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Logistique & Management

Comment sécuriser sa supply chain ?

Jean-Jacques LAVILLE
Senior Supply Chain Consultant, Icognitive Europe
jj.laville@icognitive.com

À l’heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus la moindre


défaillance : le retard, l’erreur, la panne, la faillite du fournisseur,… deviennent de
plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste à temps de nombreuses
entreprises n’a fait qu’accroître cette peur de l’aléa. Le niveau de risque est devenu
un des indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour les mail-
lons amont et aval de cette dernière.

Les possibilités de défaillances des chaînes conduisent également à fragiliser les échan-
logistiques augmentent, c’est un fait. Nom- ges.
breuses sont les causes de cette augmentation
Aujourd’hui, l’accroissement de la réactivité
de la vulnérabilité. Il est bien évident que les
et l’élévation du niveau de service qui consti-
ruptures des chaînes logistiques ne sont pas
tuent des facteurs clé de la réussite écono-
uniquement l’effet d’évènements extérieurs
mique, se jouent dans un registre beaucoup
tels que les catastrophes naturelles, les grèves
plus global, beaucoup plus intégré. Ainsi que
ou bien encore les actes terroristes. Les supply
nous allons l’exposer plus loin, cette néces-
chains étaient auparavant locales et intégrales,
saire globalité a un prix : l’accroissement des
elles sont devenues mondiales et modulaires1.
points critiques au niveau des nœuds et liai-
Accélérée par l’apport des Nouvelles Techno-
sons du réseau supply chain. Ceux-ci doivent
logies de l’Information et de la Communica-
être identifiés, évalués et traités en vue de leur
tion (NTIC), la mondialisation des échanges
diminution ou éradication.
et la globalisation des marchés pèsent lourde-
ment sur l’apparition croissante des risques
liés à la supply chain. Une concurrence Définitions
accrue, une durée de vie des produits toujours
plus courte, une demande toujours plus vola- Dans cet environnement, la gestion de la
tile sont autant de facteurs qui tendent à rendre chaîne logistique est devenue fondamentale,
le combat économique de plus en plus difficile en ce sens qu’elle peut fournir une différencia-
et appellent des solutions innovantes et per- tion concurrentielle. Cette gestion est donc de
formantes. nature stratégique et nécessite la mise en
œuvre d’un projet supply chain. Dans ce der-
Simultanément, le développement de partena- nier, la modélisation des processus doit être la
riats induisant la réduction du nombre de four- première étape pour comprendre les opportu-
nisseurs parfois jusqu’à la plus simple nités d’amélioration de la performance. Une
expression, le besoin de se recentrer sur ses fois les processus modélisés, la discussion
activités de base pour optimiser la chaîne de peut commencer pour déterminer quels élé-
création de valeur, ajouté aux différentes ments du processus peuvent vraiment être 1 - John Paul,
démarches Lean engagées dans les entreprises décrits comme facteur de vulnérabilité. Directeur Icognitive Singapour

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Simplicité de l’architecture des processus Notion de risques


La fatalité est le caractère de ce qui est inéluc-
Les supply chains doivent être rétrécies et table. En corrélation avec cette notion de fata-
simplifiées. Les méthodes d’optimisation de lité, la fameuse loi de Murphy énonce que si
processus visent à améliorer un processus ou quelque chose peut aller mal, cela se passera
une partie d’un processus en permettant ainsi effectivement mal. Force est de constater que
de simplifier le fonctionnement des organisa- la fatalité peut exister mais les impacts sur
tions, de réduire les coûts, de fiabiliser les trai- l’atteinte des objectifs peuvent être éliminés
tements, d’éliminer ou de réduire les ou limités. Trouver des solutions alternatives
défaillances,…. Que ce soit en termes de pro- pour assurer la continuité des flux est un vaste
duits et de services, ou de processus, il est projet, néanmoins indispensable qui doit faire
indispensable de « décomplexifier » tout ce l’objet d’une prise en compte dans une stra-
qui peut l’être afin de diminuer ou d’éliminer tégie supply chain.
les potentielles interruptions de la chaîne.
Dire que les risques sont inhérents à la vie des
Intégrité de l’architecture des processus entreprises et donc aux flux qui y circulent en
interne comme aux interfaces est une évi-
dence. Néanmoins, la perception de ces ris-
L’intégrité est définie comme l’état d’une
ques est parfois difficile à cerner au regard des
chose qui a toutes ses parties. Appliqué à
nombreuses définitions existantes.
l’architecture des processus, elle constitue un
des éléments primordiaux pour la sécurisation On peut ainsi trouver différentes définitions
des flux. Ceci concerne l’intégration des sys- du risque. Toutefois, l’incertitude quant à
tèmes d’information, la documentation des l’atteinte des objectifs est un élément com-
processus et la qualité des données. Une mun à toutes les définitions. En revanche, ces
absence ou une mauvaise intégration des sys- définitions se différencient par la manière
tèmes d’information dans l’architecture des dont elles caractérisent les résultats. Certaines
processus a pour conséquence une multipli- précisent que le risque a des conséquences
cation des risques et des coûts (saisies toujours défavorables, tandis que d’autres
manuelles,…). Des outils tels que les portails sont ouvertes à l’alternative au danger : le
Internet,… sont, parfois, une parade à ce vec- risque peut être source d’opportunités.
teur de risque. L’absence de liens entre les dif-
férents systèmes d’informations dans la De son côté, le petit Larousse définit le risque
supply chain engendre des vulnérabilités, comme un danger, un inconvénient plus ou
notamment par l’allongement des cycles,… moins probable auquel on est exposé. Ceci est
une approche limitative du concept de risque.
L’étendue des supply chains nécessite une Le Secrétariat du Conseil du Trésor du
expression claire des processus permise par Canada (2003) quant à lui, reconnaît « la pré-
une documentation standardisée et un langage sence d’une connotation négative dans la des-
adapté pour une compréhension de tous les cription du risque mais il est évident que les
acteurs concernés. Si un processus n’a pas une définitions évoluent. En effet, les débats et les
définition et une description claires et compri- discussions foisonnent concernant une défini-
ses des partenaires, les dysfonctionnements et tion générique acceptable du risque, qui
les coûts associés risquent de perturber la reconnaîtrait le fait que, lorsqu’il est bien éva-
continuité des flux. lué et géré, le risque peut être source d’innova-
tion et d’opportunité ». Bien qu’appliquée
Quant à la qualité des données, l’inexactitude dans le cadre de la vie politique, cette
voire l’absence de données mène à des erreurs approche intéressante de la définition du
de gestion opérationnelle ou des prises de risque permet de déterminer clairement que le
décisions allant à l’encontre des effets risque peut aussi être source de création de
escomptés. Les conséquences en terme valeur.
d’interruption des flux sont importantes. Elles Le risque est lié à l’incertitude qui entoure des
peuvent, à titre d’exemples se manifester sous événements et des résultats futurs. « Il est
forme de marchandises bloquées en douanes, l’expression de la probabilité et de l’incidence
refus de marchandises chez le client pour d’un événement susceptible d’influencer
non-conformité de documentation, ou bien l’atteinte des objectifs de l’organisation ».
encore de factures bloquées chez le client qui
induisent un allongement du cycle d’encaisse- Ceci laisse entendre qu’il faut entreprendre
ment. une analyse quantitative et qualitative avant

