echar mano de experiencias previas y del conocimiento que tenga actualmente, no

obstante, aún teniendo todo eso en cuenta, existe un factor fundamental que es el sistema de

creencias y valores que se tienen.

Existen diversas teorías que sugieren que las empresas que sobreviven son las que son flexibles y

se adaptan rápidamente a los cambios.

La teoría de contingencias figura entre los exponentes más importantes, y consiste en un enfoque

que adjudica la efectividad organizacional a la capacidad de éstas a cambiar las características de

la entidad dependiendo de la situación. De acuerdo a Donaldson (2001) los cambios pueden ser

respecto al entorno (Burns y Stalker, 1961), el tamaño organizacional (Child, 1975) así como la

estrategia organizacional (Chandler, 1962).

La teoría de la complejidad, que de acuerdo a Coleman (1999) ve a las organizaciones como

sistemas complejos adaptativos que han evolucionado conjuntamente a su medio ambiente,

debido en parte al comportamiento “auto organizativo” de sus integrantes. Dicha capacidad de

auto organización puede interpretarse como la manera en que las organizaciones utilizan su

capacidad de aprender. Según Senge (1990) la organización de aprendizaje emerge del clima

creado por cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, modelos mentales,

una visión compartida y el aprendizaje en equipo.

La organización inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la

organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades

(León M., R., & Tejada G., E., y Yataco T., M., 2003).

Si como hemos comentado, EN CONSIDERACION A LO ANTERIOR SE PUEDE

CONCLUIR QUE el entorno se encuentra en constante cambio, estoy de acuerdo DE

CONFORMIDAD con Senge, ya que la empresa es una entidad viviente que se encuentra en un

18
sistema mayor y que si no se amolda y es flexible para realizar cambios a la par del medio

ambiente, no logra sobrevivir y para realizar dichos cambios, debe orientar, capacitar,

retroalimentar y desarrollar a sus colaboradores para que generen el cambio que la empresa

necesita para avanzar con el entorno.

Simon (1982) (como se cita en AECA 2002) plantea que la toma de decisiones se puede abordar

desde dos perspectivas: la orientada al proceso y la orientada al problema.

La toma de decisiones es el proceso cuyo objetivo es identificar y seleccionar un curso de acción

para resolver un problema específico. En la toma de decisiones se trata con problemas, y un

problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. (Stoner,

Freeman, & Gilbert, 1996). Por otro lado una decisión es la conclusión de un proceso de análisis

por parte de la persona que decide (Rheault, 1995).

Cualquier problema que requiera una decisión, independientemente del tipo de organización o

nivel jerárquico en el que se presente, tiene las siguientes características:

a) Hay una persona responsable de la toma de decisiones; esta persona tiene sus objetivos

propios; b) Existe el contexto del problema, definido por un cierto conjunto de estados de la

naturaleza;

c) Tiene un conjunto de diversos cursos de acción factibles, del cual la persona que decide

escogerá el más adecuado;

c) Hay un conjunto de consecuencias que resultan de la combinación de los diversos cursos de

acción;

d) Existe un cierto grado de incertidumbre relacionado con el acto de escoger la alternativa más

conveniente; o sea, en la mayoría de los casos, la persona que decide tiene una noción precisa

acerca de cuáles pueden ser los resultados asociados con su curso de acción elegido.

19
Por lo tanto, el tomador de decisiones deberá seguir, en distinto grado, este proceso, y su

carencia del mismo, determina la calidad de la decisión tomada (Navarrete et al 2011).

Herberr Simon, el teórico más reconocido en el tema, define el proceso de toma de decisiones

empresariales como un proceso grupal "un esfuerzo planeado y cooperativo, en el cual cada

participante tiene un papel reconocido que cumplir y unas obligaciones o tareas por ejecutar. Se

le asignan a estas obligaciones .para lograr el objetivo de la organización más que para

satisfacer preferencias individuales, aunque frecuentemente coinciden ambos efectos". (Navia,

1999)

Ornar Aktouf (citado por Navia, 1999) cita lo siguiente: { la decisión es el proceso por el cual

se llega a una opción, pero una opción supuestamente aclarada, informada y motivada. Se trata

de elegir entre varias formas posibles de actuar con miras a lograr una meta, en condiciones y

circunstancias dadas. Este proceso implica una serie de actos parciales y secuenciales que

conducirán al decisor de la toma de conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una

solución entre las más adecuadas, tomando en cuenta la situación, y pasando por la recolección

y el procesamiento de toda la información necesaria.. }. Menciona que este es un proceso

continuo en el que necesariamente se ve implicada la intuición del tomador de la decisión.

Tal y como lo hemos estado mencionando MANIFIESTAN LOS ESTUDIOSOS DE ESTE

TEMA, en toda decisión siempre el resultado está condicionado por el factor humano

responsable de la decisión y esto conlleva a que el efecto de la decisión individual, tiene como

consecuencia el resultado organizacional con la consecuente importancia que esto representa.

De acuerdo a lo publicado por Cabeza De Vergara (2004), la toma de decisiones se divide en:

A) Decisiones de rutina: Son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones,

alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una

20
solución en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre

cada vez más a menudo, en software de cómputo.

B) Decisiones adaptativas: Son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de

problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de

solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento

de anteriores decisiones y prácticas rutinarias.

C) Decisiones innovadoras: Son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y

diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas

excepcionales o creativas.

Estas soluciones frecuentemente implican una serie de decisiones relacionadas entre sí, tomadas

en el curso de varios meses, e incluso años. Dado que las decisiones innovadoras representan

normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y

ordenada. De hecho, a veces se les toma antes de que sea posible comprender plenamente un

problema.

Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado en definir el

problema indicado; asimismo, deben reconocer qué acciones anteriores pueden influir

significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado.

Desde mi punto de vista, a partir de un análisis general las decisiones estratégicas y que impactan

en los resultados son las “divergentes”, es decir las de difícil solución y que no están escritas en

procesos y procedimientos, y que al seguirlas rutinariamente se obtiene la respuesta, y que para

tomarlas solo se requiere el pensamiento lineal, entonces como lo comenta Cabeza De Vergara

(2004), la empresa que aprende a resolver asuntos divergentes obtiene una ventaja competitiva.

21
Pienso Considero que es muy importante tomar en cuenta que cada persona toma una decisión de

manera diferente, ya que depende de su nivel de análisis y recopilación de información, pero

sobre todo de las circunstancias externas que lo rodean tanto en el medio ambiente laboral como

en el personal; por ello, es importante analizar primero como es la toma de decisiones de una

persona para en caso necesario, capacitarla de acuerdo a sus áreas de oportunidad y disminuir la

subjetividad del entorno.

Cabeza De Vergara (2004) comenta que por la trascendencia en la toma de decisiones de las

empresas, se ha tratado de disminuir el riesgo creando modelos que se describen a continuación:

A) Racional, cuyo objetivo es tomar decisiones bien fundamentadas y que sean lógicas mediante

los siguientes pasos: definición y diagnóstico del problema, establecimiento de metas, búsqueda

de soluciones alternativas, comparación y evaluación de soluciones alternativas, selección entre

soluciones alternativas, implementación de la solución seleccionada y, por último, seguimiento y

control.

B) Racionalidad económica: Se escoge la mejor alternativa ya que se cuenta con todo el

conocimiento de todas las posibilidades y las consecuencias de cada una de éstas. Los pasos son:

descubrir los síntomas del problema, determinar el objetivo, desarrollar criterios para poder

evaluar las situaciones alternas, identificar todas las alternativas, considerar las consecuencias de

cada alternativa, escoger la mejor alternativa e implementar la decisión.

C) Racionalidad limitada: se elige la primera alternativa que satisfaga el objetivo al momento,

sin conocer todas las alternativas.

D) Comportamiento organizacional: las decisiones se toman basadas en los intereses de la

empresa independientemente de los intereses de los individuos y para lograr su colaboración, se

les paga una compensación monetaria, de status, poder o autoridad.

22
E) Cubos de basura: en las empresas complejas existen deficiencias en comunicación,

información, relaciones interpersonales y métodos utilizados, siendo el reflejo de esto su toma de

decisiones que también presenta inconsistencias.

F) Kepner - Tregoe: se analiza detalladamente el problema buscando las posibles causas que

generaron esta situación para elegir la causa más probable y así corregir el desequilibrio, para

luego tomar una decisión con sólidos fundamentos, siguiendo los siguientes pasos: examinar la

situación comparando lo que en realidad sucede con lo que debería suceder; establecer

prioridades de urgencia, gravedad y potencial de crecimiento; describir el problema en términos

de cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance; la causa de un problema es

siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición

distintiva para producir un efecto nuevo no deseado.

G) Minztberg, Raisinghani y Theoret: Describen tres fases características (Blank, 1990: 85). La

primera fase se llama identificación en la toma de decisiones estratégicas y comprende dos

actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La segunda fase es la de

desarrollo, en la cual se buscan una o más soluciones a un problema, crisis o la elaboración de

una oportunidad. La tercera es la de selección de la mejor alternativa.

F) Racionalidad política: Considera que la lucha por el poder genera conflictos, por lo que se

hace indispensable mantener un orden jerárquico y una estructura adecuada dentro de la

organización. El poder y las relaciones que éste trae en las organizaciones, las cuales junto con

el entorno y la constante situación de incertidumbre influyen de manera directa o indirecta en los

tomadores de decisiones.

G) Incrementalista: utiliza la técnica llamada "adopción de decisiones por adaptación mutua",

que es la capacidad de los seres humanos de coordinar con sus semejantes sin necesidad de

23
compartir un objetivo o meta común y sin la participación de intermediarios, ya sea, mediante la

identificar identificación de los objetivos y valores, el analizar análisis de los posibles medios

para alcanzar los objetivos, la determinar determinación de las consecuencias que cada medio

puede generar y elegir el medio que brinde mayor valor para la empresa

H) Vroom – Yetton: Blank expone que Vroom y Yertom definen ocho preguntas que los

administradores deben contestar para poder diagnosticar la situación (citado por Navia, 1999):

1) Si fuera aceptada la decisión, ¿Habría alguna diferencia por el curso de acción adoptado?

2) ¿Existe algún requisito de calidad, de modo que una decisión pueda ser mejor que otras?

3) ¿Poseo la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?

4) ¿Está el problema estructurado?

5) ¿La aceptación de la decisión por los empleados es importante para una implementación

eficaz?

6) Si me tocara tomar la decisión, ¿Sería razonablemente cierto que la decisión sería aceptada

por mi personal?

7) ¿Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a obtener en la solución

de este problema?

8) ¿Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las soluciones

preferidas?

En base a este diagnóstico, el tomador de decisión, decide el mejor estilo de toma de decisión.

Me parece que si tenemos que tomar una decisión y vamos resolviendo cada una de las

preguntas, seguramente nuestra decisión será muy asertiva, sin embargo, ¿Cuántas decisiones

esperan a realizar un escrutinio tan detallado?. Considero que si desarrollamos la habilidad de

24
responder las primeras 3 preguntas de manera automática cada que tenemos que tomar una

decisión, nos acercaremos a una resolución asertiva.

Schutz considera que los conocimientos y las expectativas “a mano” que el individuo tiene,

formadas con la experiencia de su vida, se convierten en la base de todas sus acciones personales

(Velez 2006).

El conocimiento que cada individuo posee, se va modificando con el tiempo derivado de las

experiencias adquiridas y el contacto con su entorno y su medio ambiente (Velez, 2006).

En base a la idea de Schutz, Darío Parra define que la acción considera todas las etapas que se

llevan a cabo durante un proceso de toma de decisiones. Parra expone a las decisiones como un

proceso cíclico siempre influenciado por los conocimientos, expectativas y experiencias previas

que posee quien debe tomar la decisión, y que terminan por cambiar la conducta de éste frente a

la situación. Para Darío Parra, las decisiones están conformadas por un proyecto mental y su

posterior ejecución (Velez, 2006).

