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SOMMAIRE

INTRODUCTION ........................................................................................................................... 2
Chapitre I : Résumé opérationnel ('executive summary ') ............................................................. 4
Chapitre II : Présentation de l'offre de produits et services........................................................... 6
Chapitre III : Marché et Environnement concurrentiel .................................................................. 9
A-La nature du marché .............................................................................................................................................. 9
B-Clientèle potentielle et localisation géographique............................................................................................... 10
a- Les professionnels ....................................................................................................................... 10
b- Les particuliers ................................................................................................................................ 11
C-L ’environnement ................................................................................................................................................. 12
Chapitre IV : Objectifs fixés ........................................................................................................ 14
A-Calendrier d'exploitation ..................................................................................................................................... 14
B-Parts de marché et rentabilité ............................................................................................................................. 15
Chapitre V : Stratégies de l'entreprise ........................................................................................ 17
A-Stratégies organisationnelles et commerciales ................................................................................................... 17
B-Production/Sous-traitance ................................................................................................................................... 18
C-Plan Marketing .................................................................................................................................................... 18
D-Installations et équipements ............................................................................................................................... 19
F-Fournisseurs ......................................................................................................................................................... 20
G-Évaluation du risque ............................................................................................................................................ 20

Chapitre VI : Équipe de direction-Management-Ressources humaines ....................................... 20


A-Présentation de l'équipe ...................................................................................................................................... 21
B-Management - Ressources humaines .................................................................................................................. 23

Chapitre VII : Aspects juridiques ................................................................................................ 24


A-Forme juridique – Calendrier ............................................................................................................................... 24
B-Évolution du capital social ................................................................................................................................... 24
C-Protection industrielle .......................................................................................................................................... 24
D - Questions juridiques .......................................................................................................................................... 25
E - Conseillers professionnels................................................................................................................................... 25
F - Questions d'assurances ...................................................................................................................................... 25
Chapitre VIII : Besoins de financement ....................................................................................... 26
A-Besoin de financement global.............................................................................................................................. 26
B-Rentabilité de l'investissement ............................................................................................................................ 27

Chapitre IX : Documents financiers ............................................................................................ 28


A-Plan de financement sur 5 ans ............................................................................................................................. 28
B-Compte de résultat annuel sur cinq ans ............................................................................................................... 29
C-Plan de trésorerie mensuelle sur les 12 premiers mois ........................................................................................ 30
Annexes .................................................................................................................................... 32
Canevas proposition de valeur ................................................................................................................................ 32
Business model ........................................................................................................................................................ 33
Analyse PESTEL ........................................................................................................................................................ 34

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INTRODUCTION

En quelques années, le monde digital s’est ouvert, englobant tous les marchés traditionnels, du
commerce de vêtements, à l’alimentaire, en passant par divers services. Une nouvelle culture donc est
née et tend à se généraliser à toutes les générations et à toutes les strates de la société. Pour les
entreprises, le digital allait constituer un enjeu primordial, autrement, celles en retard se laisseront
rapidement submerger par la rapide crue digitalisée. Or, la transition numérique n’est pas réductible à
son aspect Web. Elle bouleverse l’ensemble des dimensions des services et des travaux. L’usage des
technologies numériques a des effets sur l’organisation, le management, la culture, le rapport au travail,
les échanges, mais aussi chez les fournisseurs et les clients. Le secteur de la menuiserie, plus que jamais,
allait connaître des innovations disruptives, un changement de paradigme. C’est toute la culture
urbanistique qui est appelée à évoluer, dans la conception de bâtiments plus évolutifs, le choix des
matériaux, les solutions constructives, les scenarios utilisateurs, mais également dans l’organisation de
la chaîne de valeur.
Ainsi, dans un environnement très concurrentiel, les entreprises de Menuiserie industrielle font face
à 2 enjeux : elles ont besoin de passer par l’automatisation pour maintenir leur compétitivité et
continuer à fabriquer des produits de qualité. Pour se différencier et répondre aux besoins émergents
des clients, elles développent et offrent des produits de plus en plus techniques, connectés et
personnalisables. Ainsi, l’on remarque que plusieurs changements sont intervenus dans le paysage
institutionnel des industries de la menuiserie et des fermetures. Les industriels de la menuiserie bois ont
rejoint les fabricants de fenêtre PVC, pour former l'UFME (Union des fabricants de menuiseries
extérieures).
On prévoit qu’en 2050, 70% de la population mondiale sera urbaine. Cette évolution aura des
incidences multiples, sur l’organisation des métropoles, l’architecture, la construction des bâtiments,
mais également sur les métiers et les produits. D’ores et déjà, la ville et les bâtiments de demain se
dessinent, et on peut alors s’interroger sur la place que les menuiseries prendront au sein de ces
changements, à la fois techniques et culturels et où le bâtiment intelligent associera l’ingénierie à
l’architecture pour apporter, là encore et avant tout, de la valeur d’usage. Et partant du principe qu’une
menuiserie est un plan, auquel seront associées de multiples technologies, la limite n’est plus que celle
de notre imagination dans la mesure où le digital ouvre désormais tout le champ des possibles. A la fois
produits de technologie et éléments esthétiques dans les espaces de vie, les menuiseries seraient,
demain, choisies par les consommateurs en fonction des coups de cœur.
Bref, le futur des menuiseries, comme du Bâtiment dans son ensemble, est d’ores et déjà en train
d’advenir. Tout dépendra des choix stratégiques et de la volonté des entreprises de rester à l’initiative
des innovations
Cela dit, notre travail consiste à mettre en relief notre projet et les enjeux qui le sous-tendent. Nous
comptons alors contribuer, dans le domaine de la menuiserie, à relever quelques problématiques qui lui
sont inhérents et dont le contournement pourrait ouvrir, comme nous l’espérons, une brèche à
l’innovation digitale. Pour ce, nous commencerons notre tâche par la présentation d’un résumé
opérationnel, 'Executive Summary' (permettant de donner une vue globale sur les points clés de notre
projet). Ensuite, nous exposerons l’offre de nos produits et de nos services face aux problèmes à

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résoudre. Puis, nous mettrons en avant le marché, dans ses grandes lignes ainsi que dans sa situation
environnementale concurrentielle, ce qui nous amènera, par la suite, à interroger les objectifs fixés, les
stratégies de l’entreprise, l’équipe de direction et les ressources humaines, les aspects juridiques, et les
besoins de financement et les documents financiers. Finalement, notre travail sera suivi d’une annexe.

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Chapitre I : Résumé opérationnel ('executive summary ')
Ce chapitre vise à situer notre projet dans son contexte général. De la description de notre business
et de notre marché cible face à la concurrence à celle des problèmes pratiques clés, des prévisions
financières et du besoin de notre financement, en passant par la présentation des acteurs clés de notre
business.

1. Notre business
Notre business consiste à mettre à disposition de nos clients une plateforme digitale qui leur
permettra de modéliser leurs produits (Fenêtres, portes…) avec les dimensions réelles, de choisir les
matériaux (aluminium, bois, métal...), les couleurs et la quincaillerie et de leur livrer un produit fini et
adaptable.

2. Notre marché cible face à la concurrence


Les profils cibles de notre marché seront les particuliers et les entreprises. Pour nous différencier de
la concurrence, nous allons offrir à nos cibles la liberté de faire leur propre modélisation avec un large
choix de matériaux et de couleurs. La plateforme permettra aussi d’optimiser le processus de la
production et da la livraison par rapport à une entreprise traditionnelle.

3. Comment allons-nous sur le marché et faire des ventes ?


Pour récupérer des parts du marché nous procédons de deux manières différentes selon le profil de
la cible :
• Les particuliers :
Notre stratégie sera basée sur l’utilisation des réseaux sociaux et principalement Facebook en créant
une page de notre société sponsorisée.
• Les entreprises :
-Nous proposerons notre offre de service.
-Nous créons des partenariats avec des fournisseurs et des sous-traitants, l’achat des matériaux ne
se fait qu’après la réception de la commande et le paiement de 40% du montant.
-La fabrication se fait en production propre ou en sous-traitance. Le paiement de 60% qui reste se
fera à la livraison.

