Support Du Cours Formation Continue Master MRH (Mode de Compatibilité)

Module: Formation continue et développement des
compétences
Elément introductif
Déroulement
1. Introduction
2. Définitions de la GRH
3. L’évolution de la fonction RH
4. Les domaines de la fonction RH
5. Objectifs de la GRH
6. Rôles de la GRH
Introduction
1- LE CONTEXTE ECONOMIQUE ET CONCURRENTIEL ACTUEL

 Une inversion des rapports de l’offre et de la demande : d’inférieure à
la demande, l’offre est devenue supérieure à la demande:
 Elargissement de l’espace économique:
- Effondrement des frontières

- Développement des moyens de communication
- Explosion informatique
 Les évolutions des technologiques de production:
- Nouvelles machines
- Nouveaux processus de production
- Nouveaux services ( CAO, DAO…)
Résultats: augmentation sensible de la productivité et une modification des
rapports de pouvoir entre l’entreprise et ses salariés (une révolution humaine
et sociale car elle bouleverse les façons de produire, les interrelations
professionnelles et les modes de vie;
Introduction
2- LA PERFORMANCE GLOBALE
 Deux raisons essentielles expliquent la nécessité pour l’entreprise
de rechercher en permanence la performance globale :
 Les concurrents deviennent de plus en plus offensifs:
 des économies d’échelle se développent

 la veille technologique et concurrentielle s’intensifie
 Les clients deviennent de plus en plus exigeants:
 Une inversion des rapports de pouvoir entre l’entreprise et ses clients
 On ne peut plus produire pour vendre, il faut vendre pour produire
 La performance globale implique :
- La qualité globale (5S)
- L’adaptabilité
- La créativité
Définitions
 La GRH est une stratégie permanente de la recherche de compromis

entre les exigences de l’entreprise ( productivité, qualité, profit…) et les
besoin des salariés
 La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, programmes
et évaluation,…)relatives aux activités de(recrutement de sélection de
formation…) impliquant des ressources humaines et visant une
performance optimale des Individus et de l’organisation. »
 Elle ne se limite pas à une application de modèles, d’outils ou de
recettes: les besoins des salariés sont différents d’une entreprise à une
autre, d’un service à un autre
 La GRH renvoie aussi à une pratique partagée: ses spécialistes
disposent d’un pouvoir d’expertise qu’ils doivent mettre au service de
tous les personnels ayant une responsabilité d’animation d’équipe
Définitions
 La politique du personnel est considérée comme une des grandes politiques

de l’entreprise après la politique financière, commerciale, technique et de
production.
 Les quatre politiques doivent être cohérentes et s’inscrire dans un cadre de
complémentarité pour permettre à l’entreprise une pérennité et une
croissance durable.
 La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, programmes et
Évaluation,…)relatives aux activités de(recrutement de sélection de
formation…) Impliquant des ressources humaines et visant une
performance optimale des Individus et de l’organisation. »
Evolution de la fonction GRH
DE LA FONCTION PERSONNEL A LA FONCTION GESTION DES

RESSOUCES HUMAINES
 La prise en compte des phénomènes humains s’est accrue de manière
considérable dans les pratiques organisationnelles
 La gestion du personnel est devenue gestion des ressources humaines
dans la conception de l’homme au travail
a- Avant 1970 : La fonction personnel ou direction du personnel:
 On se préoccupe essentiellement d’organisation du travail, de simplification, de
systématisation (principes de l’OST).
 L’objectif majeur des entreprises : produire plus
 L’exercice de la fonction ne demande pas de compétences particulières. Elle est
prise en charge par des techniciens ayant une bonne connaissance de la production
 Gérer le personnel est synonyme d’encadrement, d’ordre, de contrôle.
b -Les années 1970 : la fonction relations sociales

 La présence syndicale est relativement forte
 La conflictualité atteint un niveau jamais atteint
 Les principes de l’école des relations humaines connaissent
une très large diffusion

 Objectifs dominants de la nouvelle fonction : prévenir les
conflits sociaux et négocier

 Un nouveau profil de gestionnaire se dessine : juristes ou
psychologues.
c- Après 1980 : La fonction gestion des ressources humaines

 Evolution de la législation qui a imposé une diversification des
activités à accomplir
 Une prise de conscience progressive par les responsables du
potentiel que représentent les hommes et une reconnaissance

de leur rôle déterminant dans la réussite de l’entreprise
 Les mutation économiques et sociales imposent de se
préoccuper simultanément de qualité, de productivité, de

réduction des coûts, de flexibilité…
 La fonction devient reconnue au niveau stratégique et elle
réclame de véritables spécialistes.

Domaines de la GRH
DIFFERENTS DOMAINES DE LA GECTION DES RESSOURCES

HUMAINES:
a- L’administration des ressources humaines: la fonction a un rôle
opérationnel et conçoit et exécute des activités qui sont de sa propre
autorité.
b- L’adaptation de l’homme au travail: Recrutement; Formation continue;
Gestion prévisionnelle des emplois…
c- L’adaptation du travail à l’homme: Horaire variables; Polycompétences
(plutôt que polyvalence); Gestion par les compétences; Amélioration des
conditions de travail…
Domaines de la GRH
d- L’intégration de l’homme à l’entreprise: Stratégies d’accueil et

d’information; La gestion des conflits; Le suivi du climat social;
Identification et renforcement de la culture d’entreprise…
e- La dynamisation du personnel: Le management; La délégation de
pouvoir l’intéressement et la participation; L’ouverture de l’entreprise sur
l’extérieur; L’évaluation du personnel; La gestion des carrières et la
promotion…
Objectifs de la GRH
Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines
Evaluation et
Planification Rémunération
Objectifs de la GRH
Recrutement Création et maintien d’un

bon climat Social
Perfectionnement des
Hommes
Objectifs de la Gestion des ressources humaines : attirer, retenir

et mobiliser les Hommes.
Objectifs de la GRH
 Planification : Organisation du travail, définition du poste et

répartition des tâches, Gestion Prévisionnelles des ressources
humaines.
 Recrutement : sélection et embauche
 Perfectionnement des Hommes : Formation et montée en
compétence, travail enrichissant et stimulant, possibilité
d’évolution.
 Evaluation et rémunération : rémunération, appréciation des
Hommes.
 Création et maintiens d’un bon climat social : relation de travail
satisfaisante, respects des droits individuels, bonne condition
matérielles, hygiènes, sécurité.
Objectifs de la GRH
Objectifs Actions
Attirer Politique de recrutement
Motiver et satisfaire *politique de communication

*politique rémunération
Développer Formation et gestion des carrières
Conserver Gestion de carrière et conditions

de travail
Efficacité du personnel
Efficacité des entreprises
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Rôles de la GRH
 Au niveau du management général, on cherche à améliorer l’apport des

ressources humaines à partir des éléments par lesquels on agit habituellement
sur celles-ci : compétences, motivation, information, organisation, gestion des
groupes.
 On agit, en effet, sur ces éléments :
 Par le recrutement : en évaluant les compétences et la motivation lors du
recrutement, on s’assure d’avoir un personnel adéquat pour le poste
demandé.
 Par la formation et le coaching : en développant le niveau de compétence
des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation.
 Par la motivation : elle peut être positive ; (récompense : félicitation, prime,
promotion, formation…) et négative ; (sanction : critiques, réduction ou
suppression d’une prime, rétrogradation, voire licenciement).
Rôles de la GRH
 Par la communication : Il est essentiel que le collaborateur ait les

informations nécessaires à l’accomplissement de sa tâche et ait une idée
précise de l’évolution et des objectifs de l’entreprise elle-même et de son
environnement.
 Par la planification et le contrôle de l’avancement des tâches : Le
perfectionnement de l’organisation, c'est-à-dire l’ordonnancement des
tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles,
permet d’améliorer l’efficacité d’exécution.
 Par l’administration du personnel : Il est habituel de dire, qu’une bonne
gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une
administration fiable du personnel. En l’occurrence, il s’agit de sécuriser
son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes,
en suivant la gestion des présences et des absences, des heures
supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les
emplacements, etc.
Module: Formation continue et développement des
compétences
 Eléments du cours :
 Généralités sur la formation (Définitions, Types, Enjeux, Objectifs, Approches…)
 La gestion de la formation ( Politique, Besoins et Plan de formation)
 Evaluation de la formation (de la qualité et des effets de la formation)
 Audit et Tableaux de Bord de formation
 La formation continue au Maroc ( CSF, GIAC…)
 La FC et la Responsabilité Sociale de l’entreprise (RSE)
 Le Coaching
Bibliographie
 Carré P. et Caspar P.,(2013), Traité des sciences et des techniques de la formation,