Si las decisiones son vistas como acciones, entonces son conductas motivadas para lograr algo

futuro o basadas en la experiencia, es decir, logros pasados, por lo cual se toman basadas en la

experiencia, por ello si se incorporan conocimientos y se cambia de actitud frente a una

situación, entonces es importante el aprendizaje dentro del proceso de toma de decisiones. Según

Alfred Schutz y Darío Parra lo que se ha aprendido debe evidenciarse en lo que se hace (acción)

y en la conducta que se asume durante el proceso de toma de decisiones. El aprendizaje es

acatado como el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para

conseguir cambios o mejoras de conducta (Velez 2006).

25
El modelo de Janis y Mann (1977) se basa en que la toma de decisiones es un proceso que

conlleva un conflicto de decisión generador de estrés. Este estrés de decisión se ve alimentado,

según los autores, por dos fuentes:

(a) la preocupación por pérdidas objetivas y

(b) la preocupación por pérdidas subjetivas.

Confluyen en el individuo fuertes deseos de acabar cuanto antes con el problema precipitando

una decisión (cierre prematuro del problema) con deseos no menos intensos de evitar o al menos

aplazar cualquier decisión (estancamiento del problema).

La preocupación por pérdidas objetivas y subjetivas genera que el individuo inicialmente tenga

cierta resistencia a tomar decisiones y a que se pregunte si realmente se corre algún riesgo

dejando las cosas tal como están (patrón de inercia no conflictiva); en caso de no ser así y de que

el sujeto perciba que la tendencia del estado de cosas es a empeorar si no se introducen cambios,

se preguntará si se corren demasiados riesgos llevando a cabo el curso de acción más accesible.

Ahora bien, si la situación tiende a empeorar de no introducirse cambios entonces el sujeto

entrará en un conflicto de decisión. (Navarrete et al 2011).

No debemos olvidar que las organizaciones están compuestas por seres humanos que al igual que

las empresas, viven y se desarrollan en sistemas dinámicos y de incertidumbre, lo que genera

comportamientos diversos que afectan directamente a los sistemas en los que se desarrollan.

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de

las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las

cuales pueden influir en el futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir

desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas

leyes o disturbios políticos (Cabeza de Vergara et al., 2004).

26
 Como hemos estado mencionando, la toma de decisiones hoy día es fundamental para la

competitividad de las empresas, por lo que es necesario que las personas estén bien capacitadas

ya que una decisión no correcta puede llevar a graves repercusiones y poner en riesgo a la

empresa, además de que en este mundo tan dinámico, la rapidez con la que es necesario la toma

de decisiones puede llevar al tomador de la decisión a no tomar en cuenta todas la alternativas de

solución y no escoger la mejor.

Individuos diferentes afrontan de diversas maneras conflictos similares. Las personas enfrentan

sus conflictos a partir del patrón o estilo de conflicto que las caracteriza (Blake y Mouton, 1964;

Thomas y Kilmann, 1974; Rahim, 1983; Kimsey y Fuller, 2003). Pero también es cierto que las

personas modifican en mayor o menor medida su estilo de conflicto, en función del tipo de

conflicto que afronten.

La interacción entre un sujeto con sus estilos de conflicto y una situación de conflicto de uno u

otro tipo dará lugar a una elección de estrategia de afrontamiento por parte del sujeto, es decir, a

una toma de decisión, la cual, a su vez, condicionará las decisiones que tomarán las otras partes

en el conflicto; estas sucesivas decisiones interdependientes irán conformando la dinámica de

dicho conflicto. Esto nos sugiere que "el conflicto debe ser visto como un proceso cognitivo de

toma de decisiones" (Pinkley, 1990, p. 117). En definitiva, "toda teoría del conflicto acaba siendo

una teoría sobre las decisiones interdependientes de la partes" (Schelling, 1999, p. 83).

Janis y Mann (1977) subrayaron el peso que ejerce la anticipación de emociones negativas sobre

quien ha de tomar decisiones, por cuanto pueda conllevar a lamentar su elección.

El sujeto que está ante un conflicto de decisión, con frecuencia anticipa con ansiedad que pudiera

también encontrarse en un conflicto post decisional (Janis & Mann, 1977; Laca, 2005; Mann,

2008). Más aún, el riesgo de sufrir pérdidas subjetivas es un factor inmerso en un conflicto de

27
decisión, que podría presentarse como un riesgo de sufrir pérdida de autoestima en caso de que

las decisiones tomadas se revelaran erróneas (Janis & Mann, 1977; Wray & Stone, 2005).

Entonces, si consideramos que la rapidez con la que se requiere la toma de decisión genera estrés

en sí mismo y si a este proceso le sumamos la experiencia o falta de ella así como de

conocimiento del tomador de decisión, su sistema de creencias y valores y el miedo a

equivocarse, este proceso se convierte en una limitante para favorecer e impulsar la toma de

decisiones, por supuesto, dependiendo de la confianza que el individuo tenga en sí mismo de

acuerdo a sus experiencias pasadas.

Y entonces, con toda ésta complejidad ¿Para qué es importante la toma de decisiones?. No

debemos perder de vista, que la competitividad de las organizaciones, está en gran parte

determinada por su toma de decisiones y de acuerdo a Porter (2000), la competitividad surge de

la productividad por lo que las empresas emplean sus factores para producir productos y

servicios valiosos

El Foro Mundial Económico (WEF, 2010) ha definido a la competitividad como el conjunto de

instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. Este nivel

fija el nivel sustentable de prosperidad y tiene consecuencias de lo que puede obtener como

economía. Mientras mayor sea la economía competitiva, mayores beneficios vendrán para sus

ciudadanos. Analógicamente lo podemos comparar con lo que sucede en una MIPYME, donde

se busca un nivel económico sustentable que beneficia a la misma, sus propietarios y empleados.

Por otro lado, Warner (2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995), define: “La

competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad, pero no constituye

un fin ni un objetivo en sí misma. Es un medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y

un mayor bienestar social —una herramienta para el logro de objetivos. Al aumentar la

28
productividad y la eficiencia en el contexto de la especialización internacional, la competitividad

brinda a nivel mundial la base para incrementar los ingresos de las personas sin generar

inflación. Debe considerarse la competitividad como un medio básico de mejorar el nivel de

vida, crear empleos para los desempleados y erradicar la pobreza”. En estas propuestas podemos

observar que el común denominador a la productividad, la rentabilidad y la sustentabilidad de la

economía de una PYME hacen o no competitiva a la misma.

Si tomamos en cuenta que la competitividad es organizacional, entonces podemos considerar que

el proceso de toma de decisiones es un espacio de aprendizaje en las organizaciones, debido a

que existe modificación en los conocimientos, la actitud y la interpretación de la realidad de

quien toma una decisión.

Lo que Schutz considera el inicio de la acción y Darío Parra como primera etapa de la decisión,

es aquello que Senge propone como primera fase del aprendizaje organizacional e individual

(Velez, 2006).

A partir de este concepto podemos definir que la suma de los aprendizajes en base a la toma de

decisiones individual en la empresa, es lo que logrará el objetivo y mantendrá a la organización

rentable y competitiva.

En la etapa inicial del aprendizaje sengiano se lleva a cabo la planificación, cuyo objetivo es la

elaboración del plan. En este momento se llevan a cabo una serie de actividades que realiza el

decisor a la hora de realizar su plan mental: 1) compartir la información, 2) definir el problema,

3) determinar los criterios para poner a prueba la solución, 4) generar soluciones alternativas y 5)

elegir la solución que se considera más apropiada y con mayores posibilidades de éxito (Velez,

2006).

29
Durante el exhaustivo proceso de toma de decisiones se encuentran, además, una gran cantidad

de aspectos que apalancan el aprendizaje de quien(es) toma(n) las decisiones y que terminan por

direccionar el curso de éstas. A saber: 1) cambio de actitud, 2) modificación de la interpretación

de la realidad, 3) formación de un pensamiento sistémico, 4) uso más apropiado de la

información, 5) experiencias y conocimientos, y 6) proceso de retroalimentación.

Senge refiere que siempre que se tenga más de una alternativa para tomar una decisión, un factor

importante que toma en cuenta el decisor, es su escala de valores. Dicha escala de preferencias se

modifica con el tiempo, con las experiencias vividas en cada proceso de toma de decisiones, en

cada fracaso o en cada éxito. El punto clave para que el decisor logre el pensamiento sistémico a

partir de su proceso de toma de decisiones es, como lo dice Senge, alcanzar “la palanca” que

permite “hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a

mejoras significativas y duraderas”. Heráclito decía: “Nadie se baña dos veces en el mismo río”,

es decir, nunca se toma la misma decisión dos veces, debido a que el entorno cambia y a las

experiencias pasadas vividas por el decisor (Velez, 2006).

Las empresas exitosas son aquellas que pueden identificar a los individuos con las capacidades,

las habilidades personales, las actitudes y la visión global para llevar a cabo las acciones y

decisiones individuales y colectivas más eficientes (Thépot, 2008; Riaz y Khalili, 2014; Lojpur y

otros, 2015) como forma de incidir en el desempeño, la creatividad y la productividad de los

empleados de la organización (Herrmann y Felfe, 2014; Singh, 2015), sin embargo, considero

que la suma de la toma de decisiones en todos los niveles de la organización, logra el resultado

final. Es importante no perder de vista que las decisiones divergentes son las de mayor impacto y

por ello, son tomadas por los mejores colaboradores en las organizaciones, no obstante, no

30
podemos dejar fuera al resto de los colaboradores de la organización, por lo que se deben

implementar estrategias para la toma de decisiones de acuerdo a su nivel jerárquico.

En acuerdo con lo que Jannis menciona referente a la trascendencia de la autoestima en la toma

de decisiones, puedo comentar que ambas son competencias socio- emocionales complejas e

interconectadas, de las que depende el éxito o no el éxito profesional.

Pérez (2012) define a la competencia emocional como el conjunto de conocimientos,

capacidades, habilidades y actitudes necesarias para comprender, expresar y regular de forma

apropiada los fenómenos emocionales.

García (2000) cita: “La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de

nuestra manera de ser, de quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales

y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se aprende, cambia y la podemos

mejorar”.

Según estudios realizados en la Cátedra de Salud y Educación Sexual del Instituto

Pedagógico Raúl Gómez García (2017), se define a la autoestima como: “La forma en que se

percibe y se siente a sí mismo. Unión de la confianza y el respeto por uno mismo. Es la

definición de quién soy y si me gusta o no mi identidad. Reconocer nuestras virtudes y defectos”.

Riso (2018) describe que la imagen que se tiene de uno mismo no es heredada, sino

aprendida y define a la autoestima como quererse contundentemente a uno mismo. Divide a la

autoestima en las siguientes categorías: a) autoconcepto (lo que la persona piensa de sí mismo; b)

autoimagen (qué tanto se agrada la persona); c) autorrefuerzo (qué tanto se premia la persona y

se da gusto) y d) autoeficacia (que tanta confianza tiene la persona en sí misma).

Sutter y Kocher (2007) definen a la confianza como la buena voluntad de entregar una

cantidad positiva a otra persona y esperar que esa persona responda con creces. (citado en Brito,

31
et al 2017). Boukerch y Knatib (2007) defienen a la confianza como el grado de creencias sobre

el futuro comportamiento de otra entidades, la cual se fundamenta en experiencias pasadas de

unos con la observación de las acciones de otros.

La confianza es la base de la comunicación y la comunicación es uno de los pilares de una buena

administración de las organizaciones (Lockward, 2011).

