DR Edmond DOUA

Expert en Communication et Management des

Organisations
Enseignant-Chercheur- Université FHB-Cocody
edmund_doua@yahoo.fr
40 09 29 53/58 41 75 69
INTRODUCTION
La communication dans les organisations,
exerce une fonction aussi importante que les
ressources financières, matérielles,
humaines, informatiques. Pour ce faire,
d’une part, elle doit être traitée avec ses
techniques propres et, d’autre part, elle doit
être prise en compte de façon permanente.
Le plan de communication permet de gérer
un problème ou un défi et non plus
seulement de claironner la solution
envisagée. En ce sens, ce plan est un
véritable outil de management.
INTRODUCTION
En revanche, ceci ne veut pas dire que les
communications constituent une solution
magique au problème de l’organisation.
Mais elles sont un outil qui s’ajoute aux
autres pour une meilleure gestion. La
théorie du marketing est basée sur le fait
qu’une entreprise doit s’adapter, se plier
aux besoins de la clientèle. Or, dans les
faits, toute entreprise essaie d’adapter la
clientèle à ses propres besoins et des buts
qui lui sont propres: durée, prospérité, plus
d’argent, s’imposer, obtenir du pouvoir...
INTRODUCTION
L’organisation a donc besoin du public. En
principe, faire un plan de communication,
c’est surtout faire concorder les besoins de
l’organisation et les comportements
(souvent imprévisibles) de la clientèle. Au
plan pratique, c’est utiliser tous les moyens
de communication utiles, dans les limites
d’un budget commun, pour atteindre les
effets recherchés à savoir: déterminer le
meilleur message pour atteindre ses
objectifs auprès d’une cible donnée.
 PLAN DU COURS
PREMIERE PARTIE
COMMUNICATION: PARADIGMES ET PRATIQUES
Chapitre 1. Généralités: Les Théories en Sciences
de la Communication
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
Fonctions
Chapitre 3. L’Ecrit, base de la Communication
Interne
Chapitre 4: Les Supports de Communication
Interne
PLAN DU COURS
DEUXIEME PARTIE: L’ORGANISATION FACE A SA
COMMUNICATION EXTERNE

Chapitre 5. Fondements et enjeux de la

Communication Externe
Chapitre 6. Les Réseaux Externes dans une
Communication externe
PART 1: COMMUNICATION; PARADIGMES ET PRATIQUE

Chapitre I: Généralités: les théories en sciences la

communication
La communication traverse toutes les activités
humaines. progressivement, au cours du XXe
siècle, s’est constituée une discipline universitaire
qui se consacre à l’observer, à l’analyser, à
construire, grâce à la recherche, des
connaissances sur elle et à former à des métiers
pour lesquels elle est centrale. Si la
communication existe toujours, entant que
discipline, elle est récente.
Chapitre I: Généralités: les théories en sciences
la communication

Les sciences de la communication utilisent donc les

acquis de nombreuses autres disciplines.
Certaines, comme la rhétorique, existent depuis
l’antiquité. D’autres, comme la sociologie des
médias ou la théorie de l’information, sont
apparues au XXe siècle. Elles sont ainsi, une
interdiscipline, qui articulent des concepts, des
connaissances et des méthodes venant d’autres
disciplines Elles les combinent à leur manière, pour
construire leurs proches approches, ou
paradigmes
Chapitre I: Généralités: les théories en sciences la
communication
Chapitre I.1: Emergence des sciences de la
communication: auteurs et modèles
Pour Claude Shannon (1916- 1984), l’information est
une réduction de l’incertitude. Il propose donc
un schéma qui rend compte de sa transmission :
à une source d’information fournit à un
émetteur une certaine quantité d’information
qui la transforme en signal. Ce signal est en
partie brouillé par du bruit pendant la
transmission. Il est capté par un récepteur, ce qui
permet la transmission d’un message au
destinataire.
Chapitre I.1: Emergence des sciences de la
communication: auteurs et modèles
Ce schéma est fortement critiqué. Mais il inspire
néanmoins certains chercheurs et celui de Bühler
(1879-1963) afin d’élaborer leur propre modèle.
Jakobson, par exemple, systématise cette idée
de pôles de la communication auxquels seraient
attachées des fonctions distinctes. Le schéma de
la communication qu’il propose tente
d’humaniser celui de Shannon en y intégrant
l’homme et la spécificité de son langage. Il
reprend l’idée que la communication part d’un
émetteur, va vers un récepteur, passe par un
canal de transmission en utilisant une forme
codée.
Chapitre I.1: Emergence des sciences de la
communication: auteurs et modèles

À Bühler, il emprunte l’idée que le langage

possède trois fonctions fondamentales. Il sert à
représenter, et a donc une fonction de
représentation. Il peut aussi manifester ce que la
personne ressent. Il a une troisième fonction qui
sert à déclencher les actions. Jacobson nomme
ces trois fonctions du langage « fonction
référentielle » (le langage revoie au monde),
« fonction expressive », (le langage sert à
l’expression de celui qui parle) et « fonction
conative » (le langage sert à agir sur l’autre).
Chapitre I.1: Emergence des sciences de la
communication: auteurs et modèles