4. Les acteurs clés de notre business


Les acteurs clés de notre business seront les fournisseurs des matériaux, les sous-traitants et nos clients.

5. Les problèmes pratiques clés


La technicité de la plateforme, la gestion des livraisons, la disponibilité de la matière première chez
les fournisseurs et l’inadaptabilité de nos produits.

6. Les prévisions financières


On a estimé un Résultat net de 87K€ la première année et dans 5 ans le résultat net sera 1,2M€

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7. Le besoin de notre financement
Le financement se résumera au lancement du projet, au développement de la plateforme et à sa
maintenance, à l’achat des équipements, à la location d’un atelier et à la compagne marketing :
• Lancement du projet (charges divers) = 10 milles euros
• Développement de la plateforme et sa maintenance = 200 milles euros
• Achat des équipements et location d’un atelier = 260 milles euros
• Compagne marketing = 30 milles euros

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Chapitre II : Présentation de l'offre de produits et services
L'objet de ce chapitre est d’exposer les caractéristiques des produits et services offerts. Il s’agira
d’interroger la nature de l'offre, la problématique soulevée et à résoudre quant au stade de
développement du projet et les technologies sur lesquelles le projet sera fondé.

Le lot de la menuiserie, qui consiste à la réalisation des ouvrages de petites dimensions comme les
portes et les fenêtres et en différents matériaux (bois, métal, aluminium, pvc…), fait partie des
principales étapes de construction dans un projet de bâtiment, et il est souvent dans le chemin critique
du projet. La difficulté de ce lot réside dans le fait que le menuisier ne peut pas commencer sa production
avant la validation de l’architecte des différents détails visuels de finition et des couleurs sur des
échantillons réels. De même, les dimensions des ouvrages changent entre ce qui excite dans les plans
de l’architecte et ce qui a été réalisé réellement dans le chantier, et de ce fait, le menuisier doit attendre
la réalisation de différentes réservations pour prendre les mesures avant de lancer sa production.

Notre projet consiste à créer une entreprise de menuiserie capable de résoudre ces deux problèmes :
• Retard causé par les présentations des échantillons pour validation de l’architecte.
• Les différences entre les mesures théoriques et réelles.

L’innovation que notre offre propose se résume donc en deux produits :


● La création d’une plateforme web qui permet la modélisation du produit final en 3D avec un
niveau de détails élevé. Cette plateforme permet au client de choisir dans un premier lieu les matériaux,
il a le choix entre plusieurs variantes : bois, métal, aluminium et PVC. Après le choix des matériaux le
client doit composer son ouvrage en détail (dimensions, placage, habillage, quincaillerie…), de choisir les
finitions souhaitées et la couleur, il aura un catalogue à sa disposition pour définir chacun des éléments
que compose son ouvrage. Si le client n’arrive pas à modéliser son échantillon virtuel depuis notre
catalogue par manque de détails, nous proposons de recevoir le cahier de charge défini par l’architecte
et de modéliser le prototype 3D manuellement. Cet outil permettra d’éviter les allers-retours pour la
validation du produit sur des échantillons réels et facilitera aussi le rôle de l’architecte d’avoir une
visualisation finale sur une maquette virtuelle.
● La production d’ouvrages adaptables à 7 cm près. En effet, l’erreur dans le chantier ne dépasse
pas en général les 7 cm en hauteur et en largeur. Nous proposons de produire dans notre atelier un
ouvrage avec les dimensions théoriques + 7 cm en largeur et en hauteur. Cela permet d’ajuster notre
produit en fonction des dimensions réelles du chantier, ce qui permet en revanche de lancer la
production avant la réalisation des réservations.
Une analyse comparative entre une offre du mode traditionnel et le nôtre permet de mettre en relief
les inconvénients de premier et les avantages du second. L’analyse consiste à établir une comparaison
entre les composantes clés de l’offre subsumant la validation de l’architecte, le lancement de la
production, le choix de la finition et de la couleur, la production en soi, les normes fixant les conditions
de la réalisation du produit, la réglementation de la sécurité incendie et l’accessibilité PMR et la mise en
œuvre.

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Dans l’offre traditionnelle, la validation de l’architecte s’appuie sur des échantillons réels avec des
allers-retours et des modifications à chaque fois. Notre offre sera principalement basée sur un prototype
virtuel 3D, ce qui permettra de responsabiliser l’architecte. Et si dans l’offre traditionnelle le lancement
de la production s’effectue après validation de l’architecte, ce protocole, dans notre offre, ne sera
accompli qu’après la réalisation des réservations dans le chantier, c’est-à-dire après l’achèvement des
Gros œuvre. Quant au choix de la finition et de la couleur, limitée dans l’offre traditionnelle par une
certaine résistance du sous-traitant à fournir des échantillons réels, ce qui représente des coûts sur
l’entreprise, notre offre propose un large choix virtuel, une infinité de nuances et de teintes pour
répondre aux envies des demandeurs. Cette limite de l’offre traditionnelle concerne également les
détails sur la production d’où les blocages récurrents dus au manque de ces détails. Mais
l’automatisation du processus, grâce à la plateforme, permet à notre offre de récupérer les détails
nécessaires pour produire sans blocages. De même, dans l’offre traditionnelle la normalisation d’un
produit, ainsi que celle des règles de sécurité contre les risques d’incendie ou inhérentes à l’accessibilité
et à l’évacuation PMR se voit nécessairement soumise à la vérification de la conformité par le BET et le
bureau de contrôle. alors que dans notre offre les normes thermiques et acoustiques se trouvent
intégrées dans l’outil et toutes les règles sécuritaires sont déjà prises en compte, ce qui permet de
valider systématiquement la conformité de l’ouvrage. Enfin, au moment où dans notre offre les produits
sont livrés avec des manuels spécifiques de préconisation de mise en œuvre selon les DTU
correspondants, et qui se sont élaborés automatiquement par l’outil, en mode classique la préparation
des manuels est possible sauf qu’ils demeurent dans l’ensemble généraux et il faut une relecture des
DTU par tous les intervenants du chantier.

Le tableau suivant reprend et synthétise cette analyse comparative :


Notre Offre Offre traditionnelle
Validation architecte Sur un prototype virtuel 3D Sur des échantillons réels avec des
en responsabilisant l’architecte allers-retours et des modifications à
chaque fois
Lancement de la production Après la validation du Après la réalisation des réservations
prototype par l’architecte dans le chantier (après l’achèvement
directement des Gros œuvre)
Choix de la finition et de la Un large choix virtuel Choix limité (résistance du sous-
couleur traitant de fournir des échantillons
réels qui représente des coûts sur
l’entreprise)
Production Automatisation du processus Blocages récurrents causés par le
grâce à la plateforme qui manque de détails
permet de récupérer les détails
nécessaires pour produire sans
blocages
Normes Les normes thermiques et La nécessité d’une vérification de la
acoustiques sont intégrées conformité par le BET et le bureau

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dans l’outil ce qui permet de de contrôle.
valider systématiquement la
conformité de l’ouvrage
Réglementation sécurité Les réglementations sécurité Une revue nécessaire de la part du
incendie et accessibilité incendie et accessibilité PMR bureau de contrôle
PMR sont prises en comptes
Mise en œuvre Nos produits sont livrés avec En mode traditionnel la préparation
des manuels spécifiques de du manuel est possible sauf qu’il
préconisation de mise en faut une relecture des DTU par tous
œuvre selon les DTU les intervenants du chantier. Les
correspondants qui se sont manuels fournis sont généralement
élaborés automatiquement pargénéraux
l’outil

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Chapitre III : Marché et Environnement concurrentiel
Tout marché sur lequel une entreprise va évoluer recoupe différentes caractéristiques qui sont de
nature à la fois financières et non financières. Dans ce chapitre, il s’agira, d’un côté, d’identifier le
marché quant à sa taille, sa nature, sa segmentation, son degré de maturité et ses facteurs clés du succès,
et de l’autre, analyser les acteurs présents sur le marché. L’on sait qu’un marché est notamment
caractérisé par la présence de concurrents, directs et indirects, et qui interagissent dans un
environnement concurrentiel

A-La nature du marché


Le marché de la menuiserie dépend fortement du secteur de bâtiment, il est constitué
majoritairement de PME et d’entreprises artisanales. Le chiffre d’affaire de ce secteur en France est de
plus de 4 milliards d’euros. En Afrique le marché du BTP connaît une croissance sans précédent, cela est
du au manque d’infrastructures et de constructions dans ce continent.

