Vous êtes sur la page 1sur 23

LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN

DES EPLE ET LES EFFETS POSSIBLES SUR LA PERFORMANCE DES


ÉTABLISSEMENTS

Sandrine Fournier

AIRMAP | « Gestion et management public »

2017/4 Volume 6 / n° 2 | pages 67 à 88

Article disponible en ligne à l'adresse :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.inforevue-gestion-et-management-public-2017-4-page-67.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Distribution électronique Cairn.info pour AIRMAP .
© AIRMAP . Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines
au sein des EPLE et les effets possibles
sur la performance des établissements

The Human Resources Management practices in the secondary school


and the possible effects on the performance of schools

Sandrine FOURNIER
Docteur en sciences de gestion
Qualifiée Maître de Conférences
sfournier33@free.fr / 06 85 75 99 44

RÉSUMÉ les outils artéfactuels de gestion publique chez les


enseignants. La notion de performance est vécue
Dans cet article, nous appréhenderons la notion de par eux comme une antinomie au sein du système
performance dans le domaine public et plus par­ti­ éducatif où l’attachement à la pédagogie s’oppose à
cu­liè­rement dans les établissements publics locaux l’esprit consumériste et compétitif.
d’enseignement. L’objectif de notre travail réside
en la détermination d’un effet possible de la per-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


formance humaine sous l’impulsion des pratiques Mots-clés
de gestion de la ressource humaine mises en œuvre Performance humaine, performance publique,
par les chefs d’établissements. L’originalité de cette pratiques managériales, établissements publics lo-
étude se trouve dans la difficulté de mettre en avant caux d’enseignement, post NMP

ABSTRACT of performance is lived by them as a contradiction


in the education system where pedagogy extol
This article consist to understand the concept of compared with the consumerist and competitive
performance in the public domain and particularly spirit. For teachers, the pedagogy is more important
in local public schools. The objective of our work lies than competitive spirit or the consumerism approch.
in the determination of a possible effect of human
performance under the impulse of human practices
used by school managers. The originality of this study Key-words
is in the difficulty to appreciate artefactual tools of Human performance, public performance, manage-
public management of teachers while the notion rial practices, local publics schools, post NPM

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 67


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

INTRODUCTION Pour étayer notre recherche sur cette logique de perfor-


mance, nous nous interrogeons à travers cette problé-
Parler de performance dans le domaine public particu- matique aux enjeux suivants :
lièrement dans le domaine éducatif serait presque de
l’ordre d’un oxymore lorsque l’on constate les chiffres
inquiétants de l’échec scolaire, 15 % de jeunes ont achevé
▪▪Quels sont les effets des pratiques managériales
menées par les chefs d’établissements sur la per-
de 2010 à 2012 leurs études secondaires sans obtenir de formance globale des EPLE ? Avec en sous-dimen-
diplôme ou avec le seul brevet des collèges. À l’inverse, sion, quels sont les effets de ces dites pratiques sur
l’objectif annoncé au milieu des années 1980 d’amener la gestion des enseignants et l’intérêt qu’ils seraient
80 % d’une génération en classe de terminale est atteint1. susceptibles de porter à la performance attendue ?

Sous les effets de la LOLF (2001) et de la RGPP (2007), la Notre objectif est d’observer sous l’égide du NMP l’effet
thématique de la performance s’est installée comme une des pratiques managériales sur la gestion de la res-
obligation devant être prise en compte par les différents source humaine, ou, dans ce cas précis, les enseignants
acteurs de l’Éducation Nationale par une gestion finan- avec comme préoccupation la notion de performance
cière plus appropriée et par l’amélioration progressive des EPLE.
de leur gestion organisationnelle. Le développement de
la performance passe par une responsabilisation descen- Dans une première partie, nous mobiliserons un cadre
dante des agents et une prise de conscience générale des théorique autour de la notion multidimensionnelle de la
effets possibles des pratiques managériales sur les résul- performance publique, éducative et humaine en expli-
tats des Établissements Publics Locaux d’Enseignement quant les outils mis en œuvre par les organismes de me-
EPLE (Fournier 2014). sure. Dans une seconde partie, nous présenterons l’inte-
raction performance/GRH dans les EPLE activées sous
Les enjeux de cette thématique sont multiples eu égard l’effet des pratiques managériales adoptées. Dans une
à la logique de performance, d’excellence qui s’impose troisième partie, nous présenterons la méthodologie, les
dans le monde éducatif. Les parents « consommateurs » résultats avec les effets avérés sur le lien entre pratiques
raisonnent sur une recherche « du plus », d’une progres- managériales, performance des établissements et per-
sion perpétuelle des performances par transposition au formance humaine pour enfin argumenter et conclure.
monde de l’entreprise.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Les structures publiques évoluent dans une ambivalence
constante de dualité, entre un en­vi­ron­nement conser- 6. PRÉSENTATION THÉORIQUE 
vateur et un environnement novateur dans l’ère du post DE LA PERFORMANCE :
NMP ou NPG (Osborne 2010). Les questions de perfor-
un concept multidimensionnel
mance, d’efficience, de qualité de service aux citoyens,
de transparence (Mazouz et Leclerc 2008) sont au cœur
des préoccupations. Par conséquent, appréhender la 6.1. La notion de performance
performance au travers de la Gestion des Ressources
Humaines (GRH) peut être une des pistes possibles Plusieurs définitions sont complémentaires. Pour
pour atteindre des objectifs. Les chercheurs en GRH ont Ehrenberg (1991), « la performance » est le terme
consacré des efforts considérables pour démontrer que symbole/symptôme d’une société contemporaine
la manière dont les ressources humaines sont gérées sur mettant l’ensemble de ses composantes collectives et
un plan stratégique peut avoir un impact sur la perfor- individuelles sous la pression de l’injonction de réus-
mance (Delery et Doty 1996 ; Huselid 1995 ; Pfeffer et site. La performance devient à ce titre une norme de
Veiga 1999). Ainsi, nous supposons que la performance compor­tement, que ce soit tant, pour les organisations
des enseignants est un facteur déterminant à la perfor- que pour les individus nécessitant un dépassement
mance globale des EPLE. continu de soi, de ses limites, afin de parvenir au dé-
passement des résultats attendus. Pour Bourguignon

1 ÉTAT DE L’ÉCOLE octobre 2014.

68
Sandrine Fournier

(1995), la notion de performance est polarisée sur le et Farago (2000) ; Proeller (2007), nuancent la véracité
résultat annoncé, mais elle véhicule en plus, un juge- de cette logique, pour eux, la mesure de la performance
ment de valeur sur le résultat obtenu et sur la démarche par les indicateurs offre une vision limitée, complexe de
qui a permis de l’atteindre. Le concept de performance la performance ou des organisations publiques. Il s’agit
possède ainsi autant de significations qu’il demeure principalement de gérer les ressources à disposition avec
d’individus ou de groupes qui l’utilisent (Saulquin et des procédures dans un contexte organisationnel stable
Schier 2007). Dans cette perspective, la performance basé sur une hiérarchie forte.
est un concept multidimensionnel, tous les acteurs
n’ayant pas la même perception de la performance. Dans le contexte de l’éducation, la référence au concept de
Une distinction fondamentale peut être faite entre, performance avec leur évaluation s’est imposée de façon
d’un côté, les résultats obtenus et les comportements universelle. Au niveau international, le développement
mis en œuvre et, d’un autre côté, les potentialités. des indicateurs et études comparatives menés par les
organismes de mesures tels que l’OCDE, l’EUROSTAT,
L’aboutissement à une performance générale est l’as- l’UNESCO, OMS, PISA sur la performance des systèmes
sociation réfléchie de l’ensemble des effets possibles éducatifs se multiplient. Pour la France, les mesures
des micro-performances des secteurs ou actions ont débuté en 19912 par la publication des indicateurs
dans une organisation, dans une entreprise ou dans de résultats des lycées incluant depuis mars 2009 pour
une structure. Il serait possible par la mise en com- la session du baccalauréat de 2008 le niveau scolaire de
mun de ses pratiques d’œuvrer vers une perception départ des élèves en fonction de leur réussite au Diplôme
possible et active d’une performance sur chacun des National du Brevet (DNB). Pour affiner les résultats, les
points d’améliorations potentiels. L’alchimie de per- académies diligentent des mesures supplémentaires
formances sectorisée et individuelle permettront de de contrôle consacrées à évaluer la réussite des élèves,
réaliser une performance globale (Fournier 2014). l’organisation des structures éducatives et l’efficacité des
établissements. Elles sont effectuées par les Inspecteurs
de l’Éducation Nationale lors de visites ponctuelles effec-
tuées au sein des établissements d’un bassin de formation.
6.2. La performance publique
Ces indicateurs devraient être usités comme des déclen-
La performance se trouve au centre de la loi organique cheurs d’amélioration des pratiques en management
relative aux lois de finances. L’article 51-5 prévoit public, et justifier auprès des citoyens l’efficacité et l’effi-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


d’étendre un projet annuel de performance pour chaque cience du secteur public.
programme contenant « la présentation des actions, des
coûts associés, des objectifs poursuivis, des résultats ob-
tenus et attendus pour l’année à venir. Ces programmes
sont mesurés au moyen d’indicateurs précis dont le choix 6.3. La performance
est justifié ». Ainsi, la performance publique peut donc dans l’Éducation Nationale
être définie comme la faculté des organisations publiques
à mettre en œuvre les politiques publiques et à rendre Dans le contexte de l’éducation nationale, plusieurs pers-
compte de leurs résultats (Waintrop, Chol 2003), ou pectives se confrontent face à la notion de performance
correspond selon le ministère du budget à « la capacité avec chacune son paradigme en fonction de l’intérêt des
à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés parties prenantes. En premier lieu, l’État raisonne sur
en termes d’efficacité socio-économique, de qualité de une logique de moyens et de résultats (LOLF, RGPP),
service ou d’efficience de la gestion ». en deuxième lieu, les usagers (parents et élèves) rai-
sonnent sur une logique « consumériste » ; se diriger
Chappoz et Pupion (2013) suggèrent qu’il y a dans le vers le meilleur établissement susceptible de préparer à
domaine public un résultat « à atteindre et suppose que un avenir (indicateurs de performance, classement des
toute action publique ne peut être appréciée que par réfé- établissements), enfin, en troisième lieu, les enseignants
rence à une conformité aux objectifs ». En outre, Rieder raisonnent sur une logique pédagogique : transmettre

2 Données de la direction de l’évaluation, de la prospective et de la performance (DEPP).

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 69


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

un savoir (Gendron 2004). que 25 académies4 sont engagées dans ce dispositif.