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de s’orienter vers des décisions concernant du processus, identification et évaluation du


d’importantes menaces pour l’atteinte des risque inclus.
objectifs stratégiques.
Ainsi, la gestion du risque est définie par le
Eu égard à l’importance de cette notion de Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
risque, en l’occurrence parce qu’il est autant (2003) comme « une approche systématique
source de pertes que de gains, le risque doit servant à déterminer la meilleure voie à
être maîtrisé dans un seul cadre : celui de la prendre en cas d’incertitude en identifiant, en
stratégie générale de l’entreprise. C’est pour- évaluant, en comprenant, en communiquant
quoi, la prise en compte par la direction géné- les questions liées aux risques et en prenant
rale des « aspects risques » de la supply chain des mesures à leur égard ».
est fondamentale. La sécurisation des systè-
mes informatiques ou le management des ris- Cette définition est intéressante dans le sens
ques projets et financiers sont couramment où elle tend à prendre en compte l’ensemble
intégrés dans la vie des entreprises. Concer- du processus de la gestion des risques. L’effi-
nant la supply chain de nombreux progrès à cacité de la gestion du risque tient essentielle-
reste à faire. ment à la création d’une culture de gestion du
risque qui appuie la vision et les objectifs
Avant d’avancer, il est important de faire un de l’entreprise.
lien entre risque et processus. On peut, ainsi,
considérer que la notion de risque est le point Le but de la gestion des risques est d’identifier
de départ de l’analyse des processus. Illus- les problèmes potentiels (ou avérés) avant
trons ceci par un exemple. Le processus for- qu’ils ne surviennent ou se produisent à nou-
mation a pour mission de réduire le risque de veau, de sorte que les activités de traitement
manquer de compétences. Ceci confirme qu’il des risques puissent être planifiées et déclen-
existe bien un lien entre risque et processus, et chées afin de mitiger les impacts défavorables
plus précisément que tout processus est une sur l’atteinte des objectifs.
parade à un ou des risques (Talhi, 2003)
Notion de gestion des risques
Notion de risques liés à la supply chain liés à la supply chain
Selon Caroline Thierry et Jacques Lamothe Il existe peu de définitions de la gestion des
(2006), les risques liés à la supply chain peu- risques spécifiques à la supply chain (Thierry,
vent être définis comme : des évènements Lamothe, 2006).
incertains ou imprédictibles, affectant un ou • “Supply chain risk management is a syste-
plusieurs partenaires de la chaîne logistique matic process of managing unwanted
ou ses processus, qui peuvent influencer events or unwanted change in the supply
(négativement) la réalisation de ses objectifs. chain. » (Stan Smith, Quality Plus Enginee-
« Supply Chain Risk refers to an uncertainty ring, 2005)
or unpredictable event affecting one or more • “Supply chain risk management is the ma-
of the parties within the supply chain or its nagement of external risks and supply chain
business setting, which can (negatively) risks through a co-ordinated approach
influence the achievement of your own busi- among the supply chain partners to reduce
ness objectives ». supply chain vulnerability as a whole”.
(Ziegenbein, 2004)
Cette approche est issue de celle de James
• “Supply chain risk management can be de-
Deloach (2000) qui précise dans son ouvrage
« Enterprise-wide Risk Management », que la fined as the identification and management
capacité à maîtriser le risque et à contrôler of risks within the supply chain and risks
l’incertitude sont des éléments clé pour external to it through a co-ordinated ap-
l’obtention d’un avantage concurrentiel. proach amongst supply chain members in
order to reduce supply chain vulnerability
Notion de gestion des risques as a whole.” (Artebrant et al, 2003)
Comme c’est le cas pour la définition du Ces définitions décrivent un processus de ges-
risque, de nombreuses définitions de la ges- tion d’évènements ou de changements non
tion du risque sont disponibles. Dans certai- désirés au sein de la chaîne logistique. La ges-
nes, la gestion du risque correspond au tion des risques liés à la supply chain se situe
processus décisionnel, à l’exclusion de l’iden- comme l’indique la figure 1, à l’intersection
tification et de l’évaluation du risque, tandis de deux démarches : la gestion de la supply
que dans d’autres, elle comprend l’ensemble chain et la gestion des risques.

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Figure 1 : Supply Chain Risks Management As The Intersection of d’autant plus constructif, si un groupe de
Supply Chain Management and Risk Management travail est constitué dans cet objectif. De nom-
breuses sources peuvent aider à l’identifica-
tion : référentiels, retours d’expérience,….
L’identification des risques se décompose en
quatre activités : délimitation du champ
d’investigation, analyse systématique des
évènements clés, exploitation du retour
Source : Paulsson, 2003 d’expériences, formalisation des résultats.

Une fois, les risques identifiés, ils doivent


L’impact des risques qui ne peuvent pas être
faire l’objet de comparaison et de hiérar-
totalement éliminés doit être réduit et des
solutions alternatives doivent assurer la conti- chisation afin de fournir les éléments néces-
nuité des flux. saires pour décider de l’importance du
traitement. Ceci consiste à évaluer la criticité
La gestion des risques liés à la supply chain ne de chaque risque et déterminer si le risque est
peut pas être dissociée des autres risques de acceptable ou non selon les critères choisis.
l’entreprise car les risques ne sont indépen-
dants les uns des autres. En d’autre terme, « L’analyse des modes de défaillances, de
toute décision concernant un risque supply leurs effets et de leur criticité (AMDEC), est
chain peut engendrer une répercussion sur un un outil précieux qui permet d’identifier les
autre risque (financier, commercial,…). priorités dans la gestion des risques liés à la
chaîne logistique » (Christopher, 2005).
La figure 2 permet donc de comprendre que
les risques liés à la supply chain doivent faire La criticité est évaluée par le produit des trois
partis d’une gestion globale et intégrée des ris- facteurs suivants : la probabilité d’occurrence,
ques. la probabilité de détection et la gravité.
« La gestion intégrée des risques est un pro- Le système d’évaluation permis par ce produit
cessus systématique, proactif et continu pour est ensuite consigné dans un tableau de prio-
comprendre, gérer et communiquer le risque rité permettant la mise en évidence des points
du point de vue de l’ensemble de l’organisa- critiques.
tion. Il s’agit de prendre des décisions straté-
giques qui contribuent à la réalisation des Nous reviendrons par la suite sur l’AMDEC
objectifs globaux de toute l’organisation ». car elle constitue un des outils de la politique
(Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, de gestion des risques liés à la supply chain.
2003).
Quant au traitement des risques, son objectif
En outre, prenant en considération les diverses est d’apporter une action préventive ou cor-
interactions stratégiques, il est à noter que la rective. Cette réponse doit rendre et maintenir
gestion intégrée des risques offre de nouvelles acceptable les risques identifiés et évalués.
opportunités de création de valeur pour Ceci réside, pour l’essentiel, à établir et à tenir
l’actionnaire. à jour un plan d’actions de traitement de ris-
ques pour minimiser voire éliminer les ris-
Selon une enquête récente auprès de grandes
ques. Les risques non éliminés sont appelés
entreprises menée par Booz Allen Hamilton,
risques résiduels.
les trois-quarts des dirigeants s’inquiètent de
ne pas être suffisamment préparés aux risques Différents types d’actions peuvent être mis en
qui pourraient sérieusement compromettre œuvre pour contrer les défaillances identi-
leur activité et par voie de conséquence leurs fiées :
résultats financiers. • actions d’élimination : consiste à annuler
Chaque entreprise doit se doter des moyens de les causes du risque,
communication et des processus internes et • actions de réduction : consiste à diminuer la
externes qui permettront une meilleure ges- criticité du risque jusqu’à un niveau jugé
tion proactive de ses risques. comme acceptable. Les leviers pour la ré-
duction des risques peuvent être une baisse
Etapes de gestion des risques
de la gravité, de la fréquence ainsi qu’une
L’identification des risques doit être perma- meilleure détectabilité. Il est possible de
nente et effectuée par tous les acteurs de la conjuguer les actions sur les trois critères
supply chain. Cet exercice d’identification est de manière simultanée,

