Dédicace

Nous dédions ce modeste travail à :

Nos très chers parents :

Vous avez tout fait pour notre bonheur et notre réussite. Que dieu vous préserve en bonne
santé.

Nos chères frères et sœurs :

Vous étiez toujours présents pour nous aider et nous’ encourager.

Tous les membres de notre famille

Tous ceux qui nous ont soutenus durant notre période d’étude de notre projet et qui ont
participé à sa réussite.

A tous nos amis(es).

 Remerciements

Je tiens à remercier en premier lieu le bon Dieu qui m’a permis de réaliser mon
stage de bonnes situations. Je tiens á exprimer ma profonde reconnaissance á toutes les
personnes qui ont contribué, par leur aide et assistance á la réalisation de mon stage.

Mes remerciements iront tout d´abord á l´endroit du directeur du Groupe

MENARA HOLDING Mr ZAHID Mohamed qui m´ont offert l´opportunité de passer
ce fructueux stage au sein de leurs société.

J’insiste aussi à exprimer ma reconnaissance à Mr AOUAN Khalifa autant que

responsable de logistique du Menara Prefa pour ses orientations avec des conseils
judicieux, des critiques et des suggestions efficaces.

Je réitère aussi à complimenter MR BELGNAOUI Mohamed contrôleur de gestion

du Menara Prefa pour ses orientations, et tout le personnel de la société.

Finalement, je profite de cette occasion pour exprimer mes respects à tous ceux qui
ont contribué par leur disponibilité et leur bonne humeur, á rendre mon stage
enrichissent et motivant.
Sommaire
Liste d’abréviations
Liste des figures
 Introduction générale

Le groupe Ménara Holding occupe une place prépondérante dans le tissu industriel
marocain et contribue pour une grande part au développement économique et social du
pays.

Les dirigeants qui veulent assurer l’expansion de leurs entreprises et garantir leur
pérennité, se doivent donc d’être compétitifs et pour ce faire se pencher sur la façon de
gérer leur activité pour atteindre leur objectif.

Le groupe Ménara Holding par toutes ses filiales y compris Ménara préfa n’est pas
pour échapper à cette règle.

En effet, pour garantir l’atteinte des objectifs du top management, au risque des
perturbations de l’environnement intérieur et extérieur de l’entreprise, une structure
appropriée s’impose. Elle est matérialisée par la mise en place et l’organisation de la
direction financière qui occupe une place importante dans le groupe.

Pour réaliser sa fonction, la direction financière réalise des budgets financiers et

humains, commerciaux et de production, d’où l’importance de la politique de gestion
budgétaire au sein des filiales du groupe.

Défini comme étant une traduction de l’objectif et la politique de l’entreprise, le

contrôle de gestion occupe une place importante dans l’entreprise et le maintien de sa
performance.

Le caractère, à la fois important et risqué du budget incite donc l’entreprise à procéder

à différentes études sur le plan commercial, technique et financier, tant au niveau de
l’élaboration qu’au niveau du suivi et du contrôle, ceci pour éviter toute surprise.

Notre travail se focalise sur le contrôle de gestion et l’amélioration de la performance

d’une entité, c’est ce qui nous amène à poser la problématique suivante :

Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance

au sein de Ménara Préfa?
De cette problématique, découlent un certain nombre de questions secondaires :

- Quels sont les outils de base du contrôleur de gestion de Ménara Préfa ?

- Comment le contrôle de gestion influence-t-il la performance de Ménara Préfa?

-Est-ce-que la faible efficacité de contrôle de gestion peut constitue un obstacle et un

mal orientation du développement de Ménara Préfa?

Afin de répondre à cette problématique, nous suggérons les hypothèses suivantes :

- Le contrôle de gestion permet de comparer en permanence les réalisations par rapport

aux prévisions au sein de Ménara Préfa;

- Le contrôle de gestion améliore la performance de Ménara Préfa;

Pour apporter une réponse adéquate à la problématique posée auparavant, la démarche

suivante a été poursuivie : une recherche bibliographique à travers une lecture
d’ouvrages et d’articles et une démarche pratique à travers un stage réalisé au sein de
Ménara Préfa.

