Título de la tarea

Formación de equipos de trabajo efectivos

Nombre Alumno

Patricio Ríos Barra

Nombre Asignatura

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Instituto IACC

Ponga la fecha aquí

23 de diciembre de 2019
 Desarrollo

1. De acuerdo con los factores claves descritos en los contenidos de la semana, y

considerando el video “Motivación al equipo de ventas”, identifique qué factores
motivacionales se ven reflejados en la escena y cómo estos logran influenciar en los
empleados.

El estilo agresivo de liderazgo implica una forma de comportamiento que conduce a la

autoafirmación. Un líder agresivo a menudo está enojado y lesiona a otros física o
emocionalmente a través de sus acciones, la elección de palabras y tonos con el objetivo de
dominarlos.

Eres un líder agresivo si tienes las siguientes características y efectos emocionales en sus
trabajadores:
Tener dificultades para admitir tu culpa
Un líder agresivo siempre niega sus errores o los derechos de los demás. Él cree que cuando
asume la responsabilidad de sus fallas, su condición de líder se debilita.
Concéntrese en insultar y humillar a otros.
Esta actitud de un líder agresivo tiene un efecto terrible en su productividad y eficacia que
puede generar temor y peligro para sus miembros y la organización en general.
Culpa a los demás.
Los líderes agresivos a menudo acusan a otros al hacer declaraciones como: “Me fallaste. Te
equivocaste. ¿Qué crees que estás haciendo?” Técnicamente, esto puede ser correcto, pero
esto empuja al receptor a defenderse o simplemente a quedarse callado, lo que no debe
practicarse en la comunicación, en entornos personales o profesionales.
Duro en tono.
El tono de cómo hablamos juega un papel muy importante en cómo nos conectamos y
construimos confianza con los demás. Los líderes agresivos usualmente usan un tono duro
para comunicarse con los miembros de su equipo. Esto da como resultado una ira que
desencadena hostilidad, caos y confusión.
No escuches
Los líderes agresivos suelen ser malos oyentes y no aceptan las opiniones y sugerencias de
los demás.

2. Basado en lo anterior, ¿qué técnicas se logran evidenciar en el líder para poder

comprometer a los miembros del equipo y cómo usted utilizaría esas técnicas en el caso
expuesto? Fundamente su respuesta.
Hay muchas habilidades diferentes que se requieren para un líder efectivo, tales como
excelentes habilidades de comunicación, perseverancia, la capacidad de inspirar y motivar al
personal, claridad de pensamiento y eficiencia. Pero un rasgo perjudicial que muchos líderes
pueden poseer es la agresión.
Aunque a menudo se acepta que una personalidad dominante parece ir de la mano con un
liderazgo exitoso, en muchas situaciones puede obstaculizar una gestión óptima y efectiva.
Puede ser difícil modificar el comportamiento de liderazgo, particularmente cuando se trata
de líderes con personalidades de tipo Agresivo, lo que probablemente significará que son
reacios a aceptar críticas o recibir comentarios bien.
Las estrategias para cambiar el comportamiento de liderazgo, o al menos mejorar la
capacidad del personal para tratar con líderes agresivos, podrían incluir en:

 Construir una relación sólida entre el líder y el resto de su equipo, incluso alentando
la comunicación abierta y fomentando la capacidad del personal de recursos
humanos, así como de los miembros del equipo para proporcionar comentarios sobre
las decisiones tomadas por el líder.
 Apelar al sentido de la lógica del líder y resalte el impacto potencial de sus acciones
en el negocio.
 En el caso de los líderes narcisistas, puede ser útil enmarcar la retroalimentación
sobre su comportamiento en términos de cómo podría afectar negativamente sus
objetivos, en lugar de como una crítica personal directa.
  Dejar de apoyar este tipo de comportamiento al negarse a promover o recompensar a
los líderes que son agresivos y que se niegan a ayudar a modificar su
comportamiento.
3. De acuerdo con la experiencia vista en el video y según lo estudiado en la semana,
mencione al menos 5 actividades de un plan de acción que ejecutaría para poder
solucionar un síntoma de avance incorrecto de un equipo de trabajo.
Resp. (complementada referencia: https://www.ivc.es/blog/plan-desarrollo-profesional-
carrera)
Plan:
 Desarrollo de modelos a seguir. Los líderes superiores establecen el tono para
permitir una cultura de desarrollo. Son buenos modelos a seguir para el desarrollo
de los empleados, creen que el desarrollo es importante y hacen del desarrollo una
prioridad. Los mejores líderes ven el aprendizaje no como un gasto, sino como
una inversión que genera dividendos de una fuerza laboral más comprometida con
la organización y más dispuesta a gastar su esfuerzo discrecional para hacer el
trabajo. ¡Cuando dejas de aprender, dejas de liderar!

 Comunicar claramente las expectativas. Los líderes utilizan estratégicamente

la comunicación para generar entusiasmo y fomentar una atmósfera de
intercambio y apoyo abiertos. Son expertos en dinamizar a las personas para que
vean caminos que les permitan alcanzar las metas a pesar de las condiciones
difíciles. Los líderes establecen expectativas claras de desempeño y
responsabilizan a las personas para que cumplan con sus promesas de trabajo para
su equipo, jefe y partes interesadas.

