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SOMMAIRE

Introduction.

I. Présentation de la Société «Alpha » :

a) Son activité.
b) Spécificités du secteur.
c) Risques inhérents.

II. Déroulement de la mission :

a) Objectifs.

b) Description des travaux effectués :

1. Appréciation du contrôle interne du cycle Ventes – Clients :

1.1 Présentation du circuit :

 Prise de commande.
 Expédition.
 Facturation.
 Encaissement et suivi des impayés.

1.2 Test de conformité.

1.3 Questionnaire du contrôle interne.

1.4 Identification et tests des contrôles clés de pilotages et

d’application.

1.5 Evaluation définitive des forces et faiblesses.

2. Synthèse et recommandations.

c) Apports de la mission.

Conclusion.

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INTRODUCTION

L’audit comptable et financier est l’examen technique auquel procède un professionnel

compétent, diligent et indépendant, en vue d’exprimer une opinion motivée sur la qualité et la
fiabilité de l’information comptable et financière présentée par une entreprise, au regard de
l’obligation qui lui est faite de donner en toutes circonstances, dans le respect des règles de
droit et des principes comptables en vigueur, une image fidèle de son patrimoine, de sa
situation financière et de ses résultats.
Ainsi, la préoccupation majeure de l’auditeur est d’appréhender les risques généraux liés à
l’entreprise qu’il audite du fait de l’activité et du secteur dans lequel elle opère, de la
réglementation qui lui est applicable, de son organisation et de sa politique générale, de ses
dirigeants, de ses perspectives de développement et de son organisation administrative et
comptable.

Pour couvrir ces risques, l’auditeur adopte généralement une démarche à trois phases qui lui
permet de :

 Connaître l’entreprise auditée : c’est la phase d’acquisition d’une connaissance générale

de l’entreprise ;
 Comprendre son système d’organisation administrative et comptable et les sécurités qui y
sont attachées ; c'est la phase d’évaluation du contrôle interne ;
 Valider et vérifier l’application des options retenues pour l’établissement des comptes
annuels : c’est l’audit des comptes et des états de synthèse.

Le présent rapport va porter sur la deuxième phase de la démarche générale d'audit, c'est
ainsi que nous aborderons l’évaluation du contrôle interne relatif au cycle Ventes – clients de
la Société «Alpha »*.
Ainsi, après une présentation succincte de la Société, notamment son activité, les spécificités
de son secteur et les risques inhérents qu’elles induisent, nous allons décrire dans une
seconde partie le déroulement de la mission, objet du présent rapport, ses objectifs et les
différents travaux effectués.

*  : Nom fictif

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I. PRESENTATION DE LA SOCIETE «Alpha » :

a) Son activité :

La Société «Alpha », filiale du Groupe international côté (paris) «bêta », leader mondial dans
la fabrication des faisceaux électriques destinés au secteur automobiles, est l’une des divisions
marocaines rattachées à la Branche Connective Systems.

 Quelques chiffres «bêta » 2001 :

- Capitalisation : 3,3 MdEUR.

- Cours 11/2001 : 39,6 Euros (-17% vs 12/2000) ;
- Chiffre d’affaire : 9,1 MdEUR.
- Résultat: 368 MEUR
- 75 200 personnes dans 25 pays avec 144 sites de production, 52 centres de Recherche et
Développement et 10 centres de distribution.
- 4 pôles principaux (regroupant 11 branches) : équipements électriques et électroniques
(58%), équipements thermiques (28%), transmissions (9%), distribution (5%).

b) Spécificités du secteur :

L'activité de la Société ne présente pas de particularité. La Société est une unité de production
de faisceaux électriques destinés au secteur automobiles. Les deux aspects à prendre en
considération sont :

- La qualité :

S'adressant à une clientèle extrêmement puissante (constructeur auto), les aspects qualitatifs
tant de production (fiabilité du produit) que de logistique (respect des délais de livraison) sont
essentiels. Leurs non- respect induirait des impacts financiers conséquents.