Enfin, aux ethnologues comme Malinovski, qui ont

constaté que dans de nombreux cas, la
communication sert à maintenir le contact sans
transmettre d’information, Jakobson emprunte
le concept de communication phatique. Ajoutant
la notion de métalangage, il peut ainsi définir six
fonctions du langage. La synthèse qu’il construit
lui permet aussi de désigner six pôles, dont il
pose qu’ils sont présents dans toute
communication, car il veut désormais, à partir
des caractéristiques du langage, proposer un
modèle valable pour toute communication
humaine.
Chapitre I.1: Emergence des sciences de la
communication: auteurs et modèles

Toute communication implique donc pour

Jacobson, six pôles : un émetteur et un
récepteur (qu’il ne distingue plus de la source
d’information et de la désignation comme le
faisait Shannon), un pôle constitué par le
référent (ce dont on parle, parfois confondu
avec le contexte), un code (qui sert à la
transmission), un message (ce qui est transmis)
et un canal (qu’il nomme contact) par lequel
passe le message. À chaque pôle, il fait
correspondre une des fonctions de la
communication, présente quand ce pôle
l’emporte sur les autres dans le message :
Fig. 1 : Fonction de la communication de Jacobson

Pôle Fonction Exemple

Émetteur Expressive Le message sert à exprimer ce

(destinateur) que ressent l’émetteur (
Bühler)
Récepteur Conative Le message sert à agir sur
(destinataire) l’autre (Bühler)