Pour mener à bien notre travail, on donnera dans un premier temps un aperçu sur
l’approche théorique du contrôle de gestion et la performance.

En suit dans la deuxième partie, on présentera l’étude de cas au sein de Ménara Préfa

Et pour conclure, nous avons créé une conclusion générale de la partie empirique, qui
contient l’analyse de toutes les informations.
1ère partie : Fondements théoriques du contrôle de gestion et de la performance
 Chapitre 1 : Aspects théoriques du contrôle de gestion

Introduction 1 :

Pour maîtriser son fonctionnement et atteindre ses objectifs, une

entreprise doit être contrôlée. Dans sa conception moderne le contrôle de gestion
doit être compris au sens de pilotage et de maîtrise et non au sens de vérification et
de surveillance.

Le pilotage d’une entreprise consiste à collecter et à analyser des

informations sur ses activités afin de donner des directives permettant ainsi
d’améliorer le fonctionnement. Dans cette optique le contrôle de gestion vise à
orienter l’entreprise dans un sens qui favorise la correction et l’ajustement de ses
activités et décisions.

Les procédures de contrôle visent à faire en sorte que les résultats

obtenus aillent dans le même sens des objectifs souhaités. Ainsi, pour remplir sa
mission, le contrôle de gestion utilise de différents outils qui sont la base de la
réussite de cette dernière.

L’objectif de ce premier chapitre est, donc, de procurer une présentation

articulée des niveaux d’analyse de l’activité du contrôle de gestion et d’offrir une
vision synthétique de ses périmètres et fonctions.

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion et les notions voisines

Définition du contrôle de gestion :

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un

sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition
d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en
fonction d'objectifs établis à l'avance » 4(*).
Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel les managers obtiennent
l’assurance et la pertinence que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les résultats de l’organisation.
Selon Anthony (1965) :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».5(*)
Pour mieux comprendre cette approche du contrôle de gestion, nous pouvons définir
quelques notions voisines (l’efficacité, l’efficience et la pertinence).

L’efficacité : est le caractère de ce qui est efficace. C'est la capacité d'obtenir le

résultat souhaité ou attendu, d'atteindre l'objectif fixé. Les objectifs peuvent se
décliner selon un ou plusieurs critères : délai, quantités, coûts, qualité, rentabilité.

L’efficience : est la capacité d'un individu, d'un ensemble d'individus, d'une machine
ou d'une technique à obtenir le maximum de résultats avec le minimum de moyens,
de coûts, d'effort ou d'énergie. C’est l'aptitude à réaliser de manière rationnelle de
bonnes performances pour une activité ou un travail donné, à optimiser les moyens
disponibles ou alloués pour atteindre des résultats.

La pertinence :

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en oeuvre
en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre
efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé.
 Figure 1 :

Pour Alfred Chandler :

Le contrôle de gestion est un outil permettant de « coordonner, juger et planifier. »1

Pour Henri Bouquin :

Le contrôle de gestion comprend « les dispositifs et processus qui garantissent la

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes. »2

Pour Robert Newton Anthony :

Le contrôle de gestion est « un processus par lequel les managers obtiennent

l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. »3

L’objectif du contrôle de gestion

D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est d’amener

l’entreprise à atteindre l’objectif ultime de son organisation. Le contrôle est
indispensable car, non seulement il rassure chacun mais aussi, et surtout permet une
appréciation des performances.

Les objectifs du contrôle de gestion sont semblables pour toutes les entreprises, quel
que soit leur secteur et leur taille ; aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions
et les actions de l’organisation pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente
possible.9

Le contrôle de gestion comme processus :

Le contrôle de gestion est un processus en boucle (itératif) constitué de quatre étapes

essentielles :

La planification : au sens de fixation des objectifs et gestion prévisionnelle. (Avant)

La mise en œuvre ou réalisation. (Pendant)

Le suivi des réalisations.

L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les
actions entreprises. (Après)
 Figure 3 :

Le contrôle pour qui ?