- Les ressources humaines :

Après la consommation matières, il s'agit de la ressource la plus importante dans la mesure où

l'activité de la Société est une activité d'assemblage. Ceci se traduit au niveau des états
financiers par une masse salariale importante, seul levier réellement maîtrisable par la Société
pour "jouer" sur la productivité et donc la rentabilité. Toutefois, cette main d'œuvre n'est pas
très qualifiée et le vivier de ressources que représente la région de Casablanca ne semble pas
constituer un facteur de risque.

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c) Risques inhérents :

Le risque inhérent (ou risque général de l’entreprise) est le risque qu’une erreur significative
se produise compte tenu des particularités de l‘entreprise «Alpha  », de son activité,
son environnement, de la nature de ses comptes et de ses opérations.

On peut analyser ces risques de la manière suivante :

- Risques liés à l’activité : Nous avons noté ci haut l’importance cruciale de la qualité des
produits, le marché étant constitué de constructeurs automobiles exigeants à la fois quant
aux caractéristiques techniques des produits que des délais de livraison.

- Risques liés à l’organisation : Il s’agit d’évaluer et, si un niveau de confiance est accordé à
ces aspects, tester si :

a) La structure de la Société, les responsabilités et l'attitude de la Direction sont de

nature à permettre la maîtrise et le contrôle de l'activité.

b) Les directeurs et les cadres dirigeants, en particulier ceux qui exercent une
responsabilité financière directe, ont les compétences requises et l'expérience
nécessaire pour mettre en œuvre les décisions du Conseil et faire face aux
changements de l'environnement.

A ce niveau là, il convient de considérer les points suivants :

 L'adéquation de la structure de l'entreprise et sa capacité à assurer les flux d'informations

nécessaires à la gestion de ses activités ;

 La définition des domaines de responsabilité des cadres dirigeants (ex. : l'adéquation des
organigrammes et des liens hiérarchiques) ;

 La nature du contrôle exercé par la direction générale sur les responsables d'entités
opérationnelles ;

 L'affectation des responsabilités et les délégations d'autorité dans les domaines de la

définition des plans stratégiques, de leur mise en œuvre opérationnelle, et du respect des
contraintes réglementaires ;

 La séparation des responsabilités pour engager et enregistrer les transactions et assurer la

sécurité des actifs ;

 La fréquence des urgences ou situations de crise ;

 Le rôle des cadres dirigeants dans l'établissement des valeurs directrices ;

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 La présence aux postes de direction et de supervision de personnes compétentes et en

nombre suffisant, en rapport avec la taille de l'entité, la nature et la complexité de ses
activités ;

 La compétence, l'expérience et l'aptitude à la prise de décision manifestées par les

dirigeants ;

En effet, pour ce qui concerne la Société «Alpha », nous avons noté que le Conseil
d’Administration de la Société se réunit uniquement pour remplir ses obligations légales
(arrêté des comptes).

Dans la mesure où la Société ne constitue qu'un site de production, l'aspect de définition de la

stratégie est mis en œuvre au niveau de la Branche. D'ailleurs, un contrôle étroit de l'entité
locale est assuré par le contrôle financier de la Branche.

Par ailleurs, après le récent recrutement d'un nouveau DAF et d'un nouveau responsable
comptable parallèlement à la réorganisation de son système d'information courant 2001, la
Société (et le Groupe surtout) fait preuve d'une réelle volonté de structurer et de renforcer
l'encadrement.
Le contrôle de la direction financière sur l'ensemble des opérations est réel et permanent.
Cette direction financière est elle-même suivie de près par la Branche, notamment au travers
du reporting.

- Risques liés à la structure du capital  : La Société «Alpha », filiale d’un Groupe

international côté dans la place de Paris, est tenu de respecter les normes du Groupe
contenues dans un manuel de procédures M.A.F.

En ce qui concerne, le cycle Ventes clients traité dans le présent rapport, des règles claires ont
été fixées par le M.A.F en matière de provisionnement des créances. Ceci est naturellement
justifié par le risque de non-recouvrementn des créances, risque majeur identifié pour les
Sociétés telles «Alpha ».

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Règle M.A.F N° 02 05 02 relative aux créances clients :

1. Objectif  :

Standardiser les méthodes de constitution des provisions pour dépréciation des créances
clients.