Dans un projet de Bâtiment, les appels d’offres sont soit allotis soit lancés en tout corps d’états.
Dans le cas d’un appel d’offres alloti, la menuiserie fait partie des lots, l’entreprise répond à l’appel
d’offres et la meilleure sera retenue. Mais pour pouvoir répondre à l’appel d’offres, l’entreprise doit
avoir les références nécessaires et une classification dans ce lot, et cela n’est pas possible dans le cas
d’une entreprise qui vient de naître. Contrairement, et par rapport à l’autre type de marché en tout
corps d’état, une entreprise généraliste gagne le marché en totalité et elle soustraite les lots qu’elle ne
maîtrise pas. Nous visons par notre entreprise ce marché de sous-traitance, c’est un marché très
concurrentiel, et le bon fonctionnement de ce type de marché suppose la réalisation de plusieurs
conditions :

-L’atomicité :
Le nombre d’acheteurs et de vendeurs est très grand et de taille réduite. L’offre ou la demande de
chaque agent est donc négligeable dans la mesure où aucun agent du marché (acheteur ou vendeur) ne
peut, par sa seule action, exercer une influence sur les conditions du marché. En d’autres termes, la
situation d'atomicité suppose l'absence totale de monopole et l'accès des offreurs ou des demandeurs
sur un marché doit être totalement libre.
-L’homogénéité des produits :
Les biens échangés sont semblables en qualité et en caractéristiques, de sorte que l’acheteur n’est
guidé que par le prix et non pas par la préférence du produit d’une entreprise à un produit d’une autre
entreprise.
-La transparence de l’information :
Pour une parfaite transparence du marché, et pour empêcher toute manipulation de celui-ci par une
information particulière non divulguée, la connaissance des caractéristiques des produits et de leurs
prix, aussi bien pour les offreurs que pour les demandeurs, doit être on ne peut parfaite. Ainsi, cette
transparence de tous les agents sur tous les biens échangés suppose une systématiquement une
information gratuite et immédiate.
-La libre entrée et sortie sur le marché :
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La liberté au déplacement à la recherche de la meilleure opportunité de rémunération implique la
libre entrée et sortie sur le marché et aucune des firmes qui composent l’industrie ne peut s’opposer à
l’arrivée de nouveaux entrants.
. à l’entrée d’un offreur ou d’un demandeur supplémentaire Le droit à la libre circulation des capitaux
dans le monde et au libre.
-La libre circulation des facteurs de production :
Le droit à la libre circulation des capitaux dans le monde suppose l’absence totale de toute entrave,
tarifaire, administrative, technique ou frontalière. La main d’œuvre et les capitaux se dirigent
spontanément vers les marchés où la demande est supérieure à l’offre.

On peut dire que notre marché cible fonctionne bien. En effet, les entreprises qui exercent dans ce
type d’activité sont nombreuses, ce qui valide l’atomicité du marché, en plus, le produit est défini par le
client, les entreprises proposent alors des produits semblables. Sur la transparence d’information, il faut
distinguer entre les marchés publics et les marchés privés. Dans un marché public l’information est
disponible pour tout le monde dans les sites web alors que pour les marchés privés l’information peut
être confidentielle. Donc, pour viser un marché sein et qui fonctionne bien il faut s’intéresser
principalement aux marchés publics et où les conditions administrative et tarifaires ne présentent pas
de contraintes, c’est ainsi que dans les pays en voie de développement, en Afrique surtout, le manque
d’infrastructures et le taux de chômage élevé oblige la main d’œuvre et les capitaux de se diriger vers le
secteur de BTP.

L’autre marché visé par notre entreprise sera celui des particuliers. Ce marché englobe toutes les
personnes morales et physiques qui souhaitent changer ou installer un ou plusieurs éléments en
menuiserie, c’est un marché très concurrentiel et qui fonctionne bien étant comblé par des entreprises
artisanales dont la contrainte principale est le prix de vente, souvent priorisé au détriment de la qualité.
Ce point sera traité ultérieurement dans notre rapport.

Cette analyse du marché s’applique dans tous les pays où nous souhaiterons pénétrer par notre offre,
avec des spécifications particulières d’un pays à l’autre.

B-Clientèle potentielle et localisation géographique


Après avoir analysé notre marché cible, il convient maintenant de définir les profils de notre clientèle
potentielle et sa localisation géographique.
Nous visons par notre offre deux profils principaux :

a- Les professionnels
Ils sont en général les entreprises de construction qui décrochent des marchés et qui souhaitent sous-
traiter la menuiserie. Ce profil est un client intermédiaire qui livre de son côté un produit final, « le
bâtiment », au client final. Ce type de profil existe dans n’importe quel pays du monde sous la même
forme, et il est nombreux en France, par exemple il y existe aux alentours de 8000 entreprises de BTP.
Le besoin de ce client se résume en deux points principaux :

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-Satisfaire le client final : en respectant les spécifications techniques du cahier de charge et en livrant
le produit dans le délai pour éviter les retards d’exploitation et les levés de réserve.
-Les bénéfices : en général pour décrocher un marché public il faut chiffrer les projets avec un prix
limite qui laisse une marge à l’entreprise. Les projets de bâtiment obéissent au principe de Pareto, 20 %
des articles vendus représentent 80% du montant du projet. La menuiserie fait partie souvent des 20%
qui définissent le montant du projet. Celui qui chiffre le projet fait toujours attention à ne pas mettre
des prix exagérés dans ce lot pour que l’offre commerciale soit correcte. Les entreprises délèguent
l’établissement du budget objectif du projet à l’équipe pour les marchés gagnés. Le chef de projet, de
son côté, cherche des sous-traitants qui lui laissent une marge par rapport à un prix chiffré au minimum.

Ce type de client représentant à peu prés 80% de notre chiffre d’affaire,il est donc primordial
d’articuler les valeurs de notre société autour de la satisfaction des besoins de ce profil, et c’est le rôle
de nos deux produits expliqués précédemment. Cette part de notre chiffre d’affaire, estimée du client
s’avère dangereux pour la santé de notre entreprise. En effet, les chefs de projet dans les entreprises
de construction sont évalués par la marge de leurs projets et aussi par la couverture de l’encours. Ce
dernier point est très important pour une nouvelle entreprise, car notre client préférera toujours
effectuer les règlements après qu’ils lui seront payés par le client final pour équilibrer son bilan. Alors
que dans notre cas, les retards de règlements ou des clients qui ne paient pas peuvent mettre notre
entreprise dans un état critique, avec une trésorerie négative. Il faut donc faire attention au choix du
client et par rapport aux modalités du paiement dans les contrats de sous-traitance.

b- Les particuliers
Ce profil est composé par les particuliers ou les entreprises qui souhaitent réaliser des travaux de
menuiserie dans leurs propres locaux, maisons ou bureaux, et les critères principaux du choix des
fournisseurs seront le délai, le prix et la facilité de commander l’article.
Ce profil paie en général la totalité de la commande, vu les petits travaux. Il couvre alors 20% de notre
chiffre d’affaire et souhaite avoir un produit similaire à un existant et qui remplit la même fonction. Les
autres détails, techniques et architecturaux, ne l’intéressent pas.

Par rapport à la localisation géographique de notre offre, nous proposons d’implanter notre
entreprise, en premier lieu, dans deux pays différents : la France et le Maroc.