Fayol indicó: “Una persona más propensa a tener en cuenta los efectos que sus acciones

provocan en su entorno, estará en mejores condiciones de interaccionar en una organización sin

inducir a su alrededor comportamientos defensivos o bloqueantes de confianza. Esto es aún más

importante en el caso del directivo, cuya labor consiste en lograr compromisos de sus

subordinados hacia los objetivos de la empresa, para lo cual ha de inducir en ellos un mínimo de

confianza.” Esto nos dice que Fayol también establecía la confianza como un elemento esencial

para la consecución de las metas, ya que el ejecutivo debía lograr la confianza de sus

subordinados, a fin de que éstos le obedecieran usando la racionalidad. Mary Parker Follet

insistía que una de las formas de lograr la resolución de los conflictos era logrando un ambiente

de confianza. Maslow implica que si la persona no se encuentra satisfecha consigo misma, no

llega a la autorrealización, lo que afecta directamente en su ejecución y, por tanto en el alcanzar

las metas de la organización (Lockward, 2011).

La confianza se forma a través de un proceso gradual de conocimiento e interacción, en la

experiencia personal de comunicación con el otro, y si bien está asociada, en primer lugar, al

sistema personal de valores éticos, está también condicionada socialmente, con castigos

explícitos o implícitos para los que la violan (Tristá, 2004).

Para tener éxito, un empresario debe crear una atmósfera de confianza, cooperación y

trabajo en equipo entre todos los empleados. El potencial de un buen trabajo en equipo entre los

32
empleados de una empresa se eleva en cierta forma con la fomentación de estos valores. El

administrador o líder que tiene la confianza en sus empleados hasta el punto de delegarle

funciones, incrementa en ellos la facultad de actuar por sí mismos y de tomar decisiones en los

procesos que participan, ya que esto va más allá de solicitar opiniones e ideas a los empleados

(Longenecker, et al, 2001).

En la mayoría de los casos los procesos de tomar alguna resolución, falla porque no está claro

quién debe tomar dichas acciones, es por eso que deben existir reglas conscientes o tácticas que

establezcan quien es responsable de cada decisión a tomar. Para que de esta manera se pueda

mejorar los métodos de acuerdo a lo que los gerentes aplican (Quiroa, 2014).

Considero en concordancia con lo descrito anteriormente que en primer lugar, la

organización debe fomentar un ambiente de comunicación entre todos los individuos que

interactúan en sus diferentes procesos y que cada colaborador tenga muy claro cuáles son sus

funciones y procesos de actuación así como su ámbito de responsabilidad, sin embargo también

es importante que se genere un mecanismo de retroalimentación formal y constante para generar

aprendizaje y confianza para lograr que el colaborador se sienta seguro cada que deba tomar una

decisión.

2.2 Estado del arte

Recapitulando lo expuesto en el marco teórico es importante destacar que la toma de

decisiones sigue siendo un tema de actualidad y de gran importancia asociado a la

competitividad de las empresas, en donde el factor humano es el directamente relacionado con el

resultado y la calidad de la decisión.

33
 Comparto lo expuesto en la teoría general de sistemas, tal y como lo menciona

(Berlatanffy 1950, 1968), en la que las organizaciones deben adaptarse al cambio y al entorno

para responder al mismo y modificar su estrategia y enfoque en la toma de decisiones para

satisfacer a la demanda y las necesidades del medio ambiente, sin embargo, tal y como lo

menciona Vidal (2012), no debemos olvidar que el escenario siempre es cambiante y quien toma

las decisiones es el individuo que debe poseer toda la información y las herramientas del

escenario actual para así poder evaluar las alternativas y tomar la mejor decisión para lograr el

mejor resultado posible.

De igual forma, concuerdo con Cabeza De Vergara (2004), quien determina que las decisiones

estratégicas, es decir, las que realmente impacta al resultado de la empresa, son “las

divergentes”, las que son de difícil resolución y que no están descritas en procesos y

procedimientos y requieren un pensamiento sistémico para tomarlas, y esto nos lleva a revisar la

importancia del pensamiento crítico o sistémico y de aquí surge un concepto muy interesante que

Senge (1990) refiere como aprendizaje organizacional y que de acuerdo a su criterio es lo que va

a hacer la diferencia para ir mejorando en la toma de decisiones con la finalidad de impactar

positivamente en el resultado de las empresas, ya que el tomador de decisión,

independientemente de su conocimiento técnico y apego a procedimientos, al elegir una

alternativa, siempre tendrá en cuenta su escala de valores y sus experiencias previas, y si

sumamos todo el conocimiento y experiencias de los tomadores de decisiones, más las que

aprenden al momento de la elección, se genera una acción de mejora de acuerdo a la

retroalimentación obtenida; y es entonces cuando el aprendizaje individual se convierte en un

aprendizaje organizacional, es decir, que aunque ninguna decisión es exactamente igual porque

los momentos son diferentes y el entorno es cambiante, ya existe una base para tener un

34
conocimiento previo y así sustentar la decisión con una menor riesgo de equivocación. En este

punto es cuando podemos decir que ya se modificó la actitud del tomador de decisión e inicia el

proceso del pensamiento crítico o sistémico en donde aprende a ver todas las partes que

requieren ser tomadas en cuenta para elegir la mejor alternativa, además de que si consideramos

que la empresa y el medio ambiente son un sistema abierto en donde existe una entrada, un

proceso y una salida que se retroalimenta con el entorno y que genera cambio de actitudes y

acciones de mejora que nos llevan a un aprendizaje, entonces, esa retroalimentación, genera

nuevamente una entrada con otras alternativas de solución. Sin embargo, así como el entorno

incide de manera importante en la decisión, el clima organizacional que en realidad es el entorno

externo del proceso directo de la toma de decisión, es muy importante para la elección de la

alternativa, tal y como lo menciona Segredo (2015).

Este concepto es similar al de Minztberg, Raisinghani y Theoret: quien describe tres fases

características (Blank, 1990: 85). La primera fase se llama identificación en la toma de

decisiones estratégicas y comprende dos actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de

diagnóstico. La segunda fase es la de desarrollo, en la cual se buscan una o más soluciones a un

problema, crisis o la elaboración de una oportunidad. La tercera es la de selección de la mejor

alternativa.

Por otro lado, no debemos olvidar el modelo de Janis y Mann (1977) el cual se basa en que la

toma de decisiones es un proceso que conlleva un conflicto de decisión generador de estrés. Este

estrés de decisión se ve alimentado, según los autores, por dos fuentes: (a) la preocupación por

pérdidas objetivas y (b) la preocupación por pérdidas subjetivas. Confluyen en el individuo

fuertes deseos de acabar cuanto antes con el problema precipitando una decisión (cierre

prematuro del problema) con deseos no menos intensos de evitar o al menos aplazar cualquier

35
decisión (estancamiento del problema). La preocupación por pérdidas objetivas y subjetivas

genera que el individuo inicialmente tenga cierta resistencia a tomar decisiones y a que se

pregunte si realmente se corre algún riesgo dejando las cosas tal como están (patrón de inercia no

conflictiva); en caso de no ser así y de que el sujeto perciba que la tendencia del estado de cosas

es a empeorar si no se introducen cambios, se preguntará si se corren demasiados riesgos

llevando a cabo el curso de acción más accesible Ahora bien, si la situación tiende a empeorar de

no introducirse cambios entonces el sujeto entrará en un conflicto de decisión. (Navarrete et al

2011).

2.3 Conclusión entre el marco teórico y el estado del arte

La toma de decisiones es un tema vigente para la competitividad de las empresas, y

siendo el tomador de decisión el factor determinante para el resultado de la misma, es necesario

considerar que sus valores, experiencia y autoestima, determinan el resultado de la decisión con

impacto directo en la competitividad de la organización.

La habilidad del tomador de decisión genera tanto aprendizaje individual como

organizacional, logrando hacer la diferencia en la competitividad de las organizaciones.

LA

PARTICULARIZAR EN CUANTO A LAS DIFERENTES TOMAS DE DECISION

QUE DIARIAMENTE SE TOMAN DENTRO DE TU EMPRESA Y QUIEN DEBE DE

TOMARLAS Y QUE TIPO DE EFECTOS LATERALES Y COLATERALES AFECTAN O

BENEFICIAN A LA EMPRESA EN FORMA GENERAL PERO QUE PERMITA

OBSERVAR EN FORMA SUTL PORQUE EL INTERES EN INVESTIGAR ESTE TEMA

36
 Para fines de este estudio, se tomará la definición de toma de decisiones de Ornar Aktouf

(citado por Navia, 1999):

{. .. } la decisión es el proceso por el cual se llega a una opción, pero una opción

supuestamente aclarada, informada y motivada. Se trata de elegir entre varias formas posibles

de actuar con miras a lograr una meta, en condiciones y circunstancias dadas. Este proceso

implica una serie de actos parciales y secuenciales que conducirán al decisor de la toma de

conciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una solución entre las más adecuadas,

tomando en cuenta la situación, y pasando por la recolección y el procesamiento de toda la

información necesaria.

En referencia a la conceptualización de autoestima para este protocolo de estudio, se

toma la definición de la Cátedra de Salud y Educación Sexual del Instituto Pedagógico Raúl

Gómez García (2017), la cual define como: “La forma en que se percibe y se siente a sí mismo.

Unión de la confianza y el respeto por uno mismo. Es la definición de quién soy y si me gusta o

no mi identidad. Reconocer nuestras virtudes y defectos”.

Una vez que tenemos el concepto de toma de decisiones y de autoestima, es importante

definir el enfoque que este estudio toma para la competitividad, para lo cual toma la definición

de Warner (2006), citando el documento del Grupo Ciampi (1995), cuya definición es: “La

competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad, pero no constituye

un fin ni un objetivo en sí misma. Es un medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y

un mayor bienestar social —una herramienta para el logro de objetivos.

37
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA

En este capítulo se investigará a profundidad para dar respuesta a la pregunta de

investigación motivo de este estudio y así determinar si la autoestima es un factor de mayor

impacto en la toma de decisiones asertiva. También se determinará si las decisiones asertivas

tienen impacto en la competitividad de la empresa.

Esta investigación es de tipo no experimental, longitudinal de panel ya que se

trata de una población específica sin manipulación de variables la cual se va a medir en dos

momentos a través del tiempo. El enfoque es mixto. El cuantitativo con alcance correlacional y

explicativo ya que el objetivo es la asociación de variables para un grupo, además de establecer

la causa del fenómeno a estudiar. (Hernández, et al 2014).

Sin embargo, también se requiere conocer como la autoestima influye en los participantes

en la toma de decisiones y por ello los datos deben recolectarse en el lugar en dónde los

participantes desempeñan sus actividades para mejorar la situación actual, por lo que más que

variables exactas se requiere conocer conceptos cuya esencia no solo se captura a través de

mediciones (Hernández, et al 2014). Con este concepto, defino que la otra parte de la

investigación es cualitativa de diseño de investigación-acción y fenomenológico, ya que se

requiere resolver un problema cotidiano e inmediato y mejorar prácticas concretas (Bueno,

2007).

Sandin (2003) señala que la investigación-acción pretende que las personas tomen

conciencia de su papel en ese proceso de transformación.

Una vez definidos los alcances y sus diseños, procedemos a la definición de la hipótesis.

38
3.1 Hipótesis

H1 La autoestima tiene un impacto mayor que la capacitación y la retroalimentación en la toma

de decisiones asertiva.

H2 Las decisiones asertivas influyen en la competitividad de la organización.

3.2 Operacionalización de variables

Para determinar cuantitativamente las variables a correlacionar, se realiza el cuadro de

operacionalización (Tabla 1).