Dunod, 3ème édition.
 Le Boterf G., (1990), Comment investir en formation. Paris, Ed. d’Organisation.
 Meigant A., (2009), Manager la formation, Editions liaisons, 8ème édition.
 Meigant A., (1998), La formation, atout stratégique pour l’entreprise. Editions
d’Organisation.
 Parmentier C. ( 2007), L'essentiel de la formation : Préparer, animer, évaluer,
Eyrolles.
 Parmentier C. ( 2012), L'ingénierie de formation. Outils et méthodes, Eyrolles.
 Peretti J. M., (2011), Dictionnaire des Ressources humaines, Vuibert.
 Peretti J.M., (2013), Ressources humaines, 13ème Edition, Vuibert.
 Peretti J. M., (2013), Gestion des Ressources humaines, 18ème Edition, Vuibert.
 Zghal R., et Collectif, (2005), Perspectives sur la GRH au Maghreb : Algérie-Maroc-
Tunisie, Vuibert.
 Manuel de procédure des CSF, version Mai 2006.
 Manuel de procédure des GIAC, version Mars 2003.
Définitions
 Pour Raymond Vatier, la FC est : « l’ensemble des actions

capables de mettre les individus et les groupes en état
d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles ou celles qui
leur seront confiées pour la bonne marche de l’organisation.»
(R.Vatier, (1988), L’audit de la gestion sociale, Ed. d’Organisation)
 La charte d’éducation et de formation définit la FC, qui est
souvent assimilée à la formation professionnelle continue, comme :
« un facteur essentiel pour répondre aux besoins en compétences
des entreprises, et les accompagner dans le contexte de la
globalisation des économies et de l’ouverture des frontières».
(Commission spéciale Education Formation (1999), Charte d’Education et de
Formation, Maroc)
Définitions
 La FC est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de

supports planifiés à l’aide desquels, les salariés sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes,
leurs habilités et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs personnelles ou sociaux, pour s’adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches
actuelles et futures . (SEKIOU, PERETTI, BAYAD)
 La formation est l’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés
aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements
structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués
par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser
leur évolution professionnelle. (J.P.CITEAU)
Définitions
 Pour Bertrand Schwartz la FC doit permettre à l’individu de

trouver des solutions aux questions qu’il se pose dans les
situations de travail et de provoquer un changement dont il est
conscient
(Bertrand SCHWARTZ, (1997), Moderniser sans exclure, Découverte)
 Une définition intéressante pour deux raisons:
 le processus de formation prend son origine en situation de travail,
lors de la confrontation d’un individu à une difficulté dont il ne possède
pas à priori des solutions.
 la FPC est orientée sur la prévision des besoins en compétences. Elle
est présentée comme un ensemble planifié d’apprentissages facilitant
la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il est donc
nécessaire d’intégrer cette formation aux stratégies d’entreprise.
Objectifs
 Combattre l’obsolescence des connaissances;

 Faciliter le passage des savoirs aux savoir - faire;
 Faire face au développement de nouvelles technologies;
 Améliorer la circulation de l’information;
 Développer l’employabilité de chacun;
 S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant;
 Améliorer le statut des employés par la promotion en facilitant leur
accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle.
Motifs
 Les motifs de la formation ne coïncident pas toujours avec les

objectifs de l’entreprise formatrice. Dans ce cadre on peut citer
notamment :
 Motif affectif. Il s’agit d’assister à une action de formation pour
bénéficier de contacts sociaux.

 Motif hédonique. La motivation de participation est liée aux
conditions pratiques de déroulement et à l’environnement de la

formation.
 Motif économique. Les raisons de participation sont d’ordre
explicitement matériel.
 Motif prescrit. Ce motif est basé sur l’injonction ou la pression
d’autrui évoquant les dimensions les plus extrinsèques de la

motivation.
Motifs
 Motif opératoire professionnel. Il s’agit d’acquérir les savoirs

perçus comme nécessaires à la réalisation d’activités spécifiques
sur le champ du travail.
 Motif opératoire personnel. La formation doit permettre d’acquérir
les savoirs perçus comme nécessaires à la réalisation d’activités
spécifiques en dehors du champ du travail.
 Motif identitaire. En dehors de tout motif économique, ce motif
est fondé sur la reconnaissance de l’environnement et l’image de
soi.
 Motif vocationnel. La personne cherche, par ce motif, à acquérir
les savoirs nécessaires à l’obtention d’un emploi, à sa
préservation, son évolution ou sa transformation.
Enjeux
 Il y a deux types d’enjeux :

 productifs visant à entretenir et à développer les qualifications
opératoires
 culturels et sociaux, qui aident aux adaptations comportementales
et à la vie collective.
 Pour les salariés, la formation permet d’avoir une meilleure maîtrise
du métier. Elle peut aussi les préparer aux changements
professionnels.
 La formation est devenue un outil stratégique, du fait des exigences
concurrentielles qui poussent à l’adaptation technologique et au
développement des savoir-faire.
Enjeux
 Les salariés doivent enrichir leurs compétences et transformer leurs

pratiques. Les entreprises peuvent les aider par une politique de
formation appropriée.
 La formation évite la stagnation des mécanismes mentaux. Elle
empêche le vieillissement des connaissances.
 C’est un moyen d’apprendre à travailler ensemble (pour les membres
d’un même service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des
personnes de services différents), d’ouvrir les horizons, d’enrichir les
perceptions, d’apporter des idées nouvelles (pour des personnes
d’entreprises et de milieux professionnels distincts).
 Dans le cadre de la gestion prévisionnelle, sa tâche est d’obtenir que
les compétences des salariés soient de plus en plus adaptées aux
objectifs organisationnels avec des capacités d’interaction et de
flexibilité.
Acteurs
Rôles et responsabilités des acteurs de la formation.

 La formation continue concerne plusieurs acteurs aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise :
 Direction Générale: qui clarifie, avec rigueur, à l’intention des
responsables d’encadrement, les objectifs de changement que la
formation doit accompagner et faciliter. Les tâches du DG :
 il décide de la politique d’orientation et de la stratégie
 il arbitre et valide les projets et la hiérarchisation des priorités de
formation
 il décide sur les changements et les recommandations proposées
 Direction des Ressources Humaines : elle est concernée par tous les
niveaux du processus formation. Elle assure le relais opérationnel des
politiques et stratégies élaborées par la direction générale lors de la mise
en place du plan d’action ressources humaines.
Acteurs
 Ses tâches peuvent être énoncées comme suit:

 elle propose le lancement des projets de formation
 elle est informée de l’évaluation qualitative des différentes actions de
formation.
 elle donne son avis sur le bilan périodique des acquis effectués par la
hiérarchie.
 elle fait appliquer les décisions de la direction générale.
 Les Responsables Hiérarchiques : Le responsable hiérarchique ne peut se
contenter de maîtriser les processus de commercialisation, d’analyser
parfaitement les circuits de financement ou d’appliquer les consignes de la
direction générale. Il doit rentabiliser, à moyen terme, l’investissement
intellectuel des collaborateurs qu’il dirige. Il doit être associé aux missions de
la direction des ressources humaines et s’impliquer.
Acteurs
 Ses tâches essentielles peuvent être comme suit :

 il fournit les informations pour le plan d’action ressources humaines
entreprises
 il étudie les besoins, les demandes et les priorités
 il détermine les objectifs à atteindre
 il décide des participants à l’action de formation
 il effectue l’évaluation des performances et examine les plus values
réalisées.
 Le responsable formation : il doit savoir analyser une situation, repérer les
enjeux fondamentaux, vérifier la faisabilité de projets, assurer de la validation
et du soutien des acteurs concernés.
 Ses tâches peuvent être énoncées comme suit:
 il recense les projets et détermine les priorités
 il rédige le plan de formation de l’entreprise
Acteurs
 il valide les cahiers de charges

 il effectue les appels d’offres
 il participe au lancement de la formation
 il analyse les documents d’évaluation qualitative.
 annuellement, il évalue les projets sous ses aspects économiques et
sociaux.
 Les formés : être animé d’une forte volonté de progresser, d’évoluer dans son
métier permet d’absorber les risques de déstabilisation essentiels à tout
processus de formation . La mise en pratique immédiate des acquis
transforme la connaissance en compétence.
 Les tâches des formés sont :
 participation à la réflexion sur les besoins et les demandes personnalisées
en formations.
 appréciation sur la valeur qualitative du séminaire.
Acteurs
 consultation et mise en œuvre des recommandations décidées.

 participation à l’évaluation périodique des performances et à l’examen
des plus values formation.
 Les Formateurs et les Consultants : ils ont un rôle déterminant dans
l’acquisition des savoirs. Ils ont comme responsabilité de prendre des
risques en apportant des idées nouvelles et en permettant aux formés
d’améliorer réellement leurs compétences professionnelles. Ils apportent
également leur savoir faire. Ils s’assurent, tout au long du processus
décisionnels, de l’adéquation de la formation aux objectifs pédagogiques
et adaptent, si besoins est, le contenu et les méthodes au niveau réel des
formés.
 Leurs tâches :
 ils répondent à l’appel d’offre et font des propositions
 ils animent le stage et se soucient de la qualité de leurs prestations.
 ils proposent des supports d’évaluation qualitative
Approches
 La formation professionnelle continue s’est développée dans de

nombreuses entreprises parce que la loi les y a contraintes. D’où la
nécessité d’aborder le cadre réglementaire de la formation sans oublier ses
autres approches.
1. L’approche juridique : le cadre réglementaire de la FC
 La FC s’inscrit dans un arsenal juridique évolutif dont quelques spécialistes
ont décrit les contours. (M. Luttringer, 1986)
 Le système de formation est fondé sur deux sources :
 des accords interprofessionnels.
 un dispositif législatif et réglementaire.
M. Luttringer, (1986), Le droit de la formation continue, Dalloz.