Sur la logique étatique, trois lignes de force de la réforme Pour cela, les chefs d’établissements doivent impliquer
sont étroitement liées entre elles : une nouvelle configu- et mobiliser l’ensemble des équipes pédagogiques et
ration des lois de finances, une nouvelle démarche dans éducatives dans une démarche participative, réaliser un
la conduite et l’évaluation des politiques publiques, et diagnostic partagé et engager les mesures correctives
de nouvelles relations entre les acteurs. Ce triptyque nécessaires. Ils doivent développer, faire évoluer et va-
est clairement défini dans la LOLF par « la recherche loriser les bonnes pratiques pédagogiques.
constante d’un accroissement de l’efficacité des poli-
tiques publiques, de la qualité du service rendu, celui-ci Sur la logique des enseignants, l’approche de la notion
devant être rendu au meilleur coût ». Cet extrait trans- de performance est attachée aux moyens et aux outils
posé au monde de l’éducation met en avant une pléthore usités sous un angle pédagogique comme en témoigne
de sous notions de la performance : la performance le nombre important de recherches en sciences de
financière, la performance pédagogique, la performance l’éducation sur les pratiques d’enseignements efficaces
humaine etc. Tous les acteurs du système éducatif vont (Bressoux 2001), et les facteurs déterminants de cette ef-
être concernés dans l’accomplissement de leurs missions ficacité. En outre, le terme de performance éducative est
et dans l’exercice de leurs pratiques professionnelles. La associé aux indicateurs de performance, Maroy (2010)
définition multidimensionnelle de la performance doit précise que l’école n’est plus conçue comme une insti-
nous permettre d’entrer dans la compréhension d’une tution mais comme un « système de production ». Cette
réforme portée par la politique éducative et d’en analyser zone de bouleversement, nous amène à nous pencher
le niveau d’appropriation par les chefs d’établissements sur la transition en cours, de la notion de performance
et les enseignants. Alors que, jusque-là, l’activité profes- du point de vue des enseignants.
sionnelle des enseignants était dépendante des courants
idéologiques successifs intégrés dans le système éducatif
(financiers, économiques…).
6.4. La performance en GRH
Sur la logique des usagers, définit comme des « clients »
par Emery et Giauque (2008), la recherche de l’excel- La performance sociale est définie comme une per-
lence implique la prise en compte de la performance formance mettant l’accent, à la fois sur l’attention
des agents. Dans le cas des EPLE, la prise en compte de apportée aux ressources humaines au sein d’une
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


certains indicateurs seraient des gages supplémentaires entreprise (Arcand, Bayad, Fabi 2002) et à la fois sur
d’évaluation de la dite performance. Pour exemple, nous les dimensions humaines de l’organisation et leurs
suggérons : la qualité de la servuction, la qualité de l’en- qualités (Morin et al. 1996 ; Donnadieu 1999). Ainsi, 16
seignement, la qualité de vie dans l’établissement, l’ac- pratiques efficaces ont été répertoriées pour identifier
cueil des élèves et de leurs familles, ainsi que la qualité les entreprises les plus performantes. Pfeffer (1994)5
de toutes les prestations délivrées par l’établissement et retient entres autres : la sécurité de l’emploi, les possi-
des relations avec les partenaires. Nous signalons dans le bilités de promotion, les programmes de formation et
cadre de notre remarque le développement d’un nouvel de développement des compétences, les mécanismes de
outil d’auto-évaluation de la performance mis à dispo- participation et de responsabilisation, les systèmes de
sition des chefs d’établissements volontaires et des ins- rémunération incitative. La « fonction RH » apparaît
pecteurs sur l’ensemble des académies depuis la rentrée ainsi comme une source d’avantage compétitif. Ces
2015 intitulé « QualEduc3 ». Il s’agit de mettre en place études semblent indiquer la pertinence d’une approche
une démarche d’amélioration continue basée sur l’auto de GRH dynamique pour soutenir l’efficacité et la per-
évaluation des établissements. En 2017, nous relevons formance au sein des entreprises et organismes privés.

3 Qualéduc est un outil mis à disposition des établissements et des corps d’inspection pour développer une démarche d’assurance qualité fondée
sur l’amélioration continue.
4 [http://eduscol.education.fr/cid59929/qualeduc.html]
5 Cette liste a été restreinte à 11 pratiques dites mobilisatrices (Pfeffer, 1998).

70
Sandrine Fournier

La performance des hommes peut être améliorée si des À notre connaissance, la mesure de l’impact de la GRH
conditions favorables sont réunies, Peretti (1997)6 pré- dans le monde éducatif sur les performances est peu étu-
cise que « les hommes ne sont pas des ressources ; ils diée, alors même qu’un nombre important d’auteurs ont
ont des ressources ». établi un lien entre le management humain et la perfor-
mance, (Arcand, Bayad, Fabi 2002 ; Morin et al. 1996 ;
Nous choisissons de transposer cette approche des pra- Donnadieu 1999 ; Pfeffer 1994).
tiques RH identifiées comme efficaces sur la gestion des
enseignants au sein des EPLE. Les chercheurs en sciences de gestion commencent à
investir le sujet alors que depuis de nombreuses années
La performance des enseignants est étudiée depuis en- maintenant, les sciences de l’éducation et la sociologie
viron trois décennies en sciences de l’éducation, elle est se sont intéressées aux performances des élèves et des
définie soit comme « l’enseignant leader » par Gendron établissements à travers la gouvernance du système
(2008), soit comme « l’effet enseignant » par Nye and al. éducatif.
(2004). Plusieurs pistes sont développées par Bressoux
(2001) pour évaluer l’effet enseignant. Il les caractérise
par la stabilité de l’efficacité d’un enseignant sur plu-
sieurs années. L’effet-maître est donc un effet-classe dé- 7. LA FUSION DES NOTIONS
barrassé de l’influence des facteurs globaux de la classe de performance
(nombre d’élèves, type de cours, nombre de cours…) et et de l’humain dans le public
des caractéristiques du public d’élèves (tonalité sociale,
niveau moyen, hétérogénéité…). Les attentes de l’ensei- Avec la mise en application de la loi organique, les struc-
gnant déteignent sur la réussite des élèves de même que tures publiques voient apparaître dans leurs missions
sur leurs comportements. En effet, des attentes élevées et/ou directives les notions de performance associées à
formulées explicitement à chaque élève quant à sa la performance des agents publics. Les publications qui
réussite et à ses comportements sociaux sont un facteur analysent la perception de la performance humaine dans
important de succès scolaire. Cependant, des attentes le domaine public sont peu développées.
irréalistes de la part des enseignants peuvent avoir des
effets négatifs sur la réussite scolaire. Néanmoins, celles qui paraissent, émanent de contextes
très différents avec un point commun : elles soulignent
De son côté, Gendron (2004) s’est intéressé au rôle et à l’unanimité le fait, que la performance dans le secteur
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


à l’image des enseignants au profil de leader sur leur public doit être considérée comme une notion multidi-
façon de transmettre leur savoir et les moyens qu’ils mensionnelle bien plus complexe que les indicateurs
utilisent pour pousser les élèves à tendre vers une re- quantitatifs axés sur les résultats essentiellement uti-
cherche de la performance. Cinq facteurs décrivent ses lisés dans les accords de rendement s’inspirant d’une
comportements : le charisme, la vision, l’inspiration de perspective managériale des services publics. Dès le dé-
la motivation, la stimulation intellectuelle et la considé- but des années 1990, de nombreuses études américaines
ration individualisée. et canadiennes ont démontré que les individus exerçant
au sein d’organisations du secteur public possèdent des
Den Brok, Fischer et Scott (2005) indiquent que l’ensei- bases motivationnelles parfois forts différentes de celles
gnant-leadership, compétant émotionnellement saura, de leurs homologues travaillant dans des entreprises
au-delà de l’exemplarité, stimuler et développer le ca- privées. Elles ont établi que les individus optent pour
pital émotionnel de ses élèves. Ils pourront accroître la un emploi dans le secteur public en fonction de critères
motivation, l’intérêt pour la discipline et la performance particuliers ayant trait bien souvent à des éléments in-
de leurs élèves ou étudiants, à l’inverse, des carences trinsèques (volonté de travailler pour l’intérêt général,
en compétences émotionnelles des enseignants dans implication personnelle pour le développement d’une
les rapports humains peuvent diminuer leurs perfor- politique publique particulière, détermination à secourir
mances ainsi que celles de l’ensemble des personnes les plus démunis). Elles ont mis à jour l’existence d’une
qu’ils encadrent. « motivation à l’égard du service public » ou « public