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Conocimiento del personal de sus procesos y procedimientos
Capacitación
Capacitación en toma de decisiones
Retroalimentación en su toma de decisiones
Toma de decisiones Retroalimentación
Responsabilidad en la toma de decisiones de su puesto
Comunicación con las áreas con las que interactúan
Comunicación
Entrega oportuna de información
Número de ingresos
Competitividad Nivel de crecimiento
Utilidad
Autoconocimiento
Autoestima Autoconfianza
Autorrealización

Fuente: diseño de la autora

Tabla 1 Cuadro de operacionalización

Me falta trabajar en los indicadores de la autoestima. Estoy decidiéndola encuesta a aplicar que

ya esté validada científicamente

3.3 Sujetos de estudio, alcance y limitaciones

La población comprende a 10 colaboradores de AHMC que se laboran con horario fijo en

los turnos matutino y vespertino, sin límite de edad, género, departamento o nivel jerárquico y

que estén activos durante el periodo de la investigación. Por tratarse de un estudio de caso en

39
donde la investigadora es la responsable de la empresa, no se requiere autorización para la

realización del mismo.

3.4 Instrumentos

3.4.1 Cuestionario “Toma de decisiones” con 10 reactivos medido con preguntas cerradas con

escala de 5 puntos.

3.4.2 Cuestionario autoestima (Falta validar cuestionario).

3.4.3 Test psicométrico psicotest para medir toma de decisiones, inteligencia emocional y

autoestima.

3.4.4 Diario de observación de campo.

3.4.5 Focus group con observación participativa la cual es grabada y transcrita.

3.4.6 Bitácora de ingresos de pacientes.

3.4.7 Resultado de utilidad contable.

Falta especificar la validez de algunos instrumentos.

3.5 Procedimiento para el análisis de los datos

3.5.1 Programa SPSS

3.5.2 Estadística descriptiva

3.5.2 Bitácora de análisis cualitativo y cuadro de codificación.

3.5.3 Descripción de focus group y de diario de observación de campo.

Los instrumentos cuantitativos empleados para ésta investigación son los puntos que

comprenden del 3.4.1 al 3.4.3 y del 3.4.6 al 3.4.7 para conocer el nivel de conocimiento de

procesos, procedimientos, comunicación y toma de decisiones desde la perspectiva de los

40
participantes, así como el nivel de autoestima, toma de decisiones, asertividad e inteligencia

emocional; y en referencia a la competitividad para medir los resultados de la empresa.

Para la parte cualitativa, tomamos la referencia de los puntos 3.4.4 y 3.4.5 para conocer la

influencia de la autoestima en la toma de decisiones desde la experiencia de los participantes y

en su ámbito de trabajo.

El objetivo de este enfoque es correlacionar estadísticamente los resultados con la

explicación y el entendimiento fenomenológico del resultado.

3.6 Procedimiento

El procedimiento se llevará a cabo en 8 fases en un lapso de 8 meses.

3.6.1 Fase 1.- Aplicación de cuestionario de toma de decisiones para determinar el

conocimiento que tienen de sus procesos y procedimientos, de los procesos con los que

interactúan, si su comunicación es asertiva, su nivel de responsabilidad en la toma de decisiones

y si la cultura organizacional fomenta la comunicación inter áreas, la retroalimentación y la toma

de decisiones.

3.6.2 Fase 2.- Focus group con observación participativa cuyo objetivo es conocer a

profundidad la experiencia y la vivencia en el área de trabajo respecto a la toma de decisiones y

la confianza y autoestima que impacta en las mismas.

3.6.3 Fase 3.- Medición psicométrica y medición psicométrica inicial de inteligencia

emocional, toma de decisión, comunicación y autoestima.

3.6.4 Fase 4.- Documentación de diario de observación de campo el cual se llevará a cabo

durante todo el proceso de estudio.

3.6.5 Fase 5.- Medición de ingresos hospitalarios y de utilidad inicial de la organización.

41
 3.6.6 Fase 6.- Aplicación de cuestionario de autoestima.

3.6.7 Fase 7.- Implementación de la capacitación para desarrollar la autoestima y la

inteligencia emocional.

3.6.8 Fase 8.- Posterior a 3 meses de la conclusión de la capacitación, se medirá

nuevamente la psicometría, y se realizará el segundo focus group con observación participativa,

así como el indicador de ingresos hospitalarios y utilidad.

CAPÍTULO 4 RESULTADOS

4.1 Encuesta toma de decisiones

La información recogida a través de este instrumento es procesada a través del paquete

estadístico del programa Excel, el cual fue aplicado a 10 colaboradores. Los resultados obtenidos

son representados a través de una tabla de medidas de tendencia y variabilidad.

La categoría que más se repite es la 4 (favorable). El promedio es de 3.8, por lo que el

conocimiento que tienen los participantes de su proceso y de los procesos con las que

interactúan, así como en su proceso de comunicación es favorable. La mediana muestra un valor

de 4, por lo que el 50% de los participantes están por arriba de este valor y el otro 50% por

debajo. 0.7 unidades se desvían de la muestra. El rango es de 3, siendo el valor máximo 5 y el

mínimo 2. No hubo calificación de 1 (muy desfavorable). La calificación tiende a ubicarse en

valores elevados.

42
 Medidas de tendencia central y variabilidad

Media 3.885714286
Error típico 0.092229925
Mediana 4
Moda 4
Desviación estándar 0.771650915
Varianza de la muestra 0.595445135
Curtosis -0.041764893
Coeficiente de asimetría -0.38343326
Rango 3
Mínimo 2
Máximo 5
Suma 272
Cuenta 70

Tabla 1 Cuestionario toma de decisiones.

Elaboración propia

Falta un mayor análisis de porcentajes por categorías

4.2 Entrevista inicial a profundidad grupal con observación participativa

Una vez que se documentó que los colaboradores conocen el proceso de toma de

decisiones, se procede a realizar la investigación de campo para determinar si la autoestima es un

factor importante en la experiencia del colaborador y que impacta en la toma de decisiones. Para

ello, se realiza un focus group con participación activa el cual fue grabado y transcrito para su

interpretación y análisis.

La recolección de datos es documentada en el cuadro de codificación.

SEGMENTACIÓN CATEGORIZACIÓN CODIFICACIÓN

Pregunta 1 TF Seguridad (TF, RBB)
-Tengo que tener el fundamento de RBB Conocimiento (RBB, FVC)
por qué tomé esa decisión. FVC
- El riesgo de tomar una decisión y
el beneficio y ponerlo en una
43
balanza.
- Depende los factores, las variables
y el conocimiento de la situación.
Pregunta 2 EREF Formación académica y
-Toda la educación que recibes, ya ECAC familiar (EREF, ECAC)
sea escolar o familiar.
-Van de la mano tanto la educación
en casa como el académico y el
conocimiento que uno tiene de lo
que está realizando.
-Es la educación en la familia y
esos conceptos van cambiando por
lo académico
Pregunta 4 S Valores (S)
-Sí
Pregunta 5 S Valores (S)
-Es difícil dejar a un lado el valor. DDV Respeto a la persona (RVOP)
Si es algo malo no va. EI Ética vs valor (DDV,VOE)
-Es algo individual. Algún motivo NITH Decisión personal (EI,NITH)
voy a tener para hacerlo. VOE
-No importa. Tienes que hacer las RVOP
cosas.
-Una cosa es valor y otra cosa es
ética profesional. Depende del
trabajo que haga. Tengo que
respetar la ética y los valores de la
otra persona.
-El valor que más se enfoca aquí es
el respeto. Si la decisión depende
de ti. Si la decisión depende
también de otra persona, hay que
respetar los valores de la otra
persona
Pregunta 6 CS Capacitación (CS)
-Si
Pregunta 7 MSC Conocimiento (MSC, TC)
-Me siento con la capacidad TC Madurez personal (MSM)
-Si tenemos el conocimiento para MSM
resolver
-Me siento madura para tomar la
decisión
Pregunta 8 BACYA Aplicar conocimiento
-El beneficio de toda capacitación (BACYA)
es debido al apego, si se aplica
Pregunta 9 SIP Medición (SIP, AE)
-Seguimiento, indicadores muy IPAPA Aplicar conocimiento (SE,

44
 puntuales SE AH)
-Ir integrando poco a poco el AE
avance PH
-Sesiones de enseñanza semanales
-Autoevaluaciones porque yo como
me persona me doy cuenta que hace
falta
-Practicar las herramientas
Pregunta 10 TRYN Prestigio (TRYN)
-Tener una reputación y un nombre QSDC Confianza (QSDC)
-Que se nos de la confianza
Pregunta 11 SCSD Seguridad (SCSD)
-Si hay compromiso y si hay CDSF Conocer procesos (CDSF)
decisiones bien tomadas, sino, no
funcionaría la clínica
-Cada departamento sabe su
función
Pregunta 12 SCA Comunicación asertiva (SCA)
-Si

En la entrevista a profundidad grupal se puede observar que la integración entre áreas

está presente y que el ambiente en el cual se desarrolló la entrevista es cómodo y de confianza.

En el momento en el que los participantes fueron respondiendo las preguntas, se observa la

reflexión y meditación antes de emitir una respuesta y se fueron dando cuenta de los elementos

que se tienen que tomar en cuenta para tomar una decisión y se complementaron con la

retroalimentación del resto del grupo.

Se corrobora la premisa en el planteamiento del problema en la cual se determina que

efectivamente los participantes tienen conocimiento de sus procesos y procedimientos, así como

los procesos con los que interactúan, y de acuerdo a los resultados de la entrevista se determina

lo siguiente:

4.2.1 Los elementos fundamentales para tomar una decisión son el conocimiento que se tenga de

la situación, los valores del tomador de decisión, la confianza que el tomador de decisión tiene en

45
él mismo y en la o las personas que van a medir el resultado de ésa decisión, así como la ética de

acuerdo a la formación profesional.

4.2.2 La madurez personal, la autoestima y la confianza que tenga el tomador de decisión es

factor decisivo para el tipo de decisión que tome.

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y PROPUESTA

5.1 Conclusiones

Bibliografía

1) Almaraz Rodríguez, I. (2007). Tesis doctoral: Análisis de los factores que intervienen

en la toma de decisiones de los administradores dentro de las organizaciones. Recuperado de

http://fca.uaq.mx/files/investigacion/doctorado/tesis/Almaraz_Rodriguez_Ignacio.pdf

2) Armenta López, U. (2013). Tesis doctoral: Aplicación de la psicoterapia Gestalt a

mujeres sobrevivientes de abuso sexual. Instituto Humanista de Sinaloa. A.C. México.

3) Alzate Sáez de Heredia,R. Laca Arocena, F. & Valencia Gárate, J. (2004). Decision-

making patterns, conflict sytles, and self-esteem. Universidad del País Vasco Psicothema .

Vol. 16, nº 1 pp. 110-116. Recuperado de http://www.psicothema.com/pdf/1169.pdf

46
 4) Brito, K. Diaz, W. (2017). Relación entre confianza organizacional y toma de

decisiones en una empresa del sector de la madera en la región de Uracaína, Chile. Universidad

Privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Volumen 14, Edición 2. Marzo-Agosto 2017.Recuperado de

file:///C:/Users/Earl/Downloads/Dialnet-

RelacionEntreConfianzaOrganizacionalYTomaDeDecisio-6430956.pdf

5) Cabeza de Vergara, L., & Muñoz Santiago, A., & Vivero Santis, S. (2004).

Aproximación al proceso de toma de decisiones en la empresa barranquillera. Pensamiento &

Gestión, (17), 1-38.  Recuperado de

http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/3601

6) Camarena, J. (2016). La organización como sistema: el modelo organizacional

contemporáneo. Oikos Polis, Revista latinoamericana de Ciencias Económicas y Sociales, vol.1,

núm. 1. , pp. 135-174. Recuperado de

ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/grm/oikosp/201604.pdf

7) Echegaray, G. (2017). Empresas con ALMA, empresas con FUTURO. Una mirada

sistémica a las organizaciones. Madrid. Ediciones Pirámide.

8) Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, M. (2014). Metodología de la investigación.

México, Ciudad de México. McGraw-Hill / Interamericana Editores, SA de CV.