Approches
 Le domaine de la FC est, en effet, un domaine où les lois ont été élaborées en

respectant le processus qui souligne le rôle de la négociation préalable entre
les partenaires sociaux.
 J.P. Soisson décrit la constitution du système légal en trois grandes étapes
(qui sont évidemment complétées par des étapes secondaires sous la forme
d’accords et de lois partielles).
 1966-l’étape d’expérimentation : la loi Debré est une loi uniquement
incitative:
 elle reconnaît un caractère impératif à la FPC
 elle reconnaît le droit à congé d’absence pour la formation
SOISSON J.P., DE MARTEL J.P. et REMOND B., ( 1986), L’enjeu de la

formation professionnelle, Fayard.
Approches
 1971- l’étape d’organisation : La loi de 1971 est considérée comme la

« charte de référence » de la FPC qui devient une obligation nationale
( inscrite au livre IV du code du travail):
 elle renforce le CIF ( initiative du S) et le plan de formation (initiative Ese)
 elle instaure un financement obligatoire pour les entreprises de plus de dix
salariés (en 1971, 0,8 % de la masse salariale, aujourd’hui, 1,2%)
 elle propose plusieurs objectifs (adaptation aux nouvelles technologies,
reconversion, promotion sociale…)
 1984 - l’étape de consolidation : la loi de 1984 précise et complète
certains aspects de la loi de 1971(une orientation nouvelle et surtout
claire):
 renforce la concertation dans l’entreprise sur la formation dans le cadre
d’une commission spécialisée.
 réglemente la procédure et le financement du congé individuel de
formation (0,1% de la masse salariale y est désormais consacré)
Approches
 2002- l’étape de modernisation sociale: la loi du 17/01/2002:

 modifie la VAP de 92 en créant la VAE
 Crée le répertoire national des certifications professionnelles
(RNCP)
 2004- l’étape du dialogue social: la loi du 04/05/2004 relative à la
FP tout au long de la vie et au dialogue sociale:
 renforce le DS dans le domaine de la FP
 amène à dépasser la logique des statuts pour intégrer une
logique de parcours professionnels

 introduit de nouveaux dispositifs ( DIF, la période de
professionnalisation…
Approches
 Trois possibilités de formation :

 A l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de formation
 A l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé individuel de
formation
 A l’initiative du salarié avec l’accord de son employeur dans le cadre
du droit individuel de formation

 La loi du 24/11/2009:
 introduit de nouveaux outils ( bilan d’étape professionnel, passeport
professionnel…)
 instaure un élargissement du champ de compétence des organismes
paritaires collecteurs agréés (OPCA)

 met en place le fonds paritaire de sécurisation des parcours
professionnels (FPSPP)
Approches
 Le congé individuel de formation (CIF) est un droit d'absence, accordé sous
certaines conditions, permettant au salarié de suivre l'action de formation de
son choix à son initiative et à titre individuel, et indépendamment de son
éventuelle participation à des stages inclus dans le plan de formation de
l'entreprise qui l'emploie.
 Le DIF est une modalité d’accès à la formation offerte aux salariés, à leur
initiative et avec l’accord de leur employeur. La loi du 4 mai 2004 permet à
tout salarié, sous réserve d’une ancienneté d’un an, de bénéficier d’un droit
individuel à la formation (DIF), d’une durée minimale de 20 heures par an,
qu’il exerce à son initiative pour suivre une formation dont le choix est arrêté
avec son employeur.
Approches
 La VAE est un dispositif qui permet l'obtention de tout ou partie
d'une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou
certificat de qualification professionnelle) sur la base d'une
expérience professionnelle salariée, non salariée (commerçant,
collaborateur de commerçant, profession libérale, agriculteur ou
artisan...) et/ou bénévole (syndicale, associative) et/ou volontaire.
Cette expérience, en lien avec la certification visée, est validée par
un jury. Les certifications, enregistrées au RNCP sont accessibles
par la VAE.
 Le répertoire national des certifications professionnelles tient, à la
disposition des particuliers et des entreprises, une information
régulièrement mise à jour sur les diplômes et les titres à finalité
professionnelle, ainsi que sur les certificats de qualification.
Approches
 La période de professionnalisation a pour objectif de favoriser le
maintien dans l'emploi de certains salariés en permettant
l'acquisition d'un diplôme ou d'une qualification professionnelle ou
alors la participation à une action de formation.
 Le bilan d’étape professionnel est un diagnostic effectué en commun
par l'employeur et le salarié. L'objectif est d'aider le salarié à
construire un projet professionnel. Il ne s'agit pas d'évaluer le salarié
ou de lister ses carences. Pour l'employeur, c'est un moyen de
déterminer les objectifs de formation du salarié.
 Le passeport professionnel retrace le parcours professionnel du
salarié et les formations, initiale et continue, qu'il a suivies.
Approches
 Entretien professionnel: un entretien de deuxième partie de carrière

destiné à informer le salarié sur ses droits à un bilan d'étape
professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de
professionnalisation. Il est destiné à éviter toute pratique
discriminatoire liée à l'âge dans les évolutions de carrière et il doit
permettre au salarié d'anticiper la seconde partie de sa vie
professionnelle.
 Le bilan de compétences est un ensemble de tests et d’entretiens
destinés à attester des compétences d’un individu. Le bilan de
compétences peut être organisé à l’initiative de l’employeur dans le
cadre de la mise en œuvre d’une stratégie de formation, ou
découler de la situation du salarié (chômage, etc.). Le bilan de
compétences peut également être réalisé à la demande du salarié
Approches
 Les organismes collecteurs paritaires agréés (OPCA) sont chargés

de collecter, mutualiser et redistribuer les obligations financières
des entreprises en matière de formation professionnelle. Ils sont
agréés et contrôlés par l'État. Ils appliquent les priorités des
branches en matière de formation professionnelle. Au delà de cette
vocation première financière, certains OPCA exercent des activités
d'appui et de conseil aux entreprises et aux salariés de la branche:
aide à l'émergence des besoins de compétences, construction de
solutions emploi-formation globales, accompagnement et pilotage de
leur mise en œuvre.
 Le FPSPP a pour but d'assurer la qualification ou la requalification
des salariés ou des demandeurs d’emploi, par des actions adaptées
aux bénéficiaires et à leurs projets professionnels. Ce fonds sera
alimenté par une part des obligations légales des entreprises.
Approches
Quid du Maroc?
 1974: création d’un opérateur pour la formation professionnelle et
de la promotion du travail (OFPPT).
 1984: contractualisation des programmes de formation avec les
associations professionnelles.
 1993: le développement de la formation professionnelle
permanente.
 1998: la formation professionnelle au service de l’insertion
professionnelle des demandeurs d’emploi.
 1999: Charte nationale d’éducation et de formation
 2003: manuel de procédures des groupements interprofessionnels
d’aide au conseil GIAC
 2006: manuel de procédures des CSF
Approches
2. L’approche culturelle : les fondements des pratiques de formation

 Le système légal fixe certes les règles du jeu selon lesquelles l’entreprise
développe ses activités de formation
 Pourquoi certaines entreprises formaient activement leur personnel sans y être
contraintes sur le plan juridique et économique?
 La culture d’entreprise fournit une clé de compréhension et une explication
fondamentale de ce qui se déroule dans l’entreprise au niveau des pratiques de
gestion des ressources humaines notamment la FC qui a la plus forte
composante culturelle.
 « La culture est un ensemble de croyances et hypothèses fondamentales
partagées par les membres d’une organisation. Elles opèrent de façon
inconsciente et doivent être transmises aux nouveaux… ». (M. Thévenet,1986)
M. Thévenet,(1986),Audit de la culture d’entreprise, Paris, Editions d’Organisation, PP :
43-44.)
Approches
 Cette définition souligne le rôle essentiel que peut jouer la formation dans la
diffusion et l’apprentissage des croyances fondamentales.
 La culture d’entreprise et formation sont étroitement liées l’une fonde et
renforce l’autre et vice-versa.
 On peut distinguer quatre types de culture: (C. H. BESSEYRE, 1990)
1. La culture hiérarchique (bureaucratique).
 Dans ce type de culture, le respect des règles et procédures primordial
 Les cultures hiérarchiques conduisent les entreprises concernées à ne
développer que des formations très spécialisées et directement utilisables
dans le contexte de l’activité professionnelle des formés.
C. H.BESSEYRE, (1990), Gérer les ressources humaines dans l’entreprise :

concepts et outils, Editions d’Organisation ».
Approches
 La formation est, d’autre part, directement liées à la mobilité interne