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• actions de transfert ou de partage : dans la la concurrence, elle est d’ailleurs, un des élé-
mesure où le risque ne peut pas être ramené ments fondamentaux permettant la pérennité
à un niveau défini comme acceptable, il de l’entreprise, à un détail près : la nécessité de
convient de mettre en œuvre des actions vi- configurer une supply chain efficace et effi-
sant à négocier la prise en compte du risque ciente dès la phase de conception.
par un tiers (interne/externe). Avant toute
Une conception faite sans prise en considéra-
quelconque action, ce tiers, en charge du
tion de contraintes de la chaîne logistique
risque, sera bien entendu jugé plus apte
s’expose à des risques principaux qui sont de
pour assurer le traitement du risque,
trois ordres : ne pas livrer les produits dans les
• actions de réévaluation : le but est de trans- temps pour le lancement (Time To Market), ne
former un risque inacceptable en risque ac- pas livrer les quantités suffisantes pour
ceptable. D’autres méthodes d’analyses répondre à la demande (Time To Volume), ne
peuvent, éventuellement, aboutir une dimi- pas générer les marges escomptées (Time to
nution de la criticité, Benefit).
• actions de financement du risque : Lorsque
le risque ne peut être réduit et qu’il jugé Risques liés aux processus achat et
inacceptable, on peut alors financer ce approvisionnement
risque. Ceci peut être, par exemple, un in- Certaines entreprises sont contraintes à tirer
vestissement pour du stock, … . vers le haut les performances de certains de
leurs fournisseurs stratégiques, afin
Enchaînons avec le suivi des risques. Cette
qu’elles-mêmes, puissent maintenir leurs
action de surveillance des risques consiste à
résultats, voire tout simplement continuer à
vérifier périodiquement l’évolution des ris-
fonctionner.
ques et l’apparition de nouveaux risques. Il
permet également de contrôler que la commu- Preuve à l’appui, en 2002, « Land Rover
nication des risques avec les divers acteurs de annonce qu’elle va devoir stopper la produc-
la chaîne est bien assurée, que la capitalisation tion de son 4x4 Discovery car son fournisseur
des informations est effective, et que l’avan- unique de châssis, UPF Thomson est en liqui-
cement et l’efficacité des actions de traitement dation. Il fallait alors six mois à Land Rover
sont mesurés. (Afnor, 2003) pour retrouver un nouveau fournisseur. Ils
n’eurent donc d’autres choix que de financer
Le management des vulnérabilités de la sup-
UPF Thomson pour leur permettre de pro-
ply chain nécessite la mémorisation des ris-
duire les châssis tant désirés ». (Christopher,
ques ainsi que la capitalisation des réponses
2005).
apportées. Cela doit permettre l’approfondis-
sement de la connaissance des risques d’inter- Alors que les fournisseurs contrôlent (parfois)
ruption de la chaîne et l’accroissement de la jusqu’à 80 % du coût final des produits,
réactivité d’intervention à chaque niveau de la l’importance stratégique du « sourcing » et
chaîne son rôle déterminant au sein d’une « supply
Cette capitalisation implique une documenta-
tion périodiquement mise à jour afin de don- Figure 2 : les risques liés à la supply chain, 2006
ner l’état général des risques encore encourus
et de suivre l’état d’avancement des actions
de traitement mis en œuvre.

Typologies des risques liés


à la supply chain et identification
des vulnérabilités
Les risques peuvent être répartis en deux
typologies : les risques internes et les risques
externes. Abordons, en premier lieu, les ris-
ques internes.
Risques liés à la conception
La conception de nouveaux produits est une
activité fondamentale pour un grand nombre
d’entreprise. Au regard de l’accroissement de Source : Ecole des Mines d’Albi – Carmaux (Caroline Thierry et Jacques Lamothe)

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chain » efficiente est évident. Parallèlement, de gestion industrielle formalisés par le


le choix de fournisseurs ainsi que la détermi- processus fabriquer sont source de nombreux
nation de son nombre, sont des exercices à ris- risques d’interruption de la chaîne logistique.
ques. Sur la partie amont de la supply chain,
Bien que, transformer, soit le seul terme à
prendre en considération un ou des fournis-
retenir si l’on aborde la notion de création de
seurs de rang 2 ou 3 requiert la mise en place
valeur, la réalisation effective de celle-ci est
d’une politique d’achat innovante.
étroitement liée à la maîtrise des flux. Il
Sans être exhaustif, les risques liés à ces pro- convient donc de s’assurer que toute les
cessus sont l’absence de classification des actions sont entreprises pour mettre sous con-
familles de produits, l’absence ou l’insuffi- trôle le processus fabriquer afin qu’il livre
sance d’audit des fournisseurs, un rapport de cette valeur tant attendue. Transformer et
force entre le client et le fournisseur inappro- vendre la valeur de la transformation avec les
prié, l’absence de communication de prévi- meilleurs ratios économiques et financiers
sion au fournisseur, l’absence d’intégration possibles nécessitent la prise en compte des
des stratégies achat et approvisionnement vulnérabilités du processus fabriquer. S’il
dans la stratégie supply chain, l’incompatibi- s’interrompt, les ratios se dégradent et les
lité des stratégies achat et approvisionnement parts de marchés peuvent diminuer.
avec les autres stratégies de l’entreprise et
Les principaux risques de ce processus sont :
avec les objectifs stratégiques, le manque
• le manque d’intégration du processus fabri-
d’indicateurs clés pertinents, la mauvaise
quer avec les autres processus,
maîtrise des opérations logistiques liées aux
flux amont (redondances des contrôles,..), la • l’inadéquation du processus fabriquer avec
non prise en compte de coût total de posses- les objectifs stratégiques de l’entreprise,
sion, le manque de visibilité du au cloisonne- • le manque de flexibilité et de réactivité,
ment. • l’absence de démarche qualité et d’amélio-
ration continue,
Les risques essentiels liés aux fournisseurs
• le manque de visibilité,
sont la méconnaissance des fournisseurs stra-
tégiques, l’unicité d’un fournisseur de rang n, • le manque de fiabilité des équipements de
l’absence d’alternative en cas de défaillances production,
d’un fournisseur unique, l’achat de produits • l’absence de relation client/fournisseur en
brevetés à un fournisseur unique, la localisa- interne,
tion des fournisseurs stratégiques, dépen- • l’absence d’identification des goulets
dance du fournisseur envers un autre client d’étranglement,
important, dépendance envers le système • la présence d’opérations sans valeur
informatique du fournisseur, le manque de fia- joutée (manutentions et contrôles inutiles,
bilité des fournisseurs (qualité, délai) rang n, stockage important d’encours, retouches,
le manque de compétitivité des fournisseurs, temps de changement trop longs, attentes
le manque d’aspect contractuel dans une rela- des produits entre les opérations, suivi ad-
tion de partenariat, le manque de réactivité et ministratif,… ),
de flexibilité, la faillite d’un fournisseur de • les risques opérationnels (fabrications dé-
rang n, l’absence de démarche qualité du four- fectueuses, pannes machines, ralentisse-
nisseur, les défaillances d’un sous-traitant du ments, erreurs administratives, ruptures
fournisseur, le manque de visibilité du plan- d’approvisionnement, accidents, absen-
ning des mises à disposition, le non respect téisme),
par le fournisseur des réglementations et de • le manque d’indicateurs clés pertinents,
l’environnement, l’absence de plan de conti- • l’absence d’alternative en terme de ressour-
nuité des flux, les risques liés à la chaîne de ces énergétiques,
transport (grèves, litiges, malveillance,…).
• l’absence de soupapes de sécurité en terme
Défaillances du processus « fabriquer » de capacité,
• une mauvaise utilisation des ressources de
« Le processus fabriquer de la supply chain production,
transforme les ressources obtenues par appro-
• le manque ou l’absence de communication
visionnement en biens et services suivant les
interne et externe.
spécifications définies et les règlementations
éventuelles » (Cohen et Roussel, 2005). Vulnérabilités du processus « distribuer »
Soumis à d’importantes révolutions au cours « Le processus distribuer recouvre toutes les
de ces deux dernières décennies, les systèmes activités permettant d’exécuter une com-

