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INGENIEURS EN MANAGEMENT DES ACTIVITE MARITIMES ET


PORTUAIRES

L’AUDIT SOCIAL
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
TIENE ABOUBACAR MORY
ZENGUE EBA SIMON
DANGUI JEAN MICHEL
VONAN BI THANY SOSTHENE
SOMMAIRE

INTRDUCTION

I- L’AUDIT SOCIAL : UN OUTIL FONDAMENTAL DE PILOTAGE DES


RESSOURCES HUMAINES

1- Les fondements théoriques de l’audit social


1-1 L’audit social selon une logique de performance économique

1-2 L’audit social selon une logique de performance globale


2. Les apports de l’audit social au système de pilotage des organisations
2- Typologie d’audit social

II. L'AUDIT SOCIAL, OUTIL D 'AIDE AU PROGRES DANS L’ENTREPRISE

1. Rôle de l’audit

2. Déroulement, fonctionnement de l’audit

2.1 Les acteurs

2.2 La méthode utilisée par l'auditeur

2.3 Identification des risques

3. Les atouts de l'audit

3.1 La collaboration et la coproduction entre l'auditeur et l'audité

4. Les résultats à la fin de l'audit

CONCLUSION

2
INTRODUCTION

L'audit est une discipline bien ancienne qui a connu une évolution importante. Limité
au départ à l'appréciation des informations comptables et financières, il couvre actuellement
un champ de plus en plus vaste qui touche différents domaines de la gestion de l'entreprise, et
différents secteurs de l'économie qu'ils soient marchands ou non marchands. Il est en passe de
devenir un outil fondamental d’aide à la gestion et au pilotage des organisations.

De manière générale, il peut être défini comme la vérification de l'information


comptable et financière et/ou de gestion par une personne indépendante et compétente suivant
une démarche spécifique et par référence à des normes préétablies.
Actuellement, nous assistons à une grande diversité dans la pratique de l'audit:
- Au niveau des formes, une distinction peut être faite entre audit comptable et financier, audit
de management, audit de la qualité, audit social, audit global etc.
- Au niveau des intervenants, nous pouvons distinguer entre auditeurs internes et auditeurs
externes.
- Enfin, au niveau du champ d'application, nous pouvons remarquer l'extension de la pratique
d'audit du secteur privé au secteur public. En effet, depuis plusieurs décennies, de nombreuses
recherches et expérimentations ont été faites aux États-Unis et au Canada dans le but d'adapter
les principes et les méthodes de l'audit aux différents organismes du secteur public.

Ainsi, nous pouvons dire que l’audit a montré ses vertus dans différents domaines de
l’entreprise y compris le volet social. Cependant, dans le cadre de notre travail, nous allons
d’abord, passer en revue une approche conceptuelle de l’audit social dans le premier point,
ensuite, nous allons faire le point sur la nature, l'utilité et la finalité de l'audit social.

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I- L’AUDIT SOCIAL : UN OUTIL FONDAMENTAL DE PILOTAGE DES
RESSOURCES HUMAINES

Sans prétendre pouvoir donner une définition précise du pilotage social, ce qui reste
difficile à l’heure actuelle, nous allons essayer de clarifier un peu cette notion en nous référant
aux contributions de certains auteurs, dans ce domaine.
Pour CITEAU. J.P (1997), le système de pilotage social consiste à :
- Concevoir, alimenter et maintenir un système d’information permettant le suivi de l’activité
et de la performance des ressources humaines, ainsi que l’information des partenaires sociaux
et économiques de l’entreprise ;
- Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une
période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme.
Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources dans l’appréciation de leur
performance.
Pour Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance
mais une fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise. Nous pouvons
déduire de cette définition que le pilotage social s’inscrit dans une vision stratégique du
management des ressources humaines.
Afin d’intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés mais
qui convergent vers le même objectif : La performance du management des ressources
humaines. Parmi ces outils, il y a l’audit social.
Peretti, J.M ( 2001) définit ce dernier comme un examen professionnel, qui se base sur
des référentiels pertinent afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la
contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des
recommandations d’amélioration de la qualité, de la gestion des ressources humaines.
L’importance du référentiel dans la pratique de l’audit social a été souligné dans différents
travaux parmi lesquels nous pouvons citer ceux de Brasseur, M ( 1996) et de Candau, P
(1990).
Par ailleurs, différents auteurs ont mis l’accent sur le caractère dynamique et évolutif de
l’audit social. Ainsi, selon P. Louart et C. Beaucourt (2005), il est en construction progressive
depuis une trentaine d’années. Il est confronté à une grande quantité d’attentes et de modèles
dissociés. On lui assigne des objectifs très divers :