(promotion, mutation) puisqu’elle conditionne en grande partie
l’évolution des personnes entre les postes. Dans cette culture,
formation équivaut largement à promotion.
2. La culture clan.
 Elle repose sur des valeurs de tradition, d’unité et de loyauté,
valeurs qui résultent souvent dans une culture « forte » associé à un
fondateur charismatique.
 La formation est perçue principalement comme un moyen de
renforcer l’unité du corps social de l’entreprise et de promouvoir les
valeurs traditionnelles.
Approches
 Les entreprises de culture clan utilisent le plus les programmes de

formation « intra » dans lesquels les formateurs sont des membres
de l’entreprise (recours limité à l’extérieur) et où le matériel est
constitué principalement de cas réels de l’entreprise elle-même.
 L’objectif visé est l’apprentissage de valeurs culturelles plus que
l’acquisition de compétences techniques limitées. La formation est
donc, dans ce type de culture le moyen privilégié pour développer le
fameux « esprit maison.»
3. La culture adhocratique.
 Le mot « adhocratie » fait pourtant référence à un type de culture
où les valeurs importantes sont celles d’innovation, de
développement et de croissance.
Approches
 Le problème central est alors celui de l’adaptation permanente des

ressources humaines, ce qui se traduit par une formation orientée
vers un développement réel des potentiels.
 Il s’agit de rendre le collaborateur plus efficace sur son poste de
travail, d’où l’attention particulière portée, dans ce type de culture,
au problème de l’évaluation de la formation.
 Les programmes de formation sont, en général, peu standardisés
puisqu’ils doivent évoluer très rapidement en fonction des besoins
de l’entreprise pour faire face à la croissance de ses activités.
4. La culture « marché ».
 Dans ce dernier type de culture, ce qui compte avant tout est
d’atteindre les objectifs, de réaliser des performances.
Approches
 La formation doit permettre aux individus d’être plus efficaces en les

dotant des compétences strictement nécessaires à l’accomplissement
de leur travail.
 Il s’agit seulement de rendre le collaborateur plus efficace sur son
poste de travail, d’où l’attention particulière portée, dans ce type de
culture, au problème de l’évaluation de la formation.
 La perspective culturelle permet d’éclairer et de comprendre la
cohérence des pratiques de formation,
 Elle n’apporte pas d’éléments suffisants pour décrire l’évolution de la
place de la formation dans l’entreprise: la perspective gestionnaire
semble nécessaire pour comprendre l’intégration progressive de la
formation dans la vie de l’entreprise.
Culture de l’entreprise Définition et caractéristiques Objectifs de la Formation par
rapport à la culture
² Les organisations de types
hiérarchiques sont dominées par
L’entreprise est marquée par un
style de management autoritaire.
des règles strictes qui exercent L’objectif de la Formation dans
un contrôle étroit sur le ce type d’entreprise est :
Culture Hiérarchique comportement de leurs membres
Améliorer L’efficacité de
et sont orientées vers leurs
l’exécution des taches
processus interne. la division et
La réalisation des objectifs du
la formalisation du travail
système.
renforcent la proportion à la
stabilité.
Cette culture est similaire à la Dans ce type d’entreprise la

culture de la hiérarchie en concurrence est accrue, la
mettant l'accent sur formation peut visée la
Culture de Marché l'organisation et le contrôle. Veille concurrentiel
Cependant, la culture de marché Les exigences du marché
accorde une grande valeur aux La satisfaction de la clientèle.
relations externes avec les
clients, les fournisseurs et les
La culture d’adhocratie met plus L’entreprise est marquée par une
d'importance sur la flexibilité et orientation externe et par une
l'innovation. L'adaptabilité et la grande flexibilité, l’objectif de la
rapidité de réaction à Formation dans ce type d’entreprise
l'environnement du marché, la est de :
Culture Adhocratique concurrence externe en évolution
Valorisé la créativité
fait partie intégrante de la stratégie
L’ouverture au changement et
d'entreprise dans ce type d'affaires.
l’expérimentation
Fidéliser les collaborateurs
Le partage de l’esprit
entrepreneurial et innovateur.
Les entreprises affichant la culture La formation dans ce type

de clan insistent fortement sur la d’entreprises familiale vise à:
collaboration interne. Agissant plus
Approfondir le sens de la loyauté et
Culture de Clan (Famille) comme une famille qu'une société
de l’appartenance chez le personnel.
structurée, les entreprises de ce type
de culture sont concernés par le
travail d'équipe et le moral.
Approches
3. L’approche gestionnaire: l’évolution de la place de la formation dans

l’entreprise.
 La formation doit être gérée par l’entreprise au mieux de ses intérêts
et de ceux de ses collaborateurs.
 La gestion de la formation peut cependant se traduire par des réalités
très différentes puisqu’il s’agira pour certaines entreprises, de
s’acquitter d’une dépense minimale obligatoire et, pour d’autres (en
nombre de plus en plus important heureusement), de réaliser un
investissement véritable.
 Plus la formation est considérée comme un investissement, plus sa
place est importante. Les places différentes accordées à la formation
selon les entreprises correspondent à des stades différents
d’évaluation.
Approches
 Hauser distingue cinq stades qui représentent des modes spécifiques

de gestion de la formation : (HAUSSER G., 1986)
1. Le stade fiscal.
 Il s’agit du mode de gestion le plus rudimentaire car les ressources
financières dégagées, conformément à la loi, pour la formation sont
reversées à l’Etat.
 Les entreprises qui en sont à ce stade sont en général petites et peu
dynamiques
 Le développent du congé individuel de formation a permis à de petites
entreprises d’investir utilement en formation et non de reverser à l’Etat
des sommes qui n’étaient pas employées au titre de la formation.
HAUSSER G., (1986), L’investissement formation, Paris, Editions d’Organisation.

Approches
2. Le stade légal.
 Il s’agit d’un mode de gestion réelle mais minimale de la formation
en ce sens que les entreprises qui sont à ce stade disent oui à la
formation jusqu’à concurrence de l’obligation légale (1,2% de la
masse salariale).
 La formation est encore vécue comme un prélèvement obligatoire
auquel il faut bien se soumettre mais sans reconnaissance véritable
de son utilité pour le développement de l’entreprise
 Ce stade est celui auquel se trouvent actuellement un certain
nombre d’entreprise, généralement petites, qui n’ont pas encore
identité l’intérêt potentiel de la formation en tant que pratique au
service du développement de l’entreprise.
Approches
3. Le stade du catalogue.
 Il s’agit de gérer une offre de formation par rapport aux
clients potentiels que sont les collaborateurs en leur proposant un
catalogue de stages que le responsable de formation cherche à
remplir.
 Ce stade correspond à une institutionnalisation véritable de la
formation avec structures plus ou moins lourdes et surtout une
certaine forme de planification de la formation.
 La formation est encore perçue comme un coût qu’il s’agit de
gérer au mieux des demandes individuelles jusqu’à atteindre le
plafond des dépenses prévues pour la formation (plafond qui
peut d’ailleurs largement dépasser les 1,2% fatidiques prévus par
la loi).
Approches
4. Le stade du recensement.
 Ce mode de gestion de la formation est plus sophistiqué que le
précédent car il s’appuie sur une analyse des besoins en formation
détectés au niveau des unités ou des services.
 La hiérarchie commence à être impliquée car il lui revient la
responsabilité de déterminer quels sont les besoins précis à son
niveau dans son service ou son unité.
 Les informations sur les besoins sont collectées par le responsable
de formation qui construit ensuite le plan en tenant compte des
priorités affichées.
5. Le stade de l’investissement.
 Ce mode de gestion est évidemment le plus avancé car il intègre
aussi bien des objectifs individuels que des objectifs de l’entreprise
(à moyen et long terme).
Approches
 La formation n’est pas vécue comme une contrainte légale

supplémentaire mais comme un véritable investissement
immatériel qu’il s’agit de planifier et surtout d’évaluer par rapport à
des objectifs de formation clairement établis.
 Le défi lancé aux entreprises est d’amener la formation à être une
pratique au service de la stratégie de l’entreprise tout en permettant
aux collaborateurs de satisfaire leurs souhaits d’évolution.
 L’entreprise doit accorder à la gestion des ressources humaines,
en général et à la formation, en particulier, une place majeure dans
l’élaboration et la mise en œuvre de sa stratégie.
Gestion de la formation
 La formation est le processus permanent par lequel les personnes ou

les organisations acquièrent tout au long de leur existence les
compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs activités
propres, en fonction des besoins personnels ou organisationnels.
 La formation ne constitue pas une fin en soi, il ne s’agit pas d’un
ensemble d’activités isolés, mais d’éléments cohérents découlant
d’un processus de planification de la gestion des ressources
humaines, visant l’efficacité de l’ensemble des organisations
auxquelles tout ceci est destiné.
 Les chercheurs sont d’accord sur le fait qu’est efficace la formation

qui répond au besoin, qui vise la bonne cible et qui intervient au bon
moment.
 L'analyse de besoin est le moyen de l'identifier, d'analyser le travail,
de connaître la population à former et de définir les compétences
requises à créer ou à développer.
 En quoi consiste, donc, cette politique de formation ? Quels sont ses
enjeux, ses approches et ses objectifs ? En quoi consiste la gestion
de la formation ?
Politique de formation
 Selon Meignant A. «Une politique de formation est un élément d’une
politique d’ensemble d’une entreprise, visant à assurer de manière
durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de son
personnel et une relation positive avec son environnement».
 Elle exprime une volonté de la direction générale engageant toute
l’entreprise et portant sur les axes essentiels qui vont orienter les
décisions et les actes de gestion de la formation.
 Une politique de formation cherche à répondre à six questions :
 Pourquoi : quels sont les objectifs à atteindre (données d’entrée
pour élaborer un plan de formation) en référence à la politique
sociale de gestion des ressources humaines ?
 Quoi: quelles sont les priorités en termes d’objectifs et / ou de
populations ?
 Qui: qui sont les collaborateurs sélectionnés pouvant suivre

avec profit une formation ?
 Comment : quelles sont les procédures permettant de traduire
des objectifs généraux en actions concrètes ?