Référent, contexte Référentielle Le message sert à désigner la

réalité (Bühler)
Code Méta linguistique Le message explicite des
éléments du code
Canal, contact Phatique Le message sert à assurer le
contact (Malinovski)
Message Poétique Le message est organisé à
partir de sa forme
Chapitre I.2 : Synthèse des différentes théories de la
communication
L’importance des fonctions de la communication a
suscité l’émergence d’un nombre assez important
de paradigmes autour d’elle. À titre d’illustration,
certains théoriciens soutiennent que les moyens de
communication, en particulier les médias de masse,
exercent plus d’influence que leur contenu, et qu’en
fait le médium est en lui-même le message. C’est,
notamment l’exemple de la formule du théoricien
MC- LUHAN, à travers laquelle il postule que le
média a un rôle fondamental, en ce qu’il transforme
la nature du message, par ses spécificités
techniques.
Chapitre I.2 : Synthèse des différentes théories de la
communication
Pour d’autres, le contenu seul est significatif et le
médium utilisé n’a qu’un effet secondaire. Selon
d’autres, enfin, c’est le contexte social dans
lequel le message est transmis qui est le facteur
déterminant. Ainsi, plusieurs modèles tels que la
cybernétique, le behaviourisme, le
fonctionnalisme, l’interprétatif, le structuralisme,
la sémiotique etc. s’opposent-elles
vigoureusement voire se contredisent.
Cependant, si certains chercheurs prennent
position face à cette polémique d’ordre
théorique, d’autres, comme Jean-Marc
DÉCAUDIN, préfèrent adopter une position
intermédiaire ou conciliante.
Chapitre I.2 : Synthèse des différentes théories de la
communication
Pour l’auteur, l’enrichissement de la compréhension
des processus de la communication passe par une
volonté d’intégrer les différentes théories de la
communication dans un système global et non pas
le rejet de certaines de ces théories. Il démontre que
le modèle de SHANNON peut ainsi être enrichi par
la rétroaction (WIENER), par la sémiotique (codage
et décodage des messages), par l’école de Palo Alto
(émission permanente involontaire et non contrôlée
de messages en complément des émissions
volontaires de messages) ainsi que par le modèle
de LASSWELL
Chapitre II: : Synthèse des différentes théories de la
communication
LASSWELL (Qui dit quoi ? À qui ? À travers quel
canal ? Avec quel effet ?) S’alignant sur la même
position que Jean-Marc DÉCAUDIN, Hervé COLLET
recommande l’élaboration d’une théorie générale
de la communication. L’auteur convient que le
temps est venu de mettre au point une démarche
globale visant à fonder scientifiquement les
différentes disciplines de communication sans
qu’aucune d’entre elles n’ait à déclarer être la
matrice ou la filiale de l’autre. Enfin, il propose une
coopération interdisciplinaire, voire une approche
transdisciplinaire entre tous les théoriciens, en vue
de construire un modèle et un système définitif de
la communication.
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
La Communication interne englobe l’ensemble
des actes de communication qui se produisent à
l’intérieur d’une Organisation à destination des
salariés. Ses modalités varient d’une organisation
à l’autre. Chacune a ses habitudes : du tutoiement
systématique aux « Monsieur, Madame » de
rigueur ; de la politique des portes ouvertes aux
bureaux clos ; des dialogues informels aux
réunions périodiques…
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
Et ses outils : journal, radio interne, réseau
téléphonique d’informations, boîte à idées,
tableau d’affichage, montages audiovisuels…
C’est l’un des grands secteurs de la
communication des organisations, au côté de la
communication externe. La communication
interne se résume, souvent, à informer et donner
une meilleure compréhension de
l'environnement professionnel, conduire ou
accompagner le changement, renforcer la
connaissance et créer l’adhésion. Elle sert,
finalement, à améliorer le climat général et les
performances de l’organisation.
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
Par exemple, un collaborateur est promu ou quitte la
société ; la direction change de tête ; l’entreprise publie
ses résultats, lance un produit, rachète un sous-traitant,
subit un revers, décide déménager… L’information doit
circuler. Cet impératif s’inscrit dans la stricte logique
économique, selon l’enchaînement communication-
motivation-productivité. Gérard DONNADIEU explique
que dos jours, « il convient de communiquer, de
mobiliser les énergies pour emporter l’adhésion des
intelligences et des cœurs à des valeurs et des objectifs
communs ». La communication interne ne
bénéficie cependant pas de la même
homogénéité que certaines autres disciplines.
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
On pourrait la comparer à une nébuleuse ou, plus
positivement, à un réseau en recomposition
perpétuelle qui irrigue plus ou moins bien toute
structure de travail. Cet ensemble s’articule
autour d’informations, factuelles, symboliques et
affectives, qui s’échangent de multiples façons
au fil du temps entre les acteurs d’une
organisation via des supports individuels et
collectifs (formels et informels); cette mise en
commun d’informations et ce sentiment de
partage permettent de travailler, dans un
contexte donné, à des objectifs communs.
 Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
Cet ensemble informationnel, qui transite par des
individus et des outils (supports papier,
informatiques, etc.), doit en principe offrir à
chacun la possibilité de répondre aux questions
fondamentales : « qui sommes-nous ? », « où
allons-nous ? », « comment avançons-nous ? », et,
éventuellement « pourquoi ? ». Mais la manière
de s’adresser aux individus et de les mettre en
contact les uns avec les autres, la priorité
accordée à l’humain par rapport à la technique,
influent grandement sur la fluidité des échanges,
sur leur authenticité et, par voie de conséquence,
sur la qualité de la communication interne.
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
Différentes tendances prédominent selon les
époques et de leur contexte économique :
1/ quand il s’agissait surtout de produire, les
responsables de la communication interne
avaient d’abord un rôle de diffusion de
l’information. Outre les données opératoires, ils
devaient éveiller l’intérêt, trouver aussi à
divertir (le carnet, les mots croisés, l’histoire…)
pour qu’en définitive les gens travaillent
correctement ;
 Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
2/ quand il s’est agi de produire encore mieux que la
concurrence, de se centrer sur la productivité, la
communication interne a dû avant tout « faire passer les
messages », bien faire comprendre la réalité rencontrée
alors, de sorte de créer de la réactivité ;
3/ avec la mondialisation, les réorganisations permanentes
et toutes les interactions possibles, il s’agit désormais de
gérer des relations humaines et surtout d’accompagner le
changement. La communication interne est face à des
acteurs nombreux, aux logiques différentes, face à des
situations imprévisibles et parfois risquées. Il s’agit de
savoir aborder la complexité, savoir fonctionner en
réseau, pouvoir instaurer le dialogue et inventer des
solutions spécifiques aux enjeux de l’organisation.
Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
En entreprise, la communication s’inscrit aussi
dans une perspective sociale, répondant aux
attentes d’information- tout aussi irrésistibles
que légitimes – des salariés. On ne peut
demander à des hommes de participer à une
œuvre collective en aveugle. Ils ont besoin de
savoir où l’entreprise va, ils ont besoin d’être
reconnus pour leurs compétences, ils ont besoin
d’être écoutés. Une bonne communication a un
effet positif sur le climat interne, sur l’opinion
que les salariés ont de la firme, et donc sur
l’image globale de l’organisation à laquelle ils
appartiennent.
 Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
La communication interne fait partie de la
dynamique de construction de l’image, au même
titre que la communication externe, les relations-
presse, ou l’identité visuelle… L’image d’une
entreprise dépend de l’image qu’en diffusent
ceux qui y vivent : un personnel motivé à
l’interne fait une entreprise aimée à l’extérieur.
L’expérience prouve que les organisations, qui
ont une bonne renommée, sont celles dont le
personnel, informé, motivé, écouté, peut
répondre aux critiques, expliquer les difficultés,
diffuser les succès, vanter les mérites. En somme,
agir en ambassadeur fidèle, crédible et positif.
 Chapitre 2. La Communication Interne et ses
fonctions
La communication interne s’est ainsi progressivement
imposée comme une discipline managériale, au même
titre que la gestion des ressources humaines. Exit le
management autoritaire, au profit de modèles axés sur
la collaboration dynamique et l’esprit d’équipe. La
logique est simple : la communication interne permet de
créer un esprit d’entreprise, de motiver les hommes. Elle
sert donc l’entreprise. Communément pratiquée, elle est
souvent mal maîtrisée. D’une entreprise à l’autre, on
retrouve les mêmes erreurs : transmission pléthorique de
notes, directives et autres documents, syndrome de la
réunionnite, utilisation anarchique des différents
supports de communication, décalage entre
communication interne et communication externe, piètre
remontée de l’information. Le personnel est trop informé
et paradoxalement mal informé.
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
Il faut penser la communication interne, l’organiser. Surtout
dans les grandes entreprises, les voies naturelles ne
suffisent plus pour faire transiter l’information. Il n’existe
certes pas de recette miracle : ce qui marche ici risque
d’échouer là. Tout dépend de l’entreprise, du secteur
auquel elle appartient, des caractéristiques de son
personnel.
2.1.1: Audit interne
Qui dit quoi ? Dans quel cadre ? Avec quel effet ?
A. Les mouvements de communication
La communication interne ne se résume pas aux seuls
messages que l’entreprise dispense à son personnel. Les
chemins qu’ils empruntent : communication descendante
(ou hiérarchique), ascendante (ou salariale), horizontale
(ou latérale).
 Mouvement Supports Fonction
L’information la plus communément Les supports en sont variés : journal Outil classique de management, la
mise en œuvre, la plus naturellement interne, affichage, réunion, note de communication hiérarchique est
pratiquée. Les messages partent d’un service, information téléphonée, utilisée pour former, informer et
La communication descendante ou certain niveau hiérarchique et sont vidéo… diriger le personnel.
hiérarchique destinés aux échelons inférieurs.