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- Le contrôle d’une réalité sociale (de ses risques ou de l’investissement immatériel qu’elle
représente) pour des actionnaires ;
- La vérification d’aspects légaux ou réglementaires pour des instances publiques de contrôle
(nationales, européennes, internationales) ;
- L’évaluation d’une GRH pour des dirigeants, pour des représentants du personnel ou en vue
d’un compromis de gouvernance (faisant intervenir les parties prenantes actives d’une
organisation) ;
- La gestion de règles ou de cadres de discussion relatifs à la responsabilité sociale et
environnementale (RSE), au développement durable ou à la citoyenneté des entreprises.
Dans tous ses états, l’audit social est aujourd’hui à un carrefour d’opportunités. Il est aussi
dans une crise de croissance, avec le danger qu’il soit dévoyé ou contaminé par des intérêts
partiels. Il est donc utile d’en repenser les fondements, de manière à mieux orienter sa
construction, ses objectifs ou ses méthodes.

3- Les fondements théoriques de l’audit social

Deux écoles de pensées existent pour débattre les finalités des entreprises en relation
avec l’audit social. L’une est celle de Friedman (1962) qui privilégie une lecture focalisée sur
la dimension économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des propriétaires dans leur
fonction d’investisseurs. Et de l’autre côté, celle de Freeman (1984), qui élargit le référentiel
d’évaluation de la performance à toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire des
enjeux des propriétaires et des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise.

1-1 L’audit social selon une logique de performance économique


Feron,M. (2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman dans le
schéma suivante :
Logique dominante Optimiser l’allocation de ressources
Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire le coût de la main-d’œuvre
Rentabilité Avoir les coûts les plus faibles
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les Personnes
Fig. 1. Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage concurrentiel par
le prix

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L’audit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de maîtrise des structures des
coûts, comme par exemple l’évolution de la masse salariale, de l’absentéisme ou du turn-over.
Parallèlement à cela, on peut identifier une deuxième école de pensée autour de la recherche
de la compétitivité par la diversification.
Pour la schématiser, reprenons les mêmes caractéristiques que l’approche représentée dans le
paragraphe précédant.
Logique dominante Modifier la combinaison des ressources
Mot clé L’innovation
Compétitivité Être le premier sur le marché
Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables
Rentabilité Dégager de fortes marges en début de cycle de vie du
produit
Création de valeur Faire autrement
Postulat Les Personnes durent plus que les activités
Fig. 2. Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage concurrentiel par
la diversification

Le rôle de l’audit social dans ces deux cas ici est d’accroître la contribution des
ressources humaines à la performance de l’entreprise en mettant le plus de poids sur le capital
humain de l’entreprise et la maîtrise des investissements faits pour l’acquisition, la fidélisation
et le développement d’un portefeuille de compétence avec la stratégie de l’entreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet
social et économique à la fois, ou les projets de management par les compétences.

1-2 L’audit social selon une logique de performance globale


Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit logiquement de
chercher à « faire autre chose ».
Il est à noter qu’une fois que l’audit social sort de ses limites d’intervention dans le champ
économique, il se trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux par rapport à
ceux sur lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs «
partenaires » échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues.
A ce titre Pesqueux (2002) considère que le passage d’un concept d’audit social à celui
d’audit global semble plus judicieux par analogie avec le concept de « responsabilité globale
».

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2- Les apports de l’audit social au système de pilotage des organisations

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux


obligations légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au management
stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence
ses apports à ce niveau.
A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de
l’audit social dans les aspects suivants :
· La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des règlements
internes et externes.
· La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.
· L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la
politique établie.
· La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage des
ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.
· L’amélioration des choix stratégiques.
D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de d’audit
social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de l’organisation.

Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet de
constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.
Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.
Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour
les fonctionnels en RH notamment au niveau :
- Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise
- Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

3- Typologie d’audit social

Différentes formes d’audit social peuvent être distinguées, selon que l’on se réfère à
l’objectif ou à l’objet de l’audit.