Les actionnaires Les dirigeants Les managers Les salariés

-Mesure des -Aide à la décision -Définition des -Atteinte des
performances -Pertinence des objectifs objectifs
-Comparaison des informations -Atteinte des -Récompense des
performances -Relations avec le objectifs performances
-Maximisation des terrain -Relations avec les -Image de
profits clients l’entreprise
-Adéquation des -Motivation des
moyens de collaborateurs
financement

Le contrôle pour quoi ?

Pour valider la planification (la stratégie), les moyens à mettre en place (les tactiques)
et les budgets (les actions).

Pour vérifier l’application et l’adéquation de la planification.

Pour intégrer les données d’un environnement devenu plus complexe et plus
concurrentiel.

Pour adapter l’entreprise à son environnement et améliorer son fonctionnement via des
cartographies de risque et des benchmarks.

Pour expliquer les enjeux économiques et concurrentiels aux membres de l’entreprise.

Le contrôle par qui ?

Le contrôleur de gestion, qui a longtemps été assimilé à un comptable, porteur d’une

image stéréotypée négative car rigide, devient un acteur à part entière par sa maîtrise
des technologies et ses compétences financières.

Le contrôleur de gestion évolue vers des tâches plus analytiques et met à disposition
ses connaissances globales de l’entité pour orienter les actions de chaque opérationnel.

Le contrôle de quoi ?

De la performance des unités opérationnelles.

De la performance des entités et des collaborateurs.

De l’atteinte des objectifs (efficacité).

De la pertinence des objectifs (efficience).

De l’adéquation des moyens aux objectifs.

De l’image de l’entreprise.

Des risques encourus et de leur limitation.

Section 2 : Principaux outils du contrôle de gestion

De nombreuses décisions sont prises quotidiennement dans les

entreprises à tous niveaux pour piloter sa performance, afin d’y parvenir les
gestionnaires élaborent et utilisent des outils d’aide à la décision. Dans ce cadre le
contrôle de gestion propose la méthode de calcul des coûts, le système d’information
la gestion budgétaire, le tableau de bord et autres outils de suivis.

Les dispositifs du contrôle de gestion sont des outils intéressants puisque

ils permettent de traiter rapidement et efficacement certains problèmes ou certaines
situations particulières. Ainsi, ils permettent une planification plus flexible.

Système d’information

Le système d’information comprend toutes les informations circulant au sein de

l’entreprise, ainsi que tous les moyens, procédures de saisie, de mémorisation et de
traitement de ces informations, en vue de les restituer sous une forme directement
utilisable permettant de prendre des décisions tactiques ou stratégiques et d’améliorer
le fonctionnement opérationnel de l’entreprise.

Définition :

Un système d'information est "un ensemble organisé de ressources: matérielles,

logiciels, personnels, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.…)
dans des organisations".
C’est un système mis en place pour répondre à l’ensemble des impératifs
d’information de l’établissement, il doit garantir la fiabilité, la cohérence, la rapidité et
la souplesse d’accès et de diffusion de l’information.

Figure 4 :

Les fonctions du système d’information :

Collecter l’information :

Il s’agit dans un premier temps de recueillir l’information puis de la saisir, c’est-à-dire

la faire entrer dans le Système d’Information. L’information est généralement
formalisée*, c’est-à-dire décomposée de façon structurée de manière à en faciliter son
stockage et traitement ultérieurs. Par exemple la date d’entrée d’un salarié dans
l’entreprise sera codifiée selon le format jj/mm/aaaa et saisie à partir d’un formulaire.

Stocker l’information :

Une fois saisie, l'information doit être stockée de manière durable et stable. Le SI met
en œuvre des moyens techniques et organisationnels (méthodes d'archivage, de
protection contre le piratage ou de destruction, etc.). Aujourd'hui, la mémorisation des
informations se fait au moyen de deux techniques principales : les fichiers et les bases
de données.

Traiter d’information :

Le traitement de l’information consiste à produire de nouvelles informations à partir

d’informations existantes grâce à des programmes informatiques ou d’opérations
manuelles.

Diffuser l’information :

L’information n’a de valeur, donc pertinente que si elle est communiquée aux bons
destinataires, au bon moment et sous une forme directement exploitable.

Tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de gestion qui présentant synthétiquement les activités

et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant
de contrôle la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires,
selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.

Définition :

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon

périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions
en vue d’atteindre les objectifs de performance.

Selon G.LURKIN, « le tableau de bord est, avant tout, des instruments de gestion
interne à l’entreprise, facilitant l’action du dirigeant ou du responsable de service en
vue de la réalisation des objectifs finaux. Les tableaux de bord éclairent le dirigeant sur
la qualité de la gestion en confrontant la réalité aux prévisions. Ils faciliteront la
détection des erreurs de parcours et des écarts »30
 Selon MAHÉ H « Le tableau de bord est un document informatif comportant des
indicateurs quantitatifs ou qualitatifs ou nombre de variables, choisis en fonction d’une
activité (commerciale, industrielle …etc.) et les objectifs assignés a cette activité, afin
d’en assurer le suivi et le pilotage. La qualité des indicateurs (ratios, graphes,
indicateurs d’alerte, bilan) est en rapport avec leurs pertinences à répondre aux attentes
informationnelles requises pour le pilotage. La tenue d’un tableau de bord exige des
mises à jour, plus ou moins fréquentes selon les urgences et les horizons de calculs
retenus »31

Le rôle du tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision très important et il remplit

notamment les rôles suivants :

 c’est un système d’alerte et également d’actions : il permet de prendre les

mesures nécessaires lorsque des écarts sont détectés entre ce qui est prévu et ce qui se
passe réellement,

 c’est ensuite un moyen d’apprentissage car le chef d’entreprise tire des

conclusions sur les écarts constatés et les actions mises en place pour corriger le tir,

 enfin, il permet également au chef d’entreprise de se projeter en avant et d’avoir

ainsi des informations pour établir ses prévisions.

La gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est un mode de pilotage à court terme, elle englobe tous les
aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrés.
Mais aussi, elle permet une meilleure connaissance des ressources disponibles pour
une probable convergence des objectifs vers des buts.

Définition :
La gestion budgétaire est « l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévision applicable à la gestion d’une entreprise et pour comparer aux résultat
effectivement constatés » 51

Et pour DORIATH B, c’est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes

d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables » 52

La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les

réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives
si nécessaire. Elle permet 37:

De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;

De coordonner les différentes actions de l'entreprise ;

De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de

production) ;

De faire des choix entre plusieurs hypothèses.

La gestion prévisionnelle :

Elaborer des budgets est indispensable pour modéliser des plans d’actions novateurs,
pour anticiper, compte tenu des délais de mise en œuvre, des actions et pour opérer des
arbitrages entre projets de développement. Un budget permet de valider les options
choisies et de mesurer les performances réelles de l’organisation, ainsi que de fixer des
objectifs servant de systèmes d’incitation aux acteurs de l’entreprise. Comparer les
réalisations aux prévisions permet de prendre des mesures correctives (boucles de
régulation ou de rétroaction) et de remettre en cause les hypothèses fondamentales. Les
budgets sont la traduction financière de plans d’actions cohérents avec les objectifs de
l’organisation.
LES DIFFERENTES PHASES DE LA GESTION PREVISIONNELLE
Conclusion :

En conclusion, le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en

s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à
une structure évolutive.

Le contrôle de gestion est l’une des principales fonctions d’une entité, et ce premier
chapitre a éclairci certaines notions relatives à ce dernier. Ainsi pour mener à bien
cette activité et atteindre l’objectif poursuivi par celle-ci, un certains nombres d’outils
marquent leurs présence.

Les outils du contrôle de gestion sont nombreux et diversifiés, c’est pour cela que ce
chapitre a permettra de faire connaissance avec ces différents instruments
Chapitre 2 : Notions de la performance

Introduction :

La recherche de la performance a toujours été une préoccupation fondamentale des

entreprises. Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de
l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à
faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre
coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients,
leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

L’objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance. Le concept de

performance n’est pas simple à cerner. Pour ce la dans ce chapitre, nous nous
interrogeons sur les concepts et les considérations organisationnelles relatives à la
mesure de la performance.