47
 9) Laca Arocena, F., & Alzate Sá ez de Heredia, R. (2004). Estrategias de conflicto y

patrones de decisión bajo presión de tiempo. Revista Internacional de Ciencias Sociales y

Humanidades, SOCIOTAM, XIV (1), 11-32. Recuperado de

https://www.redalyc.org/pdf/654/65414101.pdf

10) Leon M., R., & Tejada, G., E., & Yataco, T., M. (2003). Las organizaciones

inteligentes. Estados Unidos. Industrial Data.

11) Lockward Dargam, A. (2011). El rol de la confianza en las organizaciones a través de

los distintos enfoques o pensamientos de la administración. Ciencia y Sociedad, XXXVI (3), 464-

502. Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/870/87022526005.pdf

12) Mechner, F. (2010). Chess as a Behavioral Model for Cognitive Skill Research:

Review of  Blindfold Chess  by Eliot Hearst and John Knott. Journal of the Experimental Analysis

of Behavior, 94(3), 373–386. Recuperado de http://doi.org/10.1901/jeab.2010.94-373

13) Medina, C. & Nava, A. & Bong, I. (2010). Enfoque del liderazgo del pensamiento

sistémico en las organizaciones. Multiciencias. 10(2), 133-138. Recuperado de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90415607004

48
 14) Miranda López, A. (2018). Autoestima y toma de decisiones en el campo profesional.

Revista vinculando. México Recuperado de

http://vinculando.org/psicologia_psicoterapia/autoestima-y-toma-de-decisiones-en-el-campo-

profesional.html

15) Muñiz-Rodriguez, L., Alonso, P., & Rodriguez-Muñiz, L. (2014). El uso de los

juegos como recurso didáctico para la enseñanza y el aprendizaje de las Matemáticas: estudio

de una experiencia innovadora. Revista iberoamericana de educación matemática, (39), 19-33.

Recuperado de: https://www.bing.com/search?

q=teoria+de+los+juegos+diccico+bloom&form=EDGEAR&qs=HS&cvid=82416426f7b24546aa

89c763bf897b2c&cc=MX&setlang=es-mx

16) Navarrete Báez. F, Hernandez Rodriguez. G, Abbadie Morales. R. (2011). La Toma

de Decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de Jalisco: un proceso de cambio

basado en su Cultura Organizacional. Universidad del Valle de Atemajac. Recuperado de

http://digital.univa.mx/cii/difcon/la-toma-de-decisiones-en-la-mipymes-1.pdf

17) Nieto Litch, C. (2018). Enfoque sistémico en los procesos de gestión humana.

Recuperado de http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n74/n74a09.pdf

49
 18) Quero, L. (2008). Estrategias competitivas: factor clave de

desarrollo. Negotium, 4 (10), 36-49. Recuperado de

https://www.redalyc.org/pdf/782/78241004.pdf

19) Quiroa Morales, C. (2004) Tesis:“Toma de decisiones y productividad laboral”

(Estudio realizado con el área de salud de Quetzaltenango). Universidad Rafael Landívar.

Guatemala. Recuperado de http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/05/43/Quiroa-Claudia.pdf

20) Riso, W. (2018). Enamórate de ti. El valor imprescindible de la autoestima.

Editorial Planeta. México.

21) Rodriguez Cruz, Y. (2014). Tesis doctoral: Modelo de uso de información para la

toma de decisiones estratégicas en organizaciones de información cubanas. Recuperado de

https://hera.ugr.es/tesisugr/23997461.pdf

22) Salgado Lévano, A. (2007). Investigación cualitativa: diseños, evaluación del rigor

metodológico y retos. Universidad de San Martín de Porres. Perú. (13), 71-78.

50
 23) Segredo A., García A., López P., León P., & Perdomo I. (2015). Enfoque sistémico

del clima organizacional y su aplicación en salud pública. Revista Cubana de Salud

Pública, 41(1) Recuperado dehttp://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-

34662015000100010&lng=es&tlng=es.

24) Senge, P. (2012). La quinta disciplina. Estados Unidos. Granica.

25) Treviño, S. (2015). Ajedrez para el desarrollo del pensamiento crítico en la escuela

primaria. Tesis de Maestría. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Recuperado de

http://www.academia.edu/21919007/TESIS_Maestr

%C3%ADa._Ajedrez_para_el_desarrollo_del_pensamiento_cr

%C3%ADtico_en_la_escuela_primaria

26) Vélez Evans, M. (2006). El proceso de toma de decisiones como un espacio para el

aprendizaje en las organizaciones. Revista Ciencias Estratégicas, 14 (16), 153-169.

27) Vidal, Josep. (2012). Teoría de la Decisión: Proceso de interacciones u

organizaciones como sistemas de decisiones. Cinta de moebio, (44), 136-152. Recuperado de

https://dx.doi.org/10.4067/S0717-554X2012000200004

28) Zapata Rotundo, G., & Sigala Paparella, L., & Mirabal Martínez, A. (2016). Toma de

decisiones y estilo de liderazgo: estudio en medianas empresas. Compendium, 19 (36), 35-59. 

51
Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/880/88046587003.pdf

ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

Tabla 1

ÍNDICE DE APÉNDICES

Apéndice 1

52
 Fuente: diseño de la autora

Apéndice 1 Cuestionario pensamiento sistémico

Apéndice 2

FOCUS GROUP TOMA DE DECISIONES

53
FECHA DE REALIZACIÓN: 20 de diciembre de 2018

UBICACIÓN: Sala de espera de AHMC

DURACION: 1hora.

1.- ¿A ustedes que los motiva para tomar una decisión en general?

Y.- Cuando yo tomo una decisión tengo que tener el fundamento de porqué tomé esa decisión.

Eso me motiva a mí a poder tomar la decisión.

D.- Umm, umm. Yo en mi caso para tomar una decisión son dos factores importantes, una es es

el riesgo de tomar la decisión y la otra es el beneficio y ponerla en una balanza que pesa más, el

beneficio o algo contraproducente a la decisión que se vaya a tomar. Qué tanto riesgo implica

tomarla.

Carlos.- Para mí depende los factores, las variables que tenga para tomar la decisión y el

conocimiento que tenga ante la situación antes de tomar la decisión.

2.- ¿Alguno de ustedes, no me tienen que decir la situación solo el concepto, piensa que las

experiencias de la familia o como fuimos educados en la familia nos influyen para tomar una

decisión?

Carlos.- Sí. Toda la educación que recibes durante tu etapa de vida ya sea escolar o de la familia

depende como estás formado tú y cómo vas a actuar en tu decisión. Yo digo que sí influye. Tú

puedes crear tu propia educación pero sí influye la educación que tuviste escolar,

académicamente o de la familia.

Margarita.- Como que va enlazado. Van de la mano tanto la educación en casa este como la

educación académica para tomar decisiones y el conocimiento que uno tiene basado en lo que

uno está realizando.

54
Yahaira.- Así es. Yo opino lo mismo que están entrelazados tanto lo familiar, tanto la educación

que tuviste familiarmente papás, mamás oooo ya sea un vínculo de familia y también hablando

de escuela. Tiene mucho que ver. Creo que está entre las dos.

Diana.- Sí. Yo también opino lo mismo. Una vez oí a un psicólogo que uno es como una

videograbadora que en la infancia todo lo que ves lo grabas y cuando eres mayor lo reproduces.

Creo que es la educación de familia. Claro que esos conceptos se van cambiando como dice

Carlos por lo académico y ya ve uno con qué, cómo va mejorando, pero de que hay una raíz que

influye el 100% psicológicamente.

3.- ¿Para ustedes tiene mucho peso los valores, porque ahorita es mucho el tema familiar. Ah.

Corrijanme si estoy mal porque el otro tema es que tienen mucho que ver los valores con los que

somos educados. Pesan mucho los valores para ustedes al momento de tomar una decisión?

Claro. Totalmente. Sí.

4.- ¿Qué pasa cuando hay que tomar una decisión que sus valores, eh, se contraponen a esa toma

de decisión o a la mejor no se contraponen al 100%, pero si hay una diferencia entre eh lo que

ustedes tienen como valor y la toma de decisión pero saben que se tiene que tomar la decisión.

Alguna vez les ha pasado que los limite o al contrario que el valor lo dejen a un ladito para tomar

la decisión?

Angélica.- Pues sí es algo difícil dejar a un a un lado el valor, porque por ejemplo la honestidad y

si te están mandando a hacer algo no va.

Margarita.- Yo digo que es una decisión individual porque como dicen si vamos a dejar a un lado

los valores y me están mandando a hacer algo que mi valor o que yo sé que no se hace es como

55
que ya ya es algo individual de cada persona si lo toma o si lo voy a hacer, bueno algún motivo

voy a tener para hacerlo y si no lo hace es que su valor está ante ante esa decisión que sabe que

va a perjudicar porque si hay que hacer a un lado los valores, no ha de ser algo muy bueno.

Rogelio.- Yo mi punto es que no importa. Bueno mi punto, no, porque valores o no valores

tienes que hacer las cosas. Este, no sé este. A la mejor se van en otro tema no, pero este. En mi

punto mío los valores no es la educación. La educación será una cosa. Mis valores no. Si lo tengo

que hacer, lo tengo que hacer.

Margarita.- Pongamos un ejemplo, Dra. Dennos un ejemplo.

Diana.- Yo pienso ahorita que diste el ejemplo, se me viene, lo que pasa es que yo creo que una

cosa es valor y otra cosa es la ética profesional, depende del trabajo que tenga. Por ejemplo

pienso en un violador que llega por ejemplo a un hospital de urgencias y pues tu valor es la

justicia entonces por la justicia dices espérese vivir este violador, pero la ética de medicina dice

que le tienes que salvar la vida independientemente de lo que sea. Ese es un ejemplo. Otro

ejemplo sería por ejemplo con relación a la sangre. Hay personas que sus valores religiosos no

aceptan sangre pero tu ética profesional no sé si tú mismo eres de los que administra sangre, pero

hay que salvarle la vida al paciente independientemente de si tú, si tú. Yo por ejemplo como

enfermero o médico yo digo yo no apoyo poner sangre pero tengo que respetar la ética y los

valores de la otra persona. Algo así se me ocurren los dos ejemplos.

Carlos.- Si yo pienso que sí. Más que nada el valor que más se enfoca aquí es el respeto. Si la

decisión que vas a tomar depende de ti nada más o los valores los vas a dejar o tomar depende de

tus valores. Pero si la decisión depende más que vayas a afectar a otra persona, pues hay que

respetar también los valores de otras personas y así ya tomar las decisiones.

56
5.- ¿Cómo conjuntan eso. Cómo le dan ese peso a los valores que ustedes traen que son

importantes y son de peso?. Ahorita lo que me acaban de comentar para tomar una decisión, eh y

con el resultado. Porque no necesariamente tiene que ser algo malo. Es diferente. Tú pusiste un

ejemplo ahorita aquí importante y es como en las religiones, verdad. A veces nos inculcan

algunos valores en alguna religión que son mayores que en otra religión y finalmente tenemos

que convivir o los que no profesamos nada o los que profesamos esto, etc., y muchas veces más

ahora en estos tiempos se tienen que conjuntar, eh, cada vez más esa multiculturalidad. Entonces.

¿Qué pasa aquí con la toma de decisiones?.

Yahaira.- Yo creo que. Yo opino igual que Carlos que la base de todos los valores o de los que

nos han enseñado, la base siempre va a ser el respeto. Porque creo que es cierto que sí a nosotros

nos inculcaron algo tampoco hay que ser también inteligentes y evaluar la situación. No

porque… y creo que la base es el respeto y evaluar la situación. Tampoco ser tan negados y decir

bueno si se puede evaluar la situación en base al respeto y al conocimiento. Yo siempre he dicho

que si tú tienes un buen fundamento y la otra persona igual y se complementan, se puede llegar a

un acuerdo. No hay necesidad de que sea tan extremoso que por los valores que tengamos,

tengamos que….No sé, yo he dicho que tenemos muy arraigados nuestros valores, pero siempre

se puede llegar a un acuerdo, pues.