 Asegurar que el trabajo brinde aprendizaje. La gran mayoría de los

empleados buscan aprender y crecer mientras realizan el trabajo diario y anhelan
un ambiente de aprendizaje en ese contexto. Muchos gerentes lamentan que las
limitaciones de tiempo o las prioridades competitivas limiten el tiempo que
dedican al desarrollo de los empleados. La buena noticia es que los grandes
líderes incorporan el aprendizaje como una parte esencial de sus
 responsabilidades laborales normales y "desdibujan la línea" entre el aprendizaje
y el trabajo. Crean entornos de aprendizaje para que, en cada asignación de
trabajo, puedan ayudar a los empleados a anticipar creativamente y encontrar
soluciones a desafíos específicos.

Ejecutar:
 Fomentar el desarrollo. Los grandes líderes saben que su trabajo más
importante es desarrollar sus sucesores y mantener un legado de liderazgo. Los
líderes que son más efectivos en el desarrollo de sus sucesores tienen empleados
que tienen más probabilidades de quedarse, más satisfechos con su trabajo, más
comprometidos con la organización y más productivos. Elija aquellos que cree
que tienen los valores que desea promulgar y el talento para aprender los
comportamientos de liderazgo que cree que son importantes para el futuro de su
organización y luego deles atención personal para el desarrollo. Si, lleva tiempo.
Sin embargo, recuerde su misión de liderazgo: legado.

 Ayuda a aplicar nuevas habilidades/conocimientos. Los grandes líderes

brindan oportunidades de coaching y tutoría uno a uno para aplicar nuevas
habilidades técnicas o conocimientos en el trabajo regular o nuevos proyectos y
relacionar estos "momentos de enseñanza" con la visión o estrategia general de la
organización. El apoyo apreciativo de ayudar a otros a crecer contribuye a un
sentido distribuido de liderazgo en todos los niveles. Los líderes
transformacionales creen en el liderazgo distribuido y a menudo son vistos como
mentores, entrenadores y asegurando el desarrollo de otros.

 Relacionarse interpersonalmente. Los líderes establecen una cultura

organizacional vibrante de alto rendimiento a través de relaciones interpersonales
efectivas, indicadas por un diálogo real, muchos aportes y transparencia. El
diálogo implica conversaciones más profundas en lugar de transferencias de
 información. El diálogo implica demostrar una verdadera preocupación por la
perspectiva de los demás y comprometerse a escuchar en lugar de tratar de
convencer. La exploración apreciativa le da al diálogo su poder; la gente ve que te
importa y está dispuesto a invertir en escucharlos. Cuando la gente vea que estás
comprometido con ellos, se comprometerán contigo.

 Transmitir oportunidades de trabajo y desarrollo. Los mejores líderes

utilizan su propia experiencia para aconsejar a los empleados sobre las tendencias
emergentes, las relaciones políticas, el desarrollo profesional y sí ... oportunidades
de empleo y desarrollo. Puede hacer crecer a algunas personas que llevarán sus
capacidades a otra parte en función de sus recomendaciones ... y ha desarrollado
una lealtad de por vida no solo de ellos, sino también del resto de su equipo ...
reconocen su compromiso.

Evaluar:
 Conozca el desempeño de los empleados. Los líderes conocen el desempeño de
sus empleados, lo que genera considerable confianza y respeto. La mayoría diría
que esto es "obvio", sin embargo, solo el 30-40 por ciento de los empleados
informan que sus gerentes comunican los estándares de desempeño y brindan
comentarios justos y precisos para ayudarlos a hacer mejor su trabajo.

 Proporcionar comentarios voluntarios, detallados, inmediatos y positivos.

La mayoría de los empleados creen que las revisiones formales de desempeño no
ayudan al desempeño en el trabajo, pero ansían la retroalimentación,
especialmente en lo que se refiere a fortalezas. La mayoría de los gerentes ven las
revisiones formales de desempeño como un requisito administrativo más que
como una palanca poderosa para influir positivamente en el desempeño de los
empleados. Solo el 35 por ciento de los empleados califica a su gerente por
encima del promedio al proporcionar comentarios e informar que solo brindan
elogios generales y no específicos. Los grandes líderes atrapan a su gente
haciendo algo bien y se lo señalan de manera detallada y oportuna.
 Reconocer / enfatizar / aprovechar las fortalezas. Los líderes positivos son
bien conocidos por reconocer, enfatizar y aprovechar las fortalezas y lo que está
funcionando en lugar del enfoque opuesto de enfocarse en las debilidades y lo que
no está funcionando. Centrarse en el éxito crea energía positiva al reconocer y
apreciar lo que funciona, lo que produce un mayor compromiso e impulso para el
cambio. Eso no significa que nunca discutas las brechas de desempeño ... cuando
lo hagas, concéntrate en sugerencias específicas para mejorar o desarrollar
directamente relacionadas con el desempeño laboral. La razón número uno por la
cual las personas prosperan en una organización es su gerente inmediato;
desafortunadamente, también es la razón número uno por la que renunciaron.
 Bibliografía

[Contenido semana 7, Liderazgo y Trabajo en Equipo, IACC]

https://www.ivc.es/blog/plan-desarrollo-profesional-carrera