Section 1 : présentation générale de la performance

La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du

management où l’on parle beaucoup de « management de la performance »
(séminaires, formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en
plus dans les organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans
une recherche d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité, alors
que la notion est difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les
entreprises de services ou fortement liées à l’économie du savoir.

Pour mieux cerner la notion de performance, il s’agit d’en définir le cadre et d’en
chercher une définition correcte.

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait «

accomplir, exécuter », au XIII ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au XV
ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un
processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut
se prévaloir !

Définition :

La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et

plus largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de
valeur est généralement associée à l’accroissement du profit.

La définition du concept de la performance se confond en général avec le concept

d’efficacité et d’efficience. En distinguant la performance individuelle de la
performance organisationnelle Turcotte considère que cette dernière « ‘diffère de la
productivité qui concerne la valeur d’une unité de biens et de services par rapport à son
coût de production. Elle se différencie de l’efficacité qui est la capacité d’atteindre des
objectifs ainsi que l’efficience qui rend compte de la capacité d’être efficace au niveau
de la fabrication, peu importe si les produits se vendent bien ou non ’».50

Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des

objectifs poursuivis.

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise
les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau
de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources
consommées. Le concept de performance s’appuie largement sur les notions
d’efficacité et d’efficience. La performance est, par ailleurs, relative à la vision de
l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs.
La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer
le couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de
valeur. On peut ainsi traduire une entreprise performante par :
Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable
Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service
Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et
durablement
Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec
une longueur d’avance
Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour
établir des stratégies de développement gagnantes
Une entreprise intelligente financièrement, sociétalement, environnementalement,
technologiquement et qualitativement
Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective et
autonomie
Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur
Objectif de la performance :
Pour remplir sa mission l'entreprise fixe des objectifs intermédiaires, opérationnels ou
d'exploitation qui permettent de s'acquitter de sa mission ultime. Ces objectifs peuvent
être le profit maximum, la survie, la puissance et le pouvoir, la part de marché,
l'augmentation du chiffre d'affaire.
Les types de la performance :
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus
globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour
l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un
milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut
distinguer trois types de performance.
Les types de la performance :
La performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la rentabilité pour l’entreprise. La performance de l’entreprise résulte
aussi de son intégration dans un milieu où il est important de comprendre et de
maitriser les règles du jeu .Cependant, (LEDRUC) 12 à distinguer trois types de
performances :
Performance organisationnelle :
Elle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs, et
la façon dont elle parvient à les atteindre. Il existe quatre facteurs de l’efficacité
organisationnelle, à savoir :
Le respect de la structure formelle ;
Les relations entre les composants de l’organisation ;
La qualité de la circulation de l’information ;
La flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son
organisation. Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au
système social.
La performance stratégique :
Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et
doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration
de la qualité de ses produits, l'adoption d'un marketing original ou l'adoption d'une
technologie de fabrication plus performante.72
La performance sociale :

Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme la

relation entre son effort social et le comportement de ces salariés. Cependant cette
dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement.

La performance sociale est aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par
l'individu participant à la vie de l'organisation70. Ou encore l'intensité avec laquelle
chaque individu collabore avec les objectifs et les moyens de l'organisation71.

La performance financière :
La mesure de la performance financière est imposée par la loi. En effet, certaines
organisations comme les entreprises doivent produire, à la fin de chaque exercice
comptable, des documents de synthèse : le bilan et le compte de résultat. Ces
documents et leurs annexes contiennent les informations de base pour mesurer la
performance financière. Il existe plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité,
l'autofinancement et les dividendes versés aux actionnaires. 

La performance économique :

La performance économique convient aux résultats exposés par la comptabilité. Il

s'agit essentiellement des soldes intermédiaires de gestion.

 Production et marge commerciale : Pour les entreprises exerçant une mesure

commerciale. Pour les entreprises exerçant une activité de production, ce flux
correspond à la production.

 La valeur ajoutée: Ce solde représente la contribution productive ou la valeur

économique créée par l'entreprise.

 L'excédent brut d'exploitation: Il correspond au résultat économique brut lié à

l'activité opérationnelle de l'entreprise. L’excédent brut d’exploitation désigne la
véritable rentabilité de l'exploitation.

