5 Sinais de Deficiências na Gestão de Manutenção

Elaborada pelo Corpo Técnico do Portal Confiabilizando

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4
2. Falta de Padronização das Informações de Manutenção ....................................... 5
3. Tendência de Crescimento nos Custos de Manutenção ........................................ 6
4. Grande Quantidade de Manutenções Não Planejadas .......................................... 7
5. Baixa Confiabilidade nos Processos ...................................................................... 8
6. Rotinas de Manutenção Preventiva que Não Previnem Falhas............................ 10
7. CONCLUSÕES .................................................................................................... 11

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1. INTRODUÇÃO

Ao contrário do praticado em países mais desenvolvidos, no Brasil a gestão de

manutenção é ainda muito pouco profissionalizada e grande parte dos profissionais
que atuam nessa área, por desconhecimento das melhores práticas, “sofrem e
fazem todos sofrerem” com os efeitos de uma má gestão de manutenção.
É possível diagnosticar oportunidades de melhoria na gestão de manutenção
ao se perceber os seguintes problemas:

• Falta de padronização das informações de manutenção;

• Tendência de crescimento nos custos de manutenção;
• Grande quantidade de manutenções não planejadas;
• Baixa confiabilidade nos processos e
• Rotinas de manutenção preventiva que não previnem falhas.

Sem o diagnóstico e as medidas corretivas adequadas a empresa continuará

vivenciando:

• As mesmas falhas em equipamentos;

• O frequente descumprimento do orçamento previsto para manutenção;
• O risco da ocorrência de incidentes envolvendo a segurança de pessoas e
com o meio ambiente;
• O risco de falhas catastróficas e de eventos de grande porte e
• O descumprimento de metas de produção.

Sabendo que os prejuízos decorrentes desses problemas podem ser evitados,

a questão central se torna: O que precisa ser melhorado em sua estratégia de
manutenção?
A seguir são apresentados os 5 sinais de que a sua estratégia de manutenção
precisa de melhorias.

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2. Falta de Padronização das Informações de Manutenção

Padronizar consiste em dar um mesmo formato há várias coisas. Isso é

essencial em termos de estratégia de manutenção ao permitir a produção, o
intercâmbio e a comparação de informações consistentes (“benchmarking”).
Portanto, não basta apenas compreender como funciona um equipamento, os seus
mecanismos de falha e as tarefas de manutenção mais indicadas, tudo isso deve
acontecer obedecendo a: indicadores de desempenho padronizados (KPI), termos
técnicos padronizados, rotinas de trabalho padronizadas etc. Caso contrário, todo o
trabalho realizado precisará ser refeito do zero a cada pequena mudança.
A título de exemplo, é aceitável considerar que a estratégia de manutenção
para um gerador diesel que opere em uma região do Círculo Polar Ártico não possa
ser igual à estratégia adotada para um gerador diesel do mesmo modelo, operando
em um deserto arenoso na região equatorial. No entanto, os mecanismos de falha
serão os mesmos. A temperatura ambiente e o regime de trabalho (intermitente ou
contínuo) podem apenas modificar as probabilidades de ocorrência de determinados
modos de falha, afetadas pela alteração do intervalo entre manutenções ou pela
inclusão de tarefas específicas de manutenção.
Sem dúvida que é importante levar em conta as diferenças no ambiente onde o
equipamento opera e o seu regime de trabalho, mas as listas de tarefas de
manutenção precisam ser padronizadas, admitindo pequenas variações decorrentes
da inclusão ou exclusão de algumas atividades para atender especificidades.
Os ganhos com a máxima padronização de: listas de tarefas de manutenção,
periodicidades de preventivas, indicadores de desempenho de manutenção, códigos
de falha, códigos de causa etc. consistem em:

• Agilizar a implantação de quaisquer mudanças na estratégia de manutenção;

• Facilitar o acompanhamento dos serviços executados e
• Facilitar a comparação com referências de excelência.

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3. Tendência de Crescimento nos Custos de Manutenção