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mande, de la préparation du devis à la récep- En revanche, si Internet peut faire partie des
tion du paiement » (Cohen &Roussel, 2005). éléments constituant un avantage concurren-
tiel, il peut, à l’inverse, s’avérer être un véri-
Les principaux risques liés au processus « dis-
table cauchemar et une gouffre financier si
tribuer » sont :
certaines règles ne sont pas respectées en
• le manque d’intégration du processus dis-
amont de sa mise en œuvre, notamment en
tribuer avec les autres processus,
matière de sécurité.
• l’inadéquation du processus distribuer avec
les objectifs stratégiques de l’entreprise, Outre les vulnérabilités liées à la politique de
• le manque de flexibilité et de réactivité, sécurité, les principaux risques liés au projet
• l’absence d’une démarche qualité et amé- d’information des processus supply chain
lioration continue, sont : l’achat avant formulation des besoins, la
• le manque de visibilité,
non intégration avec les autres outils de ges-
tion de l’entreprise, la dispersion fonction-
• difficulté pour gérer les promotions, le
nelle (vouloir tout implanter en même temps,
manque ou
élargissement du périmètre du projet), une
• l’absence de communication interne et ex- direction non suffisamment impliquée, un
terne, changement des acteurs clés du projet, des
• le manque ou l’absence d’anticipation, équipes indisponibles, des analyses et
• la constitution de stocks de sécurité impor- maquettages insuffisants, le non respect des
tants, standards, un chef de projet travaillant seul, le
• les ruptures de stocks, reconduction à l’aveugle de l’organisation
• le mauvais dimensionnement des actifs, actuelle.
• la mauvaise organisation de la distribution
Abordons maintenant les risques externes et
physique, les réseaux.
• la mauvaise appréhension des typologies
de produit (grande dimension, pondé- Risques liés aux systèmes d’information
reux,…), (liens avec les partenaires)
• l’absence de gestion des prévisions des be- Passer de l’entreprise globale à l’entreprise
soins en produits finis, étendue nécessite d’avoir acquis la capacité à
• la mauvaise définition du maillage du ré- communiquer avec les autres acteurs de la
seau de distribution, chaîne logistique.
• l’obsolescence du stock,
Les risques liés à l’intégration des systèmes
• les risques liés à la chaîne de transport (grè-
des partenaires du réseau sont : un système
ves, litiges, malveillance,…).
d’information interne trop spécifique nécessi-
Risques liés aux ressources humaines tant une mise au standard coûteuse voire
impossible, une dépendance trop grande
Les risques liés aux facteurs humains sont le
vis-à-vis des systèmes des partenaires, le non
manque de formation, l’incompétence, l’ina-
respect des contraintes réglementaires en
daptation à l’emploi, l’indisponibilité (acci-
terme de standards de communication, le
dent, maladie, congés), les départs non voulus
manque de compétence interne lié aux systè-
(hommes clés), le turn-over important, fuite
mes d’information, le manque de soutien de la
de compétences, fuites d’informations straté-
direction, le manque de sécurisation des don-
giques, la culture, la malveillance, le manque
nées des entreprises partenaires, le manque de
d’éthique, le manque de motivation, l’organi-
transparence.
sation inadaptée, les difficultés d’encadre-
ment, la concentration du savoir, le manque de Risques liés à la gestion de la demande
diffusion des connaissances. (Grégoire,
L’incertitude est le risque majeur de la gestion
2005).
de la demande. Comme déjà évoqué, ce
Risques liés à l’informatisation des manque crucial de visibilité pénalise lourde-
processus supply Chain ment les processus amont et, in fine, la bonne
livraison au client.
L’ampleur est telle qu’il s’impose d’aborder
les risques liés à l’utilisation d’Internet dans L’effet Bullwhip (Forrester) désigne une
les processus supply chain. Il est évident que amplification des variations de la demande au
l’utilisation d’Internet dans les processus de la fur et à mesure qu’on s’éloigne du consomma-
chaîne logistique contribue à la baisse des teur final. La courbe, par son augmentation de
coûts et à l’amélioration des relations entre les la variabilité, en remontant vers l’amont de la
acteurs du processus supply chain. chaîne, s’apparente à un grand fouet. Cette

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augmentation de la variabilité rend la Risques environnementaux,


demande encore plus incertaine. Les varia- règlementaires, fiscaux et climatiques
tions deviennent plus importantes (augmenta-
Ces risques sont signalés pour information et
tions ou diminutions), brusques et moins
ne font pas l’objet du présent article. Néan-
prévisibles en amont. Elles sont ainsi de
moins, mettre en place une supply chain sécu-
moins en moins en phase avec la demande
risée requiert la prise en considération
finale du consommateur.
d’autres critères de risques que ceux évoqués
Ainsi, les risques liés à l’effet “Bullwhip” sont jusqu’à présent. Ces risques, pouvant devenir
nombreux. Citons de façon non exhaustive : nombreux en fonction de l’importance de la
prévisions complexes et trop erronées, gestion supply chain, sont très souvent du à des con-
des capacités difficile, risque élevé de ruptu- traintes additionnelles. Celles-ci pèsent par-
res de stock et faible qualité du service client, fois lourd sur la performance de la chaîne,
planification de production difficile et révi- c’est en cela qu’elles présentent des risques à
sions fréquentes des programmes. ne pas négliger.