2. Domaine d’application  :

Cette procédure s’applique à toutes les Sociétés et divisions du Groupe pour l’établissement
de leurs comptes mensuels et consolidés.
Elle ne concerne que les créances sur les clients externes au Groupe.
Lorsque pour les règles de la comptabilité sociale et fiscale, il ne peut être tenu compte de la
procédure Groupe, les Sociétés devront présenter l’impôt différé résultant de l’application
des méthodes différentes.

3. Procédure  :

La provision pour dépréciation a pour effet de constater la probabilité d’une perte née du
non-paiement, à l’échéance d’une créance client. Une provision doit être constituée dès
qu’une perte apparaît probable.
En application du principe de prudence, une provision pour dépréciation doit être constituée
pour toutes les créances non réglées à l’expiration d’un délai de 6 mois après leur date
d’échéance, quelle que soit la nature comptable de la créance (douteuse ou litigieuse).
La méthode de calcul, préconisée par le Groupe, est fondée sur une estimation forfaitaire de
la dépréciation en fonction de l’ancienneté du dépassement d’échéance (découvert échu).
Les taux de dépréciation à appliquer sont les suivants :

Dépassement d’échéance Taux

Depuis plus de 6 mois 25 %

Depuis plus de 1 an 50 %
Depuis plus de 2 ans 100 %

Par ailleurs, une provision spécifique devra être constituée dès lors qu’un événement permet
de considérer comme certaine, la dépréciation d’une créance avant l’expiration du délai de 6
mois.

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II. DEROULEMENT DE LA MISSION :

a) Objectifs :

 Appréciation du contrôle interne du cycle Ventes – clients de la Société «Alpha ».

b) Description des travaux effectués :

1. Appréciation du contrôle interne du cycle Ventes – Clients :

1.1 Présentation du circuit  :

On doit de prime abord identifier le système de contrôle interne lié au cycle ventes - clients.
Il s'agit de recenser et formaliser toutes les procédures qui caractérisent le déroulement des
opérations relatives à ce cycle.

Par procédures, il faut entendre principalement les consignes d'exécution des tâches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations relatives aux ventes clients.

Ce travail s'est effectué à la fois par examen de la documentation écrite existant au niveau de
la Société «Alpha », et par entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre.

L'auditeur peut utiliser les techniques du mémorandum (description narrative) ou du

diagramme de circularisation (flow chart….) pour stocker ces informations dans son dossier.

Des questionnaires ouverts sont couramment utilisés pour favoriser l'exhaustivité de la

démarche.

Dans le présent cas, on s’est basé essentiellement sur les conversations.

Les ventes de "Alpha" sont faites essentiellement avec un seul client groupe. Un CA local est
également réalisé avec des clients locaux mais représente une faible part du CA global.

 Prise de commande :

«Alpha» est liée directement avec les commerciaux de ses clients via son système SIGIP, qui
permet de recevoir à tout moment les besoins en faisceaux exprimés sous forme de plans de
vente câblages mensuels comprenant les références et les quantités demandées.

Ces besoins en faisceaux exprimés par le client permettent de déterminer sur SIGIP une CMJ
consommation moyenne journalière par composant qui sert de base à la définition
automatique des plans de fabrication.

La prise de commande n'est donc pas matérialisée par un document écrit. Cependant, les plans
de vente sont contenus dans le SIGIP.

Les ventes «Alpha» sont destinées à un magasin avancé.

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 Expéditions (faites chaque fin de journée) :

A la sortie des lignes de production les palettes destinées au client sont préparées au niveau
du poste emballage par les opératrices de contrôle final. Celles ci regroupent les colis de
même référence, déclarent la production sur SIGIP, et cochent les colis déclarés.

Les étiquettes Galia définissant les quantités, les références du client et celles du composant
sont automatiquement éditées. L'agent d'expédition s'assure que tous les colis sur une palette
auront la même destination et y appose des étiquettes éditées.

La lecture du code barre réalisée permet de déclencher automatiquement le transfert du

magasin Encours W vers le magasin produit fini F.

L'agent d'expédition vérifie l'homogénéité de la palette, puis effectue le transfert informatique

des colis du magasin F vers le magasin E via une seconde lecture par le pistolet code barre.