Le choix de la France est basé principalement sur l’évolution digitale que ce pays connait actuellement
et qui devient une culture. Cela nous permettra de développer notre plateforme rapidement vu le niveau
de concurrence développé. Et pour éviter les charges supplémentaires de la logistique dans nos offres
commerciales, nous comptons être installés en Ile de France qui représente la partie la plus active du
pays.

Le Maroc est l’un des pays les plus stables en Afrique. Entre 2000 et 2013, 80% des marchés publics
sont dédiés à ce secteur d’activité qui est le BTP. C’est un pays en pleine croissance et en construction,
et qui possède des vraies compétences. Géographiquement, il est l’un des pays d’Afrique les plus
proches de l’Europe, dont la langue seconde est le français et dont la majorité des multinationales sont
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des entreprises françaises. Notre entreprise sera établie dans deux villes principales : Tanger, d’abord.
La ville, située à l’extrême nord du Maroc et caractérisée par le plus grand port dans l’Afrique, est
devenue la 2ème grande ville industrielle du pays et où les chantiers sont lancés l’un après l’autre.
Casablanca, ensuite. Capitale économique, Casablanca est la ville la plus développée du pays.

C-L ’environnement
On définit l’environnement d’une entreprise comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à
l’entreprise en relation avec ses activités ». Pour pouvoir prendre des démarches aussi décisives, une
entreprise doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants
particuliers. Ainsi, elle doit tenir compte des facteurs démographiques, géographiques, socioculturels,
juridiques et institutionnels, technologiques, économiques et concurrentiels.
Pour analyser l’environnement externe et interne de notre entreprise nous utilisons la Matrice SWOT
ci-dessous :

Positif Négatif
Forces Faiblesses
• Bonne connaissance Secteur & client • L’instabilité du secteur qui connait souvent des
• Bonne connaissance Législation pays temps morts
• maîtrise technique du sujet • La connaissance limitée en informatique
• •
Marché concurrentiel qui fonctionne bien La recherche des fournisseurs de confiance capable
• Indépendance Client & fournisseur de livrer la matière première avant le paiement
Interne

Opportunités Menaces
• • L’arrivé d’un concurrent avec des produits
Élargir son activité dans les pays d’Afrique
stable similaires
• Développer l’outil pour qu’il soit capable•de La politique économique du pays qui tourne
modéliser d’autres types d’ouvrage souvent vers tout ce qui est routes et
infrastructures
• Les normes écologiques qui défavorisent la
Externe

consommation du bois

Cette matrice résume notre interaction avec l’environnement externe et interne. La nature du marché
et notre maîtrise du sujet faciliteront la tâche devant nous, néanmoins, il faut se méfier de l’instabilité
de ce secteur qui dépend, en premier lieu, du pays et de ses décisions politiques et économiques. D’où
la nécessité de définir d’autres pays, capables d’accueillir notre entreprise et de dépasser la production
des ouvrages traditionnels à d’autres éléments de la menuiserie comme les produits de décoration. Nous
préconisons aussi le recrutement d’ingénieurs Informatique expérimentés dans la modélisation 3D pour
pouvoir gérer notre plateforme. Ainsi, notre choix de créer dans le domaine de la menuiserie une
entreprise généraliste nous évitera les problèmes liés au bois.

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Chapitre IV : Objectifs fixés

Dans cette partie nous allons déterminer les objectifs clés fixés qui permettront de vérifier la
cohérence globale de notre projet. Ces objectifs doivent répondre aux questions des investisseurs en
termes de délais d’exploitation, chiffre d’affaire et rentabilité. Il s’agira alors d’interroger le calendrier
d’exploitation, les parts de marché, le chiffre d’affaires et la rentabilité.

A-Calendrier d'exploitation
Le lancement de notre projet va durer un an et il est découpé en trois phases telles qu’elles sont
illustrées dans le calendrier suivant. Il s’agira de la phase d’investissement, de la phase de l’exploitation
et de celle de la mise au marché.

-La Phase d’investissement : durant cette étape notre préoccupation principale sera la recherche
des fonds d’investissement pour pouvoir lancer notre projet. Nous avons fait une étude budgétaire
détaillée qui nous a permis de déterminer le montant nécessaire au lancement et qui s’avère estimé à
500k€. Nous estimons que cette recherche durera 3 mois. Le délai moyen de l’étude de notre dossier et
son dépôt dans une banque est de 45 jours. On estime une période d’un mois pour établir la liste des
fonds à cibler et une phase de 15 jours pour finaliser les procédures.

-La Phase de la mise en exploitation : durant cette phase l’objectif est de lancer le projet avec
l’argent investi et celui de notre apport personnel. Comme il a été expliqué auparavant, notre projet
sera implanté sur trois différentes et principales villes : l’île de France, Casablanca et Tanger. Le
lancement passera par plusieurs étapes, la première c’est la réalisation de la plateforme avec les tests
et qui durera 6 mois. Parallèlement, nous devrons être en mesure de :

• Consulter les différents fournisseurs de la matière première et sous-traitants dans le but d’avoir un panel
final, et ce après 6 mois.
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• Acheter différents équipements nécessaires pour la mise en œuvre.
• Louer des ateliers

-La phase de la mise au marché : Dans cette phase l’objectif est de décrocher des affaires. Nous
comptons lancer une campagne marketing Web pour cibler les particuliers et proposer notre offre de
service aux entreprises de bâtiment. Nous estimons que cette phase va durer 3 mois avant la réception
des commandes.

B-Parts de marché et rentabilité


Les prévisions du chiffre d’affaires ainsi que celles du temps de leur réalisation ou celles des bénéfices
et de la rentabilité de l’entreprise demeurent des hypothèses. Pour alimenter l’éventualité de ces
prévisions, leur analyse sera soutenue de quelques graphes.

Le chiffre d’affaire annuel du bâtiment est aux alentours de 100 milliards euros. La menuiserie
représente en moyenne 7% d’un projet de bâtiment. Comme estimation, on peut dire que le chiffre
d’affaire de ce secteur est de 8 milliards euros environ.

Pour subsister sur le marché, notre entreprise doit démarrer la première année avec une part du
marché de 0,05%. Notre projet ne commence à devenir bénéficiaire qu’avec la deuxième année avec
une part du marché de 0,1%. Nous prévoyons l’apparition d’un concurrent la troisième année, ce qui va
systématiquement réduire notre chiffre d’affaire. Or, pour récupérer cette perte, et avoir une bonne
croissance dans les années qui suivent, nous estimons commencer la vente de nos produits en Afrique,
via le Maroc, et utiliser nos références pour avoir des classifications. Cela va nous permettre de
soumissionner directement à des marchés publics dans cinq ans en ciblant une attribution de 0,16%.

Part du marché
0,18%

0,16% 0,16%
0,14%
0,12%

0,10% 0,10% 0,10%


0,08%
0,08%
0,06%
0,05%
0,04%

0,02%
0,00%
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

Part du marché

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Nos provisions pour le chiffre d’affaire sont issues du graphe ci-dessus. En effet, le secteur de la
menuiserie présente un chiffre d’affaire de 7 milliards d’euros, donc, par rapport à nos parts
provisionnels du marché, les prévisions du chiffre d’affaire sont présentées dans le graphe ci-dessous.

Chiffre d'affaire
€12 000 000,00
€11 172 000,00
€10 000 000,00

€8 000 000,00
€7 000 000,00 €6 982 500,00
€6 000 000,00
€5 250 000,00
€4 000 000,00
€3 500 000,00
€2 000 000,00

€-
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

Chiffre d'affaire

Le graphe ci-dessous présente le Résultat net comptable (résultat de l'exercice) sur 5 ans, il est tiré du
Compte de résultats prévisionnel. Notre Investissement initial est estimé à 600k€ (500k€ investisseur +
100k€ comme apport personnel). Le point mort dans notre cas sera en nombre de jours 320 jours, c’est
le temps nécessaire pour récupérer l’investissement initial. Passée cette période notre entreprise
deviendra bénéficière.

