Guia III TAD 2020 1 PDF

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS
TEORIA ADMINISTRATIVA
CICLO I-2020
UNIDAD Nº 3
PLANEACION
Objetivos de la Unidad
• Conocer las generalidades y la importancia de la planeación.
• Conocer el desarrollo de las estrategias en un empresa u organización.
• Conocer y aplicar las Planeación estratégica.
• Desarrollar y resolver problemas que involucren toma de decisiones.

• Explorar los conceptos referentes a la Administración por objetivos.
INTRODUCCION
Una de las virtudes que el humano tiene es la capacidad de reflexionar y proyectar el pensamiento hacia
el futuro. Einstein creía que “la imaginación es mas importante que el conocimiento, ya que el
conocimiento está limitado a todo lo que ahora sabemos y comprendemos; mientras que la imaginación
abarca el mundo entero, y todo lo que hay que saber y comprender”. En la etapa de planeación, se
requiere mucho de imaginar una nueva posición competitiva para empresa. La planeación es la etapa
del proceso administrativo, dende el gerente debe proyectar lo que pretende lograr empresa. La
planeación es la etapa del proceso administrativo, donde el gerente debe proyectar lo que pretende
lograr para la empresa. Es una labor abstracta de análisis que corresponde a los gerentes. Aquí se debe
dar respuesta a las preguntas ¿Qué queremos lograr en el futuro? ¿Por qué consideramos que es lo
mejor por alcanzar? ¿Cuándo será el momento oportuno de actuar? ¿Quiénes serán las personas
responsables de hacerlo? ¿Cómo pretendemos hacerlo? ¿Cuándo será el momento oportuno de actuar?
¿Dónde es el lugar o mercado ideal?, etc.
1. MARCO GENERAL PARA PLANEAR

a) Planeación
Planear es prever el futuro.
Planear o realizar la actividad de planeación en una empresa es llevarla a un futuro, de
manera intencionada a como queremos que esté.
Koontz, la define como: Selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para
lograrlos; lo anterior requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas.
Lourdes Mùnch en su libro “Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo define así “La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la
organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la
definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión
organizacional con una mayor probabilidad de éxito”
TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 1 de 31

James Stoner en su obra “Administración”. 6ª. Edición. Prentice Hall, México 1996.dice que
planeación es “El proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas”
Efectivamente, planear no es otra cosa más que “decidir hoy lo que pretendo se o alcanzar en
el futuro, delimitando el tiempo y los recursos por utilizar”
Para cumplir lo planeado el gerente necesita utilizar varias técnicas, con el fin de racionalizar
los escasos recursos con que dispones, y optimizar la alternativa elegida.
Importancia de la Planeación
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por eso la
planeación es el punto de partida del proceso administrativo.
De esta forma, gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?,
¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?
De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos se reducen
costos y se incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por alcanza.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan
hacia su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el
futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
• Establece la base para efectuar el control.
b) Tipos de planeación
La planeación es un proceso que involucra una serie de etapas o elementos sobrepuestos e
interrelacionados.
De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que
abarque y con el periodo que comprenda, la planeación puede ser:
Por lo menos se conocen tres tipos de planeación: Estratégica, táctica y operativa.

Planeación Estratégica
Consiste en establecer planes maestros que conforman el destino de la empresa.
Son diseñados por la alta dirección de la empresa.
Se realiza en los altos niveles de la organización. Se refiere a la planeación general;
generalmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de ésta se elaboran todos los planes de
los distintos niveles de la empresa.
Planeación Táctica o funcional.

Comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la empresa con la
finalidad de lograr el plan estratégico.
Planes de acción que traduce los planes estratégicos a planes y metas específicas, que son
más relevantes para una unidad organizacional particular (departamento)
Planeación Operativa
Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo indica, se realiza en los
niveles operativos.
Identifica los procedimientos y las acciones específicas que se requieren en los niveles
inferiores de la organización
Por ejemplo, si la moda en los estilos y colores del vestir cambia, tendrá que elaborarse
planes operativos en los departamentos involucrados de una empresa del vestir para poner en
el mercado lo antes posible, lo requerido por los clientes según la moda.
c) Tipos de planes
Los planes resultantes de los tres tipos de planeación antes descritas se pueden clasificar
como:
1) Propósitos o misiones y visiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Políticas
5) Procedimientos
6) Normas
7) Programas
8) Presupuestos
La Misión:
Identifica el propósito de la empresa y su lugar en el mundo. Las especificaciones de una
misión responden a la pregunta: “¿En qué negocio estamos en realidad?”
Una Visión:
Es una imagen idealizada del futuro de la organización. La misión radica más en las
realidades del presente que la visión, pero algunas compañías intercambian el uso de los
términos.
Objetivos o Metas:
Generalmente los términos se utilizan indistintamente y son los fines hacia los cuales se
dirigen las actividades de la organización. Representan no sólo el punto final de la planeación,

sino también el punto final hacia el cual se orientan las demás funciones de la administración
(organización, integración de personal y control).
Estrategias:
Reflejan áreas amplias de una operación empresarial.
Políticas:
Las políticas también son planes, pues son afirmaciones o entendimientos generales que
guían o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones.
Son guías o lineamientos de carácter general, que indica el marco dentro del cual los gerentes
y trabajadores podrán tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen juicio.
Se caracterizan porque se constituyen en guías de acción para los miembros de la

organización.
No todas las políticas están definidas en forma expresa; con frecuencia se infieren a partir de
las acciones de los administradores. Existen muchos tipos de política, por ejemplo:
Políticas de contratación, de estímulo a los empleados, promoción interna, establecimiento de
precios, etc.
Procedimientos:
Son planes que establecen un método que se requiere para manejar actividades futuras. Se
constituyen como secuencias cronológicas de acciones necesarias. Son guías de acción, más
que de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que deben realizarse ciertas
actividades.
Los procedimientos y políticas guardan una estrecha relación, por ejemplo: una compañía
tiene como política conceder vacaciones a los empleados sin interrumpir las labores, los
procedimientos establecidos para implementar esta política estipularán la programación de las
vacaciones, al establecer métodos y tarifas de sobresueldos vacacionales, mantener registros
para garantizar a cada empleado unas vacaciones y explicar en forma clara los requisitos para
solicitarlas.
Normas:
Las normas explican de manera clara las acciones específicas necesarias, o la ausencia de
ellas, sin permitir lugar a duda. Usualmente, son el tipo de plan más sencillo. “No Fumar”, es
una norma que no permite desviación alguna del curso establecido de acción. (Se dan faltas:
leves, menos graves y graves, así como las sanciones para cada grupo “Reglamentos”).
La esencia de una norma es reflejar una decisión administrativa sobre la adopción, o no, de
cierta acción. Es necesario distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas
consiste en guiar la toma de decisiones, delimitando áreas en las que los administradores
pueden utilizar su criterio. Las normas no permiten utilizar el criterio para su aplicación.
Programas:
Los programas son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas, asignación de
tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción determinado; generalmente los programas se ven sustentados por
presupuestos, pueden tener grandes dimensiones, como desarrollar toda una comunidad en
los aspectos de salud, educación, económico, etc. (a través de proyectos). O bien pueden ser
tan pequeños como el formulado por un supervisor para elevar la moral de los trabajadores en
el departamento de producción.