6 Le Berre M. Matmati M. (2007) La contribution des pratiques de GRH à la performance de l’entreprise.

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 71


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

service motivation » pour l’anglais, concept développé et Bouckaert 2004 ; Emery et Giauque 2005). Dans la
depuis en Europe (Giauque et al. 2001). suite de cette logique, Theodoloz (2007) observe dans
le domaine public que de la performance individuelle
Au niveau de la gestion des ressources humaines, la et collective dépendent bien d’aspects de conduite et
difficulté est d’isoler les éléments contribuant effective- de pilotage des organisations, cependant, il souligne
ment à la performance organisationnelle et de statuer que les outils de gestion, en tant que tels, n’ont que peu
sur les causes profondes qui expliquent l’existence d’un d’impacts directs. De leur côté, dans le cadre du NMP,
lien entre pratiques RH et performance organisation- Giauque-Guenette (2007) ont rapproché les éléments
nelle. Emery (2005) a isolé les éléments suivants sur la de pilotage et de climat social avec la performance ou
performance des agents suisses : avoir une bonne orga- du moins, le « ressenti » de la performance du point
nisation, un respect d’un certain civisme, une obligation de vue des agents publics pour voir si l’instauration de
d’efficacité, être précis et honnêtes vis-à-vis des usagers, ces variables organisationnelles favorise ou freine la
réaliser une gestion du personnel et d’assistance avec de performance.
la considération. Ainsi, d’Arcimoles et Trébucq (2002)
montrent l’avantage concurrentiel lié aux pratiques RH
qui contribuent à la création de valeurs par l’améliora- 7.1. Les indicateurs de performance
tion du rendement. Les agents publics de première ligne de l’état à l’EPLE
sont censés poursuivre de nouveaux objectifs, de plus en
plus axés sur la performance, même si les attentes clas- La notion de performance7 dans le système éducatif éta-
siques (légalité, égalité, etc.) sont toujours présentes ; blie par la DEPP est le fait de comparer et de mesurer
ce qui suscite des injonctions contradictoires (Pollitt les résultats scolaires des établissements. Nous allons

Tableau 1 – La performance quantifiable : du national à l’EPLE

LES INDICATEURS DE PERFORMANCES ATTENTES ET EXPLICATIONS

Jusqu’en 1992 : 1 indicateur ▪ Combien d’élèves de 15 ans au moins, entrés en


seconde trois ans auparavant, ont obtenu cette
▪ Le taux de réussite au baccalauréat année leur baccalauréat ?
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


À partir de 1992 : 2 indicateurs
▪ Le taux d’accès de seconde et de première au
baccalauréat (niveau supérieur)
▪ La proportion de bacheliers parmi les sortants
À partir de 1994 : 20 indicateurs regroupés en
NATIONAL

quatre catégories : ▪ Combien d’élèves entrés en seconde sortent du


lycée avec le baccalauréat ?
▪▪ Destination des élèves à leur sortie du lycée…
▪ Des indicateurs relatifs à la population prise
en charge (sexe, professions et catégories socio- Ces indicateurs cherchent à intégrer la politique de
professionnelles, proportion de redoublants, redoublement de l’établissement, et les sorties de
origines scolaires…), l’établissement sans diplôme correspondant à un
échec scolaire.
▪ Des indicateurs de ressources et de
moyens (moyens horaires, effectifs, enseignants)
et des indicateurs de fonctionnement
et d’environnement (proportions d’heures
d’enseignement effectif par élève, les offres
de formation proposées, services vie scolaire,
contacts avec le monde économique…).

7 C’est une notion multidimensionnelle d’efficacité socio-économique, de la qualité du service rendu et d’efficience est affinée depuis peu, grâce à
la nouvelle RGPP de juin 2007.

72
Sandrine Fournier

LES INDICATEURS DE PERFORMANCES ATTENTES ET EXPLICATIONS

L’intérêt est de fournir des mesures fiables et objectives utilisées comme des outils de performances de pilotage qui
rendent compte des aptitudes des établissements à faire aboutir leurs élèves vers la réussite.

Chaque établissement à un « contrat d’objectifs » Les indicateurs sont des outils d’évaluation et
sous forme d’axes en correspondance aux objectifs d’aide au pilotage territorial pour les inspecteurs
académiques. généraux et le recteur qui examinent la « valeur
ACADÉMIQUE

ajoutée » finale des établissements. Ce sont


Chaque EPLE établit son projet d’établissement des éléments de comparaison des résultats
(loi d’orientation du 10/07/90) avec des objectifs académiques.
généraux et opérationnels à réaliser fixés par le
recteur. L’information et la sensibilisation des personnels
aux objectifs de la politique académique, aux
Les IA-DSDEN doivent, dans cette perspective actions menées, aux démarches mises en œuvre et
exploiter les rapports annuels sur le fonctionnement au rôle des différents acteurs sont une condition
pédagogique des établissements. nécessaire à la mobilisation des équipes.

Les taux de réussite préétablis sont présentés pour chaque établissement. Ils sont calculés en prenant une base
académique pour l’ensemble des élèves où se situe l’établissement, c’est le taux attendu sur la base académique.
Le deuxième est lui sur sur une base nationale. Il faut toutefois tenir compte du fait que les lycées proposent des
structures pédagogiques différentes. Pour chaque EPLE un taux de réussite attendu est calculé.

Ce taux attendu est une simulation de ce que serait le taux de réussite de chaque lycée si ses élèves connaissaient le
même succès au baccalauréat que l’ensemble des candidats de tous les lycées de mêmes âges et origines sociales.

Si l’écart entre le taux brut et le taux attendu (taux brut – taux attendu), appelé « apport » ou « valeur ajoutée », est
positif, il serait possible d’imaginer que les actions menées par le lycée ont apporté aux élèves accueillis plus, que ce
que ceux-ci auraient reçu si ils avaient été scolarisés dans un établissement différent avec des résultats de performance
au baccalauréat moyen, ce qui est l’indice d’une bonne efficacité relative.

Si l’écart est négatif, la présomption inverse prévaudra. Cette approche de l’apport ou de la valeur ajoutée est relative,
mais à partir des résultats, il est possible de comparer les différents niveaux d’efficacité moyenne.

Cette notion de valeur ajoutée négative n’induit pas que les lycées en question n’ont pas un apport sur les élèves dont
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


ils ont la charge, ni une baisse de leur niveau au cours de leur scolarité.

Remarque : Les données doivent être mobilisables pour la totalité des lycées publics et privés (2 265 lycées
d’enseignement général et technologique et 1 812 lycées professionnels) et doivent être publiées dans l’année suivant
la session du baccalauréat.

Le chef d’établissement peut vérifier la mise en place


Le tableau de bord des établissements de sa politique de pilotage et de management de son
établissement par :
EPLE (depuis 2006)

Il peut comprendre des renseignements sur


les élèves : professions et catégories socio- ▪ l’attribution d’une classe à tel enseignant,
professionnelles des parents, le pourcentage de
▪ le choix du dédoublement des groupes de langues
boursiers, de familles monoparentales, de familles où
vivantes (par exemple)
les deux parents travaillent, d’étrangers, du Maghreb
ou d’Europe, etc. ▪ les outils et moyens mis à disposition des élèves,
Le niveau d’entrée peut être repéré pour les lycées ▪ les différentes actions à engagées ou modifiées
par les résultats au brevet.
Il peut aider à améliorer l’efficacité des méthodes
(travail en équipe, travail individuel, refonte de leurs
cours, révision de leur approche d’enseignement…).