Elle prend le chemin inverse, c’est-à-dire Les supports formalisés sont limités : Tardivement reconnue, difficilement
part du « bas » et remonte à la hiérarchie. boîte à idée, sondage, affichage, maîtrisée, la communication
tribune libre dans le journal de ascendante est encore redoutée par
l’entreprise… Moins les chefs d’entreprise. Voire négligée :
institutionnalisée, cette information est-elle bien nécessaire ? Ne vient-elle
emprunte surtout des voies pas troubler l’ordre général ? Or, elle
informelles directes (échange verbal, se révèle fondamentale, permettant
La communication ascendante tract, lettre ouverte) ou indirect de connaître les aspirations de son
(bruits, rumeurs). personnel et de désamorcer les
éventuels conflits ou tensions. Facteur
de bon climat social, elle est aussi un
moyen d’améliorer les performances
de l’entreprise.

Il n’y a ici aucune notion hiérarchique. L’information latérale se fait L’information horizontale permet de
C’est échange d’égal à égal, entre naturellement dans les petites rassembler son personnel, de fonder
différents secteurs ou départements structures : tout le monde se connaît, « l’esprit-maison ». Et, indirectement
les occasions de dialogue sont de mieux coordonner le processus de
fréquentes. Elle doit, en revanche, production.
s’appuyer sur une organisation plus
La communication horizontale (ou lourde dans les moyennes et grandes
latérale) structures : rencontre inter-services,
tribunes libres ouvertes dans
différents supports d’information
(magazine, tableau d’affichage…)
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
B. Le contenu de l’information
L’information opérationnelle
Il s’agit ici de communiquer pour transmettre des
ordres. Instructions concernant l’exécution du
travail, elles transitent essentiellement par voie
hiérarchique ou fonctionnelle. Elles abordent des
thèmes tels que l’organisation du travail, le
processus de production, les normes de qualité, et
différents aspects techniques… L’information
opérationnelle – traditionnellement et largement
pratiquée – n’appelle ici aucun développement
particulier.
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
L’information motivante
Il s’agit là de messages vivants à « mobiliser les
troupes ». Ils abordent traditionnellement trois
domaines : l’entreprise, son environnement et ses
objectifs ; le système de production ;
l’organisation interne.
 Le contexte général Le système de production L’organisation interne