Résultat net comptable


1 400 000,00 €
1 257 460,26 €
1 200 000,00 €

1 000 000,00 €

800 000,00 € 790 123,12 €

600 000,00 €

400 000,00 € 441 756,56 €


373 082,96 €
200 000,00 €
87 201,52 €
- €
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

BATI-ALU 16
Chapitre V : Stratégies de l'entreprise
Dans cette section nous allons traiter des différentes stratégies qui seront adoptées par notre
entreprise pour réaliser les objectifs fixés. Ces stratégies concernent plusieurs aspects : d’organisation
et de commercialisation, de production et de sous-traitance, d’installation et d’équipement, de plan
marketing, de partenariats stratégiques et de fournisseurs.

A-Stratégies organisationnelles et commerciales


Notre entreprise sera dirigée en mode start-up. Avec ce type de structure la polyvalence au niveau
de compétence est un élément clé pour garantir notre réussite. Rappelons que nous sommes une société
dont le cœur du métier est la menuiserie. Une maîtrise de ce lot par tous les membres de l’équipe est
nécessaire. De même, la maîtrise des différents mécanismes de production simplifiera nos estimations
du délai et du cout et nous permettra d’avoir une fiabilité devant le client. Ainsi, nous devons former
chacun de nos employés à l’utilisation de la plateforme.

Nous adoptons une stratégie de développement flexible qui se résume en interne. Elle consiste à
développer notre plateforme en fonction des besoins du client, à préparer un dossier dans deux ans de
classification pour pouvoir soumissionner directement à des marchés publics, sans passer par la sous-
traitance en externe, et à chercher les pays cibles pour faire livrer nos produits sans implantation dans
le pays.

Notre stratégie de prix consiste à garder des prix similaires à ce que nos concurrents proposent. En
général, notre prix de vente par mètre carré sera défini comme suite :

Prix de vente = Prix de revient/0,8+1

Le calcul du prix de revient dépend de plusieurs paramètres qui changent d’un produit à l’autre,
comme le type du matériau ou celui des profilés, les finitions et le placage.

Nous estimons que les coûts de livraison et les charges d’installation, ainsi que nos charges fixes
présentent 10% par rapport à chaque produit vendu. Nous fixerons une marge de 10% à chaque vente,
ce que justifie le Coefficient 1/0,8. Pour que le produit soit adaptable, nous majorons le prix par 1 euros
par mètre carré pour compenser les 7 cm qu’on ajoute en hauteur et en largeur dans nos produits.

Nous adopterons notre flexibilité dans notre stratégie de prix. En effet, ce calcul peut être différent
selon le contexte, mais, nous ciblerons toujours une moyenne de 10% comme marge pour assurer nos
prévisions de rentabilité.

Notre modalité de paiement dépend du montant total de la prestation. Lorsque le devis ne dépasse
pas 5000 euros le client doit payer la totalité à la commande, sinon, le client paye 50 % à la commande
et 50% après l’installation, ce qui nous permettra de gérer l’encours et de commander la matière
première sans toucher à notre trésorerie.

Le paiement de nos sous-traitants sera après l’achèvement des travaux.

BATI-ALU 17
B-Production/Sous-traitance
Le tableau ci-dessous donne une idée sur nos productions et distingue entre les produits qui seront
sous-traités et ceux qui seront produites par nos soins :

Produits Bois Aluminium Métallique PVB

Portes PP+ST PP ST ST

Fenêtre PP+ST PP ST ST

Divers PP+ST PP ST ST

ST : Sous-traité
PP : Production propre

Ce tableau montre que la majeure partie de nos produits sera sous-traitée. Nous comptons sous-
traiter la main d’œuvre à des petits artisans qui seront nos futurs partenaires et nous nous occuperons
des achats et des approvisionnements. Pour le bois, les produits qui nécessitent des certificats de
conformité et des tests, comme les portes coupe-feu, seront produits par nous-mêmes, ce qui va nous
aider à avoir une reconnaissance de la conformité de nos produits.

La difficulté de la gestion des achats et des approvisionnements dans un projet de menuiserie dépend
principalement du cahier de charge. Parfois, les produits demandés sont des produits que nous pouvons
trouver partout dans le marché et, parfois, il faut cibler un fournisseur spécifique et importer la matière
première. Cela peut engendrer d’autres problèmes liés à des ruptures de stock ou à un stockage dans
nos airs inutiles, et donc, il est primordial de recruter un ingénieur procurent pour gérer ce sujet.

En France, vu la disponibilité de la matière première, nous prévoyons un atelier qui servira à la


fabrication et qui sera équipé de deux machines de découpes pour le bois et l’aluminium. Nous ciblerons
un local dans la banlieue d’île de France d’une surface de 50 m2. Au Maroc, il nous faudra deux ateliers
pareils dans chaque ville avec un air de stockage de 150 m2 que nous comptons installer à Tanger pour
qu’il soit à proximité du port et facilitera le transport des produits importés.

Pour livrer nos produis à nos clients, nous optons pour la location de camions adaptés aux besoins de
chaque livraison, et mobiliser notre équipe a dans le cas où l’installation est à notre charge.

C-Plan Marketing
Pour faire connaître notre offre, nous avons mis un plan de communication adapté à chaque profil de
nos cibles :

-Les particuliers : nous comptons créer une page Facebook sponsorisée, qui mènera les gens qui
cherchent des entreprises de menuiserie vers notre site Web, lequel site sera en même temps notre
BATI-ALU 18
plateforme de conception. Cette page ne coûtera pas si chère à notre entreprise et peut s’avérer une
solution efficace : Dès que le client est sur notre plateforme, il sera capable de faire sa conception
gratuitement et le devis sera établi automatiquement après le renseignement de quelques informations.

-Les entreprises : La politique précédente permet aussi de cibler les entreprises, mais notre stratégie
principale pour ce profil est de préparer une offre de service détaillé qui explique la gratuité de notre
plateforme et sa manière d’utilisation. Nous ciblerons les entreprises par un publipostage.

Ce plan sera appliqué dans les deux pays, avec sponsorisation de notre page Facebook en Afrique
pour avoir la possibilité d’étudier d’autres marchés.

Avec notre politique de prix, et le service que notre Plateforme propose, le rapport qualité/ prix sera
assuré. En plus, la simplicité d’avoir le devis de façon automatique, sans faire aucune demande,
permettra même aux entreprises de baser leurs chiffrages sur notre offre, et ça devient difficile pour eux
de chercher un autre sous-traitant dans la phase production.

Notre site web, qui sera aussi notre plateforme de conception, va nous servir comme outil
d’acquisition des clients sans des charges supplémentaires.

Pour pouvoir déployer ce plan marketing nous aurons besoin de 30k€.

D-Installations et équipements
Le bon fonctionnement de notre entreprise nécessite la disposition de plusieurs équipements :

• Deux machines pour découper le Bois


• Deux machines pour découper l’aluminium
• Un pack-type d’outillage par technicien
• Quatre bureaux avec ordinateurs et armoires dans chaque atelier, ce qui donne un total de douze.

Au plan immobilier, et comme il été présenté précédemment, nous aurons besoins de trois ateliers
de 50 m2 et d’un air de stockage de 150 m2 à Tanger. Avoir une chambre de 10 m2 dans chaque atelier
pour les bureaux permettra de contrôler la qualité de nos produits sur place.

Nous estimons que notre besoin de financement pour assurer le bon fonctionnement de notre
entreprise en matière d’installation et d’équipement est aux alentours de 260k€.

Le coût de l’instauration de notre plateforme Web est estimé à 200k€

E-Partenariats stratégiques
La gestion de l’importation au Maroc présentera une contrainte pour nous, vu les difficultés du
dédouanement. Pour remédier à ce problème, nous allons créer un système d’association avec des
partenaires stratégiques en vue d’établir des relations d’étroite collaboration.

Tout d’abord, un partenariat avec un transitaire qui a déjà une expérience dans l’importation des
produits de menuiserie.