Presupuestos:
Un presupuesto es una declaración de resultados esperados, expresada en términos
numéricos. Puede recibir el nombre de programa “Numerado”. De hecho, el presupuesto
financiero operativo con frecuencia recibe el nombre de “Plan de ganancia”. Un presupuesto
puede expresarse en términos financieros; en función de horas de trabajo, unidades de
producto u horas de maquinaria; o en cualquier otro término numéricamente estimable. Puede
versar sobre operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar salidas
de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar un flujo de
efectivo, como se representa un presupuesto de efectivo.
Los presupuestos también son dispositivos de control. Sin embargo, elaborar un presupuesto
es una planeación evidente.
El presupuesto es el instrumento fundamental de muchas empresas. Un presupuesto obliga a

la compañía a anticipar (puede ser por una semana o por cinco años) el registro numérico del
flujo de efectivo, gastos e ingresos, salidas de capital o utilización de métodos de optimización
o maquinaria por hora.
d) Principios de la Planeación
La planeación esta sustentada en ciertos principios, que de atenderse resulta más exitosa para
las empresas.
Al hablar de principios se está hablando de verdades fundamentales debidamente
comprobadas que sirven como gua de conducta al momento de planificar.
Por ser principios, debe considerarse se adaptación a la circunstancia, momento y empresa de
que se trate. Entre estaos están:
Flexibilidad.
Todo plan debe acoplarse y adaptarse a las nuevas circunstancias. Por lo que se deben de
establecer ciertos márgenes para afrontar las posibles variaciones. La moda, los gustos, los
precios de la competencia, son ejemplos de cómo influyen para considerar la flexibilidad en los
planes.
Equilibrio
Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo, costos y beneficios, al
momento de ejercer la planeación. No es válido pasar solo planificando, descuidando la
ejecución y los resultados.
Unidad
Debe existir una armonía entre los planes de cada gerencia. Los planes específicos de cada
unidad administrativa deben estar en concordancia, interrelacionados e integrados el plan
general o estratégico de la empresa. Se puede resumir diciendo que para un mismo propósito
debe existir un sólo programa de acción.
Continuidad
A la planeación se le debe dar un seguimiento constante, a fin de verificar que los resultados
se siñan a lo previsto. De lo contrario se deben de tomar decisiones acertadas para corregir o
replantear el plan. Además, debe existir coherencia y complementariedad entre los planes de
corto, mediano y largo plazo.

Precisión
La información que contienen los planes debe de ser lo más específico posible. Los planes no
deben de formularse con afirmaciones genéricas, sino de forma más concreta posible, de lo
contrario serian una ventura.
Sencillez
Estos deben de ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a todos
los trabajadores su comprensión. No es conveniente que los planes lo entiendan solo el jefe
que los elaboró.
Realidad
No deben de formularse metas inalcanzables.ni contar con medios o recursos que no existan o
que sería muy difícil de obtener.
Comparabilidad
Es la facilidad que los planes deben mostrar, al dar seguimiento a los resultados. En la medida
que un plan se especifique en términos numéricos, facilitará comparar los resultados obtenidos
con lo expresado en el plan. Es decir que un buen plan debe de permitir comparar lo que se ha
previsto con lo que realmente ha sucedido.
e) Proceso de la Planeación
Este proceso es en forma general; sin embargo; en la práctica se debe estudiar lo factible que
son los posibles cursos de acción en cada etapa.
En la práctica, varias de estas etapas con frecuencia se sobreponen, por ejemplo, un

administrador aplicaría y controlaría el mismo plan simultáneamente.
Los pasos de la planeación no siempre se dan en el mismo orden que en el modelo.
Con frecuencia los planificadores empiezan en la mitad del proceso, van hacia adelante y
después se regresan a un paso anterior.
En muchas ocasiones este cambio de secuencia se debe a que el administrador descubre

nueva información o porque cambian los objetivos. Además, muchos establecen las metas
antes de examinar la situación actual. (vamos a hablar de los elementos del modelo)

1. Estar atentos a las oportunidades
Aun cuando precede a la planeación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso
de planeación, el estar atentos a las oportunidades en los entornos externo e interno de la
organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los gerentes deben
echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de
manera integral, así como saber cuál es la posición de su compañía respecto de sus
fortalezas y debilidades, comprender qué problemas debe resolver y por qué, además, saber
qué puede esperar para ganar.
Establecer objetivos realistas depende de esta percepción.
La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad
2. Establecer objetivos
El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para
cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y el largo
plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que debe
hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse con la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al expresar los objetivos,
definen el de cada departamento importante.
A su vez, los principales objetivos departamentales controlan los de los departamentos

subordinados, y así hasta el final de la línea; en otras palabras, los objetivos tienen jerarquía:
los de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas; los gerentes
también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer sus propias metas
y las de la empresa.
3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para
utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas básicas
aplicables y los planes existentes de la compañía.
Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan.
Para todos los gerentes involucrados en la planeación es importante acordar las premisas; de
hecho, el siguiente es el principio de las premisas de planeación más importante: cuanto
más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de
planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.
Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿qué tipo de mercados

habrá?, ¿qué volumen de ventas?, ¿qué precios?, ¿qué productos?, ¿qué desarrollos
técnicos?, ¿qué costos?, ¿qué niveles de sueldos?, ¿qué tasas y políticas de impuestos?,
¿qué nuevas plantas?, ¿qué políticas respecto de los dividendos?, ¿qué ambiente político o
social?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles son las tendencias a largo plazo?
4. Determinar cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son muy evidentes.

Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables: a menudo la menos
obvia demuestra ser la mejor.
El problema más frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de reducir su cantidad

para, de esa forma, analizar la más prometedora.
Aun con las técnicas matemáticas y la computadora, hay un límite a la cantidad de alternativas
que pueden examinarse a fondo, y casi siempre el planeador debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. Evaluar cursos alternativos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer el
más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener una lenta
recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos riesgo; otro más
puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la compañía.
En la mayoría de las situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y limitaciones a

considerar, que la evaluación puede ser muy difícil.
6. Seleccionar un curso
Éste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión.
En ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o más
son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.
7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un
séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado —como se indicó en el análisis sobre los tipos de planes— es cuantificarlos
y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa representa la suma
total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los
presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital.
Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos —casi
siempre gastos genéricos y de capital— que se relacionan con el presupuesto general. Si se
calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y
establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de planeación.
2. PLANEACION ESTRATEGICA
El marco general para planear se usa tanto para desarrollar e implementar los planes
estratégicos, como los tácticos y operativos. Los resultados de un aspecto de la planeación
estratégica debe ser la globalización, es decir, la penetración en los mercados internacionales. La
importancia actualmente otorgada a la Planeación Estratégica implica ayudar a la empresa a
moverse en los mercados emergentes o imaginar el futuro de la empresa.
La planeación Estratégica debe tener como resultado que todos los trabajadores administrativos
de la empresa piensen de manera estratégica. Este logro incluye preguntarse cómo se adapta la
empresa a su entorno y como afrontará su futuro. Un trabajador del nivel que fuere, con

mentalidad estratégica, debe pensar “¿Cómo contribuye lo que hago en este momento a la
estrategia de la empresa?”
La estrategia se traduce en el plan de la organización o en un programa comprensivo, para

alcanzar su visión, su misión y sus metas.
3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial se desarrolla a partir de la planeación.
La planeación Estratégica abarca las actividades que permiten formular las metas y los objetivos,
eligiendo los estratégicos para alcanzarlos.
Los resultados finales de la planeación estratégica son los enunciados de la visión, la misión, las
estrategias y las políticas.
VALORES CORPORATIVOS
Algunas de las empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolos en sus valores
corporativos siendo de mayor importancia la forma en que estos valores son definidos, pues
constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean,
dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su función en el ámbito empresarial. Como
ejemplo de valores corporativos se mencionan los siguientes:
Compromiso:
Significa estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros,
participando activamente con la organización para el cumplimiento de sus objetivos.
Servicio:
Significa responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes, propiciando una
relación continua y duradera.
Calidad:
Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Honestidad:
Es el trato ético1 y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados, accionistas y la
comunidad en general a quienes es enfocado nuestro producto o servicio.
Respeto:
Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y brindar en un trato justo
a todos aquellos con quienes se tiene relación.
Desarrollo:
Fomentar el interés por la preparación y actualización del personal y promover el desarrollo de
nuestros colaboradores intermediarios.
DESARROLLO DE DECLARACION DE MISION

La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión.
Esta consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:
• Valores esenciales o corporativos
• Ambito Geográfico
1
El término Etico, en Administración significa, el estudio de los derechos, y de quienes es o debería ser beneficiado o
perjudicado por una acción.

• Dirección
• Relaciones con quienes participan en ella
• Visión del futuro (a menudo, con base en la misión histórica)
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes:
o Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa
o Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección o
conducción futura.
o Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados, por ejemplo,
accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad.
o Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la dirección general de la
organización, sus valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad.
o Discusión de la declaración de misión con grupos interesados, administradores y
empleados, así como la realización de los ajustes necesarios.
o Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla y exposición
de todas sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus objetivos
organizacionales específicos e incluso las metas y objetivos específicos de cada unidad
organizacional.
EL INVENTARIO ESTRATEGICO
Para la Planeación estratégica el administrador hace uso del análisis FODA (TOWS) para una
situación dada y el Inventario estratégico para ponderar el entorno.
Este último no es más que una serie de preguntas que el administrador debe contestarse para
relacionar sus ideas sobre la estrategia con su propia organización.
Estas preguntas se dividen en tres grupos que sirven para:

▪ Definir los límites del contexto competitivo
▪ Definir las suposiciones clave sobre el entorno, los clientes, la competencia y las
capacidades de la empresa
▪ Como examinar el proceso de revisión y validación de nuestras suposiciones y premisas
clave
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Existen diversas estrategias que pueden ser adoptadas dependiendo de la naturaleza de la
propia organización, entre ellas están:
✓ Liderazgo de costos:
Un líder de costos ofrece un producto o servicio a precio bajo, a fin de aumentar su
participación en el mercado. Una estrategia de liderazgo de costos puede crear problemas
éticos, debido a lo que tienen que hacer los proveedores para reducir los costos.
Por ejemplo, las máquinas reducen costos haciendo trabajo más de las horas que pagan
o despidiendo gente para la misma producción.
✓ Imitación:
Si no se tiene capacidad para ser imaginativo, se puede imitar lo mejor. Por ejemplo, los
marcos de referencia (IBM; HP, TI) han dado un nuevo ímpetu a la estrategia de imitación,
toda la industria de los clones de PC’s está basada en esta estrategia.

✓ Diferenciación de productos:
Una estrategia de diferenciación intenta ofrecer un producto o servicio que el cliente
percibe como algo diferente de las alternativas disponibles. Por ejemplo, en la industria de
automóviles, una compañía fabrica varias marcas y cada marca capta la lealtad del cliente
siendo el mismo producto con modificaciones, otro ejemplo es la industria de los
refrescos. Algunos especialistas en mercadotecnia afirman que las marcan son el activo
más valioso de una compañía porque la competencia puede copiar las características de
un producto o servicio, pero no puede robarse su marca.
✓ Formación de Alianzas Estratégicas:
Esta estrategia consiste en formar alianzas o compartir recursos con otras compañías,
con el propósito de explotar una oportunidad del mercado. Al comercializar sus productos
o servicios en forma mancomunada, aumenta su participación en el mercado a menor
costo que antes.
✓ Redefinición de la Industria:
Para ser una auténtica líder, una organización tiene que cambiar la naturaleza de la
industria o cambiar las reglas del juego. Por ejemplo: en las ventas, eliminar a los
distribuidores o intermediarios llegando a los clientes directamente a través del comercio
electrónico.
✓ Alta Velocidad:
Esta estrategia trata de satisfacer las necesidades del cliente con más rapidez y por tanto
ganar más dinero. Los administradores de la alta velocidad incrementan la rapidez de
todas sus actividades empresariales, inclusive la velocidad del desarrollo de productos, de
la respuesta de ventas y del servicio al cliente por que es de vital importancia que los
productos lleguen rápidamente al mercado, debido a que la competencia podría llegar
antes (ejemplo: Domino´s Pizza en USA)
✓ Diversificación Global
El objetivo de esta estrategia es expandir el negocio en el ámbito internacional.
✓ Diversificación de Bienes y Servicios
Esta estrategia sirve como un casco de protección, en caso de que un grupo de productos
o servicios pierda su mercado, ejemplo: una empresa fabricante de artículos deportivos
(fútbol, basket, atletismo)
✓ Apego a las Competencias Centrales
Esta estrategia evita introducirse en demasiados negocios al mismo tiempo. Muchas
empresas de todos los tamaños, han prosperado más, limitando sus esfuerzos a las
actividades empresariales que desempeñan viejos, es decir a sus competencias centrales
(esto está relacionado con las empresas que se expanden hacia el extranjero y adquieren
cualquier tipo de empresas: transporte, seguros, explotación agrícola, etc.)
✓ Enfoque
En este caso, la organización se concentra en un mercado regional o en un grupo de
compradores específicos. Para aumentar su participación en el mercado, la compañía
debe utilizar un enfoque de diferenciación o de liderazgo de costos dirigido hacia un
mercado meta. Ejemplos: Yolanda Desireé, Moda Parisiense)