Présenter Donner au personnel les Mettre en valeur la

l’entreprise comme moyens de comprendre la politique
Objectif un système ouvert et manière dont l’entreprise managériale de
compétitif. fonctionne. l’entreprise.
Thème Insertion Organisation technique : La gestion des
géographique : chaîne de production, ressources humaines
place dans la ville, la travail, machine. sous toutes ses
région, le pays. Organisation fonctionnelle : facettes.
Position dans son définition des postes, Conditions de travail.
secteur organigramme, système Avantages sociaux :
professionnel, par d’organisation, mode aides au logement,
rapport à la fonctionnement. facilités diverses
concurrence. Pôle de (notamment pour les
développement se mères de famille),
manifestant par une conseils fiscaux,
stratégie globale de organisation de
développement et voyages.
de résultats (part de Perspectives :
marché, chiffres évolution de carrière,
d’affaires, résultats formation.
financiers).
 Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
Audit de communication interne
Héraclite disait : « comme ils ne savent pas écouter,
ils ne savent pas parler non plus ». Avant de mettre
sur pied un système de communication interne, quel
qu’il soit, il convient d’abord d’écouter et de
regarder. Pour ensuite savoir parler juste. Et choisir
la bonne courroie de transmission. Baromètre du
climat interne : quels sont les points d’adhésion et
de conflits ? Comment s’expriment les demandes et
les insatisfactions du personnel ? Quels en sont les
objets ? Baromètre de l’image : comment les
salariés perçoivent-ils leur entreprise ?
 Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
Pour obtenir le panorama le plus possible, il peut
être utile de demander à un œil neuf (société de
conseil, ou stagiaire) de venir enquêter dans
l’entreprise. Cet intervenant extérieur – donc en
principe neutre – pourra procéder à différents
sondages et ainsi faire émerger des éléments qui
n’étaient pas à l’origine explicites. Le résultat de
cet audit interne permettra d’orienter le contenu
de la communication interne, et pourra suggérer
des réformes de fond.
Grille d’analyse rapide
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
Voici une série de questions qui vous permettront
d’évaluer la qualité de votre communication interne.
La situation
Qui informe ?
La direction ?
L’encadrement ?
Certaines catégories de personnel ?
Dans quel cadre ?
Information officielle et contrôlée.
Information officieuse : bruits de couloir, rumeur, tam-
tam…
Information ascendante ou descendante ?
 Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
Typologie des moyens utilisés : sont-ils légers ?
(promptes à suivre l’événement, faciles à manier),
ou lourds (diffusion plus espacée, contenu plus
dense) ?
Quand ?
Les flux d’information sont-ils réguliers (à quelle
fréquence) ou occasionnel, imposés à certaines
circonstances (crise, changement, urgence) ?
À quel stade du processus de décision
interviennent-ils ?
L’information interne précède –t– elle
l’information externe ?
 Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
 Les résultats
 Quels sont les attentes du personnel en matière
d’information ?
 Quels thèmes abordés : économie, social, culturel…
 Dans quels buts : stricte information, participation
aux décisions, formation, culture générale…
 Le personnel est-il satisfait du système actuel
d’information ?
 Le personnel connaît-il son entreprise ?
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
 Qu’en sait-il hic et nunc ?
 Dispose-t-il de suffisamment d’éléments ?
 Retient-t-il l’information diffusée ?
 Quelle image d’entreprise le personnel
propage-t-il à l’extérieur ?
 Parle-t-il de son entreprise à l’extérieur ?
 Dans l’affirmative : de quoi et comment en
parle-t-il ?
 Quelles questions lui pose-t-on le plus souvent ?
Chapitre 2.1: Les axes de la Communication
Interne
La communication interne pour motiver
 Une préoccupation : écouter les salariés
 Le refus des médiations classiques
 Technique d’investigation interne
 Chapitre 2.2: Plate-forme de communication
interne
La communication interne est un investissement lourd, qui
demande du temps, des compétences et des moyens. Elle
s’adresse à un public de plus en plus averti : ses niveaux
d’exigence, ses aspirations ont évolué. Il a besoin d’être
séduit et… convaincu. Une mise en forme avenante permet
certes de faire passer des messages austères. Mais elle ne
suffit pas : le contenu importe autant que l’acte de
communiquer. En outre, le programme de communication
interne devra être proportionné aux ressources dont on
dispose : une fois passé l’enthousiasme du début,
l’intendance devra suivre. La question des moyens
financiers, humains et autres devra être étudiée.
 Chapitre 2.2: Plate-forme de communication
interne
L’attribution des responsabilités
Les missions du responsable de la communication interne
Le responsable de la communication est, en bonne logique,
chargé de la conception et de la mise en œuvre de la
politique de communication interne de l’entreprise. On
attend de lui qu’il définisse la stratégie de communication
interne, et en assure la mise en œuvre ; qu’il conçoive les
différents supports d’information ; et qu’il assiste la
direction générale et les autres départements dans la
communication interne de leurs projets.
 Chapitre 2.2: Plate-forme de communication
interne
Le but ultime de cette fonction est assurément la
motivation du personnel : servant de « tampon »
entre la direction et les forces vives de l’entreprise,
le responsable de la communication interne se doit,
d’une part, d’informer la direction des attentes des
salariés (« communication ascendante »), d’autre
part d’informer les salariés sur l’entreprise
(« communication descendante »), et, enfin, de
favoriser la connaissance mutuelle de ces derniers
(« communication latérale »). Afin de
développement un sentiment d’appartenance chez
les salariés, et, in fine, de susciter leur motivation.
 Recrutement du responsable de la communication
interne
Promotion interne Recrutement externe
Définition Promotion d’un salarié de l’entreprise Recrutement d’un candidat extérieur à
dans le cadre de la mobilité interne l’entreprise

Avantages Sa connaissance du terrain, des hommes et Son expertise : il s’agit d’un véritable
de la culture de l’entreprise… professionnel, détenteur d’une technique
Une bonne crédibilité interne. et d’un savoir-faire appropriés. Son
ouverture d’esprit du fait de ses
expériences passées.
Sa virginité dans l’entreprise, garante
d’une certaine neutralité.

Inconvénients Une absence de recul. Un temps de latence : il doit s’imbiber de

Son absence de technicité. l’entreprise avant de pouvoir bâtir un
Un passé dans l’entreprise : l’homme sera- programme, d’initier des actions.
t-il neutre ? Qu’en est-il de sa légitimité s’il est perçu
comme un « parachuté » ?