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Critère d’objectif d’audit social
A ce niveau, différentes classifications d’audit social ont été retenues dont nous pouvons citer
celle de Martory, B. (2003) qui distingue entre les formes suivantes :
- L’audit de conformité dont l’objectif est d’évaluer la concordance des informations sociales
et des résultats obtenus aux règles et normes internes et externes ;
- L’audit de la valeur et des risques dont l’objectif est d’évaluer la valeur des hommes
et les risques liés à leur présence et à leurs mouvements (départ, mobilité...)
- L’audit de l’efficacité de la gestion sociale qui vise l’évaluation du degré d’accomplissement
des objectifs tout en respectant la contrainte d’efficience.
Critère d’objet d’audit
Parmi les classifications qui se réfèrent à l’objet de l’audit nous citons celle d’Igalens, J
(1994) qui a distingué entre deux niveaux d’audit : l’entreprise et l’individu.
- Au niveau global de l’entreprise, il y a l’audit du climat qui consiste dans une étude des
perceptions et des opinions des salariés relatives au climat social et aux conditions de travail.
- Au niveau de l’individu, l’auteur a soulevé différents domaines qui peuvent être évalués
dans le cadre de l’audit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement
et les compétences
Enfin, de part sa démarche, ses outils et les domaines qu’il couvre actuellement, l’audit social
est devenu un véritable moyen d’amélioration du management non seulement dans une vision
rétrospective mais également prospective, car il peut jouer un rôle préventif avec
l’appréciation des risques liés aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut être d’une grande
utilité aux organisations qui adoptent des réformes ou des changements organisationnels.
C’est le cas notamment des entreprises publiques marocaines. Mais avant de pouvoir
appréhender la pratique de l’audit social dans ces entreprises, il convient de donner un bref
aperçu sur les réformes qui ont été mises en place dans le secteur des établissements et
entreprises publics.

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II. L'AUDIT SOCIAL, OUTIL D 'AIDE AU PROGRES DANS L’ENTREPRISE

L'audit a longtemps résonné à l'oreille des entrepreneurs ou dans leur souvenir comme
synonyme de contrôle, d'investigation, d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa
bonne marche. Il n'est pas inutile encore aujourd'hui où la pratique de l'audit est largement
répandue de faire le point sur la nature, l'utilité et la finalité de l'audit social.

5. Rôle de l’audit

L'audit est un instrument correspondant au début d'un processus qui va conduire le


consultant auditeur à émettre un diagnostic, lui-même servant de base à la recherche
d'améliorations et à la mise en œuvre de recommandations.

Rappelons qu'un dirigeant d'entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et
évaluer s'il existe un écart entre la situation " actuelle " de l'entreprise et des décisions et
dispositions préétablies.

L'audit est donc un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l'entreprise :

 en fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des


commentaires utiles,

 en faisant apparaître des risques de différentes natures tels que :

le non-respect des textes,

l'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel,

l'inadéquation aux besoins des ressources humaines,

l'envahissement des préoccupations sociales.

L'audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un
moment donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).

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6. Déroulement, fonctionnement de l’audit

2.1 Les acteurs

Le Client (et/ou commanditaire ou prescripteur) demande l'audit. Ses exigences sont


définies dans un référentiel.

L'auditeur (consultant externe) a qualité pour mener l'audit. Il s'appuie sur des preuves
tangibles, vérifie, examine la valeur des pratiques, des procédures, des plans. Il procède de
façon méthodique, vérifie des aspects quantitatifs et qualitatifs, procède à différents travaux
d'audit. Il rédige un rapport écrit. Il fait une restitution orale. Il préconise des solutions.

L'audité (ou fournisseur de l'audit) exploite le rapport d'audit pour améliorer le système et
remédier aux dysfonctionnements identifiés.

Client et audité souvent se confondent dans les PME.

2.2 La méthode utilisée par l'auditeur

Une réunion permet de connaître clairement les intentions de l'auditeur sur la conduite de la
mission. Les parties en présence (le dirigeant client, ses collaborateurs et l'auditeur vont se
concerter et se mettre d'accord sur le champ d'action et ses limites.

Prise de connaissance

L'auditeur va recueillir et inventorier un grand nombre d'informations afin de réaliser la


mission.

