Productividad y Competitividad

Autor: Ing. Dante De Marco

Introducción
Hoy una empresa no es competitiva si no cumple con calidad, producción, bajos costos,
tiempos, estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en la planificación a
largo y corto plazo.

Uno de los caminos para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o su
utilidad) es aumentando su productividad. La misma se logra a través de la utilización de técnicas y
métodos, los cuales son igualmente aplicables en empresas manufactureras y de servicio (hospitales,
organismos de gobierno, etc.).

Productividad
La productividad puede definirse como: la relación entre las entradas y las salidas en el
proceso de transformación, es decir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados (la productividad
en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas; la productividad en
términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento).

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad

entran a juegar otros aspectos muy importantes como el nivel de calidad, entrega dentro de un plazo
establecido y que se efectúe en el lugar correcto, el bajo costo, etc..

Ejemplo: Una compañía aérea que brinde seguridad, eficiencia en el consumo de

combustible, el mejor servicio, con las más amables azafatas, las más confortables salas
de espera y las tarifas más económicas, rápidamente pierden valor cuando el avión sale
con bastante retraso y produce que algún pasajero se pierda una reunión de negocios
crucial para su empresa.

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 Medición de la Productividad
La productividad se define como la relación entre insumos y productos. Si se define la
eficacia como la obtención de los resultados deseados; y la eficiencia como la obtención de los
resultados deseados con el mínimo de insumos, se podría redefinir la productividad como la
relación entre la eficacia/eficiencia.

Productividad = Salidas = Productos/Servicios = Eficacia

Entradas Recursos utilizados Eficiencia

Los productos representan los resultados esperados. Los insumos son los recursos que se
emplean para obtener esos resultados (ver ejemplo Tabla 2). Los productos y los insumos deben ser
cuantificados para obtener relaciones de productividad; no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las
necesidades de los clientes). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo, reparación
después de la venta, etc.), debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto
también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa.

Tabla 1
Productos Insumos
Números de clientes satisfechos Horas de capacitación en servicio a clientes
Número en ventas Horas de mano de obras
Número de dibujos de ingeniería Número de diseñadores
Ventas Pagos

La productividad puede expresarse con mediciones parciales, multifactoriales o totales (ver

Tabla 3).

Tabla 2
Medición parcial Producto/trabajo - producto/capital - producto/materiales -
producto/energía.
Medición Producto / (trabajo+capital+energía) -
multifactorial Producto / (trabajo+capital+materiales).
Medición total Producto / insumo –
Bienes y servicios producidos / todos los recursos empleados.

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 En el ejemplo numérico de productividad (ver Tabla 4), los datos reflejan mediciones
cuantitativas de insumos y resultados que se relacionan con la producción de cierto artículo.

Tabla 3
Insumos y Productos Ejemplos de Medición de Productividad
Datos de producción $
Productos Medición total:
1. unidades terminadas. 10.000 • Total productos / total insumos = 13.500/15.643 =
2. trabajo en proceso. 2.500 0,863
3. dividendos. 1.000
Total de productos 13.500 Mediciones multifactoriales:
Insumos • Total de productos/(rec.hum.+mater.)=13.500/3.153 =
1. recursos humanos. 3.000 4,281
2. material. 153 • Unidades terminadas/(rec.hum.+mater.)=10.000/3.153
3. capital. 10.000 = 3,171
4. energía. 540
5. otros gastos. 1.950 Mediciones parciales:
Total de insumos 15.643 • Total productos/energía = 13.500/540 = 25,00
• Unidades terminadas/energía = 10.000/540 = 18,518

En algunos casos es conveniente crear mediciones que representen la productividad y su

relación con algún resultado específico importante, por ejemplo el número total de unidades puede
ser de sumo interés para el gerente de control de producción, mientras que la producción total es
para el gerente de planta. La meta de los gerentes es lograr mayor productividad variando la
relación producto/insumo.
• Misma entrada, salida más grande.
• Entrada más pequeña, misma salida.
• Incrementar salida, disminuir entrada.
• Incrementar salida más rápido que la entrada.
• Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Vender Vs Satisfacer
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la
medida de la productividad; pues si un producto satisface al cliente o no, éste se verá inclinado o no
a volver a comprar otros productos de la misma marca.

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 Con frecuencia, se mide la productividad en la puerta de la fábrica, tan pronto como un
producto sale de la planta (se lo considera como un output). La función de productividad que se
ocupa de medir en función de las “piezas” que salen, induce a producir más y más piezas. Sin
embargo, un producto debería ser considerado que contribuye a la productividad sólo cuando ha
satisfecho a un cliente.

La Satisfacción del Cliente en Términos de Fabricación

En fabricación se ha usado tradicionalmente el concepto de “misiones” para describir su

contribución al valor para el cliente. El hacer coincidir la “misión” con la estrategia es la tarea más

significativa de los gerentes de fabricación. La importancia de estas misiones subyace en definir el

hecho de cuál de los múltiples objetivos posibles de fabricación tiene prioridad. Lo que se escoja

reflejará la estrategia corporativa de la empresa. La fabricación puede perseguir distintas misiones,

que generalmente reflejan lo que los clientes valoran más:

Calidad
Algunas empresas como BMW, Armani, Kenso, etc. han elegido satisfacer a los clientes

ofreciendo productos (autos, vestimenta, perfumes, etc.) de alta calidad.

Entregas fiables
La utilización de métodos como just-in-time en los procesos de producción, donde la cadena

logística del cliente es el factor determinante, las entregas fiables son lo más importante.

Eficiencia de costes
Algunos productos como los combustibles se compran simplemente en función al precio,

por lo que es clave aumentar la eficiencia del costo.