Outre les risques liés à la gestion de la


Mise en place d’une politique de
demande, il existe aussi des « risques clients ».
Ceux-ci résident, pour l’essentiel dans la pos- gestion des risques liés à la supply
sibilité d’avoir des clients au poids trop chain : Mise sous contrôle des
important, et aux risques liés à leur solvabilité. points critiques de la supply chain
Risques liés à l’externalisation L’ensemble des vulnérabilités doit être inté-
gré dans un système permettant aux directions
Bien que certaines industries aient pour des d’obtenir la meilleure gouvernance possible
raisons historiques ou de typicité de marchés au regard des objectifs fixés par les actionnai-
choisi l’intégration totale (faire), l’externali- res. Tous les risques évoqués sont, in fine, des
sation (faire-faire) est une tendance lourde qui risques de non performance pouvant mettre à
se dégage. mal la réalisation effective des objectifs.
Force est de constater qu’un certain nombre
Si les avantages et opportunités qu’elle per- de défaillances, d’aléas se produiront, malgré
met ne sont plus à démontrer (variabilisation la mise en œuvre de bonnes pratiques et
des charges, mutualisation des ressources, impose donc, de pouvoir proposer des répon-
recentrage sur le cœur de métier,…), il est ses rapides pour limiter les coûts d’interrup-
absolument nécessaire de mettre en évidence tion des flux.
les risques liés à une décision d’impartition.
• social : management du changement, trou- En effet, selon Brindley (2004), l’impact des
bles sociaux ; défaillances de la chaîne d’approvisionne-
ment est caractérisé par deux éléments clés : le
• know-how : perte de l’expertise interne ; coût et la durée. Brindley montre ainsi que
• contrôle des opérations : perte du contrôle plus la réponse à la vulnérabilité est longue à
direct, gestion de la qualité et de la sécurité, être mise en place, plus l’impact est fort et
contrôle des coûts et politique de factura- plus les coûts sont élevés.
tion, gestion des litiges ;
Trouver des alternatives aux risques, ou tout
• indépendance : risque de dépendance logis- au moins réduire leurs impacts impose le
tique, visibilité de ses activités chez un tiers déploiement d’une politique de gestion des
prestataire, pérennité du prestataire (finan- risques liés à la chaîne logistique.
cière et stratégique) ;
Les 4 « R » de la supply chain
• technologique : capacité du prestataire à in-
tégrer la technologie du client.2 Mettre en œuvre une politique de gestion des
risques nécessite, en premier lieu, la présenta-
Il convient de souligner que les risques liés à tion des objectifs de la gestion des risques,
une externalisation peuvent être plus bien c’est-à-dire de la philosophie du risque dans
importants si cette dernière se réalise dans le l’entreprise. Ceci consiste, en l’occurrence, à
cadre d’une délocalisation hors des frontières. mettre en exergue le risque comme source
Parmi les risques supplémentaires, on peut d’opportunités (dans la mesure où il a été
ajouter des risques tels les risques politiques, identifié et mesuré comme acceptable). Ela-
2 - Roques T. (2006),
Professeur Bordeaux Ecole de la variation à la hausse du montant des droits borer une politique de gestion de risques liés à
Management, Intervention ISLI et taxes,… la supply chain implique la création d’une cul-

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Logistique & Management

Figure 9 : Supply Chain Management, créer des réseaux à forte valeur ajoutée

Source : Christopher, 2005

ture à la gestion du risque dans la chaîne logis- bilité du pipeline. Cette dernière figure parmi
tique. Cette gestion doit concourir à rendre la les priorités de gestion car elle permet à la
supply chain réactive, fiable, robuste et rési- chaîne logistique d’être moins vulnérable.
liente.
Robustesse et résilience
Réactivité
Le petit Larousse définit la robustesse comme
Selon Biteau (2003), « la réactivité est la capa- la capacité d’un système à être résistant.
cité d’un système à répondre, dans un temps Appliquée aux processus supply chain, la
donné, à une sollicitation extérieure ». Depuis robustesse est la capacité d’une chaîne à résis-
l’avènement du juste à temps, l’acceptation du ter aux perturbations imprévues.
retard est devenue improbable. La capacité à
Selon Christopher et Rutherford (2004), un
répondre aux exigences des clients dans des
processus robuste est un processus qui est
délais toujours plus courts est devenue fonda-
caractérisé par une faible variabilité. En outre,
mentale. Mais ceci ne suffit plus. Il faut que la
ils précisent que les principes Lean viennent
chaîne soit capable de répondre rapidement à
corroborer cette définition. La faible variabi-
des besoins changeants : la flexibilité qui per-
lité des processus nous amène, naturellement,
mettra au système d’être réactif est donc une
à la pratique des Six Sigma. Nous reviendrons
notion clé. Cette agilité fournit, d’ailleurs, un
plus loin dans l’exposé sur cette démarche.
avantage concurrentiel.
Christopher ajoute que les processus robustes
Réponse fiable sont flexibles et donc capables de s’adapter
rapidement.
Fournir une réponse fiable réside en la livrai-
son de ce qui a été demandé. Mais cette fiabi- L’information est également fondamentale
lité est difficile à obtenir si, comme nous pour assurer la robustesse de la chaîne, à
l’avons évoqué, l’incertitude est grande. Cette condition qu’elle soit gérée de manière colla-
dernière concerne, entre autres, la demande borative et dans l’objectif d’assurer une plus
future, la capacité des fournisseurs à honorer grande visibilité des risques potentiels.
une promesse de livraison ou la qualité d’un
Pour finir tout changement dans la configura-
produit.
tion des actifs modifiant le profil des risques,
L’un des vecteurs clé de l’amélioration de la il est alors indispensable d’analyser le nou-
fiabilité réside dans l’augmentation de la visi- veau profil de risques. La figure 9 résume les

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Logistique & Management

Figure 10 : Finding the Optimal Level of ‘leanness’ ser les supply chains, mais chacune d’entre
elles doit s’attacher à trouver le juste équilibre
entre ces deux qualités afin d’obtenir la meil-
leure performance possible.
Le tableau 2 résume les points communs,
divergences, et complémentarités des chaînes
logistiques, à la fois robuste et résiliente.
Mise en place d’une équipe responsable de
la continuité de la supply chain
Composition et objectif
Assurer la mise en oeuvre d’une politique de
gestion des risques supply chain, nécessite
Source : Christopher & Rutherford, 2004.
davantage que la mise en place d’un groupe de
travail temporaire. Une véritable équipe
formée aux techniques de gestion des risques
différentes étapes à mettre en place en vue et des flux est indispensable. Elle doit être per-
d’améliorer la résistance de la chaîne logis- manente et multifonctionnelle.
tique.
Cette équipe doit permettre d’assurer la conti-
La résilience est une notion applicable à beau- nuité des flux permettant ainsi la sécurisation
coup de domaines. En physique, la résilience de la supply chain. L’équipe responsable de la
est l’aptitude d’un corps à résister aux pres- continuité de la chaîne devra tracer le profil
sions et à reprendre sa structure initiale. En des risques afin de mettre en exergue les
psychologie, il s’agit de la capacité à vivre, à opportunités de réduction de risque et de cal-
réussir, à se développer en dépit de l’adversité. culer les gains possibles.
Le concept de résilience que Boris Cyrulnik3 a Axes de travail de l’équipe
utilisé pour comprendre comment certains
enfants soumis à des chocs traumatiques pou- Il s’agit d’apporter une réponse cohérente au
vaient se réparer a inspiré les auteurs de regard des objectifs stratégiques. Bien
l’ouvrage « La résilience dans l’entreprise » entendu, la compréhension et la maîtrise des
(Dentz, Bailli, 2005), qui l’ont appliqué aux processus internes de l’entreprise doivent être
chocs auxquels les entreprises sont soumises la première étape dans la gestion des risques
aujourd’hui. permettant de la sorte, la mise en avant des
menaces critiques.
Appliqué à la supply chain, la résilience, est la
capacité de revenir à un état stable après une Maîtrisant ses propres vulnérabilités, l’entre-
perturbation (défaillance d’un fournisseur, prise peut alors déployer une stratégie de
augmentation imprévue de la demande,…). réduction des risques issus du réseau ainsi
qu’un plan de fonctionnement en mode
Christopher et Rutherford expliquent claire- dégradé puis élaborer des solutions pour
ment, dans «Creating supply chain resilience recouvrer rapidement un fonctionnement
through agile Six Sigma » qu’une chaîne trop optimal.
« maigre » peut, à un certain stade, ne plus être l Donner la priorité aux générateurs de
résiliente de manière optimale. Ceci est repré- profits
senté par la figure 10. Il est indispensable de repérer les éléments
Christopher décrit un exemple typique dans (actifs, processus, sous processus, activi-
son ouvrage « Créer des réseaux à forte valeur tés,…) qui génèrent le profit et qui soutien-
ajoutée » : En 1997, Toyota voit ses lignes de nent les objectifs stratégiques et convient
production stoppées, par un incendie qui a donc de centrer les efforts d’analyse sur les
dévasté les locaux d’un fournisseur straté- interruptions avérées ou probables qui ont
gique. Rendu vulnérable par excès de min- le plus d’impacts.
ceur, cette supply chain Toyota n’avait pour l Localiser les points de vulnérabilité
un type de composants qu’un seul et unique Les points de vulnérabilité sont, de ma-
fournisseur. Conjugué aux pratiques du juste à nière récurrente, caractérisés par un élé-
temps, l’effet fut immédiat. Ceci conduit à ment dont dépendent beaucoup d’autres
3 - Cyrulnik B., neuropsychiatre.
Connu pour avoir développé le dire que la robustesse et la résilience sont des (goulot d’étranglement,…), un degré élevé
concept de « résilience » qualités indispensables qui doivent caractéri- de concentration (fournisseur unique, site