 Où: quel est le niveau de centralisation ou de décentralisation
dans les actes clés du management de la formation ?

 Combien: cette question concerne les choix d’allocations de
ressources. De manière générale, il s’agira de fixer le budget en

fonction des moyens financiers de l’entreprise et/ou des
besoins identifiés.
(Alain Meignant, (2008), Manager la formation, Ed. Liaison.
 L’élaboration de la politique et la mise en œuvre de la formation reposent

sur :
 L’identification et l’analyse des besoins grâce à la synthèse de
l’évaluation des compétences requises par les finalités de l’entreprise,

des attentes des salariés et de l’analyse des situations de travail.
 Le choix des formations à développer en fonction des objectifs
poursuivis, du budget disponible, des contenus des formations et des

modalités pratiques de réalisation (formation par moyens internes ou
organismes extérieurs)
 Le plan de formation élaboré pour une période donnée comporte
habituellement de nombreuses rubriques : objectifs, priorités, contenu

des formations, modes pédagogique, durée des formations, budget
pour chaque action, catégories des bénéficiaires, modalités de
réalisation.
 Suivie et évaluation. Le succès de la formation repose sur la

communication interne de l’entreprise, la planification concertée des
actions, le suivie des collaborateurs envoyés en formation et le contrôle
des dépenses.
(L. Boyer, N. Equiliey,(2003), GRH : Nouvelles pratiques, EMS Management,)
 La politique de formation est l’une des politiques humaines de l’entreprise. Sa
durée de vie est de plusieurs années alors que les orientations formation sont
redéfinies chaque année pour être présentées au comité d’entreprise.
 Pour que la politique de formation soit efficace elle doit être écrite et diffusée.
 Il s’agit d’un document qui peut comporter trois parties :
 Les acteurs
 Les rôles des acteurs
 Les conditions de réussites.
Les trois parties de la politique de formation
J. SOYER, (1999), Fonction formation, Editions d’Organisation, P : 49.

Les approches de la politique de formation.

 La formation peut être appréhendée soit comme une formation sécurité,
comme une formation pactole, comme une formation obligation ou comme
une formation développement.
 La formation sécurité : l’objectif est de se protéger contre tout risque de
déstabilisation et la formation constitue ,un terrain d’accord possible avec
les partenaires sociaux, devient un instrument de réponse aux diverses
demandes, de création de satisfaction et de consensus.
 La formation pactole : il s’agit de profiter de financement externe pour
réaliser à chaud un certain nombre de reconversion. L’entreprise cherche à
obtenir des aides et à profiter des opportunités offertes par les
programmes prioritaires et les stages subventionnés.
 La formation développement : le plan de formation est considéré comme
un élément contribuant à l’efficacité globale de l’organisation, à l’atteinte
des objectifs qu’elle s’est fixée dans sa politique générale.
 Concernant l’évaluation des programmes de formation, deux conceptions

sont à distinguer : la formation coût et la formation investissement.
 La formation coût social, consiste à considérer la formation comme une
dépense fiscale et sociale, sans forcément en attendre un retour. Elle fait
partie des charges à payer pour maintenir la ressource humaine en
adéquation avec la production qui lui est demandée. Il s’agit ici d’évaluer
les coûts de chaque formation par rapport à leur intérêt pour l’entreprise
et opérer des arbitrages.
 La formation investissement consiste à considérer la formation comme un
outil de gestion nécessaire à l’accompagnement des changements dans
l’entreprise. La mise en place de systèmes d’évaluation vise alors à
analyser et quantifier si possible la place de la formation et sa contribution
possible et réelle au processus de changement.
Objectifs de la politique de formation.

 Une politique de formation doit répondre à trois finalités : consolider l’existant,
accompagner et faciliter les changements, préparer l’avenir.
 Améliorer l’existant : les actions de formation sont simples dans le court
terme. Elles intéressent les collaborateurs ou les petites unités, et concernent
des fonctions ou des tâches simples. C’est ce qu’on appel communément le
perfectionnement, l’entretien courant.
 Les objectifs à atteindre sont :
 Le perfectionnement individuel : cette situation de perfectionnement
est la plus courante en matière de formation continue. Il n’est pas rare

que le plan de formation d’une entreprise soit constitué en grande
partie de stages courts, centrés sur un apprentissage particulier
fortement lié au travail actuel.
 L’amélioration des performances d’une équipe : le perfectionnement est

ici à envisager pour un ensemble homogène de salariés concernés par
un problème de performance : amélioration de la qualité ou de la
productivité, du chiffre d’affaires, de l’accueil des clients. La formation
aura un rôle très liés à la recherche d’un résultat précis, mesuré par un
indicateur physique (CA, amélioration du délai de réponse aux clients,
etc).
 L’accueil et intégration des nouvelles recrues.
 Accompagner et faciliter les changements,: l’objectif attribué à la politique de

formation, dans le moyen terme, est celui d’accompagner le changement
attendu ou provoqué.
 Les objectifs à réaliser sont :
 Faciliter un changement individuel.
 Accompagner les investissements, la mutation de méthodes ou
d’organisation.
 Former au métier.
 Assurer la promotion sociale et professionnelle.
 Développer une culture d’entreprise: il s’agit de préparer , à plus long terme,
l’entreprise et ses hommes à appréhender les changements futurs et à les
maîtriser à travers un apprentissage régulier permanent et adapter à chaque
collaborateur.
 Les objectifs à atteindre sont :
 Evolution des qualifications : ce type d’objectif se rencontre dans les
entreprises qui ont décidé d’agir pour requalifier une catégorie de
personnel collectivement fragilisée par les évolutions techniques ou
organisationnelles et à leur donner la possibilité de se remettre à niveau.
Il s’agit de développer l’employabilité, et prévenir les risques
d’inadaptation.
 Accompagnement d’un investissement : dans un environnement

concurrentiel, la formation à pour rôle de contribuer à la réussite des
projets d’investissements
 Evolution des métiers : certains métiers apparaissent, d’autres se
transforment, d’autres diminuent en importance, voire, disparaissent
entièrement. Tout le problème de l’entreprise sera d’anticiper suffisamment
sur ces évolutions pour disposer à temps, en effectifs suffisants, des
personnes compétentes.
 La politique de formation est constamment associée au souci de performance
qu’il s’agisse du court terme, de moyen terme ou encore de long terme.
 La performance n’est pas toujours l’unique explication et motif des décisions de
formation. Placé du coté des apprenants, les motifs de la formation ne
coïncident pas toujours avec les objectifs de l’entreprise formatrice (Motif
affectif, Motif identitaire, Motif hédonique…).
La cohérence entre les divers politiques de personnel

 Les politiques de personnel doivent converger vers les mêmes buts et être
établies en cohérence réciproque.
 A l'occasion de l'établissement de la formation, les membres de la DRH
vérification sa cohérence avec les autres politiques humaines.
La politique de recrutement-emploi
 Si cette politique privilégie la promotion interne ou lui procure une place non
négligeable dans le renouvellement du personnel, la politique de formation
devra faire une large place à la formation « mobilité ».
 Dans le cas d’une politique de recrutement essentiellement externe avec une
fort stabilité interne, la formation portera ses efforts sur la bonne intégration
des entrants.
La politique de « récompense » et de rémunération

 Les changements attendus chez les formés, à l'issue de leur formation,
doivent faire l'objet d'un renforcement positifs, sous la forme d'une
« récompense » qui peut être financière ou psychologique.
La politique d'appréciation et d'évaluation des potentiels
 Les méthodes et les outils utilisés dans les démarches d'appréciation se
doivent d'évoquer la formation qui est l'un des principaux moyens
d'ajustement entre les capacités des Hommes et les exigences des postes
de travail
 Si les managers doivent jouer un rôle important dans la gestion de la
formation de leurs collaborateurs, il est nécessaire que la politique
d'appréciation tienne compte de cet aspect lors de l'évaluation de
l'encadrement.
La politique de communication interne
 Une politique de formation qui voudrait réduire les risques d'inadaptation du
personnel face aux évolutions techniques, ne peut se satisfaire d'une
politique de communication « frileuse » qui n'oserait pas annoncer
suffisamment tôt ces évolutions techniques et leurs répercussions probables
sur l'emploi.
 Communiquer largement sur les résultats économiques de l'entreprise
suppose la bonne compréhension des données diffusées et impose à la
formation de se préoccuper du niveau économique du personnel cible.
La politique de management
 Il existe une liaison étroite entre la politique de management et la politique
formation. Si l'entreprise veut modifier son style d'animation elle devra
utiliser sa politique de formation comme levier de changement.
La politique de relations sociales
 La politique de formation précise généralement le rôle qu'elle veut faire
jouer aux partenaires sociaux. Ce rôle est-il cohérent avec ceux définis
par la politique de relations sociales ?
 L'entreprise utilise-t-elle la formation comme un moyen de maintien d'un
bon climat ? Si oui, elle laisse vraisemblablement à ses partenaires
sociaux le soin de gérer une partie de l'effort financier qu'elle consacre à
la formation.
La gestion de la formation professionnelle continue.