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 73


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

LES INDICATEURS DE PERFORMANCES ATTENTES ET EXPLICATIONS

L’établissement « performant » sera alors celui qui va plus loin que les autres et qui aura de meilleurs résultats pour
diverses raisons. Il faut établir si l’EPLE a su mobiliser et développer chez des élèves entrés dans l’établissement avec des
difficultés au départ, des connaissances et capacités qui ont permis leur succès ou si la valeur élevée de performance est
due à de bons élèves au départ.
Les facteurs extérieurs supplémentaires tels que l’âge et l’origine sociale des élèves sont intégrés car leur croisement
donne une bonne estimation des chances (au sens statistique du terme) d’accès et de réussite au baccalauréat d’un élève.
En moyenne, les différences de réussite sont donc très sensibles selon l’âge et l’origine sociale des élèves.
PRENANTES
PARTIES

À l’échelle locale, l’annonce des résultats induit l’instauration d’une confiance dans les établissements scolaires
de la part des familles et des médias. On parlera de bons ou de mauvais établissements en fonction des
résultats affichés et annoncés. La place des médias dans cette « mise en avant de l’excellence » exacerbe les
pressions des acteurs du système éducatif à performer.

dans le tableau n° 1 ci-dessus présenter les indicateurs recherches sur les pratiques managériales menées par
de performance par niveau avec les attentes induites et les chefs d’établissements se développent (Draelants,
l’intérêt des résultats. Dumay 2011 ; Attarca, Chomienne 2011). De nombreuses
pratiques sont considérées comme favorables à une
La politique du résultat peut conduire les acteurs du meilleure performance individuelle telles que le partage
système éducatif à davantage prendre en compte cette de l’information, le développement des compétences, en
nécessité de rendre compte. passant par le feedback reçu sur la performance exécu-
tée jusqu’à la reconnaissance non monétaire (Wood et
Albanese 1995).
7.1.1. Les pratiques de gestion sur la
ressource humaine : sources de Depuis 2006, le Canada8 développe pour l’ensemble de
performance individuelle l’administration fédérale une stratégie de renforcement
des compétences et un programme de perfectionnement
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Le rapport de l’Institut de la Gestion Publique et du des ressources humaines par la création de parcours
Développement Économique (IGPDE) de 2008 sur la professionnels au sein de la fonction publique. Les pre-
performance des fonctions « ressources humaines » miers résultats montrent qu’il favorise une performance
dans la fonction publique en France démontre la ten- durable sur les longues carrières.
dance d’une gestion plus individualisée avec un manage-
ment de la performance individuelle et collective. Dans le Dans le cas de la gestion des enseignants, nous obser-
contexte de gestion des carrières longues, l’étude révèle vons quelques pratiques au sein des EPLE. Certains
qu’une politique managériale plus différenciée, d’écoute, chefs d’établissements ont mis en place des entretiens
de conseil, avec des capacités à gérer de manière pré- annualisés9 « bien que ceux-ci ne soient pas imposés »
visionnelle les carrières avec les besoins des services (au moment de l’étude) comme dans le secteur privé afin
est primordiale dans l’impulsion de la performance des d’optimiser la ressource humaine disponible. Ces entre-
agents. Pour Spillane, Halverson, et Diamond (2008), tiens permettent d’affiner et de gérer au mieux le person-
le management cherche à garantir la stabilité et le bon nel en place et/ou le personnel nouvellement nommé.
fonctionnement de l’établissement scolaire. Ainsi les Sa généralisation permettrait en outre d’impulser des

8 Agence de la fonction publique du Canada. Secrétariat de la collectivité des RH et des collectivités fonctionnelles.
9 Décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l’État.
Arrêté du 18 mars 2013 relatif aux modalités d’application à certains fonctionnaires relevant des ministres chargés de l’éducation nationale et de
l’enseignement supérieur du décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l’appréciation de la valeur professionnelle
des fonctionnaires de l’État (JO du 6 avril 2013).

74
Sandrine Fournier

politiques de formation qui s’adapteraient aux missions la psychologie dite « Industrielle / Organisationnelle »,
évolutives des enseignants en fonction de leur ancienne- auquel un certain nombre de chercheurs dans le sport se
té ou de leurs projets de carrière. Ils serviraient de base réfèrent (Seve, Bourbousson, Poizat, Saury 2009).
à une gestion des carrières plus adéquate tout en renfor-
çant une logique d’efficience par un ajustement des com- Ainsi, dans le monde du sport une étude de Picq (2005)
pétences individuelles et l’attribution des missions al- montre le transfert des méthodes usitées sur les hand-
louées aux enseignants. Ces entretiens permettent pour balleurs de haut niveau. L’auteur répertorie les condi-
les chefs d’établissement qui les pratique, de proposer à tions de réalisation de la performance collective comme
chacun un parcours adapté (classes en correspondance) suit : faire éclore les talents individuels, développer les
et de fidéliser l’enseignant à la « bonne » place pour points forts de chacun, créer des interactions en créant
ainsi créer une synergie autour d’équipes pédagogiques des équipes sur la base des talents individuels, favoriser
soudées, plus performantes et durables. la proximité, construire un savoir-faire partagé, créer les
conditions de la performance, définir un objectif mobili-
Par cette pratique d’écoute que nous pouvons qualifier sateur pour rester au sommet.
d’optimisation de la performance organisationnelle, le
chef d’établissement favoriserait une implication supé- Dans le cadre des EPLE, les chefs d’établissements pour-
rieure de son personnel ce qui devrait activer la perfor- raient optimiser leurs pratiques managériales et articuler
mance individuelle et collective de ceux-ci. leurs actions d’activation de performance collective au-
tour des éléments précités ci-dessus. Mais, ils disposent
La plupart des pays de l’OCDE (2004) ont mis en évi- de peu de marges de manœuvre en raison des impératifs
dence l’idée qu’il y aurait davantage de performance si réglementaires suivants : le nombre d’enseignants et de
les managers étaient plus responsabilisés, si la décon- classes sont définis par les autorités, l’académie attribue
centration vers le terrain était plus forte et si les respon- la dotation horaire globale (DHG) par établissement. Il
sables devenaient comptables à la fois de leur budget et s’agira pour les chefs d’établissement dans l’atteinte de
de leurs ressources humaines. En France, nous obser- leurs objectifs (politique pédagogique, projet d’établis-
vons l’expérimentation du recrutement des enseignants sement, axes académiques) et dans une logique de GRH
dans le cadre du programme « ECLAIR10 » qui permet efficiente, de tenir compte des attentes personnelles des
aux chefs d’établissements de recruter leur personnel enseignants pour composer les équipes pédagogiques.
sur des postes spécifiques (qualifiés de délicat, difficiles Les chefs d’établissement conduiront celles-ci dans une
ou à l’inverse élitistes). Par la mise en place de cette recherche d’efficacité et de synergie favorable au déclen-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


procédure depuis 2012, le recrutement des enseignants chement de la performance collective comme condition
dans le secondaire se modifie et s’intègre dans une vi- sine qua non de la performance organisationnelle.
sion stratégique de la gestion des ressources humaines.

7.1.3. Les pratiques de gestion sur la


7.1.2. Les pratiques de gestion sur la ressource humaine : sources de
ressource humaine : sources de performance organisationnelle
performance collective
Les nombreuses publications sur la performance orga-
Le concept de la performance collective est principa- nisationnelle expliquent la difficulté d’obtenir une rela-
lement issu de la « Team Cognition » (ou cognition tion avec la performance organisationnelle et les pra-
collective), initialement développé dans le domaine de tiques GRH dans les structures privées. Pour Becker et

10 Rapport n° 2012 076 juillet 2012 Élargissement du programme CLAIR au programme ECLAIR. La création du programme ECLAIR résulte de la
transformation du programme CLAIR et de celle des Réseaux Ambition Réussite (RAR), deux familles aux fondements différents. Ils ont cependant
en commun d’appartenir à des territoires ayant les mêmes caractéristiques sociales et culturelles, la plupart des collèges CLAIR appartenant
précédemment à des RAR. Le programme CLAIR est en fait venu s’ajouter à une organisation de l’éducation prioritaire déjà complexe. Ce label, en
désignant des établissements du second degré, a généré nombre de difficultés inhérentes à l’image négative véhiculée par le contexte de violence
associé et n’a apporté aucune réponse satisfaisante dans ce domaine : ce programme a donc rejoint très naturellement les problématiques de
l’éducation prioritaire.

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 75


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

Gerhart (1996) l’effet des meilleures pratiques existe 7.1.4. Le leadership


mais, il est probable que ce soit dans l’architecture des chefs d’établissement
du système et pas seulement dans le choix des meil-
leures pratiques de RH. Pour cela, Huselid (1995) et En tant que gestionnaire, les chefs d’établissement
Schuler (1998) précisent que ces pratiques doivent doivent simultanément se conformer à des pratiques
être intégrées et cohérentes. Ils confirment leurs effets de direction normalisées (Pelage, 2011) et évoluer vers
additifs marginaux si elles sont prises de façon isolée, des pratiques de leadership11. Le leadership est un pro-
comme la sélection, la formation ou l’évaluation du cessus par lequel une personne exerce une influence sur
rendement (Weber 1994 ; Becker et Gerhart 1996). d’autres, dans le but d’atteindre un objectif commun
Plusieurs auteurs ont tenté d’expliquer les liens entre (Northouse 2007).
certaines pratiques de GRH dans le contexte de la
gestion d’équipe (Kandel et Lazear 1992 ; Milgrom et Les nouvelles pratiques au sein des établissements sco-
Roberts 1995). La combinaison idéale est celle qui at- laires supposent une synergie entre leadership et change-
teint le plus haut niveau de cohérence interne et peut ments éducatifs (Gaussel 2007). Dans notre étude nous
le plus influer sur la performance organisationnelle choisissons d’utiliser le terme « leadership » qui consiste
(Wright et Mc Mahan 1992). à l’exercice d’une influence intentionnelle des chefs
d’établissement sur un groupe, sur une autre personne.
En nous inspirant de l’article sur les organisations Il repose sur la formulation d’objectifs ou de résultats à
publiques de santé, nous choisissons de transposer les atteindre en insistant sur le volet organisationnel, sur le
quatre fonctions essentielles à la performance organi- changement et l’innovation. Elle se distingue de la ges-
sationnelle de Sicotte, Champagne et Contandriopoulos tion et de l’administration bureaucratique d’un EPLE.
(1999) sur les EPLE. Nous espérons dans le cadre de notre étude observer des
attitudes plus proactives des chefs d’établissement, qui
Les fonctions ou dimensions d’une performance orga- agissent sur l’environnement et favorise l’engagement
nisationnelle pour un établissement scolaire sont : collectif et individuel au sein de leur structure. Comme
le précise Wart (2003), le leader propose une vision de
▪▪l’amélioration
efficacité),
du niveau des élèves (dimension l’avenir et donne du sens à l’action.