Adaptación al cliente
Algunas empresas basan una gran dosis de adaptación (variación del producto), a las

exigencias del cliente. Por ejemplo la marca Audi en 1.991 ofrecía 14 modelos base con diferentes

motores y sistemas de transmisión, equipados con 262 combinaciones de colores y diseño interior,

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si se añaden otras opciones desde cierre centralizado, sistemas levanta cristales y sistemas de

seguridad para conductor y acompañantes (airbag y frenos ABS), existen más de 5.9 millones de

combinaciones diferentes.

Flexibilidad con respecto al volumen

Las industrias de temporada se ven obligadas, dada la naturaleza de su negocio, a asegurar

un grado de flexibilidad en cuanto al volumen de producción. Los productores de cerveza en barril

son un ejemplo de la flexibilidad del volumen de producción. Debido a que la producción de

cerveza se produce cuando va a ser consumida, es casi imposible crear stock, por lo cual la

capacidad principal de las industrias cerveceras es la de aumentar o disminuir rápidamente la

elaboración del producto.

A los fabricantes les gustaría ofrecer productos baratos, seguros, de calidad con un alto

grado de personalización y una elevada flexibilidad de su producción. Pero la realidad indica que

todavía es muy difícil lograrlo.

Factores Internos y Externos que Afectan la Productividad

Factores Internos:
• Terrenos y edificios
• Materiales
• Energía
• Máquinas y equipo
• Recurso humano

Factores Externos:
• Disponibilidad de materiales o materias primas.
• Mano de obra calificada
• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
• Infraestructura existente
• Disponibilidad de capital e intereses
• Medidas de ajuste aplicadas

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 Competitividad
Competitividad es la capacidad de una organización1 de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa
y de los empresarios. El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la organización.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en disponer de su habilidad, recursos,

conocimientos, atributos, etc., los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en
menor medida que hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de
estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte
de las empresas

La Competitividad y la Estrategia Empresarial

La competitividad no es producto de la casualidad, ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos (accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, la competencia, el
mercado, el gobierno y la sociedad), en general que configuran la dinámica de conducta
organizativa.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para entender mejor dicha eficiencia, se consideran los siguientes niveles de competitividad:

1
pública o privada, con o sin fines de lucro.

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 a) La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización y de su continuo
esfuerzo de superación para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como
personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.
b) La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización
en el contexto del mercado, o al sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
Una vez que la empresa ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas
oportunidades de mercado.

Causas y Soluciones Generales al Problema de la Competitividad

C.a) Tener un panorama a corto plazo: la preocupación por resultados financieros a corto plazo
tiene como consecuencia la falta de capacidad de permanencia por parte de las empresas afectadas,
lo que se refleja en bajas de inversión en investigación y desarrollo y en capital físico y humano
después de lograr los primeros rendimientos importantes. Una tendencia relacionada ha sido la
diversificación, alejándose de los negocios donde se ha acumulado experiencia para entrar en
actividades más rentables a corto plazo.
S.a) Dar menos importancia a los resultados financieros a corto plazo e invertir más en
investigación y desarrollo.

C.b) Las deficiencias estratégicas: por no prestar atención a las intenciones y capacidades de los
competidores extranjeros y a las oportunidades que brindan los mercados externos. Otra área
estratégica débil es el abandono de la función de manufactura con respecto a otras funciones, no se
ha invertido el suficiente capital físico y humano, para construir y mantener una capacidad
competitiva.
S.b) Modificar las estratégias corporativas para incluir respuestas a la competencia extranjera.
Invertir más en personal y equipos para mejorar la capacidad productiva.

C.c) La falta de cooperación: en las empresas, con frecuencia existen “muros” que separan los
individuos que cumplen distintas funciones en distintas áreas (diseño de producto, proceso,
mercadotécnia, investigación, etc.), dentro de la misma. En consecuencia los individuos no pueden

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trabajar en equipo; en vez de tomar decisiones en conjunto se hace secuencialmente provocando
atrasos y deficiencia. Por otra parte, se prefieren las relaciones contractuales en vez de relaciones
corporativa a largo plazo con los proveedores, agravándose porque las funciones individuales y
departamentales se dividen y especializan excesivamente.
S.c) Eliminar las barreras de comunicación dentro de las organizaciones y reconocer que existen
intereses mutuos.

C.d) Las deficiencias en la organización y en la dirección de los recursos humanos: se ve a la

fuerza de trabajo como un factor a reducir en vez de un recurso productivo y evolutivo. No se ve lo
importante de un personal bien entrenado, motivado y adaptable.
S.d) Reconocer que la fuerza de trabajo es un recurso que debe fortalecerse. No escatimar esfuerzos
en fortalecerla.

C.e) Deficiencias recurrentes en la práctica tecnológica: las deficiencias en el diseño de productos

sencillos, confiables y fabricables, los fracasos para incorporar calidad a los productos en la fase de
diseño, las deficiencias en el diseño de procesos de manufactura y una tendencia a innovar el
producto pero no el proceso ha llevado a la pérdida de posición en el mercado.
S.e) incorporar la calidad durante la etapa de diseño. Dar mayor importancia a las innovaciones en
los procesos y no sólo a las de los productos.

Bibliografía

− Chase, Richard – Aquilano, Nicholas. Dirección y Administración de Producción y de las

Operaciones. 6ta edición. Ed. Mc Graw-Hill. España, 1.997.
− Schroeder, Roger. Administración de Operaciones. 3ra edición. Ed. Mc Graw-Hill, España,
1.999.
− http://www.iienet.org.
− http://quipu.uni.edu.pe/academia/facultades/fiis/CCAT/Competitividad.

Si usted desea recibir más información sobre el tema, escríbanos a

oaplo@sinectis.com.ar

Preparó la síntesis: Ingeniero Dante de Marco - U.N.L. - F.C.E

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