Ce transfert vers le magasin Expédition se fait après consultation du planning de livraison

établi par les agents d'ordonnancement.

Les palettes sont ensuite filmées avant d'être chargées sur le camion assurant leur transport
vers le magasin avancé.

La réception au niveau de ce magasin est saisie sur SIGIP.

 Facturation :

L'agent d'expédition édite automatiquement les bons de livraisons et les factures et établit
l'OTR (ordre de transport régulier) sur lequel il note :

- Le numéro d'ordre de transport,

- La date et n° remorque,
- Les destinations,
- Le nombre de colis,
- Poids total par destination,
- Le nombre de palettes, poids,
- La valeur totale facture et le n° facture,
- Le numéro du bon de livraison,
- Le nom du chauffeur,
- Le nom de l'expéditeur

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 Distribution des documents et archivage :

L'agent d'expédition distribue :

- Six copies de facture et deux copies BL et une copie de l'OTR au transitaire,

- Deux copies de facture au service comptabilité.

Les factures sont classées par le service comptabilité, les BL, factures et une copie de l'OTR
sont archivés au service expédition pour une durée de deux ans.

 Encaissement :

A l'échéance, le responsable trésorerie relance les clients dont les factures sont arrivées à
échéance. Lors du règlement elle reçoit par fax une copie de l'ordre de virement des devises
versées dans le compte BCM Paris de «Alpha» Maroc.

Le directeur du service Trésorerie négocie la cession des devises avec Bank al Maghreb.

Une fois l'avis de crédit envoyé par la banque locale arrive, le responsable trésorerie
comptabilise le règlement, lettre la facture avec constatation éventuelle des pertes ou gains de
change.
Quant aux règlements du client local, ils se font soit par chèque ou par effet. Les chèques sont
comptabilisés à la date de remise à la banque.

 Suivi des impayés :

La règle du Groupe stipule la constatation de provision pour dépréciation des créances

clients sur la base de l'ancienneté du dépassement d'échéance (découvert client échu) ;

Cf. Règle M.A.F partie I – c).

Cette règle ne concerne que les créances sur les clients externes au groupe, et puisque le CA
«Alpha» Maroc est réalisé essentiellement avec les clients Groupe, aucun provisoirement
n'est constitué sauf cas exceptionnels (avis de débit, facture de non- qualité... etc.). Cependant,
le service trésorerie fait un suivi mensuel des découverts clients échus qu'il remonte chaque
fin de mois au groupe.

1.2 Test de conformité :

On doit à présent s'assurer que la procédure que l'on a appréhendée est bien celle en
vigueur dans la Société et ce en la testant du début jusqu'à la fin. Pour ce, l'on a eu recours à la
confirmation verbale via le contact avec les différents exécutants qui interviennent dans la
procédure «  Ventes », l'on a pu, d'une part, s'en faire confirmer le déroulement et, d'autre
part, vérifier l'existence des éléments matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre
(facture, BL,.).

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Ceci nous a permis de rectifier quelques erreurs de compréhension qui nous ont incombées,
corriger les inexactitudes dans les informations recueillies auprès de nos interlocuteurs et
d'approfondir la connaissance de la procédure, notamment sur les points de contrôle du
système.

Il est à noter que l'on a tâché d'effectuer ces différents travaux le plus rapidement
possible. Et ceci afin de lutter contre la tendance qui consiste à hypertrophier la phase
descriptive au détriment de la phase critique qui va suivre notamment celle de l'évaluation des
procédures.

1.3 Questionnaire du contrôle interne :

C'est la phase capitale de l'analyse des procédures car elle permet de dégager les points forts
du système, déceler les points faibles et porter une appréciation sur les procédures en vigueur
relatives au cycle ventes – clients.

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l'évaluation préliminaire des
procédures(étude visuelle, méthode des points de contrôle, questionnaire …). Nous
retiendrons la dernière technique car l'utilisation d'un questionnaire ouvert a un avantage
indéniable, l'auditeur procède directement à l’identification des contrôles clés d’application
présentant des forces du système à travers les réponses affirmatives.