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Logistique & Management

Tableau 2 : The characteristics of robust and resilient supply chains

ROBUST SUPPLY CHAIN RESILIENT SUPPLY CHAIN

"Lean thinking" central to supply chain Risk management central to supply chain strategy
A culture of quality awareness A culture of risk and quality awareness
Internal quality control Internal and external risk management
Responsive to reasonable variation in input Responsive and capable of sustained response to
sudden and significant shift in input
Supply chain velocity Supply chain acceleration & deceleration

Low inventory levels throughout with strategic safety stocks

Spare capacity minimised throughout Critical path spare capacity in manufacturing,


storage space and process capability
Lean process Mix of Lean and Agile processes
Efficient processes ———————————————> Effective processes
Strong ———————————————> Scalable/Adaptable
Processes are stable and under control
Non-value adding activities and processes removed
Supply chain output variability is minimised
Source : Christopher & Rutherford, 2004, “Creating supply chain resilience through agile Six Sigma”

de fabrication unique, client ayant un poids Les réponses apportées doivent être propor-
trop important dans le chiffre d’affaire,…), tionnelles aux risques et faire l’objet d’un
des flux sans alternatives (passage d’une suivi. Par ailleurs, pour un risque donné, le
barrière douanière,…), des flux en associa- type de réponse peut être amené à évoluer car
tion avec des zones géographiques, des in- les conditions économiques, les règlementa-
dustries ou des produits à hauts risques tions ou encore les innovations sont dans un
(pays en guerre, activités sensibles- trans- contexte de perpétuel changement.
ports aériens ou maritimes-,…
Quelques exemples de réponses
l Les scénarios types
Prenons tout d’abord l’exemple de la concep-
Les entreprises leader évaluent régulière-
tion. Au regard de l’importance de la détermi-
ment les menaces liées à la supply chain
nation des coûts lors de la conception, il
qui pèsent sur l’atteinte des objectifs straté-
convient d’intégrer le plus tôt possible les
giques. Elles utilisent des outils de modéli-
fournisseurs stratégiques. Le temps perdu
sation de la chaîne logistique pour simuler
résultant de changement après validation du
les impacts d’une crise. Nous reviendrons
fournisseur, mène à l’introduction de nou-
par la suite sur un exemple d’outil de modé-
veaux problèmes, et a souvent comme consé-
lisation et d’analyse de la supply chain : le
quence le retard du lancement du produit sur
modèle SCOR (Supply Chain Operations
le marché.
Reference).
Pour éviter cet écueil, l’Earlier Supplier
l Développer des réponses Involvement (ESI) (Brindley, 2004) peut être
Les réponses apportées pour contrer les ris- défini comme un processus consistant à faire
ques sont de deux ordres : les approches participer un fournisseur avant ou pendant la
traditionnelles basées sur les redondances phase de conception d’un produit. Le Time To
(augmentation des stocks,…) et les appro- Market constitue un avantage concurrentiel
ches basées sur la flexibilité (conception de certain mais il implique l’intégration des
produits basée sur l’agilité, fabrications fournisseurs dans la conception.
transférables d’un site à l’autre, visibilité
de la chaîne, formation transversale des Ceci permet de répondre à la nécessité d’obte-
collaborateurs,…). nir des lancements de produits fréquents et

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Logistique & Management

rapides, à la recherche de réduction des coûts concentre sur les performances des ressources
de développement des produits, à l’assurance limitées pour améliorer la performance glo-
d’obtenir la satisfaction des clients. bale d’un système.
Une des conditions principales sera l’aug- Quant aux processus « distribuer » et « gestion
mentation de la confiance envers les fournis- de la demande », la réponse aux risques passe,
seurs par davantage de transparence. Bien entre autres, par une plus grande visibilité,
entendu, pour assurer la confidentialité, il une meilleure anticipation, et une collabora-
convient de ne pas négliger les aspects juridi- tion accrue. En effet, la collaboration est un
ques. vecteur clé de la continuité des flux.
Concernant l’amont de la supply chain les Les chaînes logistiques sont souvent sujettes à
actions possibles sont l’intervention auprès du de fortes incertitudes et instabilités, et les ris-
fournisseur en cas de crise logistique majeure ques encourus par les acteurs sont assez éle-
et pilotage de plans de rattrapage, la mise en vés. Dans un tel environnement, si l’on veut
place d’une démarche de prévention des ris- diminuer ces vulnérabilités et améliorer les
ques de retards de livraison (analyse performances tant locales que globales, il est
charge/capacité des fournisseurs), la mise en nécessaire de mettre en place des coopéra-
œuvre d’outils de pilotage et suivi en temps tions au sein de la chaîne. Pour convaincre les
réel des fournisseurs, la segmentation des différents acteurs de la nécessité de cette col-
familles de produits pour segmenter les tech- laboration, basée de manière substantielle, sur
niques d’achat et d’approvisionnement, le flux d’information, il s’avère indispensable
l’application de best practises telles que la de mesurer les risques et enjeux liés à
tandardisation des composants, la gestion l’échange des informations et aux processus
partagée des approvisionnements, la consi- de traitement de cette information au sein de
gnation de stocks, les prévisions collaborati- la chaîne. Une collaboration plus étroite per-
ves, la standardisation des supports de met d’augmenter la visibilité et une meilleure
manutention, l’utilisation des N.T.I.C.,…, anticipation des aléas. La collaboration est
l’intégration du flux amont avec les autres donc résolument fondamentale pour l’obten-
flux de l’entreprise et du réseau supply chain. tion de processus de gestion de la demande et
de la distribution sécurisés.
Quant au processus de fabrication, la diminu-
tion des défaillances liés aux flux industriels Le niveau de collaboration dans la chaîne est
est étroitement liée à la mise en œuvre de best étroitement lié au niveau de maturité de
practises qui mettent quasi systématiquement l’entreprise concernant le concept de supply
en avant le bien fondé du principe du Lean chain. L’élévation du niveau de maturité per-
Manufacturing. «Il consiste à gérer les proces- met un accroissement du chiffre d’affaire et de
sus et ressources au plus juste, plutôt que de la marge, une réduction du coût des produits
“tirer” davantage sur ces ressources » (Hoh- vendus et des coûts liés à la supply chain (cf.
mann, 2006)4. Grille de maturité Kevin Mac Cormack). En
outre, selon Douglas Kent, Directeur de la
C’est ce qu’exposent, dans leur ouvrage
société eknotion et instructeur SCOR, le meil-
« Lean Thinking », Womack et Jones, en
leur moyen de sécuriser la supply chain est
2003. Ils y décrivent les cinq étapes fonda-
d’accroître le niveau de maturité de la supply
mentales d’une démarche Lean : spécifier ce
chain.
qui fait ou crée de la valeur pour le client, iden-
tifier le flux de valeur, favoriser l’écoulement La boîte à outils
du flux, tirer les flux et viser la perfection.
Gestion des risques : apport de la modélisa-
Les outils associés au Lean Manufacturing tion
sont, entre autres : le 5S, le changement rapide
« Comprendre la supply chain » correspond,
de production (SMED), l’amélioration
selon Christopher (2005) à la première étape
continue du poste de travail (Kaizen), le dis-
d’une gestion des risques liés à la chaîne
positif anti-erreur (Poka-yoke), les sept gas-
logistique. Comprendre, c’est saisir le sens de
pillages, observer et agir sur le terrain, la
quelque chose, pouvoir décrire, pouvoir défi-
flexibilité des équipes, l’équilibrage des
nir. Au regard de la rapidité des changements
tâches entre opérateurs, le système Kanban,…
imposée par les nouveaux règlements, le mar-
Par ailleurs, travailler de manière efficace sur ché,…, savoir définir, être capable de décrire,
les goulets d’étranglement est une autre pour s’adapter rapidement aux évolutions est
4 - Hohmann C. nécessité pour assurer la continuité des flux. essentiel. Ceci implique donc d’avoir la capa-
www.membres.lycos.fr/hconline La théorie des contraintes (Goldratt, 2002) se cité d’identifier les chemins critiques.