Parmi les sources d'informations mentionnées ci-dessous de façon non exhaustive toutes ne
seront pas examinées, les informations seront recueillies selon le besoin, selon le domaine à
auditer et selon ce qui se trouvera dans l'entreprise.

EXAMEN ET CONSULTATION :

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 des dossiers d'audit existants

 des notes de service

 du bilan social et des ratios sociaux

 du dossier du personnel

 de fiches de poste

 des procès-verbaux de réunion

 des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise)

 des rapports des commissaires aux comptes

 des documents comptables et financiers

 des statistiques commerciales, techniques et sociales

 des plans de développement

 des budgets

 des manuels de procédures

 de la plaquette d'entreprise

 des catalogues

 des tarifs

 etc.…

VERIFICATIONS A PARTIR :

 de la Convention collective , d'accords collectifs ou d'accords de branche étendus

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 du Code du Travail

 du Code de la Santé Publique

 de la Jurisprudence

 etc.…

ENTRETIENS ET QUESTIONNAIRES AUPRES :

 de la Direction générale

 de la Direction des ressources humaines

 du Service du personnel

 du Service comptable

 du Service administratif

 etc.…

Les données correspondent ici à des faits observables ou que l'on peut raconter (mais le
consultant auditeur s'est engagé préalablement à obtenir et respecter la garantie de
l'anonymat des personnes avec lesquelles il a à s'entretenir).

VISITE DE L'ENTREPRISE:

La découverte sur le terrain est indispensable pour que le consultant auditeur resitue dans
leur contexte géographique, culturel des informations théoriques recueillies. C'est le moyen
incontournable de comprendre le climat, les conditions de travail de l'entreprise, la
circulation des informations et de la communication, les relations des salariés entre eux et
avec leur hiérarchie.

2.3 Identification des risques

Elle se fait à partir d'une première approche sur le terrain, à partir d'observations nombreuses

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(risques potentiels).

Elle résulte d'analyses et d'examens de l'activité de l'entreprise, de contacts et d'observations


(risques réels)

La taille de l'entreprise et son activité sont 2 facteurs importants pour comprendre le type de
risques encourus.

7. Les atouts de l'audit

3.1 La collaboration et la co-production entre l'auditeur et l'audité

Du début à la fin de l'intervention le client ou audité garde un contrôle sur la mission.


Auditeur et audité définissent ensemble le référentiel, décident de l'étendue du champ
d'action de l'audit, discutent des constats effectués par l'auditeur.

Les travaux d'audit (les questionnaires et entretiens, l'observation des faits, la détection et la
vérification des écarts, l'enregistrement et la validation des réponses, les tests, le rapport écrit
et oral) sont conduits avec rigueur, méthode, clarté , transparence et qualité.

La réussite de l'audit est soumise à la volonté de l'audité (client) de mettre en oeuvre les
recommandations de l'auditeur.

Si l'auditeur constate, détecte et identifie les problèmes, l'audité apporte la solution !

3.2 Les qualités de l'auditeur

 rigueur et précision,

 objectivité,

 discrétion et confidentialité,

 esprit de synthèse

 capacité d'imagination,

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 curiosité,

 sens de l'écoute

 force de persuasion,

 capacité à déclencher des actions d'amélioration et de progrès,

 sens du travail en équipe,

 sens des responsabilités,

 autonomie.

En conduisant par exemple un entretien l'auditeur va avoir un comportement anticipatif pour


obtenir ses informations.

L'objectif est de connaître ce qu'un constat sur document ne permet pas de savoir ou de
comprendre.

L'entretien doit permettre d'aborder des informations d'ordre qualitatif, d'obtenir des
précisions sur des dysfonctionnements, ou des anomalies.

Il est mené de façon libre et favorise l'écoute active et flottante de l'auditeur. Son
interlocuteur doit pouvoir s'exprimer le plus largement possible soit à partir de questions
ouvertes, soit en exposant brièvement sur le sujet et les problèmes en cause. L'auditeur,
cependant, n'hésitera pas à le ramener au sujet en cas de digressions.
Laisser l'audité s'exprimer librement mais pour formuler ce qui est attendu de lui !

L'auditeur doit savoir éviter certains écueils :

 LE RISQUE SILENCE : l'auditeur s'est bien documenté pour pouvoir poser une
multitude de questions.