Le questionnaire proposé est articulé autour de cinq grandes parties, l'auditeur doit se focaliser
essentiellement sur les contrôles d’application portant sur :

 La prise de commande,
 L’expédition,
 La facturation,
 L’encaissement,
 Les régularisations et la tenue des livres comptables.

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Le questionnaire du contrôle interne étant rempli, l'on essayera à ce stade là d’identifier

d’une part les contrôles de pilotages et d’application et de répertorier d’autre part les points
faibles du contrôle interne dus à la conception elle-même du système Ventes – Clients de la
Société «  Alpha » ainsi que les points forts théoriques que l’on doit alors tester et vérifier leur
application de façon constante.

1.4 Identification et tests des contrôles clés de pilotages et d’application :

En se référant aux réponses recueillies du questionnaire du contrôle interne, l'on peut dire que
le système dispose d'un certain nombre de contrôles d’application et de pilotages à même
d’assurer une maîtrise potentielle des risques liés à cette section.

En effet, pour piloter les ventes, le DAF de la Société «  Alpha » s'appuie principalement sur
les états mensuels édités par le système SIGIP dont les informations sont notamment :

- Heures produites / livrées

- Quantités faisceaux
- Consommation matières théorique

Ces données sont indiquées par référence et par véhicule et sont valorisées au prix facturé.

Il est à noter que cet état cadre avec la comptabilité (même source, car interface). Il s’agit là
d’un point fort permettant de recenser les ventes représentant le chiffre d’affaire
comptabilisé.

Toutefois, ce cadrage n'est pas formalisé, car ces états ne sont que mensuels et ne peuvent être
annuels. A noter que depuis son arrivée (juillet 2001), le DAF synthétise et cumule ces
informations afin de les traiter et les analyser en cumul et en variations mensuelles pour
ressortir un tableau d’analyse d’écart de marge, outil de maîtrise de la gestion chez la Société
«  Alpha ».

Cet état permet également de suivre la consommation matière théorique (selon nomenclature)
et de l'analyser en la comparant avec le réel.

Pour l'exercice 2001, le DAF ne dispose pas d'un budget structuré formalisé par véhicule. Le
comparatif vs budget ne se fait donc qu'en global. Toutefois, des objectifs de CA sont
communiqués au responsable gestion de production (budget + prévisionnel). Ces objectifs
mensuels sont déclinés par jour. Ils font l'objet d'un suivi vs le réalisé, en cumulé sur le mois.

Pour les clients Groupe, l’on a noté qu’il n’existe pas de suivi particulier, car le risque à ce
niveau là est mineur. D'autant plus que la Société procède régulièrement, et pour le besoin de
reporting, à des confirmations de soldes avec ses clients groupe, à travers le rapprochement
des soldes intercompagnies.

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En revanche, un suivi hebdomadaire pour les créances hors groupe en dépassement

d'échéances est régulièrement fait.

Le suivi des litiges de facturation (problème de prix) avec les clients est réalisé de manière
quasi automatique, car les avis de débits sont générés automatiquement au sein des entités du
Groupe.

1.5 Evaluation définitive des forces et faiblesses du système :

Dans la démarche de l’auditeur, l’importance de cette étape est cruciale. Elle revient à évaluer
les forces et les faiblesses du système examiné. Cette évaluation peut se faire soit dans un
rapport de synthèse, soit par un tableau d’évaluation précisant l’impact des faiblesses sur les
états financiers, les incidences sur la révision ou les recommandations à faire pour améliorer
le système.

Le cycle ventes – clients de la Société «  Alpha » présente un certain nombre de forces et de

faiblesses, nous essayerons dans ce qui suit de les faire ressortir sachant que les réponses
affirmatives du questionnaire présentent des forces, les négatives les faiblesses auxquelles il
faut parer pour assurer la maîtrise du circuit.

Au niveau de la prise de commande, la Société «  Alpha » est directement liée avec les
commerciaux de sa clientèle, les commandes clients sont saisies directement par ces derniers
sous forme de plannings des ventes. Ceci permet d’assurer l’exhaustivité de traitement de
toutes les commandes clients.