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Logistique & Management

Il convient, dès lors, de savoir à quels endroits La représentation opérée par l’intermédiaire
du réseau (nœuds et liaisons) sont placés ces du modèle permet la mise en évidence de
chemins critiques. Connaître, mesurer et trai- potentielles sources uniques d’approvisionne-
ter ces derniers conduit à assurer la continuité ment, de ruptures organisationnelles, de trai-
des flux. tements redondants, de flux d’information
empruntant des circuits tortueux,… Le
Les chemins critiques sont souvent caractéri- modèle SCOR conduit donc à l’identification
sés des délais importants, une unique source des chemins critiques de la supply chain
d’approvisionnement, une dépendance envers (nœuds et liaisons). Ceci est essentiel car il est
des infrastructures (ports, entrepôts, SI,…), nécessaire de centrer ces ressources sur les
des goulets d étranglement, un niveau élevé points critiques.
de risques identifiables sur les processus,…
Cartographier les flux et les points de défail- Le modèle SCOR permet de rendre cohéren-
lances de ces derniers constitue donc une tes, les actions de diminution des défaillances
étape cruciale dans la gestion des risques. entre elles, afin que la gestion des risques
Nous avons pris l’exemple du modèle SCOR s’inscrive dans un cadre d‘action qui soit glo-
(Supply Chain Operations Reference model) bal et non pas local.
qui est connu et reconnu par de nombreux
Dans le cadre de la mise en place d’une poli-
acteurs importants.
tique de gestion de risques, le modèle SCOR
Exemple du modèle SCOR doit être associés à d’autres démarches,
méthodes et techniques d’analyse telles que
Le modèle SCOR est développé par le Supply Six sigma, AMDEC, le Lean,… car le modèle
Chain Council (SCC) depuis 1996. Le SCC SCOR ne propose que peu de méthodes d’ana-
est une association mondiale regroupant près lyse permettant d’identifier les causes racine
de 1000 membres, industriels, distributeurs, des points critiques.
éditeurs de logiciels, acteurs du transport et de
la logistique, universités, souhaitant confron- Concept et application de l’AMDEC
ter, développer et partager leurs expériences à la supply chain
du supply chain management.
L’AMDEC a été employé pour la première
Le modèle SCOR définit une démarche, des
fois à partir des années 60 dans le domaine de
processus, des indicateurs et des best practises
l’aéronautique pour l’analyse de la sécurité
pour représenter et évaluer la supply chain.
des avions. Sa mise en œuvre s’est longtemps
L’apport du modèle SCOR dans la gestion des cantonnée à une utilisation dans le cadre
risques liés à la supply chain peut être résumé d’études de fiabilité sur du matériel. Bien
de la manière suivante : il peut permettre de qu’ayant subi de nombreuses critiques dues
mieux appréhender la gestion des risques et le au coût et à la lourdeur de son application, elle
niveau d’analyse grâce une approche tant sys- reste néanmoins une des méthodes les plus
témique que globale et donc : répandues et l’une des plus efficaces. Diffé-
• d’intégrer la situation actuelle dans un envi- rents types d’AMDEC existent. Celui qui
ronnement (mapping des process,..) intéressera le présent travail, est l’AMDEC
=>identification des défaillances, processus.
• d’évaluer l’état actuel et l’état désiré avec la
L’AMDEC est un des outils permettant
base de métriques proposée par le SCC. Le
d’aboutir à la maîtrise des risques. Celle-ci
benchmarking peut fournir une aide à la
consiste à prévoir les perturbations potentiel-
fixation des objectifs de l’état désiré. On
les ou à mettre en exergue les risques exis-
peut alors évaluer le niveau de risque. Le
tants, puis à établir et à mettre en œuvre des
niveau de risque est en fin de compte le del-
actions préventives dans le but, soit d’éviter
ta entre l’évaluation de l’état actuel et l’éva-
que la défaillance ne se concrétise, soit d’en
luation de l’état désiré,
supprimer ou d’en diminuer l’impact.
• de repositionner les résultats obtenus avec
d’autres outils type AMDEC dans un cadre Bien entendu, il ne s’agit pas de prévoir tous
global permettant ainsi d’assurer la cohé- les risques, en revanche, en s’appuyant sur
rence des actions qui seront entreprises, l’expérience et sur les problèmes les plus fré-
• de proposer des actions de traitement des quents, le but consiste à identifier les aléas
risques par la mise en œuvre de best practi- rendant ou risquant de rendre une ressource
ses répertoriées par le modèle (meilleures critique (goulot d’étranglement, fournisseur
pratiques du moment). unique,…).