BATI-ALU 19
Ensuite, et pour les travaux de sous-traitance, nous comptons définir des sous-traitants partenaires
avec lesquels nous travaillerons toujours, et qui seront des petites boites capables de se patienter sur
leurs paiements. Les paiements seront planifiés après l’achèvement des travaux.

Enfin, un partenariat avec des laboratoires et ce dans le but de valider la conformité de nos produits
par rapport aux essais feu et par rapport aux normes thermiques du vitrage.

F-Fournisseurs
Notre politique dans la gestion des fournisseurs consiste à avoir une liste fermée pour les produits
courants et à créer des liens de confiance avec eux pour faciliter les conditions de paiement et raccourcir
les délais de livraison.

Pour les produits spécifiques, notre responsable achat doit préparer un dossier de consultation et
chercher partout la meilleure offre. Dans ce cas, nous serons obligés de s’aligner avec les conditions de
paiement du fournisseur, mais, nous ne pouvons pas tolérer des retards de livraison.

Donc, notre politique de gestion dépendra forcément d’un nombre de fournisseurs que nous
pourrons changer en cas de besoin.

Les modalités de paiement que nous adopterons avec nos clients nous permettront de payer nos
commandes en avance, mais, il faut toujours garder la grande somme à la livraison pour presser les
fournisseurs à livrer à temps.

Les spécifications techniques changent d’un client à l’autre, mais la majeure partie de nos besoins
d’achats existent en Europe.

G-Évaluation du risque
Les risques potentiels associés au marketing et les mesures à prévoir pour les atténuer :
• Création d'une page Facebook sponsorisée ainsi que d'un site entreprise avec un intranet.
• Réduire le risque de cyberattaques et disposer d'un double serveur rack en France et au Maroc afin de
garantir la disponibilité du service
Les risques opérationnels et les mesures à prévoir pour les atténuer :
Disposition d'un service Clientèle et d'un support SAV basée au Maroc
Le moment d’avoir besoin de fermer notre entreprise
Si le démarrage et/ou le financement retarde à se débloquer, cette activité sera suspendue ou
fermée

Chapitre VI : Équipe de direction-Management-Ressources


humaines
Dans la présente partie, il s’agira de présenter, d’un côté, l’équipe de direction et sa constitution
et ce par la mise en exergue des personnes clés du projet en relevant leur profil et en décrivant leur rôle,
leurs compétences et leurs expériences. De l’autre côté, c’est l’aspect Management et ressources
BATI-ALU 20
humaines qu’il s’agira de rapprocher par la présentation de l’organigramme de l’entreprise, ses effectifs,
son calendrier de recrutement et sa politique salariale motivante.

A-Présentation de l'équipe
Notre équipe sera composée des acteurs suivants :

-M. Oussama OMARI : ingénieur en génie civil, option bâtiment


Agé de 24 ans, Monsieur OMARI est l’un des porteurs de l’idée du projet à côté de Monsieur
DIALLO. Lauréat d’une des prestigieuses écoles du Maroc, et après l’obtention du son diplôme, il a signé
son premier CDI avec TGCC (l’entreprise de bâtiment leader au Maroc) occupant le poste d’ingénieur
procurement. Ainsi, il était attaché à la direction des grands achats pour faire l’approvisionnement des
lots architecturaux dont la menuiserie de cinq grands chantiers de construction. Sa mission principale
est celle de préparer les dossiers de consultation, de consulter les fournisseurs dans le monde entier et
de négocier avec eux dans le but de s’approprier la meilleure offre technique et financière. Etant plus
intéressé par les travaux et la gestion des projets, M. OMARI n’a passé que 4 mois avec cette entreprise
(TGCC) avant de signer sa deuxième CDI avec une PME en tant que chef de projet et où il a géré trois
chantiers de construction avec un budget aux alentours de 3 Millions euros. Il assurait le rôle de co-
directeur général et directeur technique.

-M. Mouctar DIALLO : Ex-Consultant SI dans un cabinet de conseil en informatique en France, c’est à
l’issue de sa dernière mission de diagnostique d’entreprise chez un client, que de nombreuses questions
se sont alors posées à lui sur une éventuelle reconversion professionnelle. A partir de ce constant, il a
choisi de se consacrer à cette formation d’Exécutive MPP-Spring-18 à Paris afin d’établir une stratégie
de valorisation de ses longues années passées à côtoyer tous types d’entreprises, de la multinationale à
la toute petite structure pendant plus de 17 ans et ainsi pouvoir entreprendre et créer sa propre
entreprise.

-Ingénieur Procurement et production


Avec 1 an d’expérience dans le bâtiment, il devra gérer l’approvisionnement de l’entreprise, il
sera formé par M. OMARI. Sa mission consistera, d’une part, à préparer les dossiers de consultations, à
consulter les fournisseurs qui répondent aux spécifications du cahier de charge, à négocier avec les
fournisseurs les prix, les modalités de paiement, les incoterms et à s’occuper du transport et du
dédouanement de la marchandise ainsi que du stockage. D’autre part, sa tâche sera de gérer à la fois la
production, en préparant des plannings des travaux et des budgets de réalisation, notre équipe technico-
commerciale et ses techniciens de production et aussi nos sous-traitants.

-Deux technico-commerciaux
Profil Bac+2, son rôle principal est de préparer les devis pour nos clients, hors les devis réalisés
par la plateforme, c’est donc un profil technique qui maîtrise bien les outils de dessins en 3D ou en 2D,
comme Revit, et qui est doté de l’aspect commercial. Il aura l’autonomie de discuter avec les clients pour
comprendre les besoins, et devra maîtriser le chiffrage pour faire un calcul correct du prix de revient. La

BATI-ALU 21
marge sera définie par M. OMARI qui doit également faire le suivi de facturation pour les commandes
validées.

-Ingénieur informatique
Il sera l’administrateur de notre page site web, qui est notre plateforme, en vue de régler les
bugs et, parallèlement, de réaliser notre plan marketing et de gérer la communication en ligne avec les
clients. Il gérera aussi notre page Facebook et tous les problèmes informatiques de notre entreprise

-Deux Assistantes
Le profil cherché est celui d’une jeune, avec une expérience dans un poste similaire de 2 ans,
une maîtrise de l’arabe et de l’anglais est souhaitée, sa mission comportera les tâches suivantes :
• La participation aux tâches administratives et de paie
• L’accueil téléphonique
• Classement des documents
• La réception des commandes

Ces deux assistantes seront attachées directement à M. OMARI.


Pour la main d’œuvre, il nous faut une équipe de quatre techniciens par atelier, qui seront des
techniciens polyvalents maîtrisant les différents types de la menuiserie. Des formations à leur profit
seront proposées en cas de besoins.

BATI-ALU 22
B-Management - Ressources humaines
L’organigramme de notre entreprise sera sous la forme suivante :

En France et Maroc, nous nous disposerons d’une équipe composée d’un technico-commercial,
d’une assistante et de techniciens. Dans chacun des deux pays l’équipe sera recrutée en interne.
L’ingénieur Procurement et production gère les deux pays et sera libre de gérer ses déplacements. Quant
à l’ingénieur informatique il sera installé en France.

Au début, en France, où la main d’œuvre est plus chère, nous serons contraints de recruter au
maximum quatre techniciens. Au Maroc, où la main d’œuvre est moins chère, ça sera plus différent.
Cette opportunité nous permettra de recruter des techniciens en CDD en fonction du nombre de projets
à gérer.

Le premier profil à chercher est celui d’ingénieur informatique pour faire le suivi de la réalisation de
la plateforme qu’il va gérer par la suite. Après, et pour la mise en service, nous recruterons un ingénieur
procurement (approvisionnement) et production avec toute l’équipe qu’il va gérer. Quant aux
assistantes elles viendront en dernier lieu et nous les recruterons selon le besoin.

Nous comptons établir des salaires fixes avec des primes variables qui dépendent du nombre de
sales et de la marge réalisée sur le chantier, ce qui permettra à motiver les équipes chantiers à faire
correctement leur travail.