Conseils À condition que le candidat interne soit Il faut qu’il ait une certaine connaissance
rompu au b.a.-ba de la communication. de l’entreprise, du moins du milieu
Envisager de lui faire suivre un cours de professionnel dans lequel elle évolue.
communication, et/ou de l’entourer de
techniciens compétents.
Chapitre 2.3: La conception des messages
Communiquer c’est, bien sûr libérer l’information,
mais c’est aussi la sélection.
Priorité à l’information interne
Pour construire une image cohérente, les
messages diffusés à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise doivent être en phase. Plus encore,
toute politique d’image commence par l’interne :
le personnel n’est-il pas le premier ambassadeur
de l’entreprise ? « Comme il n’y a qu’une vérité, il
ne peut avoir qu’une seule communication. Sinon,
il y a distorsion et risque d’aboutir à la destruction
de l’image ».
 Chapitre 2.3: La conception des messages
Toute opération de communication externe
(conférence de presse, réunion d’actionnaires,
opération de parrainage, campagne
publicitaire…) doit être précédée, puis suivie
d’une campagne d’information interne. C’est plus
prudent : dès que le message est délivré à
l’extérieur, il revient par ricochet dans
l’entreprise. Pourquoi attendre ? Mieux vaut
faire preuve de pragmatisme et anticiper. C’est
aussi plus efficace : adapter le message aux
attentes particulières des salariés (tant pour la
présentation que l’éclairage des informations)
c’est se donner toutes les chances d’être compris.
Chapitre 2.3: La conception des messages
C’est enfin plus habile : offrir à son personnel la
primeur d’un message, c’est lui témoigner de la
confiance (il est « mis dans la confidence »), du respect
(on le considère digne de cette confiance). C’est nouer
des rapports de complicité. Cette marque de
considération permettra de renforcer l’esprit de
groupe (« nous » - les salariés – savons ; « eux » - à
l’extérieur – ignorent encore) et de cimenter la
motivation interne. Cette manœuvre d’anticipation
interne devra être menée avec précaution. Donnez
l’information au personnel peu de temps (maximum
24 h) avant sa publication extérieure : aucun secret ne
reste longtemps confidentiel.
Chapitre 2.3: La conception des messages
À l’intérieur même de votre entreprise, marquez
des différences de traitement. Pensez à donner
l’information en avant-première, et si possible
personnellement aux cadres. Il leur serait
désagréable d’être traités comme tout un chacun
(au cours d’une réunion générale) injurieux de
l’apprendre d’un de leurs subordonnés. Un des
paramètres du pouvoir n’est-il pas la maîtrise de
l’information ? Si, malgré tout, l’information
externe précède l’information interne, alors, celle-ci
devra être recentrée, développée, commentée dans
les plus brefs délais.
 Le choix d’un mode de communication
Écrit
Avantages Immédiat : n’importe qui peut prendre sa
plume et écrire.
Traditionnel : dans les pays latins, la
diffusion des idées passe
traditionnellement pas l’écrit.
Riche : l
a démultiplication est aisée pour un
nombre important de destinataires, dans le
temps, dans l’espace.
Inconvénients Traitre : ce n’est parce que l’on peut écrire
que l’on sait faire passer un message. Pour
rédiger un « bon » message, il faut y passer
du temps.
Dangereux : certaines entreprises ont
tendance à faire crouler leurs salariés sous
de nombreux documents écrits.
Bilan Fondamental : moyen le plus classique, le
moins coûteux.
Commode : diffusion illimitée,
conservation parfaite, consultation souple
(possible à tout moment).
Modulable : utilisable par toutes tailles
d’entreprise.
À limiter : gare aux excès.
Oral
Direct : contact immédiat,
dialogue possible.
Économique : quand l’audience
est limitée (n’excédant pas une
centaine de personnes).
Imprécis : risque de
désinformation de l’information
aux deux stages de transmission
du message (émission,
réception).
Volatile : ne laissant pas de
trace, l’analyse à « tête reposée »
est impossible à (moins d’avoir
pris soin d’enregistrer le
message).
Indispensable : médium
convivial, économe, mais peu
fiable.
À encadrer : tout message oral
devrait être accompagné d’une
information écrite
(complémentaire ou
préparatoire).
Pourquoi ne pas distribuer en
cours de réunion les dossiers de
presse, destinés à la
communication externe ?
Audiovisuel
Affectif : un média « chaud » agréable
pour le récepteur (cela ne nécessite
pas une écoute très soutenue de sa
part).
Maniable : les processus de
conservation et de démultiplication
font partie du dispositif initial.
Efficace : bonne mémorisation.
Long : la préparation est lourde. Les
délais imposés sont inconciliables
avec une opération de
communication rapide.
Complexe : la conception technique
est du ressort de spécialistes.
Exigeant : concevoir puis diffuser les
messages demandent un matériel
important.
Onéreux : coût de la conception, de la
fabrication et de la duplication.
Limité : du fait de son coût, la
duplication d’une bande magnétique
se fait en nombre limité
d’exemplaires.
Moderne : technologie d’avenir
appelée à jouer un rôle croissant.
Imposant : convient aux grandes
structures.
À suivre : aucune entreprise ne peut
aujourd’hui l’ignorer.
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
L’écrit est le premier vecteur de communication
interne. 90 % des messages internes de l’entreprise
passent encore par de supports de communication
écrits. Bien utilisé, l’écrit permet de transformer des
obligations de communication (diffusion
d’informations, transmissions d’ordres, publication
de résultats…) en occasion de contact. Les supports
sont extrêmement divers : tract, note de service,
affiche, lettre, journal interne… À l’entreprise de les
utiliser à bon escient, et de gérer strictement
l’ensemble.
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Trois principes généraux gouvernent les documents
écrits. Ce sont :
La précision : une identification immédiate, une
distribution rapide, une diffusion ciblée ;