 La gestion de la FPC correspond à un ensemble de procédures, de
démarche, d’instruments d’analyse et d’intervention qui visent la mise en
œuvre des moyens alloués à des actions de formation dans des meilleurs
conditions sur les plans pédagogique, socio-économique, juridique,
administratif et financier.
 La gestion de la formation par l’entreprise comporte trois étapes, élaboration,
mise en œuvre et évaluation.
1. L’élaboration d’un programme de formation.
 La formation doit être considérée comme un véritable acte de management.
 Il faut mobiliser les ressources humaines et les former en vue de leur
adaptation au progrès
 Il s’agit principalement de :
 déterminer les besoins en ressources humaines
 recenser et analyser le potentiel humain sur le plan individuel et collectif
 définir la stratégie à suivre, les plans de formation à mettre en

œuvre
1-1. Les besoins de formation et leur analyse.
 Le diagnostic d’entreprise met en valeur les dysfonctionnements et,
par conséquent, permet d’étudier et d’appliquer des remèdes. Il
aide la direction à définir:
 le projet de l’entreprise à moyen et à long terme, donc à
formuler les éléments d’une stratégie globale.

 la politique de formation qui est inscrite dans le plan. C’est de
son élaboration et de sa mise en œuvre pratique dont il s’agit.

La notion de besoin de formation

 La notion de « besoin » est ambiguë, si on la comprend comme quelque
chose qui existerait indépendamment de son contexte.
 Il n’y a pas un gisement de « besoins de formation » plus ou moins cachés,
qui ne demanderaient que l’arrivée d’un spécialiste armé des méthodologies
pertinentes pour les repérer et procéder à leur extraction.
 Le terme parfois utilisé dans les entreprises de « recueil des besoins »
exprime souvent cette idée finalement naïve qu’il suffit de demander
directement aux gens quels sont leurs besoins pour qu’ils les expriment de
façon fiable.
 Le fait qu’un salarié exprime le souhait de se former à l’anglais ne signifie
pas nécessairement qu’il en a besoin.
 Le fait qu’il n’exprime rien ne peut être interprété comme une absence de
besoin : son poste de travail va peut-être être profondément transformé
dans les mois ou les années qui viennent sans qu’il en ait la moindre idée.
 Il aura un besoin « objectif », mais qu’il n’exprimera pas spontanément faute

d’avoir été aidé à bien prendre conscience du problème.
 Les spécialistes divers et les hiérarchiques ont à jouer un rôle dans le
processus qui va de l’identification du besoin à son traitement.
 Le besoin de formation est la résultante d’un processus associant les
différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur des
« manques » à combler par le moyen de la formation.
 Cette définition pragmatique permet de mettre en avant la double dimension
du besoin de formation:
 une dimension « sociale » traduisant ce compromis entre les « acteurs ».
 une dimension opérationnelle autour d’un manque à combler nécessitant
une action (ici de formation, mais ce pourrait être d’autres types d’action
comme le recrutement, la mobilité, etc.). Le résultat sera appelé besoin
de formation. La qualité de ce résultat dépendra du processus mis en
œuvre pour l’obtenir.
 Elle dépendra en fait essentiellement de l’optimisation de l’organisation

entre les trois groupes de facteurs suivants :
 Les acteurs : qui sont les acteurs pertinents pour travailler sur
l’analyse d’une catégorie particulière de besoin de formation ?
 Les méthodologies mises à disposition de ces acteurs qui elles
aussi ne sont pas nécessairement les mêmes selon les types
d’objectifs ;
 Le déroulement des opérations dans le temps. Les méthodologies
ne sont pas suffisantes en elles-mêmes. Comme les médicaments,
elles ont des indications et des contre-indications, des résultats et
des effets secondaires.
Processus d’élaboration d’un programme de formation

 Trois catégories de facteurs vont induire des besoins de formation : les 3P

(performance, projets, parcours).
 La première catégorie est économique. Pour réaliser des
performances, économiques et commerciales, l’entreprise a besoin de
gens compétents. Le niveau de compétence, individuelle ou collective,
requis par les emplois, par les processus, par l’organisation, est un
standard sur lequel les salariés doivent au minimum s’aligner, et les
besoins sont induits par ce niveau d’exigence.
 La deuxième sera les projets qui traduisent la stratégie de l’entreprise.
Ces projets vont porter sur le lancement de nouveaux produits ou la
conquête de nouveaux marchés les commerciaux), la mise en œuvre
de nouvelles techniques (il faudra former les salariés de la production,
de la maintenance, etc.), la mise en place d’une nouvelle organisation,
la recherche de gains de productivité, etc.
 La troisième est l’expression des attentes des individus (ou des groupes),
en fonction de l’image qu’ils se font de leur parcours professionnel (ou
personnel).
 Un autre facteur inducteur de besoins de formation, bien que d’ordre
second par rapport aux précédents, joue souvent un rôle très important :
c’est l’offre de formation. La formation est un marché sur lequel plusieurs
milliers d’organismes proposent leurs produits et adoptent des stratégies
de marketing. L’offre donne une forme au besoin et quelquefois se
substitue à son expression.
L’analyse des besoins de formation.

 Il s’agit d’une phase importante car c’est à ce stade que s’engage le plan
de formation : cette analyse repose sur un regroupement des besoins
détectés en grandes chapitres.
 L’utilisation de techniques d’analyse comme l’analyse thématique ou de
contenu pour les entretiens ou les analyses statistiques sophistiquées
permet de dégager une hiérarchie des grands thèmes de préoccupation.
 Le responsable de la formation dans l’entreprise élabore ensuite, en
accord avec la hiérarchie opérationnelle et la direction générale, une liste
d’objectifs de formation prioritaires qui répondent simultanément aux
intérêts et contraintes de l’entreprise et aux souhaits de collaborateurs.
 Une bonne méthodologie d’analyse des besoins de formation doit avoir

quatre caractéristiques principales :
 elle doit permettre de prendre en compte parmi les facteurs inducteurs,
ceux qui sont pertinents ;
 elle doit permettre une implication des acteurs concernés ;
 elle doit être adaptée à son objet et en particulier au type d’objectif de
formation qu’il d’atteindre ;
 elle doit être efficiente c’est-à-dire permettre le meilleur résultat
possible au moindre coût.
 Elle existe un grand nombre de méthodes que l’on peut regrouper en trois
grandes catégories :
 celles qui sont principalement pertinentes pour les besoins découlant
du facteur inducteur « objectifs de l’entreprise et projets technico-
organisationnels » que nous résumerons par l’expression « besoins de
compétences de l’organisation » ;
 celles qui sont principalement pertinentes pour les besoins découlant du

facteur inducteur « attentes des individus et des groupes » ;
 celles qui sont principalement pertinentes pour accompagner un
changement organisationnel.
 La plupart des méthodes tiennent compte de plusieurs facteurs inducteurs et
peuvent être utilisées à plusieurs fins. Mais chacune a une dominante et nous
avons choisi de conserver ce classement parce que c’est celui qui nous
permettra de les exposer le plus clairement possible.
Les méthodes centrées sur les besoins de compétences de l’organisation
 Elles partent toutes du principe de l’identification des écarts qualitatifs entre
les besoins de compétence requis par une activité professionnelle et les
ressources humaines disponibles.
 La formation pourra être l’un des moyens pour combler cet écart.
 Elles reposent sur :

 l’analyse des compétences requises par un poste ;
 l’analyse des performances à atteindre ;
 les tableaux des polyvalences fonctionnelles ;
 l’étude des besoins lies à un emploi nouveau.
 Un questionnaire peut être renseigné par les collaborateurs concerne après
vérification des hypothèses formulées sur les points ci-dessus.
Les démarches centrées sur l’expression des attentes :
 Ces méthodes ont en commun le fait qu’elles partent de l’expression des
attentes des individus et des groupes.
 Leurs résultats peuvent être recoupés avec les besoins de l’organisation pour
établir des priorités.

 bilans des compétences ;
 enquêtes par entretien ;
 enquêtes par questionnaire ;
 travail de groupe pour identifier les améliorations possibles ;
 entretiens professionnels.
Les méthodes accompagnant le changement d’une organisation :
 Elles partent de la nécessite de proposer aux collaborateurs, en
particulier ceux qui n’ont pas un niveau élevé de scolarité initiale, un
processus qui va leur permettre progressivement de prendre
conscience de besoins qui ne leur sont pas accessible a priori et de
maîtriser les concepts et outils intellectuels qui leur permettront
ultérieurement de progresser.