BATI-ALU 23
Chapitre VII : Aspects juridiques
L’objectif visé dans ce chapitre est de faire une description du statut et de la structure de notre
entreprise quant à sa forme juridique et son calendrier, la politique d’évolution du capital social et de la
protection industrielle. Cette description est nécessaire pour comprendre la cohérence du montage
juridique retenu.

A-Forme juridique – Calendrier


Pour notre entreprise nous allons opter pour le choix de la forme SARL. Cette structure juridique se
caractérise par la souplesse dans le montage, elle comprend un nombre restreint d’associés, et c’est la
forme la plus courante pour les entreprises traditionnelles. En effet, dans cette structure le capital
minimum nécessaire pour la création est de 1€ en France et de 1000 € au Maroc (l’équivalent de 10 000
Dhs à peu près), et de surcroit, la possibilité d’avoir des apports en nature.

La création d’une SARL nécessite la rédaction des statuts obligatoires qui seront résumés comme
suit :

• Dénomination sociale : BATI-ALU. Nous comptons créer deux SARL avec le même nom, l’une en France,
l’autre au Maroc
• Le siège social sera notre atelier en île de France, et à Casablanca au Maroc.
• L’objectif social est la production des produits de menuiserie variés avec un large choix de matériaux.
• Le montant de notre capital Social sera de 100k€.
• Le représentant légal, et qui est aussi le gérant de l’entreprise, est M. OMARI.

Nous comptons créer notre entreprise sur une durée de trois mois à partir de Mars 2019. Un
planning de création sera établi ultérieurement.

B-Évolution du capital social


Faire augmenter le capital social de notre BATI-ALU à 1M€ sur cinq ans sera notre objectif. Nous
pensons que dans deux ans nous serons capables de rembourser l’investissement initial de 500k€ et les
machines seront à la disposition de notre entreprise, ce qui représente un apport en nature. D’après
l’analyse de notre chiffre d’affaire, la croissance que va connaître notre entreprise permettra d’avoir
plus d’apports à la fois numéraires et en nature.
L’augmentation de ce capital permet d’assurer des garanties pour nos créanciers, ce qui facilitera
notre expansion en Afrique et permettra d’avoir des classifications plus intéressantes pour pouvoir dans
le futur soumissionner à de grands marchés publics. Finalement, l’anticipation de cette augmentation
permet aussi de remédier au risque de disparition dans le cas d’une crise financière.

C-Protection industrielle
La durée de vie de nos produits dépend fortement de la qualité des profils, du vitrage, de la
quincaillerie, etc. Une menuiserie de bonne qualité doit durer 20 ans, mais pour pouvoir prolonger cette
durée cela nécessite un entretien régulier. Nous comptons proposer des garanties décennales sur nos

BATI-ALU 24
produits, à raison sur une durée de 10 ans, passée cette période les produits ne seront plus sous notre
assurance.

Notre entreprise détient un savoir-faire digital qui la distingue des autres concurrents. Il s’agit de
notre plateforme Web ergonomique permettant au client d’effectuer sa commande tout en concevant
le produit en 3D.

Notre plateforme est développée selon un processus liant plusieurs codes de programmation
(essentiellement JAVA et SQL) contenus dans un serveur interne confidentiel. Ce dernier sera mis à jour
régulièrement afin de répondre aux caprices des architectes. Nous prenons toutes les mesures
nécessaires pour protéger notre système informatique.

D - Questions juridiques
Pour l’obtention de tous ces permis, nous effectuerons certaines démarches administratives auprès
des cellules concernées en collaboration avec la chambre de commerce et/ou ou ses partenaires

• Permis d’exploitation d’un commerce


• Règlements s’appliquant au lieu et au zonage
• Inspection sanitaire
• Propriété intellectuelle
• Import-export
• Enregistrement des employés
• Accords contractuels

E - Conseillers professionnels
Ø Expert comptable
Ø Avocat
Ø Chambre de commerce CCI
Ø Ministère du commerce

F - Questions d'assurances
Assurance-maladie/retraite, propriété, responsabilité civile, comptes débiteurs.

BATI-ALU 25
Chapitre VIII : Besoins de financement
Dans cette partie nous allons déterminer les besoins de financement nécessaires pour assurer la
réussite de notre projet. Il s’agira de déterminer le besoin de financement global et la rentabilité de
l’investissement. Ces déterminations seront principalement illustrées de tableaux.

A-Besoin de financement global


Tableau de financement initial :

INVESTISSEMENTS Montant € hors taxes

Immobilisations incorporelles 224 000,00


Frais d’établissement 1 000,00
Frais d’ouverture de compteurs 1 000,00
Logiciels, formations 200 000,00

Dépôt marque, brevet, modèle -


Droits d’entrée -
Achat fonds de commerce ou parts -
Droit au bail 5 000,00
Caution ou dépôt de garantie 15 000,00
Frais de dossier 1 000,00
Frais de notaire ou d’avocat 1 000,00
Immobilisations corporelles 270 000,00
Enseigne et éléments de communication 30 000,00
Achat immobilier -
Travaux et aménagements 30 000,00
Matériel 200 000,00
Matériel de bureau 10 000,00

Stock de matières et produits -


Trésorerie de départ 6 000,00
TOTAL BESOINS 500 000,00

FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS Montant € hors taxes

Apport personnel 100 000,00


Apport personnel en capital 100 000,00
-
Emprunt taux durée mois 500 000,00
Prêt n°1 (banque) 10,00% 24 500 000,00

TOTAL RESSOURCES 600 000,00

Notre total des besoins pour pouvoir démarrer notre projet est de 500k€, Nous comptons placer
notre apport personnel qui est de 100k€ en capital et emprunter 500k€ d’une banque sur une durée de
2 ans.

BATI-ALU 26
B-Rentabilité de l'investissement
Pour pouvoir calculer le seuil de rentabilité, il fallait définir les hypothèses suivantes :

-Achat de marchandises : 70% du prix de vente


-Stock marchandises : Pas de Stock
-Durée moyenne des crédits accordés aux clients en jours : 30 jours
-Durée moyenne des dettes fournisseurs en jours : 60 jours

Seuil de rentabilité économique :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ventes + Production réelle 3 500 000,00 7 000 000,00 5 250 000,00 6 982 500,00 11 172 000,00

Achats consommés 2 450 000,00 4 900 000,00 3 675 000,00 4 887 750,00 7 820 400,00
Total des coûts variables 2 450 000,00 4 900 000,00 3 675 000,00 4 887 750,00 7 820 400,00
Marge sur coûts variables 1 050 000,00 2 100 000,00 1 575 000,00 2 094 750,00 3 351 600,00

Taux de marge sur coûts variables 30% 30% 30% 30% 30%
Coûts fixes 935 769,56 1 009 489,56 1 063 712,00 1 488 082,00 1 612 010,20

Total des charges 3 385 769,56 5 909 489,56 4 738 712,00 6 375 832,00 9 432 410,20
Résultat courant avant impôts 114 230,44 1 090 510,44 511 288,00 606 668,00 1 739 589,80

Seuil de rentabilité (chiffre d'affaires) 3 119 231,86 3 364 965,19 3 545 706,67 4 960 273,33 5 373 367,33
Excédent / insuffisance 380 768,14 3 635 034,81 1 704 293,33 2 022 226,67 5 798 632,67
Point mort en chiffre d'affaires par jour ouvré 12 476,93 13 459,86 14 182,83 19 841,09 21 493,47

Ce tableau montre la rentabilité de notre projet avec un excédent la première année de 180k€.

BATI-ALU 27
Chapitre IX : Documents financiers

Cette partie consiste à montrer, d’un côté, notre plan de financement et le compte de résultat
annuel, et ce sur 5 ans, et de l’autre, le plan de trésorerie mensuelle sur les 12 premiers mois. Des
tableaux illustrent ces aspects.