Margarita.- Es como echar a la mano los valores, conocimientos y ver el punto de la situación

que tenemos.

Carlos.- Si más que nada evaluar el resultado. Si la persona tiene un valor que como a mí. Si me

impide un valor de otra persona que está probado y si evaluamos que el resultado va a ser bueno.

Ok. Hoy por ti se puede decir porque sabemos que el resultado va a ser bueno. A la mejor la

57
próxima vez estarás en desacuerdo conmigo pero el resultado va a ser bueno también tienen que

estar apoyando a la otra persona. Justo es ver Pues el resultado benéfico en la decisión.

6.- ¿Ustedes piensan que ustedes tienen atrás el tema de la educación en dónde finalmente en

cada familia, eh… hay una forma de tomar decisiones en una familia. A veces hay refranes

incluso y dichos en las familias y eso nos hace pues ser de alguna manera. ¿Ustedes piensan que

sí es necesario tener capacitación para la toma de decisiones?

Sí. Completamente sí.

7.- Y ustedes ahorita ¿Se sienten capaces de ver desde arriba todas las variables y elementos que

pueda haber para tomar una decisión o sienten que les faltan elementos? Vamos a hablar ahorita

del tema laboral y no del tema personal. En el tema laboral ustedes sienten que en sus áreas les

faltan elementos para tomar una decisión que compete nada más a ustedes porque hay decisiones

que implican dinero o que implican cosas que están fuera de mi área, pero lo que esté al 100% en

mi área ustedes piensan que tienen todos los elementos para tomar la decisión o que qué les

falta?

Rogelio.- Bueno, por mi lado en sí pues el dinero, verdad y en la gran mayoría los equipos.

Dra.- Espérame, espérame tantito, me regreso. Sin el dinero, porque el dinero no depende de ti.

Sin contar ese elemento en particular. ¿Tú tienes todos los elementos para una decisión que no

implique dinero?. Yo comprendo por ejemplo que en tus manos está el comprar un equipo o el

mejorar un equipo que implique dinero, pero hay muchas otras decisiones que tú tomas en tu

área. ¿Tú consideras y los demás consideran que en este momento tienen todos los elementos

para tomar una decisión o que les hace falta?

58
Margarita.- Pues en nuestra área, no sé Carlitos.

Dra.- Tú por ti si quieres y luego vemos.

Margarita.- Ok pues, mi jefe directo pues es Carlitos y yo veo mi área laboral de trabajo y más el

conocimiento que tenemos me siento con la capacidad, no sé por ejemplo de armar un bulto para

ésta situación que se nos presenta. Este, sí siento que tengo todos los elementos para mejorarla y

pues tomar todas las decisiones que me competen en mi área, siempre y cuando pues evaluado

por mi jefe inmediato.

Dra.- No pasa nada si me dicen que les faltan cosas, al contrario lo que yo quiero es

Carlos.- Volviendo a lo a lo de antes que es la decisión creo que sí tenemos el conocimiento para

resolver los problemas. Si no tenemos lo necesario, lo importante es dar solución, solución,

solución y luego si nos falta un material o algo pues ya lo pedimos y si se puede comprar pues lo

compramos, pero al momento creo que con el procedimiento que tenemos lo necesario para sacar

el trabajo, ya sea un paciente, sea una cirugía, sean unos medicamentos. Lo que sea tenemos el

conocimiento para sacar el trabajo adelante. No creo que se nos vaya a complicar.

Yahaira.- Yo opino lo mismo que Carlos pero yo siempre he dicho que ehh… siempre es bueno

como removernos y estar estudiando y tener más conocimiento. Yo sobre todo hablo que ahorita

que nosotros somos una clínica muy chiquita, creo yo que hay una oportunidad así súper grande

de que usted nos dé una oportunidad súper grande, que usted viera ahorita que nosotros somos

los cuatro enfermeros, viera al mes dijera no pues, él tuvo más productividad y se le va a regalar

un curso de RCP, una cirugía, una liposucción, jajaja. Digo porque yo entiendo que es una

clínica muy chiquita y a veces, eh, el flujo de pacientes no es tanta, pero creo yo que hay por

ejemplo situaciones en que si estamos capacitados pero por ejemplo, yo siento y a lo mejor estoy

59
mal, que si un paciente llega a entrar en paro. ¿Sabes tú que hacer si un paciente llega a entrar en

paro?

Margarita.- Pues sí. A mis conocimientos pero a lo mejor hay nuevos conocimientos.

Yahaira.- Entonces yo opino que en esa área, por ejemplo yo tengo tres que el Ángeles me los

dio. Este y a pues a la larga puedo digo pues cuando lo voy a hacer, pero igual y puede ser el

caso de que cualquier eventualidad y que haya uno capacitado. Es un área de oportunidad grande

porque van a decir, bueno Advance sacó un paciente y estaba un enfermero nada más y el equipo

completo se apoyó.

Dra.- Entonces, para redondear este tema, porque este es un ejemplo de este tema es

actualización.

Todos.- Sí.

Dra. Esta es una actualización técnica, pero también entendí que si necesitan una guía de cómo

tomar decisiones en general.

8.- ¿Piensan que si damos algún seminario o taller de toma de decisiones porque eso es en

general, si creen que contribuya a que ustedes tomen mejores decisiones o creen que a ustedes no

les hace falta?

Carlos.-Como dice Jaqui. Está bien el curso. Primero yo creo te basa en los conocimientos

porque si se llega a tener una cuestión de toma de decisiones y aprende tomar decisiones, pero

si no sabe usar el carro rojo, no va a tomar la decisión. Primero hay que reforzar los

conocimientos y luego la toma de decisiones para tener base con base.

9.- ¿Qué pasa si la decisión se basa en un proceso o un procedimiento. En nada que tengan que

actualizarse o en si entregan algo o no lo entregan a la otra área. No es que no lo entreguen.

Cómo lo entregan?. Me refiero ahorita con lo que tenemos y en una situación en la cual tenemos

60
todos los elementos si ustedes necesitarían o no necesitarían un apoyo. Si realmente en una

capacitación de toma de decisiones, realmente verían el beneficio.

Sara.- Yo creo que el beneficio de toda capacitación es debido al apego, al apego que se vea en la

capacitación. Porque creo que si nada más se va a recibir una capacitación pero que si no se

aplica lo que se ve o las herramientas que nos dan en una instrucción como liderazgo, toma de

decisiones enfocadas a ese tipo de gestiones, no sirve de nada.

Dra.- Tocaste un punto muy importante porque justo a eso voy. ¿Cómo le hacemos?. Este año

fue un año muy irregular pero muy benéfico porque sacamos provecho de algunas cosas. Años

anteriores ha habido capacitaciones de este tipo de temas y pasa lo que tú comentas.

10.- ¿Cómo creen que podemos hacerle para que realmente los talleres, seminarios y cursos no se

queden como eh…. Asimilar información y pasan los tres meses que a los tres meses ya voló

todo y cómo le hacemos para que eso no se olvide?

Sara.- Seguimiento, indicadores. Puntos muy muy puntuales y medibles que se puedan

encaracterizar con lo que se mostró, con las herramientas que se mostraron. Esa es mi opinión.

Margarita.-Algo continuo como nosotros enfermería nuestro jefe directo que nos haga sesiones

de enseñanza una vez a la semana. De ahí se van a ir tocando los temas y se va avanzando y

retroalimentando los conocimientos. Que eso es lo ideal que se hace, como por decir. Que usted

nos dé la capacitación, los indicadores, nosotros lo que tenemos que hacer, plasmarlo como lo

que ahorita estamos haciendo. Se hace una sesión de enseñanza a enfermería, no sé tocar uno o

dos temas a la semana y tratar de mejorarlos y estar aportando, aportando para sacar adelante

todo.

Sara.- Y como en todo, obviamente en un inicio probablemente no se utilicen todas las

herramientas pero conforme se vaya avanzando en crecimiento como team, como equipo, como

61
grupo se pueden ir integrando poco a poco en el avance. Porque generalmente sí, he visto

ejemplos de empresas que intentan integrar todas las herramientas que les proporcionan en un

curso de liderazgo y toma de decisiones y hay fracaso, bueno, no hay éxito porque es demasiado

para abarcar cuando el sistema no está ordenado, no está organizado. La herramienta no va a ser

útil, no va a reflejar el éxito que se espera. Entonces, si analizamos el punto nuclear con todo el

borden y de ahí ir gestionando y creciendo el sistema de herramientas que ocupamos creo que así

podemos también.

Nancy.- Yo lo veo también como en la escuela, es que como finalmente estoy estudiando para

dar clase, algo que nos fomentan mucho son las autoevaluaciones y las autoevaluaciones como

dijo Sara tienen indicadores y los indicadores una vez uno los revise como maestro y que usted

los revise como director, te das cuenta en realidad que hace falta, pero tienen que ser indicadores

muy específicos para darse cuenta que hace falta y qué está bien. Así mismo, no solamente,

como es una autoevaluación, no solamente se dan cuenta los estudiantes de qué hace falta sino

yo como persona me doy cuenta, ah bueno, me hace falta estudiar esto o de esto no me acuerdo.

Entonces lo refrescas. Se te viene a la cabeza por qué no me acuerdo? Qué ví, qué hice y todo

esto y entonces te das cuenta que te hace falta a ti y alguien más se da cuenta de qué hace falta y

en conjunto se trabaja para eso.

Diana.- Dra. en el Hospital General, eh, la técnica que usan, usan esa de la autoevaluación pero

es dos, les hacen una antes de darles el curso para ver que sabe y una después a ver qué

aprendieron y lo interesante que a veces enfermeros de años, de años, no pasan las evaluaciones

porque a veces se confían de que ya tienen mucho tiempo y experiencia y ahí se dan cuenta como

dice Nancy. Ellos mismos se dan cuenta de que no. Bueno, en conclusión, mi opinión muy

personal creo que para tomar una decisión hasta el 90% estamos preparados con nuestras

62
facultades mentales y pues todos estamos bien aquí y ya estamos maduros para tomar una

decisión y el otro 10% considero que es parte de una de una, este es de un apoyo en un curso y

también apoyo de los que tengan más experiencia y al final como dice el dicho, verdad, que la

práctica hace al maestro. Practicar, practicar las herramientas que ya se nos dieron para que no

queden por ahí en el rezago.

Dra.- Entonces según comprendo, es: ponemos, se da la capacitación, se ponen las evaluaciones,

los indicadores básicos, vamos pasito a pasito para que no se integre todo en una sola, pero

ustedes cuando ya tienen todo eso, ummm…. ¿Qué los motiva a hacerlo o no hacerlo? Que

Nancy comentó algo importante: las personas somos todas diferentes y habemos personas que si

nos gusta investigar y estudiar e ir más allá y darnos cuenta que tenemos áreas de oportunidad,

pero habemos otras personas osea que no no tenemos tal vez ese empuje para cuando hacemos

algo darnos cuenta en donde, que es lo que nos hace falta, verdad. Entonces, ustedes creen que

atrás de eso hay una motivación adicional.

11.-¿Qué los motiva a ustedes a decidir hacerlo?

Diana.- Me acuerdo cuando recién entre aquí, este, Rogelio me dijo algo de eso, que a veces uno

viene solo a cumplir mis 8 horas de trabajo, pero cuando decides algo que no es meramente

estrictamente en mi horario de trabajo si existe una motivación. Y finalmente se va haciendo una

reputación y mun nombre. Para mí esa es una motivación personal. Que si lo hago bien, lo voy a

hacer bien en dónde sea.