▪▪l’optimisation
(l’efficience),
des économies de moyens

▪▪la(enseignants, 8. MÉTHODOLOGIE
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


satisfaction des différents groupes d’acteurs
parents et parties prenantes), DE LA RECHERCHE
▪▪l’amélioration des résultats obtenus (comparaison
nationale, européenne et mondiale). Nous avons adopté une démarche hypothético-déduc-
tive, à partir d’une recherche quantitative. L’ensemble
L’évaluation de la performance consiste alors à estimer des données a été traité au moyen du logiciel statistique
dans quelle mesure l’organisation a atteint ses objectifs SPSS.
à travers ses fonctions et par la mise en œuvre des ac-
tions correctives adéquates.
8.1. Recueil et analyse des données

L’étude a été conduite dans les établissements publics


français du secondaire (lycées généraux, lycées tech-
niques et lycées professionnels) auprès d’enseignants
titulaires et non titulaires. Nous avons dans un premier
temps mené des entretiens semi-directifs utilisés comme
pré-test avant la diffusion d’un questionnaire.

11 Les travaux de l’OCDE (2011) montrent que la notion de « direction » est une traduction restrictive du terme anglais « leadership ».

76
Sandrine Fournier

Secteur Établissements Publics Locaux d’Enseignement d’opinion

Taille d’échantillon 80

Implantation Zone urbaine : 65 % ; Zone rurale : 25 % ;


des établissements ZEP (Zone Éducation Prioritaire) : 10 %

Homme : 60 %
Sexe
Femme : 30 %

20 à 30 ans : 7,50 % ; 31 à 40 ans : 20 % ; 41 à 50 ans : 31,25 % ;


Âge (en %)
51 à 60 ans : 26,25 % ; 61 à 70 ans : 5 %

≤5 [5-10] [10-15] [15-20] [20-25] [25-30] [30-35] [35-40] [40-45]


Ancienneté (en %)
19 17 17 19 10 7 6 2,5 2,5

< Bac : 9 % ; Bac +2 : 29 % ; Bac +3 : 21 % ;


Niveau d’études (en %)
Bac +4 : 12,5 % ; Bac +5 : 26,5 %, Doctorat : 2 %

Statut (en %) Titulaire : 81 % ; Stagiaire : 4 % ; Précaire : 15 %

Tableau 2 – Caractéristiques de l’échantillon

Dans un deuxième temps, nous avons procédé à sa dif- 8.2. Échelles de mesure retenues
fusion par internet (sur 7 000 envois seuls 80 ont été
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


dûment complétés et exploitables). En complément à Les échelles de mesure retenues sont au nombre de
ces démarches, nous avons associé une observation ac- trois. La première est issue des travaux de Borman
tive longitudinale dans un établissement scolaire durant et al. (2001) sur la mesure de l’ambiance collective et
deux ans. Les principales caractéristiques de l’é­chan­ l’organisation au travail et ses effets sur la performance.
tillon sont présentées dans le tableau n° 2 ci-dessus. La deuxième échelle est celle de Williams et Anderson
(1991) sur les comportements citoyen des salariés dans
Notre échantillon se compose pour près de 50 % d’ensei- le travail proprement dit par l’observation des tâches
gnants d’une tranche d’âge comprise entre 31 et 50 ans accomplies qui favorisent des comportements citoyens
dont 72 % ont moins de vingt années d’enseignement exigés et attendus de l’employé dans le but d’atteindre
à leur actif. La proportion de titulaires répondants est une performance individuelle au travail régulière et
de 81 %. Nous avons 4 % de stagiaires en attente de va- progressive. La troisième est celle des effets du stress
lidation et les autres, quant à eux sont des personnels organisationnel de Steffy et Jones (1988) sur la per-
non titulaires (contractuels, vacataires) en situation de formance. Nous avons vérifié la multidimensionnalité
précarité pour 15 %. de nos échelles en utilisant l’Analyse en Composantes
Principales (ACP) et avons épuré et conservé les items
Parmi cette proportion d’enseignants 52 % ont choisi des variables dont la signification est supérieure à 0,7
l’enseignement par vocation, 27 % pour la sécurité de afin d’obtenir des énoncés valides et fiables. Le calcul
l’emploi, 16 % pour sortir d’une situation de précarité de l’alpha de Cronbach est venu compléter l’analyse de
et 5 % pour reproduire le schéma familial et exercer la la fiabilité de l’instrument de mesure. Nous présentons
même activité qu’un de ses ascendants. dans le tableau n° 3, les 11 items des échelles retenues.

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 77


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

Communication aménagée par le politique Communication favorisée, concertations


du chef d’établissement facilitées
Échange pédagogique et coordination
Concertation collective pédagogique
autour d’objectifs
Bonne organisation, esprit d’équipe
Pratiques Effet organisation de l’établissement et facilité par l’aménagement de temps de
de GRH collectif de travail concertation pour la collaboration des
équipes
et de leadership
Répondre aux attentes en termes de Satisfaction des enseignants en termes de
conditions de travail créneaux horaires, de classes attribuées
Développement de l’esprit collectif
L’effet de l’organisation de l’établissement,
du collectif de travail et suivi des élèves Permettre le suivi de classes sur plusieurs
années
Ambiance agréable
Ambiance collective et performance
Équipes pédagogiques soudées
Performance individuelle, enseignants et
Suivi des résultats par les enseignants
résultats des élèves
Performance des enseignants et Fatigue enseignant, effet sur performance
Performance répercussions sur les élèves des élèves
Semaine de vacances alternées semaines de
Effet du rythme sur la performance
travail
Effet du stress sur la performance à long
Lien fatigue et réussite
terme

Effet du stress et performance individuelle Lien stress et performance individuelle

Tableau 3 – Variables conservées

Tableau 4 – Vérification des liens établis entre les variables

Coef de
CROISEMENT DES DONNÉES N : 80 Signification
corrélation
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Conditions travail /Performance des enseignants et répercussions sur les élèves -,313 ,005

Conditions travail/Effet rythme sur la performance ,263 ,018

Conditions travail/Effet du stress et Performance individuelle ,229 ,020

Suivi des classes/Ambiance collective et performance ,207 ,066

Suivi des classes/Suivi des résultats par les enseignants ,229 ,041

Suivi des classes /Effet du stress et Performance individuelle ,296 ,004

Équipe pédagogique avec objectifs définis/ Ambiance collective et performance ,319 ,004

Équipe pédagogique avec objectifs définis/ Performance des enseignants et


-,242 ,030
répercussions sur les élèves

Équipe pédagogique avec objectifs définis/Suivi des résultats par les enseignants ,342 ,002

Collectif pédagogique/Ambiance collective et performance ,286 ,010

Collectif pédagogique/Suivi des résultats par les enseignants ,229 ,041

Collectif pédagogique/Effet rythme sur la performance ,186 ,098

Collectif pédagogique /Effet du stress et Performance individuelle ,361 ,001

78
Sandrine Fournier

Pratique de GRH
Ambiance collective et
Conditions de travail
performance
-,313/(,005)

,263/(,018) -,313/(,005)

,229/(,020) Performance des enseignants et


répercussions sur les élèves
Pratique de GRH
Suivi des classes
,229/(,041)

,296/(,004)
Suivi des résultats par les
-,120/(,289) enseignants

L’effet leadership
Organisation d’établissement ,319/(,004)

Effet du stress sur la


-,242/(,030)
performance à long terme

,342/(,002)
L’effet leadership
Équipe pédagogique avec
objectifs définis ,286/(,010) Effet du stress sur la
performance
,229/(,041)
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


,186/(,098)

L’effet leadership Effet du stress et performance


Collectif pédagogique individuelle
,361/(,001)

Figure 1 – Représentation graphique des croisements significatifs


Le premier chiffre est la valeur du Rhô de Spearman,
le deuxième entre parenthèse est le niveau de signification du test.

Nous avons choisi d’utiliser les indicateurs de corréla- figure n° 1. Une synthèse récapitulative des croisements
tions du test de Spearman (rhô)12 pour étudier la corréla- les plus significatifs par rapport à notre question de re-
tion entre les variables. Nous présentons l’ensemble des cherche sera présentée dans le tableau n° 5.
liens établis entre les variables dans le tableau n° 4 et la

12 Soit n couples de valeurs numériques (x1, y1)..., (xn, yn) prises par (X,Y). À chaque couple (xi, yi) on associe le couple (ri, si) où ri est le rang de xi
dans x1, x2... xn et si le rang de yi dans y1, y2… yn puis on calcule le coefficient de corrélation des rangs (Pupion, 2008).