Las anteriores estrategias no son excluyentes. Una empresa puede implantar una o varias
estrategias, en forma simultánea. El pensamiento actual afirma que la empresa debe adoptar una
estrategia ambiciosa, que logre ampliar su capacidad.
Entonces en términos generales, después que hemos adoptado:

✓ Los Valores corporativos
✓ Desarrollada la declaración de Misión
✓ Realizado el inventario Estratégico
✓ Adoptado las estrategias empresariales
Resultan:
Los planes estratégicos, y estos se convierten en acciones mediante los planes tácticos,
operativos, las políticas, los procedimientos y las reglas.
4. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A.P.O.)

Previo al establecimiento y definición de la Administración por objetivos, es necesario dar a
conocer aspectos fundamentales sobre los Objetivos Organizacionales.
Objetivos Organizacionales
Concepto
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación, mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

❖ La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras
acciones.”
❖ Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un período
determinado.
❖ Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.
❖ Un objetivo se concibe algunas vec es como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
❖ Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer
buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un
todo.
❖ Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
❖ Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria,
esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía
para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de
la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de
los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

❑ Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir ciertas características que
reflejan su utilidad.
❑ Los objetivos incluyen fechas específicas de finalización o su terminación implícita en el año

fiscal; resultados financieros proyectados (pero no están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.
❑ Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
aa.. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no exista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
bb.. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
cc.. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
dd.. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
ee.. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
ff.. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
❑ Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
❑ Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por

objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los
objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

▪ Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o
urgencia.
▪ Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan

definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a
que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de
lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico
o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
✓ Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente
más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos
objetivos se hacen en un período de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidación del patrimonio
Mejoramiento de la tecnología de punta
Crecimiento sostenido
Reducción de la cartera en mora
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa
Una solución integral que abra así el camino hacia la excelencia
✓ Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
✓ Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar un período menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya
que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los administradores y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas.
Una parte importante en la responsabilidad de los administradores es tomar decisiones que

influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma.
Una vez que los administradores formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la
empresa hacia el logro de sus objetivos.
Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los
recursos, los administradores luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea
posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total, del esfuerzo humano y de recursos
que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar
la eficiencia de una empresa, los administradores deben lograr una clara comprensión de los

objetivos organizacionales. Sólo entonces los administradores podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
El personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.
El desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales
deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos
pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
AREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época,
afirma que los administradores deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo.
A continuación, se presentarán las 7 áreas clave identificadas por Drucker para formular los
objetivos de un sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y
el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas
y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los administradores de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un administrador debe seguir
para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
o La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los
humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los administradores
pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
o Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
o Especifique los objetivos lo mejor posible.
o Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
o Señale los resultados esperados.
o Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas,
pero no tan altas que los empleados se den por vencidos.
o Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
o Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
o Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene
objetivos operacionales, los administradores deben ser capaces de decir si estos objetivos están
siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al
logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente.
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que

dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apunta en la planificación y el control de
gestión, y que sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c) Interrelación de los objetivos departamentales;
d) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el
control;
e) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f) Participación activa de la dirección;
g) Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su período operativo normal. Estos objetivos se fijan
en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.

2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano
han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los
objetivos.
PROCESO DE APO
1º Revisión de los objetivos del empleado: el administrador obtiene una comprensión clara de los
objetivos generales de la organización.
2º Establecimiento de los objetivos del empleado: el administrador y el empleado se reúnen

para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un período normal de
operación.
3º Supervisión del progreso: durante el período de operación normal y a diferentes intervalos,

el administrador y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4º Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el

desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO
Entre las ventajas que se mencionan acerca de la aplicación de la Administración por objetivos
(APO), sobresalen las siguientes:
1) Según el libro de Samuel C. Certo:
a. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización
para alcanzar los objetivos organizacionales.
b. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los administradores y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
2) Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos
se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy
mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación
orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen
en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que
necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no
hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga

al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos
se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan
las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que

estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones;
ahora son personas con propósitos claramente definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una
planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos.
Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las
metas.
DESVENTAJAS DE LA APO
1) Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:
a. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
b. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos

y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO,
aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
2) Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda
parecer la administración por objetivos, los administradores que la llevarán a la
práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la
evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto
dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que
cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los administradores tienen
que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los administradores estén en armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de

establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no
tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque
probablemente se necesitará de más estudio y trabajo para establecer objetivos
verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos
planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los administradores fijan metas a corto
plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los administradores vacilan para cambiar

los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian
con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todas formas, es ilógico esperar de un administrador que luche por
alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

5. SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
La solución de problemas de tipo administrativo es una parte fundamental del trabajo del
administrador y pertenece al área de la Planeación, porque para solucionarlos se deben tomar
decisiones, las cuales generan planes.
Toma de Decisiones
Es el proceso de:
1. Definir problema
2. Recopilar datos (conocer la situación)
3. Generar alternativas de solución (un problema tiene varias soluciones)
4. Seleccionar un curso de acción (la mejor alternativa de solución)
Problema
Un problema es la discrepancia que existe entre las condiciones ideales y las reales, es decir una
situación indeseable
Decisión
Una decisión significa elegir entre alternativas.
La solución de problemas y la toma de decisiones son elementos importantes de la planeación y

también se necesitan para llevar a cabo las otras funciones de la Administración. Por ejemplo,
cuando los administradores ejercen la función de control deben tomar una serie de decisiones
sobre la forma de resolver problemas para que el desempeño vuelva a la normalidad. También es
importante entender la toma de decisiones, porque ésta contribuye a generar la satisfacción en el
trabajo. Los trabajos que permiten una mayor autoridad para tomar decisiones suelen ser más
satisfactorios. Una característica distintiva del trabajo de un administrador es su autoridad para
tomar decisiones.
Precondiciones para la Toma de Decisiones