 la formation comme lieu d’expression de besoins nouveaux.
 la formation-action (alternance des phases d’apprentissage
des concepts, des méthodes et mise en œuvre dans des

situations réelles à améliorer).
1- 2. Le plan de formation.
 Le plan de formation est le programme qui va permettre à l'entreprise
d'analyser les besoins en formation de ses collaborateurs. Il est la
traduction des choix de l’entreprise, en termes de formation du personnel et
d’évolution des compétences.
 Il a principalement 3 phases :
 Analyse des besoins, définition des objectifs et des priorités (il doit tenir
compte autant des envies, des aspirations individuelles des salariés
que des besoins de l'entreprise).
 Elaboration des actions : quel est le personnel concerné, le contenu
des formations, le type de pédagogie envisagé, le choix des
organismes formateurs...
 Phase de contrôle des actions menées (en sciences de gestion, on a
toujours une phase de contrôle des actions menées).
 L’étape d’élaboration a été rendue obligatoire par la loi puisque les

demandes et les actions engagées sont regroupées dans un document
unique qui reste soumis à l’approbation du comité d’entreprise dans le
cadre d’une commission spécialisée.
 Cette contrainte légale doit être progressivement transformée en
véritable opportunité stratégique
 Dans cette optique. Le plan de formation est élaboré à partir des
objectifs prioritaires fixés et hiérarchisés lors de la phase précédente.
 Le plan de formation est construit sur la base d’un certain nombre de
choix que fait l’entreprise pour atteindre ces objectifs :
 choix du budget : faut-il dépasser la participation légale ?
 choix des contenus : faut-il faire passer en formation technique
ou/et de la formation général ?
 choix des bénéficiaires : faut-il faire passer en formation l’ensemble de

l’entreprise ou seulement certaines catégories, certains services ou
mêmes certains individus ?
 choix de la durée et du rythme : faut-il privilégier des périodes courtes
(voir répétitives) ou des périodes longues impliquant une véritable
rupture avec le milieu professionnel ?
 choix des modalités de la formation : faut-il développer la formation
interentreprises ou la formation intra- entreprise ? La première
sensibilise les participants à d’autres cultures et pratiques d’entreprise,
la seconde renforce la socialisation des participants. la formation doit-
elle être interne et utiliser, le cas échéant, la hiérarchie opérationnelle ou
faire appel à des organismes extérieurs ?
 choix des formules pédagogiques : faut-il développer plutôt la formation
sur le tas ou la formation théorique, les formules d’apprentissage ou les
procédures formalisés d’éducation (cours, stages, séminaires…) ?
 choix des méthodes d’évaluation des actions : celles-ci doivent-elles être

formalisées ou non formalisées ? faut-il les utiliser à la fin de l’action ou
après un délai ? Quels critères choisir pour mener l’évaluation de la
formation ?
 Le comité d’entreprise, ou la commission formation, donne son avis et
négocie sur le plan de formation tel qu’il a été établi par le responsable de
formation.
 Les pratiques concrètes des entreprises divergent : certaines font participer
les collaborateurs, la hiérarchie et/ou les partenaires sociaux très en amont
dans l’élaboration du plan de formation : d’autres se limitent à la simple
consultation du comité d’entreprise telle qu’elle est prévue par la loi.
 La procédure d’élaboration du plan est donc révélatrice d’une situation voire
d’une culture d’entreprise.
 Le plan lui-même consiste en un document qui regroupe les points suivants :

 les objectifs généraux de la formation dans l’entreprise ;
 les priorités fixées pour l’ (les) année(s) à venir ;
 le contenu des actions prévues ;
 les organismes (internes et externes) prestataires des actions ;
 la pédagogie retenue pour ces actions ;
 la durée des actions ;
 le calendrier d’exécution des actions ;
 le budget global de la formation et les budgets spécifiques prévus pour
chaque action ;
 les catégories de bénéficiaires (jusqu’à la liste nominative, le cas
échéant) ;
 les modalités de l’évaluation des actions tant sur le plan pédagogique que
budgétaire.
Les cas d'élaboration de plan de formation
I- Un cas d'élaboration de plan de formation « du bas vers le haut » :
 L'élaboration du plan de formation, qui reste annuel, se fait donc en six
étapes :
Etape 1 : diffusion à tout l'encadrement d'une note de la DG indiquant les
orientations et les objectifs de l'entreprise pour l'année suivante. Cette note sert de
référentiel politique de la formation, qui doit concourir à faciliter l'atteinte de ces
objectifs.
Etape 2 : diagnostic de secteur. Le secteur est une unité décentralisée (atelier,
service, etc.). Cette analyse s'inscrit dans un plan d'ensemble qui ne concerne pas
que la formation. Il s'agit en réalité d'un plan de progrès du secteur pour l'exercice
à venir, comportant l'ensemble des facteurs techniques, économiques et sociaux.
Ce diagnostic porte sur l'organisation actuelle, les programmes prévisionnels de
fabrication, les investissements prévus, les projets d'évolution du secteur dans son
environnement.
 Concernant les ressources humaines, il porte sur les points forts et faibles
par catégories de personnel et par sous-secteur, les prévisions d'effectifs en
quantité et en qualité, l'évolution des postes et des fonctions, l'exploitation
des indicateurs sociaux (absentéisme, turnover, accidents) et comporte une
analyse des résultats du plan précédent. La mise en perspective de ces
différentes données permet d'identifier les besoins collectifs du secteur.
Etape 3 : besoins individuels, les entretiens annuels entre l'encadrement et les
salariés permettent de formuler les besoins des individus en les positionnant par
rapport aux besoins collectifs. Ils permettent aussi de recueillir les attentes
individuelles des individus (perfectionnement, carrière, etc.).
 Pour les étapes 2 et 3, des assistants formation rattachés aux secteurs
apportent une aide méthodologique et un conseil à l'encadrement.
Etape 4 : établissement du plan/budget prévisionnel. Ce plan est établi par les

services centraux des ressources humaines par consolidation des demandes
remontant du terrain. Il est établi par confrontation de trois types de données :
 ce qui remonte de terrain
 la priorité de la DG et la politique d'ensemble,
 l'enveloppe budgétaire envisagée.
 Cette confrontation permet de définir des choix, des priorités, des détails,
de traduire les intentions en objectifs de formation personnalisés, d'établir
une synthèse chiffrée de cet ensemble et les cahiers des charges
correspondants aux actions envisagées. Cette étape se termine par
l'établissement du plan-budget prévisionnel.
Etape 5 : validation du plan-budget prévisionnel par la direction des

affaires sociales. Celle-ci fait les arbitrages entre la pertinence, la
cohérence, la faisabilité, l'opportunité, des actions proposées, les
orientations de la DG, la politique de développement des ressources
humaines. Les budgets sont négociés avec la direction et la direction
financière. Cette étape aboutit à un plan-budget accordé qui est présenté
aux instances représentatives.
Etape 6 : exécution du plan. C'est la phase de la mise en oeuvre, après
programmation des actions et des moyens de réalisation, et des bilans
périodique. Un système informatique réparti permet à tout moment de
modifier les réalisations par rapport aux prévisions en fonction des
événements de l'année. Les responsables estiment qu'un taux de
modification de l'ordre de 20% en cours d'année par rapport aux
prévisions est normal.
II- Un cas d'élaboration du plan e formation « du haut vers le bas » :

 Il procède en six étapes principales :
Etape1 : Reconnaissance et identification des orientations formation. Au cours de
cette étape, le service formation central se rapproche des grandes directions
(fabrication, finances, services prestataires, gestion des ressources humaines, etc.)
et identifie avec elles les éléments de changement de l'entreprise dans la période de
trois ans qui suit. Cette étape débouche donc sur un document de synthèse qui est
une sorte de maquette du plan triennal et va constituer le référentiel pour la suite.
Etape2 : plans de formation des établissements. Chaque direction d'établissement
est invitée à élaborer une prévision sur trois ans des efforts de formation qui doivent
être faits pour atteindre les objectifs de son plan industriel à trois ans. Le cadre
méthodologique de cette prévision est imposé par le service central à tous les
établissements.
Etape3 : Consolidation et validation. Les prévisions des établissements

remontent au central qui les traite informatiquement
Etape 4 : budgétisation de l'année N en chiffrant les dépenses prévues
par axe d'objectif / besoin, et en définissant le niveau de sous-traitance.
Etape 5 : présentation du plan aux partenaires sociaux.
Etape 6 : mise en œuvre et suivi.
Un cas de plan de formation basé sur l'écoute du client

 Cette approche commence à apparaître dans les entreprises les plus
orientées sur la qualité de service.
 Les sources d'information sont les suivant :
 les enquêtes de satisfaction client, systématiquement réalisées à la fin de
la prestation proposée par l'entreprise. Ces enquêtes donnent des
indications sur les points perçus par le client comme insuffisants : accueil,
files d'attente, service, compétence des agents, exactitude de l'information
donnée, etc. ;
 les « visiteurs mystère » il s'agit de responsables de l'entreprise, d'autres
établissements, se présentant dans l'entreprise comme des clients. Ils
sont chargés, sur une liste de points précis, de relever systématiquement
ceux qui leur paraissent insuffisants le service.
 les résultats d'exploitation des différents secteurs de l'entreprise.