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 79


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

Nombre de résultats Pourcentage de


CROISEMENTS
significatifs corrélations
Croisement 1 : Conditions de travail 3 probants sur 6 50 %

Croisement 2 : Suivi des classes 3 probants sur 6 50 %

Croisement 3 : Effet organisation de l’établissement 0 probant sur 6 00 %

Croisement 4 : Équipe pédagogique avec objectifs définis 3 probants sur 6 50 %

Croisement 5 : Collectif pédagogique 4 probants sur 6 66,66 %

Tableau 5 – Synthèse des croisements significatifs

Nous confirmons à l’issue de nos résultats que l’utilisation puisqu’elles sont associées à des conditions de travail
de pratiques managériales soucieuses de la GRH simples considérées comme normales donc, sans effet sur les
et adéquates au sein des établissements influe sur la per- répercussions attendues sur les élèves.
formance individuelle et collective des enseignants.
En outre, l’offre de conditions de travail favorables,
– emploi du temps souhaité – impacte positivement la
performance individuelle (comme le suivi des classes,
9. RÉSULTATS l’ambiance, le choix des équipes pédagogiques…). Nous
DE LA RECHERCHE remarquons que les enseignants s’attachent davantage
aux moyens alloués, à l’organisation, à leurs exigences
Les résultats de notre enquête montrent que l’attention personnelles et aux relations professionnelles qu’à l’en-
apportée individuellement aux enseignants par le chef vironnement du travail ou au cadre de travail.
d’établissement impacte directement et modérément la
performance individuelle de ceux-ci. L’application de Nous constatons que le respect d’un équilibre personnel
pratiques de gestion de la ressource humaine attentives et professionnel des individus (organisation du temps au
et soucieuses du bien-être collectif au travail, orien- travail, rythme scolaire actuel, le respect de leurs choix
tées sur une approche participative et communicante de classes, des horaires des réunions ou des conseils
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


agissent directement sur la performance collective. de classes proposés) amenuisent les pressions dues au
L’analyse a mis en évidence deux dimensions princi- stress professionnel et favorise ainsi une performance
pales : celle concernant les pratiques de gestion des res- individuelle durable. Nous confirmons comme Wood et
sources humaines et celle concernant le leadership des Albanese (1995) que l’utilisation de pratiques ouvertes
chefs d’établissement. Nous présentons nos principaux sur la communication et l’information sont favorables
résultats à travers ces deux dimensions. à une meilleure performance individuelle. Par des
pratiques de GRH appropriées, les chefs d’établisse-
ment peuvent induire des attitudes et comportements
favorables à la dimension performance chère au mana-
9.1. Lien entre pratiques de gement public. Une gestion des ressources humaines
gestion de la ressource humaine attentive et personnalisée favorise la performance indi-
et performance individuelle, viduelle des enseignants.
collective et organisationnelle

Pratiques RH Pratiques RH
et performance individuelle et performance collective

L’attention apportée aux conditions de travail (salle Les réformes successives encouragent de nouvelles pra-
de repos, matériel, horaires de réunion) n’auront pas tiques pédagogiques avec la transversalité disciplinaire.
ou peu d’effet positif sur la performance individuelle Les enseignants doivent travailler obligatoirement en

80
Sandrine Fournier

équipe. La composition des équipes devient donc un 9.2. Lien entre effet du leadership
enjeu stratégique managérial pour l’atteinte d’une et performance collective
certaine performance collective. et organisationnelle

Nos résultats confirment qu’un enseignant en tant Effet du leadership


qu’individu a besoin de trouver la satisfaction de et performance collective
travailler avec un groupe de collègues qu’il connaît et
qu’il reconnaît comme collaborateur pour plusieurs La fixation d’objectifs par les chefs d’établissements aux
motifs (l’efficacité professionnelle, la relation positive équipes pédagogiques favorise une dynamique et une
avec une prise en compte de « l’affect », une commu- ambiance favorable à la performance collective des en-
nication fluide et une osmose pédagogique). Nous seignants. En outre, ils n’ont que peu d’effet direct sur la
retrouvons les résultats issus du monde du sport performance individuelle.
avec la mise en avant des talents individuels dans
un groupe (Picq 2005). Dans le cas des enseignants, Le sens donné à son travail pour chaque enseignant dans
nos résultats corroborent et confirment la nécessité le groupe influe fortement sur la performance collective
pour les chefs d’établissement d’agir à la fois comme et incite celui-ci à se surpasser par l’effet du collectif.
un gestionnaire des ressources humaines et un acteur L’esprit d’équipe et le collectif pédagogique (bonne am-
responsable de la performance collective. Nous confir- biance de travail, collaboration) sont liés positivement
mons comme en science de l’éducation (Bressoux au suivi des résultats des élèves lors d’échanges entre
2001) que, le suivi des classes favorise l’intérêt des collègues. L’effet de groupe est vécu comme un soutien
enseignants au suivi des résultats de leurs élèves, il psychologique au métier. L’écoute et la parole atténuent
suscite la collaboration, une ambiance positive et le les effets du stress et favorisent un niveau de perfor-
collectif pédagogique. mance supérieur.

Les effets du collectif pédagogique sont primordiaux sur


Pratiques RH les effets possibles de l’attention apportée à la perfor-
et performance organisationnelle mance par les enseignants. Une bonne communication
avec des objectifs clairement définis favorisera le travail
Par l’utilisation de pratiques managériales simples, d’équipe et la performance collective.
les chefs d’établissements créent une dynamique et
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


une ambiance de travail collective active. Par l’orga- Une bonne ambiance et une bonne articulation de l’année
nisation, la gestion optimum des équipes et un lea- scolaire entre semaines de vacances et semaines d’acti-
dership participatif soutenu par des communications vités (rythme scolaire) maintiennent à la fois le niveau
ascendantes et descendantes, les chefs d’établisse- de satisfaction, la qualité de travail fourni et la perfor-
ment amplifient l’attention portée à la performance mance individuelle et collective. Nous confirmons tout
organisationnelle. L’ensemble de ses effets directs comme Gaussel (2007) l’existence d’une synergie entre
à la fois au niveau individuel que collectif agissent leadership et changements éducatifs. L’effet leadership
indirectement sur la performance organisationnelle. du chef d’établissement est avéré positif pour l’atteinte
Nous corroborons tout comme (Wright et Mc Mahan d’une performance collective et indirectement pour l’at-
1992), la nécessité de trouver la combinaison idéale tention apportée aux résultats de l’EPLE sous conditions
pour atteindre le plus haut niveau de cohérence d’une bonne communication des subordonnées dans
interne, susceptible d’influer sur la performance l’équipe pédagogique.
organisationnelle. Les enseignants avec un cadre de
travail et des conditions de travail respectés seront
des personnels soucieux des résultats des élèves dont Effet du leadership
ils ont la charge et de l’établissement dans lequel ils et performance organisationnelle
travaillent.
L’étude des effets du leadership mené par le chef d’é­
ta­blis­sement sur la performance globale de son é­ta­
blis­sement montre un effet modéré sur la performance

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 81


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

organisationnelle. Les résultats publiés des indicateurs développement des pratiques de gestion humanisées,
de performance (DEPP) sont peu suivis à titre indivi- sources de cohésion et d’activation de la performance
duel par les enseignants. Ils ne perçoivent pas que la collective des enseignants, et ayant dans une moindre
pratique de leur métier, à savoir « la transmission de mesure des effets sur la performance individuelle et des
leur savoir », soit un élément imbriqué à la perfor- répercussions sur la performance organisationnelle.
mance éducative et organisationnelle de l’EPLE dans
lequel ils travaillent. À travers cette étude, nous assistons au développement
des pratiques centrées sur la mise en place de condi-
La notion de « culture d’organisation publique » n’existe tions de travail personnalisées, flexibles et attentives
pas comme elle existe dans le domaine privé avec la aux attentes des enseignants sur un plan individuel
notion de « culture d’entreprise » (Fournier 2016). Il et collectif. Pour exemple, Fournier (2014) développe
en est de même pour le rôle naissant du chef d’établis- quelques exemples d’outils usités sur l’aménagement
sement comme manager de proximité ou l’acceptation du temps de travail, la gestion des emplois du temps
de la mise en œuvre des pratiques de gestion des res- des enseignants à travers les vœux formulés en fin
sources humaines ou de leadership dans les EPLE. d’année scolaire pour la rentrée suivante, l’attribution
d’heures supplémentaires ou de missions éducatives
À ce jour, les notions de performance et de résultats rétribuées. L’auteur expose ses pratiques comme des
sont réfutées par les enseignants du secondaire bien possibilités offertes par le système pour mobiliser
qu’elles soient chères à l’approche du management et impliquer le personnel. Les attentes des agents à
public (Fournier 2016). Nous percevons un décalage l’égard du service public sont différentes de ceux du
entre la reconnaissance des pratiques et leur appli- privé puisque 50 % des enseignants ont choisi ce mé-
cation réelle. Majoritairement, les enseignants parti- tier par vocation. La valorisation salariale n’est pas un
cipent à la vie de l’établissement, ils s’investissent et facteur déterminant de récompense pour les ensei-
se mobilisent pour faire réussir le maximum d’élèves. gnants comme le précisent Pfeffer (1994) et Arcand,
La qualité de leur enseignement est avérée mais reste Bayad, Fabi (2002) dans leur étude sur le lien entre
souvent inaperçue aux yeux de la majorité des citoyens, performance et rémunération incitative.
car difficilement mesurable au travers des indicateurs
de mesure de la performance actuels. Notre recherche confirme l’impérativité d’intégrer des
pratiques RH spécifiques avec la mise en application
de méthodes de pilotages adéquates dans les structures
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