Los fundamentos de la toma de decisiones se aplican en todas las actividades de planeación,
organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones va
completo es preciso que existan ciertas precondiciones.
Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder con un “SI” a las cuatro preguntas
siguientes:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?
2. ¿El responsable de tomar de decisión está consciente del significado de esa diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?
4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios y capacidad para
actuar en favor de la eliminación de la diferencia?
La mayoría de los individuos tienen que evaluar diariamente estas cuatro precondiciones en las
situaciones más diversas. A menudo se realizan tan velozmente estas evaluaciones que no se es
consciente de hacerlo.
Condiciones en las que se toman las Decisiones

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las
fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero que a futuro
pueden influir en los resultados de una decisión.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales
como Certidumbre, riesgo e incertidumbre.
La Certidumbre, es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un

problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada
decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos preveer (sino es que controlar)
los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición
tanto del problema como de las soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de
decisión es relativamente fácil.
El Riesgo, es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la

probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de
que cada solución dé los resultados esperados. El riesgo significa que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos, representados por la
plena información y definición (certeza) y el carácter inusual y ambiguo (incertidumbre).
Probabilidad, es el porcentaje de veces que ocurrirá un resultado específico si un individuo

tomará muchas veces la misma decisión.
Probabilidad Objetiva, es la posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en

hechos consumados y números concretos. En ocasiones, un individuo puede determinar el
resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores, es decir, datos
históricos.
Probabilidad Subjetiva, es la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un

resultado específico. Tales juicios varía de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como la preferencia de asumir
riesgos o eludirlos)
Incertidumbre, es la condición en la que el individuo no dispone de la información necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté
imposibilitado incluso tema definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son
tanto ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más
importantes de las labores de los administradores.
Decisiones Programadas Vrs. No Programadas
Cabe distinguir entre decisiones programadas y no programadas.

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de
tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por
ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisión programada es la
realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo de decisión se aplica

a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de
decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes.
Algunas de las decisiones que deben tomar los administradores son difíciles porque se presentan con
muy poca frecuencia. Estas se conocen como Decisiones No Programadas (o decisiones que no son
rutinarias).
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no
recurrente. Cuando se presenta un problema desconocido o extremadamente complejo o significativo,
requiere una decisión no programada. Además, es complejo cuando contiene muchos elementos. Los
problemas significativos afectan algún aspecto importante de la organización.
En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no programadas, sino una
combinación de ambos tipos, como se puede observar en la figura anterior. Casi todas las decisiones no
programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por
lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones
son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren
de un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.
Factores de Evaluación en las Decisiones
IMPORTANCIA DE LA DECISIÓN
" ¿Cómo se toma la mayoría de las decisiones? ¿Se toman por, suposiciones, por el resultado de una
encuesta, por votación, por una corazonada, por experiencia o por un enfoque sistemático para
determinar la mejor forma de solucionar un problema en particular? Si esta fuera una encuesta de
selección múltiple, se tendría que señalar como respuesta todos los puntos anteriores.
Dado que pueden utilizarse muchos métodos diferentes para llegar a una decisión, ¿cómo podemos
determinar cuál de ellos usar en un momento dado? Obviamente este problema está relacionado con la
importancia de la decisión. Por ejemplo, en un día normal de trabajo, una decisión tal como, cuál carta
responder primero, es intranscendente y, por lo tanto, puede decidirse sobre la base de la primera que
llegó, la primera que se |responde. Sin embargo, una decisión relacionada con la selección de un
ejecutivo para una alta posición administrativa o con una inversión de capital de cierta magnitud,
requerirá una investigación previa importante.
¿Existen guías que ayuden a determinar la importancia de una decisión?
La Investigación indica que existen guías para casi todo. ¿Las necesitamos? La respuesta depende de
la situación en particular. La idea de este contenido es proporcionar tales guías en forma de "libros de
recetas" para aquellas ocasiones en que sean necesarias. De esta forma, es posible ahorrar el tiempo
requerido para leer largos escritos llenos de información (con los puntos principales sutilmente ocultos).

Quien toma decisiones no sólo debe tomar decisiones correctas, sino que también debe hacerlo en
forma oportuna y con el mínimo costo. Es posible que las decisiones de menor importancia, no
justifiquen un análisis e investigación completos, y que puedan ser delegadas en otros sin asumir
mayores riesgos. La importancia de una decisión está íntimamente relacionada con la posición que
ocupa en la organización quien toma la decisión. Por ejemplo, una decisión que puede ser de poca
importancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupa un cargo
inferior.
FACTORES DE EVALUACIÓN EN LAS DECISIONES.
1. Tamaño o duración del compromiso. Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o