L’expédition des marchandises déclenche l’édition automatique des bons de livraison et des
factures, ce qui génère en même temps la comptabilisation du chiffre d’affaire.

Une facture correspondant à une livraison donnée pour une référence donnée ne peut être
éditée deux fois par le système et donc ne peut être comptabilisée doublement. Ceci permet
de s’assurer de l’exactitude du chiffre d’affaire et du principe de séparation des exercices
ainsi que l’exhaustivité des ventes comptabilisées.

Par ailleurs, les prix de ventes sont référencés sur le système SIGIP, l’on peut donc avoir une
assurance raisonnable que les facturations se font aux prix référencés convenus par le
Groupe.

A noter également que les encaissements se font par le moyen des virements bancaires. En
effet, à l'échéance, le client envoie au responsable trésorerie la copie de l'ordre de virement
avec des copies des factures sur lesquelles porte le règlement.

L’on peut affirmer que les encaissements sont justifiés par des ventes de biens ou de
services, et qu'ils ont été affectés aux clients/factures adéquats.

Toute erreur de prix donne lieu à l’édition automatique d’une facture avoir adressée au client
après réclamation.

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Parallèlement à cela, il est à noter également l’existence de certains points faibles que le
système présente et que l’on a décelé à travers l’examen des réponses au questionnaire du
contrôle interne.

Nous présenterons dans ce qui suit la synthèse de ces faiblesses, avec le risque qu’elles
induisent ainsi que les recommandations à même de donner au circuit toute sa force.

2. Synthèse et recommandations :

 Comptabilisation du Chiffre d’affaire :

 Constat:

La livraison des faisceaux par la Société «  Alpha » se fait en Coût Assurance Fret. La date
du transfert de la propriété est donc celle de l'arrivée de la marchandise à la plate forme de
livraison (magasin avancé du groupe).

Or, Alpha comptabilise son CA automatiquement au moment de l'expédition de la

marchandise du magasin.

 Risque:

- Chiffre d’affaire surestimé par la valeur du stock en transit.

- Ecarts au niveau des réconciliations clients.

 Recommandation:

La comptabilisation du CA doit être faite au moment de l'arrivée de la marchandise au

magasin avancé du groupe, date du transfert de la propriété.

 Régularisations et Etablissement des avoirs clients :

 Constat:

Les retours de marchandises ne font pas l'objet d'avoirs mais de factures clients passées dans
la base achat matière .

Seules les différences de prix donnent lieu à l’établissement des avoirs. Ceux-ci sont édités
automatiquement par le contrôleur de gestion qui reçoit lui-même les réclamations des clients
par fax, mail ou téléphone.

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 Risque:

- Non- exhaustivité de traitement de toutes les réclamations devant donné lieu à des avoirs.

- Cut off au niveau des avoirs puisque aucun suivi des réclamations n'est fait à la fin de
chaque mois.

 Recommandation:

L'établissement des avoirs devrait être autorisé et fait selon une procédure basée sur un suivi
régulier des réclamations clients.

 Référencement des prix de ventes

 Constat:

L'accès à la base vente est réservé au contrôleur de gestion qui est le seul habilité à modifier
les prix de vente.

Ces modifications sont faites sur la base d'une liste de modifications qui lui est communiquée
par le groupe. Cette liste n'est pas autorisée par la direction financière ou générale au niveau
local.

Aucun contrôle de l'exhaustivité et l'exactitude des modifications n'est fait.

 Risque :

CA erroné.

 Recommandation:

Les modifications des prix devraient être autorisées et contrôlées.

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c) Apports de la mission :

S’il est un gain à ce présent travail, c’est avant tout l’acquisition d’une méthodologie de
travail, d’un esprit de recueil d’informations, d’analyse et de synthèse.

Il s’agit là d’aller vers de nouveaux interlocuteurs, les interviewer, analyser et traiter les
informations recueillies et pouvoir formuler des recommandations pertinentes, utiles et
applicables.