L’efficacité : une rédaction efficace, une présentation
soignée ;
La conservation
Section 1 : L’information courante
Les supports les plus courants (note, rapport, fiche de
synthèse…) sont ceux qui diffusent une information
brute, et sont utilisés par tous et tout le temps.
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Document de travail
La note de service
Elle faite pour donner des directives ou des
explications. L’objet de la note doit
immédiatement apparaître en haut de la page.
Préférez le style télégraphique aux digressions
littéraires. Évitez les longs paragraphes.
L’ensemble se déroulera suivant un enchainement
logique et tiendra sur une page recto.
Le rapport écrit
Le rapport écrit fait le point sur un sujet, résume
une réunion…
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Un bon rapport doit être documenté. Insérez, si
possible, des diagrammes, graphiques, illustrations
en annexe. Ils appuient la démonstration et
améliorent le confort des lecteurs. Il est conseillé
d’aller droit au but et d’argumenter. Enfin, il existe
d’autres documents de travail tels que les Feuilles de
liaison et la fiche signalétique, tous aussi importants
que les précédents. À retenir que la rédaction d’une
information à lecture rapide (tract, affiche, bulletin,
lettre ouverte…) doit respecter les principes
suivants : lisibilité (les majuscules à éviter) et impact
(rigueur et séduction), à l’instar d’un article de presse
et d’une annonce publicitaire.
 Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Instruments de dialogue
Tableau d’affichage, boîte à idées, sondage
interne, lettre, ces supports se distinguent des
stricts documents de travail en ce qu’ils sont d’une
part plus souples et d’autre part plus interactifs.
Leur rôle n’est pas seulement de diffuser un
message, mais aussi d’amorcer- directement ou
non – un dialogue.
Section 2 : La presse d’entreprise ou house organ
Ce sont successivement le journal interne et les
supports parallèles.
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
2.1 Le journal interne
Le journal d’entreprise est l’un des supports
privilégiés de communication interne. Média riche et
souple, il est aujourd’hui très répandu, partagé par
l’écrasante majorité des grandes entreprises. Des
enquêtes montrent que ce support est la première
source d’information au sein de l’entreprise avant les
comités d’entreprise, l’Intranet et tout autre support
électronique ou audiovisuel. Il convient de noter que
chaque entreprise se taille une formule à sa mesure,
selon ses objectifs et ses moyens (financier, logistique,
matériel).
 Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Une telle publie un magazine interne luxueux, telle
autre préfère un journal léger, une troisième choisit la
formule du bulletin quotidien… Chacune utilise le
support à sa guise : il peut être organe d’information,
instrument de formation, tribune d’expression du
personnel, feuille de liaison, ou tout cela à la fois. Un
journal d’entreprise est avant tout un journal. Pour
cela, il doit obéir à la démarche suivante :
Partir de la cible : les lecteurs ;
Traiter de sujet d’intérêt général
Réaliser un produit de qualité
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
 Le journal des salariés, pas de la direction
 Évaluer le budget
 Manager les susceptibilités
2.2 Les supports parallèles
Il s’agit ici :
Flash d’information : (paraissant au gré de
l’actualité, il n’est soumis à aucune obligation de
périodicité). Léger, il véhicule des messages
urgents et importants (un sujet par numéro).
 La revue de presse : elle peut se faire de façon
quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle.
Chapitre 3: L’écrit: base de la communication
interne
Sections 3 : Les gestes de la communication
À côté des supports écrits qui viennent d’être mis
en lumière, il faut ajouter, à la stratégie de
communication, quelques gestes simples que sont :
accorder la primeur d’une information, en rapport
avec l’entreprise, au personnel. C’est la meilleure
manière de les mettre « dans le bain ».
Chapitre 4: Les supports de communication
interne : l’oral et l’audiovisuel
Section 1 : L’oral
Parler est le moyen le plus naturel, le plus immédiat.
Dans les entreprises, comme il en est de même dans
n’importe quel groupe, la communication orale se fait,
bien sûr, de manière informelle ; deux personnes se
rencontrent dans un couloir, elles échangent quelques
mots. Mais elle se fait aussi autour de procédures plus
formalisées : réunions, instances de dialogues…
Le téléphone
Il peut être utilisé comme outil d’information
interne ascendante (ligne ouverte aux questions
du personnel), latérale ou descendante (réunion
par téléphone).
Chapitre 4: Les supports de communication
interne : l’oral et l’audiovisuel
La réunion
Les arguments pour se réunir sont multiples :
plénière, assemblée générale, réunion de service,
groupe de réflexion, conférence, cercle de
qualité…
Les rencontres
les réunions inter-services ; visites d’atelier ; de
chantier ; d’usine ; journées portes ouvertes…
Elles visent à provoquer des échanges latéraux
entre salariés d’une même entreprise. Elles ont
aussi pour objectifs de lutter contre la tendance
au cloisonnement et à orchestrer le dialogue.
Chapitre 4: Les supports de communication
interne : l’oral et l’audiovisuel
Section 2 : Les nouveaux médias
Film, diaporama, vidéo d’entreprise, Intranet, sont
autant d’outils, plus ou moins récents, mis à la
disposition des communicants d’entreprise. Ils sont
plus ou moins utilisés selon la taille des entreprises.
2.1 L’audiovisuel de l’entreprise
Film, diaporama, vidéo d’entreprise… sont des
supports de communication efficaces (bonne
transmission de l’information, compréhension et
mémorisation aisées) et agréables pour les
spectateurs/auditeurs.
Chapitre 4: Les supports de communication
interne : l’oral et l’audiovisuel
2.2 La visioconférence
Elle permet de recréer les conditions d’une réunion
entre plusieurs personnes géographiquement