el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante.
En forma similar, si la decisión tendrá un impacto a largo plazo sobre la organización, tal como lo tiene la
reubicación de una planta en un sitio nuevo o en el extranjero o la entrada o salida en un segmento
particular del mercado, la decisión se considera importante.
2. Flexibilidad de los Planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras que otros conllevan
un carácter definitivo. Si la decisión implica seguir un curso de acción que no es reversible fácilmente,
entonces esta decisión asume un significado importante. Un ejemplo sería la venta de la patente de un
invento que la compañía no está utilizando actualmente, pero que puede ser requerido en el futuro; otro
ejemplo sería la venta de un terreno que no se está utilizando. La consideración financiera en el
momento de la venta puede ser mínima; pero el impacto a largo plazo en la compañía puede ser muy
importante.
3. Certeza de los Objetivos y las Políticas. Si una compañía ha tenido una política que indica cómo
actuar frente a cierta situación, entonces es fácil tomar una decisión que sea consistente con la historia
pasada. Sin embargo, si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico - o si la
naturaleza de la organización es tal que las acciones por seguir dependen en alto grado de factores
conocidos sólo por el personal
de alto nivel en la organización - entonces la decisión adquiere una gran importancia. Por ejemplo, no
sería apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados
solamente en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital,
que la gerencia general de la compañía desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que
justifique la inversión.
4. Cuantificación de la Variables. Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en
forma precisa, la decisión tiene una importancia menor. Por ejemplo, si se requiere escoger el método
con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conocen el costo y tiempo que requiere cada
método, entonces el análisis de los factores relevantes y la decisión resultante de ellos no son muy
importantes. Pero si la decisión se relaciona con la orden de diseño y manufactura de un producto
complejo y si el costo y el programa sólo tiene un estimativo amplio que está sujeto a errores, entonces
la decisión asume una importancia mucho mayor.
5. Impacto Humano. Cuando el impacto humano de una decisión grande, su importancia también es
grande. Esto es especialmente cierto cuando la decisión involucra muchas personas. Pueden citarse
como ejemplo lo que ocurrió en una organización que tenía dos edificios importantes situados
aproximadamente a 6 kilómetros de distancia uno de otro. Para consolidar las operaciones, se decidió
trasladar una función particular de un edificio al otro. Este podría haber sido un buen plan; pero no se
tuvo en cuenta que aproximadamente 250 empleados tendrían que cambiar de residencia o viajar
diariamente 160 kilómetros. Cuando finalmente la gerencia general se dio cuenta del impacto de este
plan en términos de personas insatisfechas y la posibilidad de que mucha de la mejor gente buscara otro
empleo, el plan se desechó.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIÓN
1. Comprensión clara de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de una
decisión que establezca una regla.
2. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3. Obtención de una solución "correcta", es decir una solución que satisfaga plenamente las
especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión
aceptable.
4. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5. La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de
los acontecimientos.
INGREDIENTES DE LA DECISIÓN
Lo que es el arte y no la ciencia de tomar decisiones está basada en cinco ingredientes básicos:
1. Información. Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor como encontrar el problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
2. Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de la circunstancias que rodean
el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están
informados. Debido a este hecho se ha presentado un enorme incremento en el negocio de la
consultoría.
3. Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en una forma en particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando
surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero
sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
4. Análisis. Una gran parte del contenido siguiente está dedicado a métodos para analizar problemas.
Estos métodos deben complementar, pero no reemplazar, los otros ingredientes. Sin embargo, en
ausencia un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes.
5. Juicio. El juicio es necesario para combinar la información, conocimientos, la experiencia y el análisis,

con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
CARACTERÍSTICAS DE LA DECISIÓN
1. Efectos Futuros. Esta característica tiene que ver con la medida en que el compromiso relacionado con
la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
2. Reversabilidad. Este factor se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero
revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto. Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con
una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si sólo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de nivel alto, mientras que una decisión
que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Modelos para la Toma de Decisiones
• LLUVIA DE IDEAS
"LA LLUVIA DE IDEAS, ES UN MÉTODO PARA GENERAR Y RECABAR IDEAS SOBRE UN TEMA DADO DE
LA GENTE QUE ESTA MAS FAMILIARIZADA CON DICHO TEMA EN EL ÁREA DE TRABAJO, OFICINA, ETC."
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema

en particular. Esta técnica se realiza mejor en un salón de clase, donde el problema puede escribirse en
el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio, tales como las
siguientes:
1. Se prohíben todas las críticas. Ninguna idea puede ser criticada o evaluada antes de que todas las
ideas relacionadas con el problema sean consideradas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Cuando más extravagante, la idea es mejor. Siempre
es fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras más ideas se presenten es más fácil que surja
una idea nueva.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que
adicionen o modifiquen las sugerencias de los demás. El sistema puede lograr una ampliación de la
idea que no había sido visualizada por quien la sugirió inicialmente.
A continuación, el líder solicita a dos o más participantes que anoten las sugerencias en el tablero, a la
vista de todos, de tal manera que se pueda trabajar sobre ellas. El líder deberá especificar qué puntos
debe anotar cada uno para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para
continuar con la siguiente.
Generalmente las ideas surgen con lentitud al comienzo y luego el ritmo se incrementa con rapidez
antes de un lento descenso. Este proceso puede ser el resultado de la propuesta de una idea excéntrica
por parte de alguna persona y que alguien más trata de superar rápidamente. Una tercera persona
puede salir con una idea aun más extraña, pero que puede utilizarse para modificar las dos anteriores.
Con frecuencia este intercambio es contagioso y las ideas surgen en forma rápida y vertiginosa. Si bien
una idea aislada no valdría la pena, la combinación de dos a tres puede producir una sugerencia que
ninguna persona en forma individual habría imaginado.
Una sola sesión fácilmente puede producir más de 100 ideas; pero muchas de ellas no serán prácticas y
sólo unas pocas merecerán una consideración seria. Para separar las ideas que deben descartarse de
aquellas que se evaluarán, se deben clasificar en categorías y en esta forma muchas ideas pueden
combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enuncia en forma simple y específica. Este
procedimiento puede consumir mucho tiempo y por lo tanto ser muy costoso. La sesión misma, así como
la clasificación y evaluación posterior de las ideas, demandan mucho tiempo.
Los problemas complejos deben dividirse en pares para su evaluación y cada parte debe definirse
claramente para eliminar las ideas que no son aplicables. También es posible que todas las ideas
resulten inútiles. Aún así, el proceso es muy popular, ya que muchos gerentes creen que, con este
sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a
otras actividades que ellos realicen en
la empresa. Estos gerentes sienten que el tiempo gastado en relación con la lluvia de ideas puede
minimizarse escogiendo, para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el
problema.
• DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, muchos
expertos consideran que el sistema de decisiones por consenso es la mejor forma de utilizar los
conocimientos combinados.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los
miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. Es necesario
incluir la información de todos, de tal manera que cada uno de los miembros inicie con la misma
base de datos.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.
A la vez que deben ceñirse al procedimiento de los cuatro pasos, los miembros del grupo deben seguir
cuidadosamente las siguientes sugerencias:
1. Evitar discutir para defender una posición propia.
2. No dejarse atrapar por el síndrome de ganar - perder.
3. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo, excepto cuando sea evidente la
necesidad del cambio.
4. Evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que éstas solamente
conducen a finalizar el debate.
5. Generar diferencias de opinión ya que puede aparecer una nueva luz sobre el problema.
6. Presentar la información en la forma más clara y objetiva que sea posible.
7. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo para
solucionar el problema.
Quienes defienden la decisión por consenso, sostienen que este sistema no sólo utiliza al máximo las
capacidades disponibles, sino que compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escojan. De ser así, la fuerza de este instrumento puede ir más allá del simple problema estudiado.
Además, vale la pena ensayar cualquier sistema para tomar decisiones en grupo que evite los
desacuerdos entre los miembros de éste.
• LA PECERA
La palabra pecera se refiere a una técnica en la cual el grupo que debe tomar la decisión se sienta en
forma de círculo y en el centro de este coloca una silla. Cuando alguien se sienta en la silla del centro,
sólo esa persona puede hablar. En esta forma la atención de los miembros, grupo está dirigida
forzosamente a la persona que está en el centro. Ella puede presentar, sin oposiciones, sus puntos de
vista y proponer soluciones al problema dado. Este procedimiento elimina las interferencias y las
discusiones irrelevantes. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse dos técnicas:

La primera, se invita a sentarse en la pecera a una persona con conocimientos especializados en el área
de discusión; expresa sus puntos de vista personales sobre el tema y explica cómo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quién está en el centro, pero no pueden hablar con ningún
otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona
el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento y luego se retire.
El número de expertos que puede sentarse en la pecera es ilimitado. Tampoco existe una regla que
prohiba a los miembros del grupo utilizar la información obtenida de expertos anteriores para formular
preguntas a los expertos siguientes. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma
individual, apoye un curso de acción determinado, lo cual es evidente después de que los expertos
hayan dado sus declaraciones y el grupo trabaje para seleccionar un curso de acción.
Teóricamente esto sucede porque cada miembro está actuando de acuerdo con la misma base de
datos.
Para la segunda técnica, se reúne un grupo para tomar una decisión, como en el caso anterior, pero
este grupo debe estar conformado solamente por expertos (no se requiere ayuda de personas de fuera).
Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. El líder puede, inclusive,
proponer una solución. Después, el líder se pone de pie y se une al grupo en las sillas en círculo. En ese
momento puede presentarse una demora ya que nadie puede empezar una discusión sin sentarse en la
silla del centro. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
discusión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.
Es posible que esta segunda persona no sugiera que su propia solución sea aceptada. El intercambio de
opiniones entre la persona que está en el centro y los miembros del grupo continúa hasta que la silla
queda vacante.
A veces, puede presentarse frustración cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente
entre sí, lo cual va en contra de las normas y, lo que es peor, es posible que la persona que está en el
centro no desee retirarse hasta no estar convencida de que su punto de vista ha quedado entendido en
forma adecuada. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea
cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar
adoptar la sugerencia de quien habló anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano en
favor de esta recomendación. Aunque parece simple tener una mayoría que esté de acuerdo, en la
práctica no lo es, porque ninguno de los miembros que están a favor de otra propuesta, ni aquellos que
están indecisos o desea discutir más ampliamente algunos aspectos de la solución propuesta, votarán a
favor de ella.
Una tercera variación de la técnica de la pecera incluye hacer manejable las discusiones de grupo.
Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones, simplemente por el tiempo
que se requiere para escuchar las opiniones de todos, cuando muchas de éstas difieren entre sí sólo por
aspectos mínimos. Muchos creen que el número ideal para una discusión en grupo es de cinco o
máximo seis personas. Con este tercer sistema, varias fracciones señalan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo
más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa.
Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención
de información, a través de su representante. Para hacer esto posible, los miembros del grupo se
sientan cerca de su representante y así tienen un fácil acceso a él. Este sistema es un buen medio para
reportar información en forma rápida, animando al grupo a interactuar, clarificando todos los puntos y
haciendo sentir al grupo consciente de todos los aspectos relativos al problema y su solución, al
escuchar a los demás representantes explicando sus puntos de vista.

• LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
La negociación colectiva es única en su género en cuanto utiliza puntos de vista contradictorios y no un
esfuerzo único concentrado para solucionar un problema. En muchos casos esta forma de tomar
decisiones puede ser clasificada como una interacción que suma cero, lo cual significa que cualquier
cosa que uno gane será a costa del otro. Esta actitud va encaminada a ejercer una influencia sobre el
enfoque y la solución del problema de quien toma la decisión.
El método de negociación colectiva generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores a

la gerencia de la empresa, para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno
llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean
conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es
posible llegar a un acuerdo final; en caso contrario, es imposible el acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en
relación con la otra. Por desgracia esta desconfianza generalmente es justificada, ya que cada parte
toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.
Ambas partes reconocen que estas posiciones son sólo aparentes.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una
negociación restringida, en la cual, antes de iniciar las conversaciones, se fijan límites a las concesiones
que van a negociarse. Generalmente ambas partes enumeran los aspectos en los que creen se va estar
de acuerdo; por ejemplo, el tiempo y lugar de la negociación y los puntos que van a discutirse. Es
importante anotar que mientras más restricciones se fijen al comienzo, más fácil será llegar a una
decisión en corto tiempo.
El método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito de una sesión de negociación colectiva es el
conocido como la Teoría de la necesidad. Este es un enfoque que funciona y que ha tenido éxito en la
práctica. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que
se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para cada problema, cada parte efectúa tres
propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Existe la posibilidad de que al menos una de las propuestas sea similar para ambos lados. Debido a que
se requiere delinear las necesidades de cada parte, las propuestas desproporcionadas tienden a ser
descartadas antes de llegar a la mesa. La negociación no debe continuar por más de una semana. Si en
este tiempo no se ha llegado a un acuerdo, las demoras adicionales sólo conducen a la polarización de
las posiciones. Cuando no se logra llegar a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un
árbitro imparcial.
• MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el
modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no
programadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición
de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien la encuentre.
Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizan que un gerente tomará siempre la
decisión acertada. Empero, los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático
tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha
guiado a los gerentes durante muchos años. Es un artículo de fe que tiene sus orígenes en los enfoques
adoptados en la administración por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard.

El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas que aparecen en la figura.
ETAPA 1 : INVESTIGAR LA SITUACIÓN.

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación
de objetivos.
Definir el Problema:
la confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que
captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental o
generalizada. El gerente quizá se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados, aunque éste
no sería un problema a no ser que interfiera con la consecución de los objetivos de la organización. Si
las personas que renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para
encontrar sustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar una oportunidad, en lugar de un
problema. Así pues, resolver el problema de esta rotación debería ser lo último que hiciera el gerente.
Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda
a no confundir los síntomas con los problemas.
Diagnosticar las causas: Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del
problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnosticas. Cada una implica, de
alguna manera, las relaciones humanas: ¿Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización,
pueden haber contribuido al problema? ¿Qué personas tienen más participación en la situación del
problema? ¿Cuentan éstas con conocimientos o perspectivas que podrían aclarar el problema?
¿Contribuyen sus acciones al problema?
Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen
que recurrir a la institución para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación
inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad
pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las
piezas juntas y encontrar un panorama más claro posible.
Identificar los objetivos de la Decisión: Cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado
sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál será una solución efectiva.