 Le résultat brut d'exploitation : Ce solde correspond aux ressources supplémentaires

permettant le financement des investissements futurs et l'efficacité de l'exploitation
après le retranchement des charges financières.

 Le résultat net : Ce solde permet aux actionnaires et aux analystes financiers

d'estimer la performance et la rentabilité de l'entreprise.

Section 2 : Contrôle de gestion et la mesure de la performance

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise
les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs

de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre
le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui
exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures
à tous les niveaux : financier, économique, social et organisationnel.
La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la
performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du
capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les
capitaux investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des
capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le
résultat net et les capitaux propres.
La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la
compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer
la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des
clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du
prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits,
l'innovation, le service, le design…
La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de
l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…
La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées
permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une
entreprise. En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300
salariés. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des
rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles …

Mesure de la performance

L’objectif premier d’une entreprise est d’être performante, c’est-à-dire d’être efficace
dans le domaine dans lequel elle est engagée. Pour la plupart des entreprises, c’est-à-
dire celles à but lucratif, l’objectif est donc d’engranger un maximum de bénéfices.
Cependant, cela ne se fait pas du jour au lendemain, et des critères sont donc là pour
indiquer le bon fonctionnement de l’entreprise et de son développement.

Les critères de performances :

La performance d’une entreprise va se mesurer selon différents indicateurs. Ces

derniers étant finalement regroupés dans un tableau de bord via les données du

système d’information. Généralement on distingue 3 grandes catégories de critères.

La première rassemble ce que l’on appelle plus couramment les indicateurs primaires.

On y trouve le chiffre d’affaires, la valeur ajoutée, la productivité et la part de marché.

Ces indicateurs n’informent donc pas précisément des résultats de l’entreprise, mais

permettent tout de même d’apporter un état de santé de cette dernière.

Ensuite, il y a les indicateurs financiers. Cela va de l’analyse financière au cours des

actions en passant par la rentabilité, le résultat net et la capacité d’autofinancement.

Ces critères vont permettre à l’entreprise de connaître, son état de santé, ses bénéfices

et de savoir si elle est rentable et sur la bonne voie.

Finalement, on peut mesurer la performance en ajoutant des indicateurs plus

complexes à calculer, c’est-à-dire la notoriété de l’entreprise, sa compétitivité, et son

évaluation. Ici, l’objectif est donc de se comparer directement à la concurrence pour

connaître la hiérarchie de son entreprise et donc sa puissance sur le marché.

Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance :

Deux fonctions :

Aider à piloter l’efficacité, c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un

ensemble de décisions et d’actions stratégiques (exemple : un tableau de bord pour

maitrser la qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des

concurrents)

Aider à piloter l’efficience, c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre

les objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (exemple :

un calcul d’écart pour réduire un coût de production et atteindre un point mort).

Les utilisations du contrôle de gestion pour piloter la performance :

Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de

bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont
souples et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour
le niveau opérationnel comme pour le niveau stratégique.

Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en
fonction des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui
peuvent aider au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management
de l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps
dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils
sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs
variables diversifiées.
2ème partie : le cas de l’entreprise « Ménara Préfa »
Chapitre 3 : Présentation du groupe

Introduction :

Pour mieux valoriser et comprendre les techniques d’analyse du contrôle de gestion,

nous avons jugé nécessaire de faire une démonstration par la réalisation d’un cas
pratique au sein de Ménara Holding .Cette entreprise réalise plusieurs activités et cela
nécessite une maîtrise intégrale dans l’exécution des tâches et un contrôle efficace. A
cet effet, l’entreprise a mis en place un système de contrôle de gestion qui intègre non
seulement sa stratégie globale mais aussi l’étude de son environnement externe.

Dans ce chapitre nous n’allons pas présenter la société d’une manière détaillée, mais
plutôt aborder les aspects essentiels tels que son cadre historique et juridique, son
activité et sa structure organisationnelle.