éducatives publiques. Elles favoriseront l’atteinte des
10. DISCUSSION objectifs fixés dans le cadre du projet d’établissement
(Fournier 2016). L’ajustement des décisions de GRH
Notre recherche s’inscrit dans le prolongement des intégré à la stratégie d’une structure est source de per-
travaux émergeant en sciences de gestion sur les res- formance (Delery et Doty, 1996 ; Maybe et al. 2004 ;
sources humaines et le management dans les struc- Arcand, 2000 ; Carrière et Barrette, 2005).
tures éducatives et les organismes publics. Giauque et
Guenette (2007) amorcent une piste qui consiste à ne Gerstner et Day (1997) attestent d’une relation signi-
pas oublier que les êtres humains ont besoin de sens ficative entre la qualité de l’échange leader-membre
pour travailler, collaborer, s’engager et, finalement, et la performance au travail. Mener une gestion de
performer. pilotage de groupe favorise la satisfaction et l’esprit de
performance collective. Dans le même ordre d’idées, le
Nous montrons que les pratiques de GRH appliquées poids du collectif et une organisation de travail favo-
par les chefs d’établissement peuvent induire des atti- rable stimulés par un pilotage adéquat favorisent l’at-
tudes et comportements favorables à la « dimension » tachement des enseignants à la notion de performance
performance mesurée par les indicateurs dans l’esprit collective.
du NMP.
L’interaction entre des conditions de travail favo-
De plus, nous souhaitons proposer des pistes de rables, les individus, les équipes pédagogiques, les
recherche en management public touchant au relations hiérarchiques descendantes et ascendantes

82
Sandrine Fournier

encouragent l’implication et la performance collective CONCLUSION


(et dans une moindre mesure individuelle). Les marges
de manœuvre des chefs d’établissement sont minimes, Cette recherche visait à mettre en avant les effets du
mais ils devront agir sur ces différents leviers pour rôle des chefs d’établissement en tant qu’initiateur de
maintenir les enseignants dans une dynamique de tra- pratiques de gestion de la ressource humaine source de
vail positive et impliquée. Il ne s’agit plus seulement performance individuelle et collective des enseignants
de faire travailler les hommes mais de transformer le avec la prise en compte de la notion de performance
travail en performance en obtenant des salariés des globale.
comportements conformes aux normes attendues.
Les résultats principaux montrent que la mise en place
Dietrich (2009) définit ainsi le manager : « il doit alors de pratiques RH active la performance des enseignants
donner sens à ces nouveaux cadres d’actions et réunir sur plusieurs niveaux. Nous avons particulièrement
les conditions de la performance : adapter, répartir ses mis l’accent sur l’influence prédominante de la perfor-
ressources en fonction des besoins et des compétences mance collective, et celle un peu moins signifiante de
disponibles, les développer là où elles manquent, favo- la performance individuelle avec des effets communs
riser la polyvalence, les situations qualifiantes, piloter sur la performance organisationnelle.
le changement et accompagner l’apprentissage de
l’autonomie, de la responsabilité, favoriser la prise de Le premier apport de l’étude concerne la nécessité de
décision et l’activité régulatrice de ses équipes ». créer un climat de travail collectif idoine en proposant
des conditions de travail favorables (temps d’échanges,
Les évolutions du métier de chefs d’établissements zone de travail, réelle communication ascendante et
rentrent dans ce cadre indispensable de nouvelles descendante, favoriser l’esprit d’équipe…).
compétences dans l’animation d’équipes, de pilotage
et de conduite du changement. En effet, l’adoption de Le deuxième apport, d’ordre méthodologique et pra-
nouvelles pratiques managériales s’impose dans les tique, concerne les pratiques en insistant sur la prise en
EPLE pour optimiser les potentialités de chacun. compte des individualités étape indispensable au bien-
être des enseignants (telles que proposer un emploi du
temps favorable, suivre les élèves sur plusieurs années
ou rester sur un même niveau d’enseignement). Les
pratiques managériales adoptées au niveau individuel
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


par les chefs d’établissement vont induire à la fois des
compor­te­ments d’implication individuelle et d’impli-
cation groupale avec un effet de synergie collaborative
source de réalisation d’une performance supérieure.
Une qualité de vie au travail, le sens donné au travail
sont des éléments précurseurs d’une performance hu-
maine supplémentaire.

Le troisième apport, d’ordre théorique et empirique,


concerne la relation entre le travail collaboratif et les
pratiques soucieuses de la gestion des ressources hu-
maines. Nous constatons le poids important du collec-
tif, de la communication ouverte et des échanges entre
subordonnés et responsables.

Les choix stratégiques des chefs d’établissement qui


mettent en avant les ressources humaines et les collec-
tifs pédagogiques vont pérenniser le bon fonctionne-
ment de leur établissement et, par les différents effets
de leviers dont ils disposent, favoriser les multiples

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 83


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

performances. Les différentes actions à mettre en


application peuvent relever de décisions spontanées
quotidiennes (changement d’horaires), de décisions à
moyen terme et long terme (suivi des classes, consti-
tution des équipes…) ou de décisions concernant le
projet d’établissement.

Un courant actuel au sein du NMP (Desmarais et al.


2008) annonce une proximité des fonctions entre res-
ponsables du privé et du public avec une acceptation
du transfert de méthodes.

Eu égard à nos résultats, nous nous démarquons lé­gè­


rement de cette tendance pour les pratiques de gestion
de la ressource humaine au sein du système éducatif.

Nous avons mis l’accent sur la perception antinomique


de cette notion de compétition, de performance et de
résultats non encore intégrée dans l’esprit des ensei-
gnants qui se considèrent pour une majorité comme
des pédagogues responsables d’une pure mission
éducative.

Au niveau des EPLE, l’application brutale de pra-


tiques issues du privé est confrontée à l’existance des
enseignants.

Un chef d’établissement qui pratique un management


transformationnel au sein des structures éducatives
favorisera une émulation positive et active.
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Nous regrettons cependant le manque de formations
initiales ou continues des chefs d’établissements et des
enseignants aux notions managériales.

Nous constatons grâce à cette étude l’application par


les chefs d’établissement de pratiques de gestion et de
leadership instinctives et inductives, au sein des éta-
blissements scolaires.

84
Sandrine Fournier

BIBLIOGRAPHIE Thèse de doctorat, Université de Bordeaux I.

DRAELANTS, H. ; DUMAY, X. (2011). L’identité des établis-


ARCAND, M. ; BAYAD, M. ; FABI B. (2002). « L’effet des sements scolaires, Paris, Presses Universitaires de France
pratiques de gestion des ressources humaines sur l’efficacité « Éducation et société », 164 pages.
organisationnelle des coopératives financières canadiennes ».
Annals of Public and Cooperative Economics, Vol. 73, n° 2, EHRENBERG, A. (1991). Le culte de la performance,
p. 215-240. Calmann-Lévy, Paris.

ARCIMOLES (D’), C.H. ; TREBUCQ, S. (2002). « Ressources EMERY, Y. ; GIAUQUE, D. (2005). Paradoxe de la gestion
humaines et création de valeur : Essai de modélisation et ap- publique, Édition L’Harmattan.
plication à l’actionnariat salarié ». Gestion des compétences
et knowledge managemet, Dupuich-Rabasse F. (dir.) et al., EMERY, Y. ; GIAUQUE, D. (2008). Repenser la gestion
Éditions Liaisons, p. 23-35. publique : bilan et perspective en Suisse (Le savoir suisse).
Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes.
ATTARCA, M. ; CHOMIENNE, H. (2011). « Le rôle managé-
rial des chefs d’établissement : une évolution symétrique aux FOURNIER, S. (2014). « L’implication et prise en compte de
mutations des « bureaucraties professionnelles ». Cahiers de la performance dans le secteur public : le cas des enseignants
recherche du Larequoi, 2012-2. dans les établissements du secondaire ». Thèse de l’Université
de Poitiers 2014.
BECKER, B.  ; GERHART, B. (1996). « The Impact of Human
Resource Management on Organizational Performance: GAUSSEL, M. (2007). « Leaderhip et changements éduca-
Progress and Prospects ». The Academy of Management tifs ». Lettre d’information de la VST, n° 24, janvier, Lyon :
Journal, vol. 39, n° 4, p. 779-801. Institut national de recherche pédagogique (INRP).

BOURGUIGNON, A. (1995). « Définir la performance : GAUTHIER, C. ; MARTINEAU, S. ; RAYMOND, D. (1998).
une simple question de vocabulaire ». Revue Française de « Schéhérazade ou comment faire de l’effet en enseignant ».
Comptabilité, n° 269, p. 60-65, juillet-août. Vie pédagogique.

BRESSOUX, P. (2001). « Réflexions sur l’effet-maître et GERSTNER, C.R. ; DAY, D.V. (1997). « Meta-analytic review
l’étude des pratiques enseignantes  ». Les Dossiers des of leader-member exchange theory: Correlates and construct
Sciences de l’Éducation, 5, p. 35-52. ideas ». Journal of Applied Psychology, 82, p. 827-844.