La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente
encuentre una solución que sirva para todos ellos.
Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No
obstante, podrían venir al caso objetivo más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando
dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomaran medidas desde el principio. Además, el
problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de sólo
restaurarlo.
Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es ¡la educación
del gerente en cuanto al mundo, a la VM que su imaginación!
ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones
programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si
existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa
viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe
tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos
gerentes, a efecto de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea
en forma individual o en grupo, en las que los participantes proponen alternativas, de manera
espontánea, incluso aunque parezcan ilógicas o fantásticas.
ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrá que evaluar cada una de ellas con
base en tres preguntas claves.
1. ¿Es viable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para
llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es
factible si la empresa esta a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa todas las obligaciones
jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña
una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos. ¿Es
razonable la alternativa, dada la estrategia y las políticas internas de la organización? Cualquier
solución sólo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Por tanto, para
evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrirá si los empleados
no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen que pensar
en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En
segundo, ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la
probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy difícil
o imposible). Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición "aceptable" puede
variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la
organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.
3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Como una organización es
un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de
anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.
Por ejemplo, recortar la investigación y desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo,
pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal de otros
departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden
ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta.
ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN Y MONITOREARLA.

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de
la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de
acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones
que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A
continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un
procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de
que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en
el desempeño de la función administrativa del control.
Los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para la
evaluación de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos tienden a olvidar los riesgos y las
incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Los gerentes pueden contrarrestar esta
falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, así
como para elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos riesgos e incertidumbres.
Cuando los gerentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias
adversas, se puede empezar con la implantación real. En última instancia, una decisión (o solución) no
puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad.
Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al
respecto se dará en forma automática. Incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están
dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada. Las acciones
tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. ¿Están saliendo las cosas
conforme al plan? ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la
decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? ¿Cómo está
respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, así
como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo.
Las tendencias recientes en la toma decisiones han tendido cada vez más hacia el análisis cuantitativo.
Aunque en muchos casos éste puede ser un paso positivo, el análisis cuantitativo nunca reemplazará
totalmente el elemento humano, ya que éste proporciona una calidad en la decisión que no puede
definirse matemáticamente. Además, no es posible utilizar las técnicas cuantitativas para solucionar un
problema sino cuando un ser humano ha proporcionado la información necesaria para los cálculos.

Se ha hablado de la negociación colectiva en la medida en que ésta se relaciona con la toma de
decisiones, incluyendo sus semejanzas y diferencias, y presentando la teoría de las necesidades como
una forma de reducir el conflicto, que generalmente va asociado con la negociación colectiva. A largo
plazo, la negociación colectiva tiene éxito solamente si ambas partes implementan los principios de la
toma de decisiones en forma racional.
6. Caso 3: Desarrollo de las metas verificables

Un gerente de división escucho recientemente una conferencia sobre la APO; encendido en ese
momento, su ánimo creció al pensar en el tema y finalmente decidió introducir el concepto y ver
que podía obtener en la siguiente reunión con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo teórico de la técnica, cito las ventajas de su aplicación para la
división y pidió a sus subordinados que pensaran si debían adoptarla.
No fue tan fácil como todos pensaron.
En la siguiente reunión se plantearon varias preguntas:

—¿Tiene usted las metas de la división que le asignó el presidente para el año próximo?
—Quería saber el gerente de finanzas.
—No, no las tengo
—respondió el gerente de división
—. He estado esperando que la oficina del presidente me informe que se espera, pero parece
que no harán nada al respecto.
—¿Qué es lo que la división hará entonces?
—preguntó el gerente de producción, con la esperanza de que no se indicara acción alguna.
—Me propongo listar mis expectativas de la división
— dijo el gerente de división
—. No son un gran misterio. Espero 30 millones de dólares en ventas; una utilidad sobre las
ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento sobre la inversión de 15%; un programa en
funcionamiento para el 30 de junio, con características específicas que mencionare más
adelante, para desarrollar a nuestros futuros gerentes; la terminación del trabajo de desarrollo de
nuestro modelo XZ para finales del año, y la estabilización de la rotación de personal en 5%.
Los asistentes se quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos
verificables y los hubiera establecido con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió la
sinceridad de querer alcanzarlos.
—Durante el mes próximo quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas
verificables para sus funciones. Naturalmente serán distintas para finanzas, marketing,
producción, ingeniería y administración.
Como quiera que las establezcan, espero que se sumen a la realización de las metas de la
división.
Preguntas
1. ¿Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables cuando el
presidente no se las ha asignado?, de ser así, ¿de qué manera?, ¿qué tipo de información o
ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de división de las oficinas centrales?
2. ¿Estableció el gerente de división las metas de la mejor manera?, ¿qué habría hecho usted?

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

• Conocer el desarrollo de las estrategias en un empresa u organización.

• Conocer y aplicar las Planeación estratégica.

• Desarrollar y resolver problemas que involucren toma de decisiones.

1. MARCO GENERAL PARA PLANEAR

Lourdes Mùnch en su libro “Administración, gestión organizacional, enfoques y proceso

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 1 de 31

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 2 de 31

Planeación Táctica o funcional.

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Se caracterizan porque se constituyen en guías de acción para los miembros de la

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 4 de 31

El presupuesto es el instrumento fundamental de muchas empresas. Un presupuesto obliga a

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 5 de 31

En la práctica, varias de estas etapas con frecuencia se sobreponen, por ejemplo, un

Los pasos de la planeación no siempre se dan en el mismo orden que en el modelo.

En muchas ocasiones este cambio de secuencia se debe a que el administrador descubre

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 6 de 31

Establecer objetivos realistas depende de esta percepción.

La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad

A su vez, los principales objetivos departamentales controlan los de los departamentos

Las premisas son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿qué tipo de mercados

4. Determinar cursos alternativos

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 7 de 31

El problema más frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de reducir su cantidad

5. Evaluar cursos alternativos

En la mayoría de las situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y limitaciones a

7. Formular planes derivados

8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 8 de 31

La estrategia se traduce en el plan de la organización o en un programa comprensivo, para

3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

DESARROLLO DE DECLARACION DE MISION

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Estas preguntas se dividen en tres grupos que sirven para:

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Entonces en términos generales, después que hemos adoptado:

4. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A.P.O.)

A continuación, mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

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CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

❑ Los objetivos incluyen fechas específicas de finalización o su terminación implícita en el año

❑ Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

❑ Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

❑ Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

▪ Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan

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Sobre los objetivos generales de una empresa:

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Una parte importante en la responsabilidad de los administradores es tomar decisiones que

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AREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

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o Especifique los objetivos lo mejor posible.

o Señale los resultados esperados.

o Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

o Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.