Nas empresas onde há uma gestão eficaz de manutenção, os custos de

manutenção tendem a se manter constantes ou mesmo a diminuir ligeiramente em
relação aos meses anteriores. Esse bom resultado é conquistado ao longo de vários
meses à custa de um trabalho metódico de análise e eliminação das causas-raízes
das falhas e a inclusão de algumas atividades simples de inspeção nas rotinas de
manutenção preventiva/preditiva para a detecção de defeitos que possam evoluir ou
potencializar falhas.
O aumento dos custos de manutenção decorre da degradação da condição
operacional dos equipamentos, que continuam sujeitos aos mesmos mecanismos de
falha (ex.: corrosão, fadiga, contaminação etc.), e cujos problemas foram se
tornando mais sérios à medida que o tempo passou sem as necessárias ações
corretivas.
Em geral, os setores responsáveis pela manutenção funcionam sob fortes
restrições orçamentárias, pois em algumas indústrias os custos diretos de
manutenção1 podem representar até 50% dos chamados custos discricionários2
e isso torna a manutenção o “alvo preferencial” de qualquer programa de redução de
gastos. Os cortes de gastos sempre começam pela manutenção planejada, que são
os serviços previstos como: rotinas de manutenção preventiva, paradas de
manutenção, análises de óleo lubrificante etc. No entanto, um corte arbitrário nos
gasto com manutenção produz um “efeito boomerang”, com uma falsa redução de
custos no início que depois de algum tempo levará a gastos maiores do que os
anteriores para recuperar os equipamentos sucateados.
As estratégias de manutenção para cada equipamento podem ser
aperfeiçoadas através de análises RAM (Reliability, Availability & Maintenability),
identificando os principais modos de falha e as frequências com que ocorrem. Dessa
forma é possível reduzir a quantidade de manutenções planejadas sem o risco de
acidentes, falhas catastróficas ou de eventos de grande porte.

1
Custo Direto de Manutenção – O somatório dos custos de: mão de obra direta, sobressalentes e
materiais consumíveis aplicados em um determinado equipamento ao longo de um período
estipulado. São os custos de manutenção que devem ser alocados por equipamento.
2
Custo Discricionário – O custo que pode ser reduzido ou até mesmo eliminado. Diz respeito aos
gastos considerados não essenciais para manter a produção. Ex.: Jardinagem, Limpeza etc.
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Em suma, quando os custos de manutenção diminuem é importante avaliar se

tal redução foi resultado de um corte arbitrário de gastos ou de um aperfeiçoamento
das estratégias de manutenção.

4. Grande Quantidade de Manutenções Não Planejadas

Um sinal claro de que a sua estratégia de manutenção não está funcionando é

uma quantidade crescente de manutenções corretivas não planejadas, os chamados
reparos emergenciais3, em decorrência do aumento da quantidade de falhas em
equipamentos críticos.
Quando você trabalha de forma reativa4 na manutenção de equipamentos
críticos, executando muitos reparos emergenciais, pode estar gastando duas ou três
vezes mais do que deveria levando em conta: os custos com sobressalentes
substituídos em demasia e o baixo nível de utilização da mão de obra, isso sem
contar o lucro cessante devido à indisponibilidade dos equipamentos afetados.
As melhores estratégias de manutenção são elaboradas para atuar de forma
proativa, visando minimizar a ocorrência dos modos de falha conhecidos e reduzir a
quantidade de reparos emergenciais, sempre mais caros do que os serviços
planejados.
A essência da chamada “manutenção proativa” consiste em acompanhar a
“saúde” dos equipamentos a fim de diagnosticar os males logo no início, quando é
mais fácil e barato para “curá-los”. Esse diagnóstico pode ser feito através de
inspeção ou por várias tecnologias de manutenção preditiva.
Mas quando não há acompanhamento da “saúde” dos equipamentos críticos, a
falha, que poderia haver sido corrigida logo no início a um custo menor e com um
mínimo impacto à produção, vai se agravando até subitamente desencadear uma
parada não programada.
Trabalhar de forma reativa na manutenção cria um efeito “bola de neve”, pois à
medida que se gasta mais para executar reparos emergenciais, haverá menos
recursos orçamentários para implantar uma estratégia proativa.

3
Reparos Emergenciais – São manutenções corretivas que precisam ser executadas
imediatamente para devolver à operação um equipamento crítico para a produção ou para a
segurança.
4
Manutenção Reativa – É a estratégia do “Run to Fail” (“Rodar até quebrar”).
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Por isso é imprescindível acompanhar a razão entre serviços planejados e
emergenciais5 a fim de medir a eficácia de sua estratégia de manutenção.

5. Baixa Confiabilidade nos Processos

Basicamente, o conceito de confiabilidade de processo se resume a produzir as

mesmas quantidades com a mesma qualidade. Ou seja, sem variações. Para isso,
os equipamentos que integram o processo precisam operar sempre em sua
capacidade nominal6 e para que isso possa ocorrer, a estratégia de manutenção
deve ser eficaz e estar alinhada com as metas de produção.
As variações nas quantidades produzidas são um dos problemas mais
frequentemente enfrentados pelos gerentes de produção. Esse problema resulta de
dois cenários típicos:

• Algumas paradas não programadas de longa duração – sugerindo a

execução de reparos de maior complexidade.
• Várias paradas não programadas de curta duração – sugerindo reparos
simples e paliativos, as chamadas “gambiarras”.