éloignées et reliées entre elles par un système de
télécommunication (son et image étant interactif).
2.3 L’Intranet
Utilisant les technologies de l’Internet (tels les liens
hypertextes, les moteurs de recherche et le courrier
électronique), l’Intranet permet, à moindre coût et en
toute sécurité (seuls les membres autorisés peuvent
accéder aux informations), le transport et le partage
de textes, d’images et de sons entre les membres
d’une même entreprise, ou d’un même groupe.
DEUXIEME PARTIE: L’ORGANISATION FACE A SA
COMMUNICATION EXTERNE
Chapitre 5: Fondements et enjeux de la
Communication Externe
La communication externe de l’entreprise s’est
longtemps bornée à la mise en avant de la
marchandise ou de la marque. La communication de
l’entreprise doit s’intégrer à une vision stratégique :
ne pas s’enfermer dans l’économique uniquement ;
elle doit intégrer les composantes culturelles et
idéologiques. Elle doit intégrer la dimension de
l’influence qui recouvre trois composantes
importantes : le prestige exercé, donc l’image émise
collectivement, les messages transmis, donc les efforts
délibérés pour persuader. La communication externe
doit aussi et surtout intégrer la troisième dimension :
celle des réseaux, des pouvoirs invisibles, des
intermédiaires et des médiations.
 Chapitre 5: Fondements et enjeux de la
Communication Externe
C’est une alchimie complexe, faites de petites touches
soigneusement dosées, bien ciblées, sans cesse
réitérées, déclinées en fonction des récepteurs ou du
format des médias qui en assureront le relais. On
parle de construction de l’image de marque, de
communication globale ou de corporate
communication pour désigner ce processus par lequel
l’entreprise s’efforce de soigner et de contrôler,
comme de diffuser son image de marque. Il ne suffit
plus d’une bonne campagne de publicité pour faire
croire que les productions sont excellentes si elles ne
le sont pas ; il faut d’abord les produits d’excellentes
qualités, pour qu’elles correspondent à ce que l’on
attend d’elles, et ensuite le faire savoir.
 Chapitre 6 : Les réseaux Externe dans une
Communication Externe
Section 1 : Les relations-presse
Face à une situation, certains dirigeants d’entreprise
choisissent de se taire, croyant ainsi se soustraire à la
critique. Cette politique de l’autruche est un leurre :
l’entreprise ne peut échapper aux exigences
d’information des hommes qui l’entourent. Qu’elle le
veuille ou non, son personnel, ses fournisseurs, les
médias parleront d’elle. Mieux vaut donc maîtriser
l’information que la subir. Mieux vaut parler que
donner prise aux rumeurs.
 Chapitre 6 : Les réseaux Externe dans une
Communication Externe
Maîtriser ce qui se dit sur l’entreprise passe d’abord
par une bonne information de son personnel, mais
aussi par une communication externe efficacité. Un
article rédigé par un journaliste ou par un chroniqueur
économique, une interview du PDG, un reportage…
constituent des moyens efficaces pour se forger une
image. Pourtant, les rapports que les entreprises
entretiennent avec la presse sont ambigus, voire
tendus. Elles en ont besoin, mais elles la redoutent.
Sans doute, parce qu’elles n’en maîtrisent pas bien les
mécanismes. Quelle est la bonne stratégie pour
construire ses relations-presse ? Quelles en sont les
techniques ?
Chapitre 6 : Les réseaux Externe dans une
Communication Externe
Section 2: Stratégie pour construire ses relations-
presse
Les médias agissent comme un amplificateur : se
saisissant d’un événement brut, ils le font monter
en puissance. Chambres de résonance, les médias
sont aussi des filtres déformants. Ils ne
reproduisent jamais une information à
l’identique, mais la mettent en perspective, la
critiquent… Cette prise de position, inhérente à
l’activité journalistique, peut tourner en la faveur
ou en la défaveur de l’entreprise. Elle ne le sait
qu’après.
 Chapitre 6 : Les réseaux Externe dans une
Communication Externe
La réussite ou l’échec d’une opération-presse provient
de la conjonction de paramètres plus ou moins
contrôlables. Certains sont objectifs : conjoncture
(vacances scolaires et périodes électorales sont à
l’évidence de très mauvais moments), nature et qualité
de l’information. D’autres paramètres sont plus
subjectifs : qualité des rapports avec les journalistes,
disponibilité des médias (sont-ils au même moment
accaparés par un événement majeur ?) mouvement
d’opinion… Quels qu’en soient les thèmes, quelles
qu’en soient les méthodes (communiqué, dossier,
conférence, interview, publi-rédactionnel), les relations
avec la presse sont fondamentales.
 Chapitre 6 : Les réseaux Externe dans une
Communication Externe
Section 3 : Des relations publiques à la communication
des organisations
Les sciences de la communication, dès leur naissance,
entretiennent avec ce secteur de l’entreprise comme avec
la publicité, qui assurent tous deux des débouchés
importants à leurs étudiants, des relations étroites.
Après une époque où l’intérêt des sciences de la
communication se porte sur les relations publiques, la
publicité et l’efficacité de la communication interne, un
véritable changement de paradigme s’est produit. La
communication des entreprises s’est intéressée à de
nouveaux sujets comme le travail et a construit
l’organisation comme un dispositif socio-technique dans
lequel circulent des documents.
 CONCLUSION
L’enjeu majeur de la communication est d’établir
une relation avec autrui, de transmettre
quelque chose à quelqu’un, grâce à un média.
Que la communication se déroule entre les
hommes (communication interpersonnelle), il est
indispensable de maitriser les techniques, les
principes ou les paradigmes qui fondent cette
sciences, qui se veut interdisciplinaire - elle se
nourrit des acquis des autres disciplines pour
bâtir ses propres théories - pour qu’il y ait, in
fine, un bon acte communicationnel, au sein
d’une organisation. Toute chose indispensable
pour atteindre les résultats escomptés.
In fine
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