A-Plan de financement sur 5 ans


Le tableau ci-dessous montre notre plan de financement sur 5 ans :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Immobilisations 494 000,00

Acquisition des stocks -


Variation du Besoin en fonds de roulement - 115 068,49 - 115 068,49 57 534,25 - 56 958,90 - 137 736,99
Remboursement d'emprunts 250 000,00 250 000,00 - - -

Total des besoins 628 931,51 134 931,51 57 534,25 - 56 958,90 - 137 736,99
Apport personnel 100 000,00
Emprunts 500 000,00
Subventions -
Autres financements

Capacité d'autofinancement 181 801,52 884 723,12 467 682,96 536 356,56 1 352 060,26

Total des ressources 781 801,52 884 723,12 467 682,96 536 356,56 1 352 060,26
Variation de trésorerie 152 870,01 749 791,61 410 148,71 593 315,46 1 489 797,24

Excédent de trésorerie 152 870,01 902 661,62 1 312 810,34 1 906 125,803 395 923,04

BATI-ALU 28
B-Compte de résultat annuel sur cinq ans
Le tableau ci-dessous montre nos résultats prévisionnels sur 5 ans :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Produits d'exploitation 3 500 000,00 7 000 000,00 5 250 000,00 6 982 500,00 11 172 000,00

Chiffre d'affaires HT vente de marchandises 3 500 000,00 7 000 000,00 5 250 000,00 6 982 500,00 11 172 000,00

Chiffre d'affaires HT services - - - - -


Charges d'exploitation 2 450 000,00 4 900 000,00 3 675 000,00 4 887 750,00 7 820 400,00
Achats consommés 2 450 000,00 4 900 000,00 3 675 000,00 4 887 750,00 7 820 400,00

Marge brute 1 050 000,00 2 100 000,00 1 575 000,00 2 094 750,00 3 351 600,00
Charges externes 76 600,00 76 600,00 76 600,00 153 200,00 153 200,00
Assurances 750,00 750,00 750,00 1 500,00 1500,00
Téléphone, internet 1 750,00 1 750,00 1 750,00 3 500,00 3500,00
Autres abonnements - - - - -
Carburant, transports 7 200,00 7 200,00 7 200,00 14 400,00 14 400,00
Frais de déplacement et hébergement 3 200,00 3 200,00 3 200,00 6 400,00 6400,00
Eau, électricité, gaz 3 960,00 3 960,00 3 960,00 7 920,00 7920,00
Mutuelle - - - - -
Fournitures diverses 1 500,00 1 500,00 1 500,00 3 000,00 3000,00
Entretien matériel et vêtements 1 600,00 1 600,00 1 600,00 3 200,00 3200,00
Nettoyage des locaux 1 800,00 1 800,00 1 800,00 3 600,00 3600,00
Budget publicité et communication 2 340,00 2 340,00 2 340,00 4 680,00 4680,00
Loyer et charges locatives 51 600,00 51 600,00 51 600,00 103 200,00 103 200,00
Expert comptable, avocats 900,00 900,00 900,00 1 800,00 1800,00

Valeur ajoutée 973 400,00 2 023 400,00 1 498 400,00 1 941 550,00 3 198 400,00
Impôts et taxes - - - - -
Salaires employés 310 000,00 341 000,00 375 100,00 562 650,00 618 915,00
Charges sociales employés 223 200,00 245 520,00 270 072,00 405 108,00 445 618,80
Prélèvement dirigeant(s) 120 000,00 132 000,00 145 200,00 159 720,00 175 692,00
Charges sociales dirigeant(s) 84 000,00 92 400,00 101 640,00 111 804,00 122 984,40
Excédent brut d'exploitation 236 200,00 1 212 480,00 606 388,00 702 268,00 1 835 189,80
Frais bancaires, charges financières 27 369,56 27 369,56 500,00 1 000,00 1000,00
Dotations aux amortissements 94 600,00 94 600,00 94 600,00 94 600,00 94600,00
Résultat avant impôts 114 230,44 1 090 510,44 511 288,00 606 668,00 1 739 589,80
Impôt sur les sociétés 27 028,92 300 387,32 138 205,04 164 911,44 482 129,54

Résultat net comptable (résultat de l'exercice) 87 201,52 790 123,12 373 082,96 441 756,56 1 257 460,26

BATI-ALU 29
C-Plan de trésorerie mensuelle sur les 12 premiers mois
Notre plan de trésorerie mensuelle sur les 12 premiers mois est représenté dans le tableau suivant :

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5

Apport personnel 100 000,00 :

Emprunts 500 000,00


Subventions -
Autres financements

Vente de marchandises 150 000,00 175 000,00 200 000,00 225 000,00 250 000,00
Vente de services - - - - -

Chiffre d'affaires (total) 150 000,00 175 000,00 200 000,00 225 000,00 250 000,00
Immobilisations incorporelles 224 000,00
Immobilisations corporelles 270 000,00

Immobilisations (total) 494 000,00


Acquisition stocks -
Échéances emprunt 20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33
Achats de marchandises 105 000,00 122 500,00 140 000,00 157 500,00 175 000,00
Charges externes 6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33
Impôts et taxes - - - - -
Salaires employés 25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33
Charges sociales employés 18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00
Prélèvement dirigeant(s) 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00
Charges sociales dirigeant(s) 7 000,00 7 000,00 7 000,00 7 000,00 7 000,00

Total charges de personnel 61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33


Frais bancaires, charges financières 2 280,80 2 280,80 2 280,80 2 280,80 2 280,80

Total des décaissements 689 930,80 213 430,80 230 930,80 248 430,80 265 930,80

Total des encaissements 750 000,00 175 000,00 200 000,00 225 000,00 250 000,00
Solde précédent - 60 069,20 21 638,41 - 9 292,39 - 32 723,19
Solde du mois 60 069,20 - 38 430,80 - 30 930,80 - 23 430,80 - 15 930,80

Solde de trésorerie (cumul) 60 069,20 21 638,41 - 9 292,39 - 32 723,19 - 48 653,98

BATI-ALU 30
Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 TOTAL

100 000,00

500 000,00
-
-

275 000,00 300 000,00 350 000,00 375 000,00 375 000,00 400 000,00 425 000,00 3 500 000,00
- - - - - - - -

275 000,00 300 000,00 350 000,00 375 000,00 375 000,00 400 000,00 425 000,00 3 500 000,00

224 000,00
270 000,00

494 000,00

-
20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33 20 833,33 250 000,00
192 500,00 210 000,00 245 000,00 262 500,00 262 500,00 280 000,00 297 500,00 2 450 000,00
6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33 6 383,33 76 600,00
- - - - - - - -

25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33 25 833,33 310 000,00


18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00 18 600,00 223 200,00
10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 120 000,00
7 000,00 7000,00 7 000,00 7 000,00 7 000,00 7 000,00 7 000,00 84 000,00

61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33 61 433,33 737 200,00

2 280,80 2280,80 2 280,80 2 280,80 2 280,80 2 280,80 2 280,80 27 369,56

283 430,80 300 930,80 335 930,80 353 430,80 353 430,80 370 930,80 388 430,80 4 035 169,56

275 000,00 300 000,00 350 000,00 375 000,00 375 000,00 400 000,00 425 000,00 4 100 000,00

- 48 653,98 - 57084,78 - 58 015,58 - 43 946,37 - 22 377,17 - 807,97 28 261,24


- 8 430,80 - 930,80 14 069,20 21 569,20 21 569,20 29 069,20 36 569,20

- 57 084,78 - 58015,58 - 43 946,37 - 22 377,17 - 807,97 28 261,24 64 830,44

- 57 084,78 - 58 015,58 - 43 946,37 - 22 377,17 - 807,97 - 272 901,42

BATI-ALU 31
Annexes
Canevas proposition de valeur

BATI-ALU 32
Business model

BATI-ALU 33
Analyse PESTEL
Les facteurs macro-environnementaux peuvent avoir une influence négative ou positive sur l'activité
d'une organisation.

L'analyse PESTEL est l'outil qui permet de les identifier, en les regroupant autour de 6 catégories de
facteurs illustrés dans le schéma suivant :

BATI-ALU 34