Para exemplificar o primeiro cenário, considere a linha de produção de uma

empresa que trabalhe com produção puxada7 como uma indústria siderúrgica,
portanto precisando entregar o produto já comprado na quantidade, na qualidade e
no prazo acordados com o cliente. No primeiro dia do prazo, a meta diária é
atendida. No segundo dia, um dos equipamentos falha e a produção acaba sendo
reduzida. No terceiro dia, a equipe de manutenção termina o reparo do equipamento
e a meta diária volta a ser atendida. E isso vai se repetindo várias vezes ao longo do
prazo de entrega do produto ao cliente. No dia previsto para a entrega, se a equipe
do PCP (Planejamento e Controle da Produção) estabeleceu o prazo em função da
capacidade nominal do processo, incluindo uma pequena margem de segurança,
dificilmente a quantidade produzida não terá sido suficiente para atender ao pedido,

5
Para efeitos de referência de excelência, nas empresas que praticam a chamada “manutenção
classe mundial” menos de 10% das manutenções executadas são serviços emergenciais.
6
Capacidade Nominal é a carga máxima admissível com a qual o equipamento ainda pode operar
com segurança.
7
Produção Puxada – A empresa produz apenas o que já foi vendido. Ao contrário da produção
empurrada onde a empresa produz uma quantidade que ainda será vendida.
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deixando o cliente insatisfeito e sujeitando a empresa a alguma sanção contratual

como um desconto no valor pago.

Paradas Não Programadas de Longa Duração

120

100
Quantidades Produzidas

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7
Dias

Fig.1 – Comportamento da Produção no 1o Cenário

(Em vermelho, as quantidades produzidas abaixo da meta diária)

O segundo cenário, por tratar de falhas de curta duração, nem sempre é

perceptível. É como se a instalação fosse “portadora de uma doença” que manifesta
os seus sintomas sempre que a imunidade cai.

Paradas Não Programadas de Curta Duração

120

100
Quantidades Produzidas

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7
Dias

Fig.2 – Comportamento da Produção no 2o Cenário

(Em vermelho, as quantidades produzidas abaixo da meta diária)

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A curta duração dos reparos sugere que tais falhas possam ser problemas de
fácil correção, desde que eliminadas as causas-raízes.
A rotina de falhas frequentes de curta duração pode levar à degradação do
equipamento ou de todo o processo, agravando as falhas até que a produção se
comporte como no primeiro cenário.

6. Rotinas de Manutenção Preventiva que Não Previnem Falhas

Adotar as recomendações dos fabricantes dos equipamentos é um bom ponto

de partida para uma estratégia de manutenção. No entanto, é conveniente rever
essa estratégia tão breve quanto possível.
Na maioria das vezes, os fabricantes não realizam qualquer acompanhamento
de como é executada a manutenção de seus equipamentos pelos clientes. Portanto,
não podem levar em conta as diferenças como: os vários ambientes onde os seus
equipamentos operam, o regime de trabalho, a qualidade da mão de obra que
executa a manutenção e a razão na qual seus equipamentos envelhecem. Como
dificilmente as condições operacionais são as mesmas que foram previstas no
projeto, as recomendações dos fabricantes devem servir apenas como uma fonte de
informações para a montagem de uma estratégia de manutenção.
Além do mais, alguns fabricantes aproveitam as recomendações apresentadas
em seus manuais para impulsionar o volume de vendas de peças de reposição, que
alguns fabricantes chegam a cobrar até cinco vezes mais do que itens similares
adquiridos de outros fornecedores.
Por isso é fundamental desenvolver uma perfeita compreensão do
funcionamento de cada um dos equipamentos que compõem o sistema e do sistema
como um todo, a fim de ser capaz de reconhecer os principais modos de falha e as
respectivas causas-raízes. A partir deste conhecimento é possível melhorar
continuamente a eficácia da estratégia de manutenção, evitando ou minimizando a
ocorrência dos principais modos de falha, e eliminar atividades de manutenção que
não agreguem valor.

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7. CONCLUSÕES

Como se pode facilmente concluir ao final da leitura do presente texto, cada um

dos cinco sinais apresentados é causa e consequência dos demais. Ou seja, basta
surgir um para que os demais também se manifestem.
Desta forma, uma boa gestão de manutenção precisa de:

• Embasamento em fatos & dados (indicadores de desempenho, gráficos de

processo, custos de manutenção, análises de causa-raiz etc.) que permitam a
identificação dos problemas e
• Conhecimento de soluções técnicas para a correção dos problemas.

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