CHAPPOZ, Y. ; PUPION, P.-C. (2013). « La quête de la per- GIAUQUE, D. ; GUENETTE, A.M. (2007). Moteurs de la
formance ». Gestion et Management Public, n° 3. performance individuelle et collective dans les organisations
publiques en transformation.
COYLE-SHAPIRO, J.A.M. ; KESSLER, I. (1998). « The psy-
chological contract in the UK public sector. Employer and GIAUQUE, D. ; RITZ, A. ; VARONE, F. ; ANDERFUHREN-
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


employee obligations and contract fulfilment ». Academy of BIGET, S.  ; WALDNER, C. (2011). « La mise en contexte de
Management Proccedings, San Diego. la motivation à l’égard du service public. Comment concilier
universalisme et particularisme ». Revue Internationale des
DELERY, J.E. ; DOTY, D.H. (1996). « Modes of theorizing sciences Administratives, vol. 77, n° 2, 2011, p. 223-249.
in strategic human resource management: Tests of univer-
salistic, contingency, and configurational perspectives ». HUSELID, M.A. (1995). « The impact of Human Resource
Academy of Management Journal, 39, p. 802-805. Management Practices on Turnover, Productivity, and
Corporate Financial Performance  ». Academy of Management
DESMARAIS, C. ; ABORD DE CHATILLON, E. (2008). journal, 38.
« Existe-t-il encore des différences entre le travail des mana-
gers du public et ceux du privé ? ». Revue française d’admi- Institut de la Gestion Publique et du Développement
nistration publique 128, p. 767-783. Économique (2008). « La performance des fonctions « res-
sources humaines  ». Étude préparatoire réalisée par le
DEN BROK, P. ; FISCHER, D. ; SCOTT, R. (2005). « The département Recherche, Études, Veille par Chemla-Lafay
importance of teacher interpersonal behavior for student A. ; Deleplace M.-T. ; Le Flécher C. ; Meimon J. et Trosa S.
attitudes in Brunei primary science classes ». International édité par le Ministère du Budget, des Comptes Publics et de la
Journal of Science of Education, Vol. 27, n° 7, June, Fonction Publique.
p. 765-779.
KANDEL, E. ; LAZEAR, E. (1992). « Peer Pressure and
DIETRICH, A. (2009). « Le manager intermédiaire ou Partnership ». Journal of Political Economy, vol. 100, n° 4,
la GRH mise en scène ». Management & Avenir, 1/2009 p. 801-817.
(n° 21), p. 196-206.
MAROY, C. (2010). « L’école comme système de production :
DONNADIEU, G. (1999). « la performance globale : quels impasses et voies de dépassement ». La Revue Nouvelle, 65
déterminants des salariés dans les entreprises françaises ». (5-6), p. 61-72.

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 85


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

MILGROM, P. ; ROBERTS, J. (1995). « Complementarities (2008). «  Théorisation du leadership en éducation 


».
and Fit : Strategy, Structure, and Organizational Change in Éducation et sociétés, n° 21, p. 121-149.
Manufacturing ». Journal of Accounting and Economics,
vol. 19, p. 179-208. STEFFY, B.D. ; JONES, J.W. (1988). « Workplace stress
». Academy of
and indicators of coronary-disease risk 
MORIN, E.M. ; GUINDON, M. ; BOULIANNE, E. (1996). Les Management Journal, 31, 3, p. 686-698.
indicateurs de performance, Guérin, Montréal.
THEODOLOZ, R. (2007). Impact des réformes de NGP sur la
NYE, B. ; KONSTANTOPOULOS, S. ; HEDGES, L.V. (2004). perception des agents publics concernant le fonctionnement
« How large are teacher effects ». Educational Evaluation de l’administration. Institut Économie & Tourisme. Sierre,
and Policy Analysis, vol. 26, n° 3, p. 237-257 dans « Que HES-SO Valais, travail de diplôme.
disent les recherches sur « l’effet enseignant » ? ». Centre
d’analyse stratégique, n° 232 juillet 2011. WAINTROP, F. ; CHOL, C. (2003). « Une vision systémique
de la performance : quelques leçons tirées des expériences
NORTHOUSE, P. (2007). Leadership ; theory and practice, étrangères », contribution pour le 13e colloque international
Sage Publications, Thousand Oaks. de la Revue Politiques et management public, Strasbourg,
novembre.
OCDE (2011). Autonomie et responsabilisation des établisse-
ments d’enseignement. Quel impact sur la performance des WART, M.-V. (2003). « Public-sector leadership theory:
élèves ? an assessment ». Public administration review 63 (2),
p. 214-228.
PFEFFER, J. (1994). «  Competitive advantage through
people ». California Management Review, winter, WEBER, C.L. (1994). The Effects of Human Resource
p. 9-28. ‘Resource-based view of the firm’ [Barney, 1991], Management Practices on Firm Performance. HRM project
‘Competence-based view of the firm’ (HAMEL & HEENE, series, Industrial Relations Centre, Queen’s University at
1994). Kingston : IRC Press.

PFEFFER, J. ; VEIGA, J. F. (1999). « Putting People First WRIGHT, P.M. ; MCMAHAN, G.C. (1992) « Theoretical
for Organizational Success ». The Academy of Management Perspectives for Strategic Human Resource Management ».
Executive, vol. 13, n° 2, p. 37-48. Journal of Management, vol. 18, p. 295-320.

OSBORNE, S. (2010). The new public governance ? WOOD, S. ; ALBANESE, M.-T. (1995). « Can we speak of
Emerging perspectives on the theory and practice of public Human Ressource Management on the shop Floor?». Journal
governance, edited by Stephen Osborne. of management Studies 3(2), p. 215-247.

PELAGE, A. (2011). « Les chefs d’établissement : La fabrique


des cadres », in BECHTOLD-ROGNON, E. ; LAMARCHE,
T. (dir.), Manager ou server ? : Les services publics aux
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


prises avec le Nouveau management public. Paris : Éditions
Syllepse.

PICQ, T. (2005). « Comment développer la performance


collective ? Quand le handballeur vient au secours du mana-
ger ». Gérer et comprendre, mars 2005, n° 79.

POLLITT, C. ; BOUCKAERT, G. (2004). Public Management


Reform: a comparative analysis. Oxford, Oxford University
Press.

SAULQUIN, J.-Y. ; SCHIER, G. (2007). « Des perceptions


managériales aux pratiques RSE : une étude exploratoire ».
Gestion, vol. 6, novembre-décembre 2007, p. 181-195.

SCHULER, R.S. (1998). «  Strategic Human Resource


Management : Linking People with the Strategic Needs of the
Business ». Organizational Dynamics, vol. 21, n° 1, p. 18-31.

SICOTTE, C. ; CHAMPAGNE, F. ; CONTANDRIOPOULOS,


A.P. (1999). « La performance organisationnelle des orga-
nismes publics de santé ». Ruptures, revue transdisciplinaire
en santé, vol. 6, n° 1, p. 34-46.

SPILLANE, J.-P. 
; HALVERSON, R. 
; DIAMOND, J.-B.

86
Sandrine Fournier

ANNEXE 1

Ecart Pourcentage Alpha de


ITEMS
type >4 Cronbach

Satisfaction quant aux conditions de travail liées au pilotage

3.3 Le choix de vos classes vous convient-il ? 1,70 70,1 %

3.4 Vos vœux ont-ils été respectés ? 1,90 66,4 % 0,764

Le rythme de travail de l’établissement vous convient-il ? :


3.7 1,70 61,3 %
Horaires des conseils de classe, diverses réunions

Suivi des élèves

Travailler sur un même niveau de classe depuis


3.5 1,89 78,8 %
plusieurs années favorise-t-il votre implication
0,497
Votre suivi des classes sur plusieurs années vous
3.6 1,56 90,1 %
permet-il de vous investir davantage ?

Ambiance collective et performance


Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP


Travailler dans une bonne ambiance (entente)
7.1 0,61 100 %
facilite l’investissement et la performance
0,670
Les élèves travaillent davantage lorsqu’ils sentent
7.3 1,00 95,1 %
les équipes pédagogiques soudées

Effet organisation de l’établissement et collectif de travail

La bonne organisation de l’établissement favorise


7.2 1,80 83,8 %
ma performance
0,740
L’effet de groupe me donne envie d’être
7.4 1,58 87,6 %
plus performant(e)

Revue Gestion & Management public | Vol. 6, n°2 - décembre-janvier 2018 87


Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au sein des EPLE et les effets possibles sur la performance des établissements

ANNEXE 1

Ecart Pourcentage Alpha de


ITEMS
type >4 Cronbach

Suivi des résultats par les enseignants

7.8 Je suis performant (e) donc mes élèves réussissent 1,52 40,1 %

L’énergie donnée aux élèves s’en trouve récompensée


7.9 1,65 55 %
par leurs bons résultats
0,824
Les résultats favorables de mes élèves aux examens
7.10 1,53 67,5 %
me poussent à continuer

Participer à la réussite de mes élèves me pousse


7.13 1,34 92,6 %
à être toujours performant(e)

Performance des enseignants et répercussions sur les élèves

7.14 Lorsque je suis fatigué (e), je ne suis pas performant(e) 1,54 57,6 %

7.16 La fatigue altère mes performances à court terme 1,73 62,6 % 0,694

7,17 La fatigue altère mes performances à long terme 1,73 60,1 %


Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 41.140.79.205 - 17/10/2019 23:14 - © AIRMAP

88