Carlos.- Yo pienso que la motivación es de uno. Decidir uno cómo realizar su día, pero si

hablamos aquí en la empresa, pues si lo vemos desde lo más alto que es usted, si usted le dedica

un tiempo ya sea un día a la semana a sus empleados de la empresa o por departamento como ir

63
con Nancy un día y decirle ¡Hola Nancy! ¿Cómo estás? ¿Ocupas algo? ¿Todo bien contigo?.

Dejar a un lado lo laboral y meterse como una compañera más y ver sus necesidades. Ir a cada

departamento para ver las necesidades en particular y va a ser que se tenga más confianza. Como

a Verito venga diga: No voy a la recepción porque está la Dra., mejor voy a limpiar allá o

Rogelio también. Estoy hablando en general.

Rogelio.- Ya llegó la Dra, ya vámonos, jajajaja.

Carlos.- Que no la vean cómo. Ahí viene la doctora, hay que escondernos. Sabemos que hay

departamentos y hay jerarquías, pero hay que verla como una compañera más, hay que platicar.

Dra., hace falta esto, hace falta aquello. No que hay cierto límite, si le digo y si se enoja y si me

dice que no. O sea más que se baje un poquito y que esté con nosotros, a ver ¿Qué les hace falta

muchachos?. Hoy no hay cirugía, tómense un cafecito y yo me lo voy a tomar con ustedes, Que

esté más así con nosotros y eso nos hace sentirse más en confianza, sentirse más en equipo. ¿Por

qué? Porque a usted la vemos como a un equipo y a una jefa. Pero si vemos un equipo con la

jefa, esta empresa se va a alzar un poquito.

Yahaira.- Yo básicamente tengo poca experiencia, tengo 4 años apenas trabajando y la

experiencia más grande que he tenido hasta ahora, más grande en más gente es el Hospital

Ángeles y en dónde yo trabajaba de verdad teníamos y lo hablo por mí, yo tenía una jefa de turno

y es mi mejor amiga, entonces yo siento que tiene que ver mucho el líder. Siento que es nuestra

base, entonces siento que si el líder balancea vamos para abajo aunque no queramos. Es nuestra

base, es lo que nosotros. Yo lo que siempre digo el respeto siempre va a estar. Si nosotros, lo

hablo por mí si hubiera un poquito más de confianza y estamos hablando tanto a la toma de

decisiones porque puede ser que yo quiera tomar esa decisión pero me voy de reversa porque

digo, no creo que le guste a la Dra entonces eso balancea un poco aunque el conocimiento yo lo

64
tenga, lo tenga bien plasmado, valores, conocimiento o lo que sea cuando trato de tomarla digo

yo voy a darle reversa un poquito porque tengo yo no que sea un tope sino que no hay como que

la confianza del líder de poder tomar esa decisión aunque por ejemplo en que Carlos, Carlos diga

yo soy el jefe aquí y tu vienes a tal hora, tu vienes a tal hora , tu vienes a tal hora y punto porque

yo soy el jefe de enfermería, pero si dice Carlos, no pues no porque voy a ir con la Dra, primero

a ver si sí está bien creo que ahí resta como la autoridad que se le convocó.

Dra.- Espérame, si tú dices es que mejor no la tomo porque a la Dra no le va a gustar, que es lo

que te impide a ti venir o tomarla y después explicarme en caso de que yo no esté de acuerdo.

Este es un volado. Como puede ser que no pase nada, puede ser que sí. Entonces

12.- ¿Qué te limita a tomarla y venir a explicar. Sientes que tienes todos los fundamentos como

para poder sostener tu decisión?

Yahaira.- Ummm…. Creo que es la confianza. Por lo menos a mí es como yo la veo. Es como

que la confianza que te da la persona pues. A la mejor tengo el fundamento y lo tengo bien

fundamentado y eso y es así, pero creo que es más bien la confianza, porque lo he visto por

ejemplo con Carlos. Oye Carlos esto es así porque tengo la confianza de decírselo y no pues si es

o no es y con mis compañeros. Bueno yo diento que así es.

Dra.- Bueno, no sé si es un ejemplo que puso Jaqui o esa es la realidad. Entonces es: si Carlos

tiene que venir conmigo, entonces es con Carlos, porque no sé si es ejemplo o es la realidad.

Yahaira.- No, es ejemplo.

Dra.- Ahh. Ok.

Margarita.- Bueno, yo quiero dar un ejemplo positivo de la confianza que estamos hablando para

que esto funcione.

Dra.- Es que todo es positivo. Todo lo que ustedes me están diciendo es positivo.

65
Margarita.- Digamos que tengo conocimientos positivos aunque no crea que sé mucho. Tengo

conocimientos positivos. Entonces Carlos me da la confianza de hablarle y le digo, oyes Carlos

mira. Fíjate que a la CEYE le falta esto y esto, le falta este material. Me dijo está bien.

Acomódalo, entonces me está dando la confianza. Entonces lo acomodo y me dice: está bien y le

gusta como lo acomodé. Hoy le dí a conocer los lineamientos que debe tener una CEYE.

Entonces como mi jefe directo yo voy y me acerco y le digo estos son los lineamientos. Aunque

sea una clínica chiquita, aunque sea una clínica pequeñita pero tiene todas las entradas que debe

de tener una CEYE en cualquier hospital, entonces se nos presta para hacer lineamientos. Tener

nuestra bitácora de lineamientos que debe de tener nuestra CEYE, entonces me da a mí la pauta

con las ganas de avanzar. Poner esa CEYE con los lineamientos, con las normas. Con todo lo que

debe de ser y aportar cosas positivas pues para el trabajo porque no tengo el temor de decirle oye

Carlos y que me vaya a decir que no o algo porque me ha dado toda la confianza y me siento

pues con la confianza de decirle todos mis proyectos y todos mis planes pues para la mejora del

servicio y me deja tomar decisiones para mejorarlas aunque él está ocupado y que está acá, yo

estoy haciéndole movedera. Por ejemplo la carga que metimos hoy, yo le expliqué con qué

fundamentos teníamos que meter esa carga, hicimos un cáliz el día de ayer y funcionó. Abrimos

un paquete y vimos que todo está totalmente seco, que sí cumple con los estándares de calidad.

Entonces ya solucionamos un problema que se nos pudo presentar en días pasados, entonces me

deja tomar decisiones.

Dra.- Aquí déjame intervenir a ver si estoy en lo correcto. Observo dos cosas: lo primero es que

observo que tú sí te sientes con la confianza en ti misma porque tienes el fundamento para llegar

y hacer y decir y todo. Entonces lo primero para ti es tener el conocimiento y la confianza en ti

misma.

66
Margarita.- Sí.

Dra.- Antes de la confianza con el otro porque si uno no tiene confianza en sí mismo para

tomarla, entiendo que también es difícil, verdad. Y lo segundo es que yo saliéndome de su

equipo, que efectivamente yo soy parte, pero a su vez, la operación funciona por ustedes. Si yo

me salgo de su equipo,

13.- ¿Qué pasa con la toma de decisiones entre áreas, la confianza entre áreas y el compromiso

entre áreas, entre ustedes?.

Angélica.- Pues si hay compromiso y si hay decisiones tomadas muy bien porque si no, no

funcionaría la clínica porque estamos trabajando en equipo y si hay compromiso de uno hacia

otro de cualquier área.

Carlos.- Pienso que cada departamento sabe su función y sabe que cuando hay trabajo, hay

trabajo y hay que dedicarnos al trabajo. Cuando no hay, tienes el tiempo de tomarte un café, de

tomarte una soda. Por ejemplo, hoy no había cirugía, pero hay trabajo y hasta ahorita nos vamos

sentando todos. Desayunamos en la mañana un ratito, pero no todos y no estamos perdiendo el

tiempo aquí. Hasta ahorita que estamos aquí todos reunidos por eso digo que todos estamos

dedicados a su trabajo. Administración, recepción, farmacia y mantenimiento están dedicados a

su trabajo. Yo pienso que se tiene que ver muy bien porque a veces se confunde entre ser un jefe

y ser un líder. Un jefe pues manda, pero un líder sabe llevar a su equipo, sabe manejarlo, sabe

decirle sus funciones y que se acerquen a él. El jefe nada más dice has esto, has esto, has esto.

Me vale como lo hagas pero lo tienes que hacer. En cambio si le das indicaciones y no sabe, le

preguntas y me siento contigo y vamos haciendo el trabajo juntos. Pero muy diferente si me lo

manda a hacer y ni me dijo como se hacía. Y ahora como le hago. Van con el otro compañero y

es que mi jefe me dijo no se qué y es ahí cuando empieza a distorsionarse un poquito y hay

67
chismes y hay toma, pero si hay un buen líder, crea un buen equipo y el trabajo va a a salir y

todos los departamentos funcionan muy bien.

14.- ¿Ustedes consideran que entre ustedes tienen buena comunicación y qué es asertiva?

Sí.

15.- Y también tienen claro que algo que no entregan con oportunidad a otra área cómo le podría

impactar a otra área?

Si.

16.- Primero que todo, ¿Todos saben cuál es su procedimiento y cuál es su puesto?

Si.

17.- ¿Saben también cómo se relación con la otra área aunque no conozcan al 100% la otra área

porque cada área tiene sus particularidades y por eso es que hay áreas porque uno no puede

conocer al 100% todas las áreas. Conocen ustedes cuando se enlazan en la información y en las

entregas. Lo que tienen que hacer con todas las áreas con las que tienen relación?

Si.

18.-¿Y tiene claro cómo impactan cuando tienen que entregar y no entregan completo o cuando

lo entregan después o cuando lo entregan antes o cuando no lo entregan. Tienen claro como

impactan a la otra área, cómo puede retrasar o retrabajar la otra área?

Carlos.- Quizás en el momento no. Pero como hay buena comunicación pienso yo, o sea si yo me

faltó un producto ya viene Sara, oye sabes qué para confirmar, no sé a la mejor pero quiero ver si

falta esto que se nos olvidó apuntar. Oye muchas gracias. Le afectó a ella, pero ella vino con

nosotros para que no me afecte a mí ni le afecte a ella y se saque el trabajo. Igual con Angélica,

oyes se me olvidó un medicamento que me faltaba y ahí va Angélica y me dice “sabía que te

68
faltaba”. Igual con Verito. Verito ocupo la dieta, “Ya está preparada” me dice. O sea si hay

buena comunicación, si afecta, pero ahí viene el otro como a rescatar. Ese es el equipo.

Yahaira.- Creo yo que siempre retroalimentamos porque por ejemplo con Angélica yo siempre le

pregunto ¿Esto está bien?. Escríbelo así porque fulanito así me lo pide. Entonces tratamos de

retroalimentarme, yo trato de retroalimentarme siempre pues. A estarme como que renovando

porque a veces hacemos cosas como rutinarias pues y esto está bien pero a mí siempre me gusta

preguntar. O si lo hice bien o si no lo hice bien o si hay una forma de hacerlo mejor. Creo que

también es la comunicación.

Rogelio.- Bueno, algo que me pasó a mí en la semana pasada con Carlos, igual, trabajo en equipo

no. Habían terminado las cirugías y a mí se me ocurrió como equipo dejar listas las salas, más

que nada porque iban a moverse todos los equipos e iban a entrar equipos al otro quirófano. A mí

se me ocurrió y yo se lo comenté a Carlos, no. Carlos, de una vez me pongo a limpiar todo y ya

nada más le hablamos, le mando un mensaje a Vero que no se preocupe que nosotros ya lo

hicimos. Como un equipo. Aquí no hay de que tu hiciste algo mal, no quedaste, que no hiciste

esto por esto, sino que se hizo en equipo, se dejó todo organizado esto por esto y pues hubo

tiempo no, porque estaba alguien aquí. Se decidió hacer algo no porque le fuera a afectar a otra

persona pero ya teníamos algo de que sí empezaba la cirugía más temprano, igual ya tendríamos

todo listo para empezar. No sé. Lo hemos hecho así de que si se les olvida algo o sea a veces o se

pone el equipo o se pone algo, entonces ya nada más se le dice a la persona, sabes una cosa, puse

esto por esto y ya no hay de que vayan y le digan a la otra persona no hiciste esto, no hiciste esto,

porque hiciste esto, porque te fuiste. Yo creo que es más que nada es trabajarlo así como el

equipo, más que nada.