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Historique :

La société Transport Ménara est une société anonyme, crée en mars 1976 qui démarre
son activité par le transport routier des agrégats sur le plan national. en 1989 l’activité
de concassage s’est greffée à l’activité de base. Aujourd’hui Transport Ménara peut
offrir à ses clients un service intégré de transport et de concassage. En effet la
crédibilité, la solvabilité et la transparence constituaient le facteur capital de son
développement, la raison pour laquelle son parc a connu quelques années après, un
élargissement considérable au niveau du nombre d’engins, employant ainsi un effectif
d’environ 260 personnes. Par ailleurs et avec les attentes du marché et ses besoins dans
le secteur d’exploitation des carrières, la création en 1988 d’une unité de concassage
sur l’Oued N’fis, en utilisant du matériel le plus nommé au monde et avec la mise en
place d’un système de lavage qui mène à obtenir une nette performance au niveau de la
propreté des agrégats d’une part, d’autre part la nouvelle station de concassage
criblage constitue une percée technologique répondant ainsi à toute nature des
matériaux exigés par la clientèle .En outre et enfin d’accompagner les développements
technologiques qu’a connu ce secteur, la société s’est équipées des moyens et des
matériels de concassage« NORDBERG *BERGEAUD » leader mondial en matière,
pour pouvoir élaborer des produits de qualité supérieur répondant ainsi aux exigences
des normes en vigueur, souhaitées par la politique de la mondialisation que confronte
ce millénaire. Par ailleurs et en 1999, une étude a été lancée par le groupe Ménara,
pour l’installation d’une unité de production pour une prévision d’emplois de l’ordre
de 160 personnes ;sous le noms Ménara Préfa c’est à dire la préfabrication ,cette
nouvelle unité de production d’une grande taille a permis aux professionnels du
bâtiment la consommation d’un produit à moindre coût et une économie de temps
engendrant ainsi la réalisation de leurs projets dans des courts délais grâce aux 3 unités
de production qui ont comme tâche la fabrication des différents produits destinés à la
construction qui sont :

Nom de l’unité Date de démarrage Produit

PRESSE Août 2003 Hourdis, Agglos, Bordures
de trottoir et carreaux
CENTRALE Mars 2003 Béton Prêt à l’emploi
POUTRELLE Décembre 2003 La Poutrelle

Lors de sa création, la société MENARA PREFA s’est basée en partie sur les
ressources humaines et les infrastructures déjà existantes au niveau de transport
Ménara, donc la société Ménara Préfa est une cliente de transport Ménara concernant
la matière première et l’activité de transport. Comme elle dispose des moyens humains
et matériels pour répondre aux attentes du marché notamment en matière des cadres
compétents, du personnel administratif qualifié et des techniciens spécialisés
bénéficiant d’une grande expérience dans la matière, comme elle a aussi un parc de
camion d’un nombre considérable prêt à satisfaire avec efficacité et rapidité tous les
besoins de la clientèle. Actuellement un choix rationnel a été adopté par la société et ce
par la création d’une autre unité de concassage sur l’Oued de TASSAOUT à El Kelâa
des Sraghnas dont les matériaux jouissent de la même qualité que celle de Marrakech,
l’objectif de la création de cette unité était la satisfaction des besoins des entreprises de
la région en matière d’agrégats sur les deux volet du plan économique : d’une part la
disponibilité de la matière d’autre part, l’économie sur le coût de transport en évitant
l’approvisionnement de Marrakech ou ailleurs. Par ailleurs la représentation de la
société Ménara Préfa dans la ville d’El Kelâa constitue un point de vente et de
commercialisation de l’ensemble des produits fabriqués par la même unité à
Marrakech.

Présentation de Ménara Préfa :

Née en 2002, Ménara Préfa, filiale de Ménara Holding, compte principalement trois
domaines d’activités à savoir d’une part la production de  préfabriqués
en béton notamment les pavés, les dalles, les bordures de trottoirs et les agglos ;
d’autre part la réalisation de planchers précontraints notamment par la production
d’hourdis et de poutrelles précontraintes ; et enfin la production de béton prêt à
l’emploi selon le besoin. Ainsi, à travers ses trois grandes familles de produit et par
son engagement, ses installations industrielles et le sérieux de ses équipes, Ménara
Préfa se positionne en tant que leader sur le marché du BTP.