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Logistique & Management

L’AMDEC permet de mesurer la criticité des Identification), qui est une méthode pour
risques puis initie la mise en place de plans de stocker et récupérer des données à distance en
réduction de risques afin d’obtenir une supply utilisant des marqueurs appelés « Tag RFID ».
chain qui soit robuste et résiliente. La maîtrise Les Tag RFID sont de petits objets, tels que
des risques permet d’améliorer la producti- des étiquettes autoadhésives, qui peuvent être
vité, la ponctualité ainsi que d’optimiser la collées ou incorporées dans des produits. Les
fiabilité des processus. Tag RFID comprennent une antenne associée
à une puce électronique qui leur permet de
La maîtrise des risques à l’aide de la méthode
recevoir les demandes et de répondre aux
AMDEC permet de mener des actions préven-
requêtes radio émises depuis l’émet-
tives sur des perturbations potentielles ou avé-
teur-récepteur.
rées, c’est à dire de résoudre les problèmes
avant que ceux-ci ne se présentent. Si cette Son apport pour la sécurisation de la supply
méthode est suivie tout au long du processus, chain est significatif car il permet une meil-
le flux en sera amélioré et de l’impact des leure identification, une meilleure traçabi-
défaillances majeures diminué. lité et la garantie de la cohésion de
Toutefois, l’AMDEC nécessite une connais- l’information par des outils intégrés. Des con-
sance poussée de la question à étudier. En traintes existent, malgré tout l’intérêt de cette
général, un brainstorming avec plusieurs per- nouvelle technologie pour la diminution de la
sonnes impliquées dans le processus est vulnérabilité de la chaîne. Le coût et l’indis-
nécessaire. pensable implication des acteurs de la chaîne
figurent parmi les contraintes majeures de
L’indispensable et importante disponibilité cette implémentation.
des acteurs rend, parfois, difficile la mise en
place de l’AMDEC. Ceci constitue l’une des Enfin le concept Six Sigma est une méthodo-
principales faiblesses de cet outil. logie élaborée par Motorola dans les années
80. A cette époque, Motorola avait de gros
Autres outils appuyant la gestion et la maîtrise problèmes pour satisfaire ses clients et sou-
des risques haitait donc trouver une méthode afin d’opti-
Le premier outil est le Supply Chain Event miser ses processus de fabrication.
Management (SCEM) qui est un concept qui a
Six Sigma a ensuite été perfectionnée par
pour objet le pilotage de chaque étape des pro-
d’autres groupes, tel que General Electric,
cessus de la supply chain. A chaque étape sont
l’ayant mise en oeuvre avec succès. Les résul-
surveillés les évènements qui interviennent et
tats engendrés ont été pour l’essentiel la
en cas de perturbation, les informations sont
réduction des problèmes inhérents à la non
remontées instantanément aux différents
qualité (rebuts, reprises, retouches, retours,
acteurs. Le SCEM permet de répondre aux
pertes de temps, problèmes de communica-
évènements non planifiés sur une base
tion, blocages aux interfaces des processus et
d’exception. Il a donc un intérêt tout particu-
activités,...) et une meilleure exploitation des
lier dans l’amélioration du taux de service
ressources (optimisation des processus, utili-
(repérer les anomalies et y remédier, informer
sation optimale des machines et des autres
les clients, etc.). Cet outil permet d’améliorer
équipements, amélioration des temps de
la visibilité de la chaîne et donc d’assurer la
cycle,…).
continuité des flux.
Notons que les logiciels de SCEM font le lien Le Six Sigma est un concept simple : c’est
entre les logiciels de Supply Chain Execution l’élimination de la variation et des défauts, et
et les logiciels de Supply Chain Planning. Ils des chances de variation et de défauts dans les
permettent de rendre visible les ruptures de processus. On peut l’utiliser dans tous les
flux alors qu’il est encore temps de mettre en domaines.
place un scénario alternatif. Cependant, le Six Sigma peut être aussi vu
Une des limites du SCEM tient à l’importance comme un concept complexe :
de bien intégrer l’ensemble de la supply chain, • c’est une vision, une philosophie qui doit
ainsi que tous ses acteurs (fournisseurs et apporter aux clients la certitude de livraison
clients compris). Une collaboration totale et du produit ou du service sans défaut.
un langage commun sont indispensables au • c’est un indicateur (une mesure standard) :
bon fonctionnement du système. le Sigma,
Abordons maintenant l’identification par • c’est un outil de comparaison avec les meil-
radiofréquence, ou RFID (Radio Frequency leurs (Benchmarking),

16 Vol. 14 – N°1, 2006


Logistique & Management

• c’est une Méthode (Define, Measure, Ana- sur le pourquoi, le comment et connaître le but
lyze, Improve, Control). à atteindre.
Le but de Six Sigma est d’améliorer rapide-
ment, de façon continue et importante les Bibliographie
processus en éliminant la variation. Cette
méthodologie est utilisée pour améliorer les Antoine M.J., Bouget A., Galpin A., (2003),
processus, les produits et les services, pour Réussir votre projet logistique, Editions
réduire les coûts de toutes sortes et amélio- AFNOR
rer la qualité. Artebrant M., Jönsson E., & Nordhemmer
L’objectif est simple : satisfaire le client en (2003), risk and Risk Management in th Sup-
ayant des processus sans défaut. De plus, le ply Chain Flow, a Case Study based on some
Six Sigma est un changement de culture or Marsh’s Clients, KFS i. Lund AB, Lund
positive et profonde avec à la clé, des résul- Barthelemy B., Courreges P. (2004), Gestion
tats financiers réels. des risques. Méthode d’optimisation globale,
La maîtrise des défaillances de la supply Editions d’Organisation
chain passe par la maîtrise des variations Biteau R. et S. (2003), Maîtriser les flux
incontrôlées des processus qui se traduisent industriels, Editions d’Organisation,
par une flexibilité réduite pour suivre la
demande des marchés. On comprend alors Brindley C. (2004), Supply Chain Risks,
le rôle fondamental que peut jouer Six Ashgate Publishing,
Sigma dans une politique de gestion des ris- Christopher M., Ruhterford C. (2004), Crea-
ques ting Supply Chain Resilience through agile
Six Sigma, Critical eye
Conclusion Christopher M. (2005), Supply Chain Mana-
Le risque, à la fois synonyme de menaces et gement, Créer des réseaux à forte valeur
de source de création de valeur est devenu ajoutée, Village Mondial
élément indispensable à considérer dans la Cohen S., Roussel J. (2005), Avantage Supply
gestion de la supply chain, tout comme l’est Chain, Editions d’Organisation
déjà pour la gestion de projets, la gestion de
produits ou la gestion financière. Deloach J., (2000), Enterprise-wide Risk
Management, FT Prentice Hall
Identifier, évaluer et traiter les risques de la
supply chain est donc devenu un enjeu stra- Dentz, E. Bailli G., ( 2006), La résilience
tégique pour l’entreprise. Véritable diffé- dans l’entreprise, Eyrolles,
renciation concurrentielle, la supply chain Grégoire L., (2005), le risk management de la
doit être capable de répondre aux sollicita- supply chain, conférence G4 du supply chain,
tions du marché dans des conditions optima-
les. Malgré les aléas susceptibles de la Goldratt E., (2002), Le but, Editions Afnor,
perturber, celle-ci doit posséder la capacité
Hohmann C. (2004), Audit combiné qua-
d’être à la fois robuste et résiliente.
lité/supply chain, sécuriser ses relations
Sécuriser sa supply chain, c’est répondre à client / fournisseurs, Editions d’Organisation,
la promesse faite au client dans les condi-
Paulsson U., (2003), Managing risks in supply
tions définies, mais il est, parfois, bien diffi-
chains, Lund University, Dept of industrial
cile d’y parvenir.
management and logistics, Sweden,
Une collaboration étroite, une plus grande
Secrétariat du conseil du trésor du Canada
visibilité, une intégration étendue des pro-
(2003), Guide du cadre de vérification axé sur
cessus informationnels et physiques sont
les risques, Version 4.3.1, Juin
des conditions indispensables à la sécurisa-
tion de la supply chain. Talhi F. (2003), Maîtriser les processus, Pôle
Productique, www.productique.org
Toutefois, la principale difficulté de la ges-
tion des risques, n’est pas technique, mais Thierry C., Lamothe J.(2006), Gestion des
liée aux hommes qu’il faut impliquer et risques au sein d’une chaîne logistique, Ecole
mobiliser. Chacun doit pouvoir s’approprier des Mines d’Albi, GdR MACS, modélisation,
le processus de changement, gérer ses crain- analyse et conduite des systèmes dynamiques,
tes ou ses incompréhensions, être rassuré sciences et techniques de la production de

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Logistique & Management

biens et de services. Conférences plénières. Ziegenbein (2004), Supply Chain Risk Mana-
Exposés de synthèse Paris 2006. gement in the Semiconductor Industry, Future
Fab Intl. Volume 16.
Womack & Jones (2003), Lean Thinking,
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