19.- ¿Ustedes saben cuál es el recurso más valioso que nunca podemos recuperar?

69
El tiempo

Dra.- Si el tiempo lo pusiéramos como algo tangible, como algo que se pudiera tocar, ustedes

piensan que con esto que ustedes acaban de mencionar ahorita, se nos olvida y luego venimos y

luego hablamos y luego vamos y si ya sabemos que debemos escribir algo y no lo escribimos y

luego va la otra persona y regresa y va…. Todos esos son tiempos, verdad. Si nosotros

pudiéramos tomar con la mano todos esos tiempos que no entregamos las cosas completas y se

tiene que re trabajar:

20.- ¿Qué piensan de re trabajar?

Sara.- Que hay que evaluar la criticidad del evento porque habrá eventos en los que sí sea crítico

esa, esa omisión o error algunas veces, pero habrá otras en las que en realidad no tenga un

impacto crítico ni en la actividad, ni en la entrega, en lo entregable, entonces para no caer

siempre en el…más en este ámbito, si es allá adentro que están los chicos corriendo habrá

omisiones, pero habrá omisiones que no se pueden permitir en sus actividades y en sus procesos

críticos y habrá otras como en el caso que puso Carlos en específico en las que sí sería

importante y darle seguimiento pero no es crítico y es detectable.

21.- Pero ¿Qué pasa si eso ya se hace una, otra y otra vez en lo mismo aunque no sea crítico en

ese momento, que no tenga impacto en ese momento. Todo tiene un impacto, todo. En ese

momento no tiene un impacto y se vuelve a repetir. Por eso les digo si ustedes pudieran tomar

una bola o una esfera por cada vez que ustedes re trabajen, no creen ustedes, por cada vez que re

trabajemos, no creen ustedes que llenaríamos tambos y tambos y tambos de bolas de tiempos que

estamos empleando en re trabajos aunque no sean críticos y que podríamos, eh… eliminarlos, o

sea, hacerlos desde la primera vez y no tener que llenar ese tambo de tantas esferas?

Sara.- Sí claro.

70
Dra.- Porque el tiempo es muy valioso para todos. Entonces en lugar a veces de re trabajar, les da

tiempo de sentarse a tomar un café. Yo los invito a que analicen ustedes en que tanto re trabajan.

Y a la mejor ese tiempo que emplean vayan midiendo cuánto tiempo emplean en re trabajar ya

sea por cuestiones de ustedes o por cuestiones de otra área y vayan midiendo. Puede ser que sí o

puede ser que no. No… Y a la mejor ese tiempo lo podríamos emplear en otra cosa. Yo les estoy

hablando al aire. Cada uno veremos si nos está pasando eso y cómo pudiéramos corregir nosotros

eso.

Carlos.- La comunicación. Sara nos puede decir: “La última vez que te voy a decir”, un ejemplo,

como juego. El que menos errores tuvo en el mes, le vamos a dar un premio entre todos y

motivamos a esa persona para que no vaya cometiendo errores. Cada que te equivocas metes

$10.00 ahí y el que menos se equivocó en el mes se lleva la canastita.

Diana.- Algo que dijo la junta pasada y que me gustó mucho, dijo… No se pongan el pie entre

ustedes. No se echen. A mí en lo personal eso me motivó mucho, porque a veces yo me doy

cuenta que al compañero por mucha experiencia que tenga algo le faltó y si me pongo a decir que

yo no me equivoqué, pero si soy buen compañero trabajo y le ayudo, no me cuesta nada y con

calma decirle se te pasó esto y mejóralo la próxima vez. En la forma de pedir está el dar. A mí en

lo personal me ayuda mucho, mucho eso. Yo por mi parte me comprometo en lo personal con

mis compañeros, no es que tenga mucha experiencia, a no ponerles el pie, a ayudarles, más que

criticar y a aceptar también sus consejos para mejorar.

Rogelio.- Es como yo ayer, lo puedo decir, viví un día muy crítico, para mí crítico porque tenía

al doctor sobre mí en todo momento. A lo mejor ustedes, Carlos, Margarita estaban allá adentro

y todo pero… cada vez que el doctor se me quedaba viendo, no quería funcionar el otro equipo y

se apagaba el de nosotros, era algo súper estresante. A la mejor ustedes me veían tranquilo, me

71
veían así, pero realmente por dentro estaba bien estresado porque esperaba el momento en que se

fuera a apagar y que ya no encendiera el equipo aunque estuviese el ingeniero ahí. Entonces fue,

es un momento en dónde tienes que jugártela por todo, por eso cuando terminó la cirugía

simplemente dijo el doctor: todo bien. Él estaba esperando el momento en que se pudiera apagar

el equipo y la cirugía ya estaba a la mitad del camino.

Dra.- Entonces ya encontramos varios factores por los cuáles uno toma una decisión, no solo es

por tener conocimiento o no, tener todos los elementos o no. Hay muchos factores que lo

integran, no. Eh… y cómo sería:

22.- ¿Ustedes creen que es importante la motivación entre ustedes para tomar decisiones, entre

ustedes equipo sin contarme a mí?

Sí, claro que sí.

23.- ¿Ustedes hacen algo para motivarse entre ustedes?

Vero.- Yo traigo galletas.

Dra.- Entonces Vero tu forma para motivarte y para motivar al equipo es trayendo galletas.

Vero.- Ya hemos traído.

Dra.- Sí, o sea. ¿Hay alguna otra forma para motivarse entre ustedes?

Rogelio.- Bueno, yo en mi personal, lo mío, que la doctora me va a regañar, es que yo traigo

bolillo, a veces traigo pan o algo así.

Dra.- ¿Hay alguna otra cosa que hagan para motivarse entre ustedes además de traer comida?

Yahaira.- Yo creo que como en que los pequeños que detalles porque a lo mejor como se dice

detalles, por ejemplo de que Vero a veces me dice: “Yo si me dejaría atenderme por ti” y de que

a veces lo dice que a la mejor es cierto o a la mejor no. Pero creo yo que esa motivación te lleva

a lo mejor a seguir dando. Yo estoy hablando de mí que tratando mejor a los pacientes, tener una

72
mejor calidad de vida. Porque eso ya no soy sola, si me explico. Estoy trabajando para una

empresa y a mí me gustaría que como empresa no nada más hablaran de mí, que hablaran de

Advance Center tiene buenos enfermeros. Creo que eso es mi motivación porque a mí no me

gustaría que yo estoy en una empresa y escuchar: “Fui a Advance Center y no me agradó”. Creo

yo que esa sería mi motivación. Y como dice Diana: todos, todos, todos tenemos oportunidades

de aprender. Yo siempre he dicho, no sé si estoy bien o mal que siempre, siempre, todos los días

aprendemos algo y tenemos que ser humildes y tenemos que ver que la otra persona si nos está

enseñando algo y si por ejemplo Carlos es el jefe y yo le digo algo, Carlos esto los estás haciendo

mal y me dice no me digas eso porque soy el jefe, entonces creo que ahí tú dices, no le vuelvo a

decir nada porque se enoja.

Dra.- Ummm. Ahora…. Dentro de todas las conclusiones que yo voy a analizar de todo lo que

estamos platicando ahora:

1.- Vamos a echar a andar el bote de los $10.00

Todos.- Que sean $5.00

Dra.- Está bien, el bote de los $5.00. ¿Cada cuándo lo cortamos?

Todos.- Cada quincena.

Dra.- ¿En dónde dejamos el bote?

Sara.- Yo voy a llevar como una tabla, porque cada que se ingrese voy a llevar el registro de

quien lo ingresó y así.

Dra.- Nos podrías ayudar con eso tú que eres tan avanzadita con eso.

Sara.- Claro que sí.

Dra.- Entonces, ¿El bote en dónde va a estar?

Todos.- Con Sara.

73
Dra.- Y ¿Quién va a determinar si nos toca meter los $5.00 o no? ¿Nosotros mismos o el

compañero?

Sara.- Creo que es importante antes de iniciar con el bote, dejar muy claro los rubros

Dra.- Entonces yo les voy a pedir que ustedes pongan las reglas. Yo me voy a acatar las reglas

porque yo también estoy incluida.

Carlos.- Yo creo que eso nos basamos, no sé si iban a hacer indicadores…

Sara.- Por procesos. Ahorita podemos hacer unos mini indicadores de prueba.

Dra.- Ahorita, más bien por ejemplo si Sara tiene que ir con ustedes porque ya le pasaron la hoja

y no terminaron de anotar.

Sara.- Podemos hacer un plan piloto de indicadores.

Dra.- Por eso les digo, en este plan, quien califica; la persona o el compañero que no recibió la

información completa o como Angélica si no le dieron el vale.

Sara.- En todos los indicadores es bien medible y bien objetivo porque desde donde lo veas no

hay fallo.

Yahaira.- Por ejemplo, yo, en Ángeles con mis compañeros, yo era la que sabía canalizar,

entonces los dejaba y si no lo podían canalizar, $10.00 les decía.

Dra.- Ok. Es que ahorita es objetivo, pero subjetivo. Es objetivo porque debe haber una acción

que mida, pero no es tan objetivo porque no lo vamos a diseñar como un indicador tal cual. Por

ejemplo si se daña un equipo y no le pasan a Rogelio la hoja o una reacción y no le pasan a

Angélica la reacción, etc. Cositas así. Ustedes se van a poner de acuerdo en esta semana con las

reglas y todo para que lo instituyamos a partir de enero. Eso es una.

La segunda es que vamos a hacer, esto es acorde a las… yo quisiera hacer muchas cosas, solo

que a veces los recursos…. Como Carlos me dijo una vez y yo estoy segura que no todo se trata

74
de dinero, pero hay cosas que podemos hacer. Con los recursos que tenemos vamos a hacer el

empleado del trimestre, no se puede hacer del mes, va a ser del trimestre. No son los empleados,

son los colaboradores del trimestre. Nada más también quiero que ustedes se organicen y me

digan cómo vamos a calificar al colaborador del trimestre. Ustedes pónganse de acuerdo,

estructúrenlo y digan: “Así queremos calificarlo” y el premio para el colaborador del trimestre va

a ser que va a tener un día, un día al trimestre. Un día de descanso con goce de sueldo. Un día de

azueto. Siempre es importante integrar a los chicos de la noche, pero en ésta ocasión no los

vamos a integrar porque es complicado la medición con ellos. A veces vienen, a veces no y

finalmente todas las noches es complicado la dinámica con ellos.

Angélica.- Dice Erik: “Nos discriminan”.

Dra.- Por eso lo aclaro. Esas dos cosas ya las vamos a instituir. Si cuando ustedes se junten se les

ocurre una idea de cómo motivarnos entre nosotros, no tiene que ser de aquí para allá. Piénsenlo

y adelante la idea y si se puede, adelante la idea. Por lo menos ahorita, esto es lo que yo les

vengo a proponer.

Dra.- Muchas gracias por la confianza y muchas gracias por ésta plática.

Diagnóstico sectorial: Turismo Médico. Unidad de Inteligencia de Negocios. ProMéxico. 2013.

Secretaria de Economía

http://sipot.promexico.gob.mx/41_Fraccion_XLI/Turismo_medico.ocr.pdf.pdf

Longenecker, Justin G., Moore, Carlos W. y Petty, J. William. Administració n de pequeñ as

empresas, un enfoque emprendedor. Thomson Learning. México, 2001. Citada

75
2 Tristá Perez, Boris. 2004. La Comunicació n en las Organizaciones. Revista Cubana de Educació n
Superior. No. 2, 2004.Citada,
3

76