Par ailleurs, la filiale avec plus de 500 collaborateurs participe activement à la vie
économique des régions où elle intervient. Ménara Préfa bénéficie ainsi d’une
renommée qu’elle doit à son expertise. En effet, la filiale offre à ses clients
professionnels et particuliers bien plus que des produits : Un accompagnement. Dotée
d’une grande capacité de production et d’un savoir-faire certain, Ménara Préfa illustre
parfaitement l’esprit Ménara Holding.

Section 2 :

Les pôles de Ménara Holding :

Pôle BTP :

 Carrière et Transport Ménara

 Ménara Préfa

 Ménara Ponce
  MB Urbanisme

 Ménara Pôles

Pôle Transport :

 Sotrassous

 Ménara Equipement & Logistique

Pôle Immobilier :

 Aakar Developpement

 Immobiliere Tensift

Pôle Automobile :

 Marrakech Grand Prix

Pôle Energétique :

 Entourage Electricité

Pôle Divers :

 Ménara Fashion

 Fondation ZAHID

Pôle Compétences :

 Académie Ménara

Les produits :

REVETEMENTS ET VOIRIES

 Bordures et caniveaux

 Pavés autobloquants

 Dalles

 Bétons pour dallage

Structures Et Ouvrages d’Art

 Agglos

 Bétons courants

 Béton spécifique

 Hourdis

 Poutrelles précontraintes

Installations industrielles :

Les produits Ménara Préfa sont aujourd’hui reconnus et très demandés à l’échelle tant

régionale que nationale. Si cela est rendu possible c’est principalement grâce à la
grande force de frappe de la filiale. Ménara Préfa dispose d’une très grande capacité de
production. En effet les 5 sites de production répartis entre Marrakech, El Kelaa des
Sraghna, Khouribga, Safi et Beni Mellal totalisent plus de 18 unités de production.
Ainsi ce sont 6 presses produisant plus 220 000 blocs creux (Agglos, Hourdis), plus 3
500mètrses carrés d’autobloquants et plus 4 000 mètres linéaires de bordures par jour.
De même Ménara Préfa dispose de 6 Centrales à béton lui permettant de produire
jusqu'à 7 000 m3 de béton prêt à l’emploi par jour. Enfin, on compte 3 unités de
production de poutrelles permettant de produire jusqu'à 23 500 mètres linéaires par
jour, soit 14 000 mètres carrés de plancher, ainsi que 3 stations de recyclage des rebus
béton et de clarification des eaux. Ainsi, cette capacité de production permet à Ménara
Préfa de répondre aux besoins des très grands projets sans pour autant négliger les
entrepreneurs locaux.

Néanmoins, ce qui caractérise Ménara Préfa, ce n’est pas seulement ses unités de
production. En effet, Ménara Préfa se distingue d’une part par le savoir-faire de ses
équipes toutes formées aux protocoles de sécurité et aux exigences de qualité et par
son implantation géographique stratégique d’autre part. Enfin, la grande diversité de
ses gammes de produits en fait un partenaire privilégié. Ainsi, Ménara Préfa dispose
d’une grande variété de choix en matière de préfabriqués en béton. Autant d’éléments
et de facteurs qui lui permettent de répondre aux attentes de ses clients tout en se
différenciant sur le marché.

Le système d’organisme : 

Le total du personnel employé au sein de l´entreprise compte 302 permanents. Le

personnel est réparti comme suit :

Tableau 1 : Répartition des employés du Menara prefa

Employés Nombre
Cadres 24
Maîtrises 63
Employés / Ouvriers 215

Les secteurs de l´effectif du Ménara préfa

Catégories du personnel

8% Cadres
Maîtrises
21%
Employés / Ouvriers

71%

Menara prefa est organisée en des services dont l’activité est le support et des
services dont l’activité est la production :

 Service contrôle de gestion ;

 Service personnel et administration ;
 Service Magasin ;
 Service Achat ;
 Service logistique ;
 Service Maintenance ;
  Service production ;
 Service laboratoire ;

Les services sont animés par des responsables aptes à conduire les orientations de la
politique générale de la direction.