Aussi, le travail en équipe me paraît très formateur en ce sens où tout un chacun est doté d’un
rôle au sein d’une équipe et se doit de l’assumer. A mon stade, en tant qu’assistante débutante,
j’ai pu être suivie tout au long de cette mission par un «senior ». Cet encadrement m’a été
très utile : au début de la mission, j’ai eu droit à un descriptif de l’entreprise, de ses
problématiques et de l’environnement dans lequel elle évolue, puis à une présentation de
l’ensemble des travaux que je devais réaliser. Par ailleurs, j’ai eu la possibilité de poser des
questions à l’ensemble des membres de l’équipe avec laquelle j’étais amenée à travailler ;
chose qui m’a permis d’avancer sur mes travaux mais également de connaître pendant la
mission de nouvelles personnes de différents profils.

Par ailleurs, j’ai pu observer la difficulté de la gestion des équipes et des missions, chacune
avec son échéance, à laquelle sont confrontés les seniors, difficulté qui me semble très
formatrice sur le plan organisationnel mais qui me paraît ouvrir des voies vers la gestion de
projets. Il faut aussi noter la rapidité à laquelle on est responsabilisé dans ce métier, et ce
même en tant que débutante, chose qui peut rendre le travail beaucoup plus intéressant. C’est
pourquoi, il s’agit de montrer un vif intérêt aux sujets traités, s’impliquer du mieux que l’on
peut pour toujours demander plus et apprendre davantage en contrepartie.

Aussi, acquérir une méthode de travail me semble un apport indéniable. En effet, l'audit - de
façon générale - constitue une véritable école de la vie professionnelle car il exige
l'acquisition d'une méthode de travail rigoureuse et efficace. On apprend ainsi à s'organiser, à
travailler vite et bien en sachant prendre du recul vis-à-vis de ce que l'on fait. En outre à mon
sens, peu de métiers nécessitent, autant que l'audit, la gestion parallèle d'un grand nombre
d'informations.

De plus il ne faut jamais perdre de vue qu’il faut être capable de rendre compte de son travail
en permanence et que l’une des finalités est d'être compris rapidement par ses supérieurs. Lors
de la rédaction des papiers de travail, j’étais consciente de la nécessité d’être claire afin que
toute l’information utile remonte facilement au senior, voire au manager.

De ce fait, le contact avec l’équipe est primordial. L’organisation au sein du cabinet est telle
que l’on se retrouve très rarement seul face à un dossier. Au sein de l’équipe, il faut que les
relations soient saines, et qu’il existe une homogénéité des intervenants vis à vis du client.

C’est un problème relativement difficile à résoudre lorsqu’on débute dans le métier. La

collecte d’informations est un élément essentiel, qu’il convient de réaliser avec un mélange de
fermeté (si on veut un jour avoir ces infos...), et de diplomatie, mais il faut s’arranger
également pour obtenir l’information de manière claire et pas trop technique, si on ne veut pas
passer pour une personne incompétente face à un comptable ou à un contrôleur de gestion qui

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maîtrise son sujet. Une des clefs du succès est de savoir valoriser le travail et l’aide de
l’interlocuteur tout en lui démontrant l’utilité de ses informations.

Enfin, cette mission m’a permis d’avoir une vue sur la phase «post- mission ». En effet, j’ai
pu voir ce qui se passe au retour d’une mission d’audit, et ce en vue de la validation des
documents qui vont être publiés et qui doivent pour cela traduire une image fidèle de la
Société pour informer correctement tous les interlocuteurs de l’entreprise : actionnaires,
banques et institutions financières, l’Etat, les analystes financiers…

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CONCLUSION

En guise de conclusion, l'on peut dire que quelles que soient les diligences de l'auditeur,
l’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces
concurrentielles sont des éléments l'obligeant à mettre à jour continuellement la démarche
qu'il adopte pour évaluer n’importe quel système de contrôle interne.

L’objectif qu’il poursuit en appréciant les forces et les faiblesses est de déterminer dans
quelle mesure il pourra s’appuyer sur ce contrôle interne pour définir la nature, l’étendue et le
calendrier des travaux.

Tout au long des travaux qu’il réalisera dans le cadre de l’appréciation du contrôle interne,
l’auditeur ne devra pas perdre de vue cet aspect décisionnel, car déterminant dans la phase du
contrôle des comptes.

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