 LE RISQUE CAMOUFLAGE : l'auditeur risque de passer à côté de l'essentiel si


les personnes interrogées dissimulent trop dans leurs réponses.

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 LE RISQUE DE COMPLAISANCE : l'auditeur doit s'en tenir à son questionnaire
afin que les personnes interrogées ne cherchent dans leurs réponses à lui être
agréables.

L'exposé oral en fin de mission permet de mettre en valeur certaines limites de la mission,
d'expliciter un rapport écrit souvent concis.

Dans le cas de l'audit de conformité notamment, l'auditeur peut faire apparaître des faits
pénalement sanctionnables, il n'est pas toujours souhaitable que cela fasse l'objet d'un
développement écrit.

La restitution orale est tout particulièrement nécessaire.


Elle est le moyen de :

 respecter et privilégier la transparence des informations. C'est le gage de la qualité de


l'audit. Rien ne sera écrit qui n'a été préalablement commenté.

 d'informer en premier l'audité avec lequel les informations sont validées.

 de classer les constats à partir de l'analyse des conséquences. Les recommandations


sont présentées et classées selon leur importance et leur degré d'urgence.

 d'encourager l'audité, dès qu'il est informé, à prendre des mesures correctives
immédiatement ou dès que possible.

Signalons aussi les différentes facettes de la personnalité et du comportement du consultant


auditeur ! Selon que son intervention correspondra à la phase de l'audit, il devra montrer une
distanciation avec son client, gage de déontologie, d'objectivité et de réussite de sa mission ;
ou selon qu'il participera à la mise en place du changement, il travaillera en étroite
collaboration, échange, réflexion avec son client !
Le consultant doit savoir quand dans le cadre de son intervention il peut déjeuner avec son
client ou non !

8. Les résultats à la fin de l'audit

L'audit a permis de faire apparaître des dysfonctionnements ou des écarts entre les pratiques

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de l'entreprise et la réglementation sociale, ou les normes adoptées par l'entreprise.

Le consultant auditeur a établi un diagnostic fiable, objectif, motivé à partir duquel il a pu


établir avec son client (et commanditaire et audité le plus souvent) une hiérarchie des risques
et une hiérarchie des recommandations.

L'équipe dirigeante est maintenant en possession d'indicateurs, qu'elle a validées avec


l'auditeur et qui vont lui permettre d'éviter certains risques ou contre-performances : ainsi par
un suivi et une administration satisfaisants des effectifs, l'entreprise va éviter des risques de
litiges (ou de fraude) avec certains salariés, une perte d'efficacité en cas de départ ou
d'absence d'un responsable !

Néanmoins, l'audit reste une photographie de la situation et des pratiques de l'entreprise à un


instant T !

Et après l'audit, qu'en est-il du changement?

Si des remarques ont été faites, des non conformités signalées, des recommandations
effectuées, il reste encore à réagir et à prendre les mesures nécessaires pour mettre en place
le changement de façon efficace et durable !

La mise en oeuvre du changement va se faire avec l'aide du consultant et auditeur, mais elle
dépend de nombreux facteurs externes comme :

 La volonté de l'entrepreneur audité

 L'adhésion du personnel concerné par le changement

 La culture de l'entreprise

 Les moyens humains, matériels, financiers de l'entreprise.

Rappelons que la mission du consultant auditeur ne s'achève qu'une fois les mesures
correctives établies et leur mise en oeuvre entamée !

Depuis la remise du rapport d'audit et des recommandations, le dirigeant a fait un choix et


fixé des priorités, mais il est aussi capital de déterminer les modalités des responsabilités et

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du suivi. Ainsi pour une mission consacrée au droit d'expression directe des salariés, il sera
important de veiller à l'organisation régulière de réunions, à l'implication suffisante de
l'encadrement, à la circulation des informations sur le nouveau système mis en place. La
mise en place de groupes de travail inter hiérarchiques est un moyen privilégié pour utiliser
la dynamique de changement créée par le diagnostic.

Le consultant auditeur va assister étroitement le dirigeant dans cette phase de changement, il


va s'assurer que les outils et méthodes de travail retenus sont bien en adéquation avec les
objectifs de départ.

CONCLUSION

L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir à un diagnostic fiable,
objectif, motivé dont la valeur ajoutée se mesurera avec la mise en application des
recommandations qui auront été préconisées par le consultant auditeur.

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