FILÓSOFOS DE LA CALIDAD

Frederick Winslow Taylor

Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que
ideó la organización científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada,
Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de derecho por un problema
en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las
empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación
práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo
a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar

personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem
Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que
desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y
publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el
principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan

atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:

1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero,

por métodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
 3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté
ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

El modelo de la administración científica de Taylor recibió una serie de críticas a lo

largo de la historia.
Dentro de las principales críticas efectuadas en ese periodo se pueden nombrar
algunas:
Mecanismo de la administración científica
La administración científica le dio atención al elemento humano, se preocupó por
las tareas, organización y ejecución, y a los factores directamente relacionados
con el cargo y función del operario, que sería el tiempo y el movimiento, A esta
teoría se le conoce como “teoría de la maquina”.
En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la
especialización del operario a través de la división de toda operación en sus
elementos constitutivos. Estas formas de organización de tareas no solo privan a
los trabajadores de satisfacción en el trabajo, si no lo que es peor, violan la
dignidad humana.
La  proposición de  Taylor  de  que  la  eficiencia  administrativa aumenta  con  la
especialización del trabajo.
 WILLIAM EDWARD DEMING
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su
padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdió una demanda
judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este
apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde
donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de la vida
diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un
hotel local.
ESTUDIOS
En el año de 1921, terminó la carrera con un titulo de grado en ingeniería eléctrica,
en la Universidad de Wyoming
En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de
Colorado
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue
empleado como profesor.
INICIOS EN EL TRABAJO
Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en
Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los
Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control
estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los
Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base
de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual

46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el
personal de la industria y universidades.

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa,

del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes
conferencias en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un cambio en
su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma
estratégica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que
una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su
calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar
dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y
compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
MUERTE
Falleció en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 años
de edad.
BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING
Descubrir mejoras: productos / servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
A mayor calidad mayor productividad.
La administración es la responsable de la mejora de la calidad.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este
es conocido como:
El ciclo Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua
La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen
el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la
gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo
transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y
pueda dar empleo.
Estos principios son:
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo
como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para
continuar dando trabajo a la gente. 

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y
tomar el liderazgo hacia el cambio. 

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la

necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del
producto desde un principio. 

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar,

minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia
prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

 5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación,

producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún asi, reduzcan
constantemente sus costos. 

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo
diario de todos los obreros, empleados y gerentes. 

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de

ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La
supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita
una renovación total. 

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar
con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito. 
 9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías.
La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben
trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de
producción o de uso de los productos o servicios. AEDIPE Asociación Española de
Dirección y Desarrollo de Personas Moreto 10, 28014 Madrid www.aedipe.es 2 

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores
pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo
crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y
productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los
trabajadores. 

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la
gerencia: a. Eliminen standards de volúmen de trabajo (cuotas) en el piso de
manufactura. Substitúyanlas con liderazgo. b. Eliminen el concepto obsoleto de
"gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables.
Substitúyanlas con liderazgo. 

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y
sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de
"méritos". a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de
enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de los meros números a la calidad como concepto. b. Retiren barreras
que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros
personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de
gerencia por objetivos. 

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para

cada quien. Permítanles participar en la elección de las areas de desarrollo. 
 14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación.

La transformación es el trabajo de todos. 

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen

a la búsqueda de la calidad, estas son:
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
 PHILIP CROSBY
Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para
Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su
despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a
la calidad.

En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido

como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la
administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros
La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron
muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la
importancia de la calidad.

Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que
explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar
su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores
expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

SU FILOSOFÍA

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar

y concientizar a los trabajadores por la calidad.

¿QUÉ ES CALIDAD?

Hacerlo bien a la primera vez.

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer.

Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera

vez.
CERO DEFECTOS

- Calidad como conformidad con las especificaciones.

- Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

 Una decisión fuerte de implantación.

 Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  
 Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría
Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos
educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park,
Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby
publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro
sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de
los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban
perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de
estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT)
También incluyó sus cuatro principios básicos:
 la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

 el sistema de calidad es prevención

 un manejo estándar equivale a cero errores

 la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una
política de mejora de calidad.
 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.             
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
 4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera. 
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo. 
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones. 
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder. 
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora. 
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización. 
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
óptimo del programa de cero defectos. 
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir
las metas.
 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.

JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila,
Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Joseph Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la

calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No
obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la
calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas
japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
“The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de
empresas son inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los
padres de la gestión de la calidad. A propósito de ello, a la pregunta ¿Cuál cree
que fue su mayor contribución? Juran respondió “Contribuí a una nueva ciencia: la
gestión de la calidad”. A se sintetizan sus principales aportes:
Juran proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos
calidad. Definió dos secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr
avances decisivos, otra para lograr el control. Articuló el Principio de Pareto, que
sostiene que un pequeño porcentaje de factores en cualquier situación dará lugar
a un gran porcentaje del efecto. Argumentó que una estructura organizacional de
apoyo y compromiso de la dirección son esenciales para el logro de la calidad.
La filosofía de Juran
Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue
una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización
hablaban un “idioma” propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los
trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y
traduce de dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la
contabilidad de costos de calidad y el análisis, mientras que para el nivel
operativo, se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones
mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las
herramientas de estadística para el análisis.
La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se
debe considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se
relaciona con
1.- el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;
2.- productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.
La manera como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el
servicio en campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la
calidad se considera en dos niveles:
1.- la misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y
1.- la misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto
cumplimiento.
 Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad
principales, llamados la Trilogía de calidad:

1. planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los

objetivos de calidad;
2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante
las operaciones, y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin
precedentes.

El control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las

unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las
normas de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el
desempeño real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

Especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo

de programa se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos
específicos de la mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las
causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son
eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de
conservar las mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prácticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad

distinguiendo los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco
importantes). Diferenció entre problemas esporádicos y problemas crónicos. Los
esporádicos son dramáticos y deben recibir atención inmediata, mientras que los
crónicos ocurren durante un largo período. Es en estos en los que debe centrarse
un proceso de mejora continua y en los que la dirección debe jugar un papel
destacado.
 Kaoru Ishikawa
(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto
en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,
Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área
de ingeniería de la misma universidad.

(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto

en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,
Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área
de ingeniería de la misma universidad.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en

la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su
aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas
es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica
positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo
productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su
dignidad humana.

El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales aplicados en la

segunda fase de la revolución industrial, se desarrollaban a partir de concepciones
en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un
objeto desechable, a un robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo tiempo
debía ser exprimido pautando al milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas
(Taylor), bajo el control y órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica,
Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas:
solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la
producción.

Los Principios Básicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o
Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien
algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa
las organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el
diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina
de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo
diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa.
A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control
de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré
algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del
consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección
ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se
pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un
promedio sin comunicar el desvío estándar.
Walter Andrew Shewhart y sus aportes a la Calidad
Dr. Walter Andrew Shewhart (1891-1967)

Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en

licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en
física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las
universidades de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de
Física en la Escuela Normal de Winsconsin en LaCrosse.

El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad

moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western
Electric al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de
enfrentar los problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la
falta de coordinación interdepartamental. Entre los miembros del staff de este
departamento estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart, Dodge y
poco después se les incorporó el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los
trabajos de este grupo tuvieron poca repercusión sobre la industria.

Shewhart está considerado como el padre del control de calidad, ya que alteró el
curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of
Quality of Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está
considerado como la obra pionera más completa y acabada sobre los principios
básicos del control de calidad.

El Dr. Shewhart dio cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en

la Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnología, la escuela de
graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue
miembro del comité de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de
Harvard, porfesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo del
departamento de matemáticas de Princeton, además fue miembro fundador de la
Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

Shewhart trabajó como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la

Organización de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro
activo del Consejo Nacional de Investigación de EUA y del Instituto Internacional
de Estadística. Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadística de
Inglaterra y de la Asociación Estadística de Calcuta. También fue socio del
Instituto de Estadística Matemática, de la Asociación Americana para el Avance de
la Ciencia, de la Asociación Estadística Americana, de la Sociedad Econométrica y
de la Academia de las Ciencias de Nueva York.

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros.
Shewhart escribió el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control
en 1939, con el cual ganó el reconocimiento de la comunidad estadística. La
Asociación Americana de Control de Calidad, creó en su honor en 1947 una
medalla que lleva su nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart fue Leslie
Simon, Director del Laboratorio de Investigación Balística en Maryland.

Walter Andrew Shewhart falleció el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.

La definición de calidad según Shewhart

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocan.,
Los puntos esenciales de su filosofía hacerca de la calidad son los siguientes:
• Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y
objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente
quiere).
• Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado
• Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y
características cuantitativamente medibles de los productos.
• La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial
que tiene muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de
un producto específico que satisfaga al mercado.

SUS APORTACIONES

Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de calidad en

un histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16
de mayo de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la
aplicación de este concepto en la industria con el uso de las gráficas de control
creadas por él mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito
en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo.
El control estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los
ambientes de producción en masa y permite el gran auge de las industrias
norteamericanas durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros más
notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los
problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El
ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para
alcanzarlos.
H Hacer: Hacer según lo planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es
decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.