L'analyse de ces données déclenche immédiatement, en cas de
dégradation ou d'insuffisance, des actions de formation ciblées
sur l'amélioration de la performance.
Plan de formation pluriannuel ou schéma directeur ?
 Le terme de « schéma directeur », emprunté à l'urbanisme ou à
l'informatique, a fait ces dernières années son apparition dans le
champ de la gestion de ressources humaines,
 ce terme introduit parfois une certaine confusion si l'on n'a pas pris
de bien distinguer la différence entre un schéma directeur et un plan
de formation.
 Le plan de formation est la tradition opérationnelle d'orientation

générales en termes d'identification des actions correspondant à ces
orientations, de programmation dans le champ, et de ventilation de
l'affectation des ressources ; c'est un outil de gestion.
 La notion de schéma directeur est plus floue. Il exprime une volonté,
une vision, des priorités, trace des lignes de force, fixe des
échéances. Mais il ne les traduit pas de façon opérationnelle.il ne
comporte pas des objectifs de formation, mais englobe ceux-ci dans
une réflexion d'ensemble sur le développement des ressources
humaines.
 Plusieurs étapes sont nécessaires pour construire et mettre en place

un plan de formation :
Principes d'élaboration du plan de formation.
 La corrélation entre la politique de l'entreprise et les objectifs du plan
de formation.
 L'articulation des besoins individuels et des besoins de l'entreprise.
 La définition de l'orientation stratégique du plan de formation.
Les étapes de réalisation du plan de formation.
 L'interaction avec les acteurs aux différentes étapes.
 Les différentes méthodes de collecte des besoins.
 La définition des objectifs et des indicateurs de mesure.
 Le choix des modalités de formation.
 L'investissement formation et le suivi budgétaire.
La rédaction d'un cahier des charges.

 Les rubriques, le vocabulaire de la formation.
La sélection et le choix des prestataires.
 Critères de sélection, les différentes formes de réponses.
L'évaluation et le suivi.
 Les critères qualitatifs et quantitatifs.
 Les 4 niveaux d'évaluation de la formation.
 Le retour d'expérience.
Elaboration d’un plan de formation

 Le plan, une fois construit, doit être mis concrètement en œuvre pour
permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs principalement sur le plan
stratégique. Les actions engagées font, bien sur, l’objet d’une évaluation
après avoir été exécuté.
2. La mise en œuvre du plan de formation.
 La mise en œuvre du plan implique en général plusieurs acteurs (ou
structures) à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise :
 la structure formation de l’entreprise intervient en tant qu’organisatrice
de la formation (sur le plan de la logistique matérielle, de la
conception des programmes, du respect du calendrier…) et, bien sur,
en tant que prestataire elle-même de formation par le biais de ses
membres qui sont des formateurs professionnels ;
 la hiérarchie opérationnelle garantie le bon fonctionnement

quotidien de l’entreprise (veiller à ce que l’envoi d’un stagiaire ne
désorganise pas le service) et, de plus en plus fréquemment,
participe directement aux actions de formation en tant que
fournisseur de compétences spécialisées.
 les organisateurs extérieurs, organisateurs et prestataires de
formation, doivent répondre aux objectifs exprimés par le plan de
formation, tant sur le plan du contenu que des délais à respecter.
Ils sont contrôlés par le service formation de l’entreprise pour
assurer cette nécessaire cohérence.
EXEMPLE DE MODELE DE PLAN DE FORMATION

I- Processus
 Pour gréer la formation, la méthode traditionnelle est de construire
un plan annuel de formation ce plan suit un certain nombre
d'étapes :
 Une phase d'analyse pendant laquelle l'entreprise rassemble et
détermine ses besoins

 Une période ou sont fixés les objectifs avec choix des options
pédagogiques, logistiques et financière (le plan est un document

qui synthétise les choix, il présente les stages envisagés, les
objectifs, les publiques concernés les dates)
 Le temps de réalisation des formations
 Une évaluation générale des résultats

II- Présentation du plan

 Le plan de formation présenté par une entreprise sera décomposé
en une note de synthèse qui précise les objectifs stratégiques du
plan de formation, ainsi qu'une description détaillée des actions de
formation.
 NOTE DE SYNTHESE
1- Présentation de l'entreprise
 Domaine d'activité
 Importance de la formation
2- Stratégie et objectifs par fonction

 Formation commerciale, Formation technique, Formation
informatique, Formation financière, Formation aux langues
DESCRIPTION DES ACTIONS DE FORMATION
FORMATION :
THEME :
Objectif
Contenu 1-
2-
3-
4-
Durée
Population concernée
Effectif
Période Les dates pourront être précisées ultérieurement. La période doit être mentionnée
(mois)
Intervenant / opérateur de formation
Coût estimatif
SYNTHESE
Domaine Thème Effectif Nombre jours Coût
Commercial 1-La force de vente
2-
3-
Technique 1-Electrotechnique
2-
3-
4-
Informatique 1-bureautique
2-
Finance 1-Trésorerie
2-
Langue 1-anglais
2-
Autre
Coût total
PLANNING DES ACTIONS DE FORMATION
Thème J F M A M J J A S O N D
-Formation
Commercial
-Technique de vente
-Formation
Technique
-Electronique
Formation
Financière
-Contrôle de gestion
Autres
Evaluation?
 La formation est le moyen idéal pour développer les compétences au
sein de l’entreprise qui peut constituer un investissement rentable et
générateur de valeur ajoutée.
 La formation est un investissement consenti en fonction des résultats
qu’on attend à terme.
 Il faut dimensionner la formation par rapport aux objectifs que vise
l’entreprise
 C’est à partir des résultats atteints qu’on pourra juger les effets et sa
rentabilité.
 Comment peut on juger l’impact de la formation dans le développement
de l’entreprise?
Evaluation?
 L’ignorance en la matière est perturbatrice et l’on a toujours intérêt à

lever l’ambiguïté sur la rentabilité d’un investissement immatériel
majeur.
 Il est très paradoxal de constater que beaucoup d’entreprises
administrent avec précision la formation mais ne se préoccupent pas
d’examiner l’efficacité des sommes engagées.
 Le brouillard sur le retour d’investissement en formation qui était hier
censé masquer des trésors est de nos jours soupçonné de camoufler
d’efficacité.
 Nous mettrons l’action sur les types, la démarche, les niveaux et les
principales méthodes d’évaluation.
Evaluation?
Définition.
 L’évaluation est une opération ayant pour objet la production d’un
jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la formation, à partir de
résultats mesurables en fonction de critères préétablis.
 Elle peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents
et à des niveaux différents (stagiaire, formateur, entreprise cliente).
 Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus
d’un dispositif ou d’une séquence pédagogique.
Quoi évaluer ?
 Le processus de formation, le processus pédagogique, l’animateur, les
participants.
Evaluation?
Les moments d’évaluation: quand évaluer ?
 Avant la formation, pendant la formation, après la formation.
 On distingue l’évaluation de satisfaction, l’évaluation du contenu de
l’action de formation, l’évaluation des acquis, et l’évaluation des
transferts éventuels en situation de travail.
 Les modalités et les types d’évaluation sont précisés dans le cahier
des charges de la formation .
 Le jugement de valeur résulte de la comparaison entre un Référé et
un Référent :
 Référé : ensemble d’éléments représentatifs de la réalité
appréhendé au travers d’indicateurs.

 Référent : ensemble des résultats recherchés par la formation
formalisé au travers d’objectifs

Evaluation?
 Deux temps forts se dégagent dans la démarche (évaluation à chaud,

évaluation à froid) à l’intérieur desquels se déclinent les différents
types d’évaluation.
 Il est à noter qu’un dispositif d’évaluation efficace et adapté débute
dès la phase de la commande de formation.
 L’évaluation à chaud :
 Elle intervient, de manière générale, à la fin de l’action de formation.
 Elle sera réalisée systématiquement quelle que soit la formation.
 Même si ce type d’évaluation n’est pas significatif à lui tout seul, il
permet de révéler des grandes tendances, de clôturer le stage en
assurant une transition avec le contenu, et permet aux stagiaires de
donner leur avis.
Evaluation?
 Elle comprend l’évaluation de satisfaction et l’évaluation des
connaissances et capacités acquises à la fin de la formation.
 Il est à noter que le recueil d’opinion à chaud n’est pas une véritable
méthode d’évaluation. Il se limite à recueillir en fin de formation les
opinions des formés sur l’action de formation à laquelle ils viennent
de participer.
 Il est nécessaire d’insister sur le fait que le degré de satisfaction ne
permet pas d’évaluer l’efficacité d’une formation ; la subjectivité
d’une opinion ne peut remplacer l’objectivité des résultats. Par
contre, le recueil d’opinion peut révéler des grandes tendances
pouvant donner lieu à un examen plus approfondi.
Evaluation?
 L’évaluation à froid :
 Elle intervient après l’action de formation
 Elle comprend :
 l’évaluation des réalisations effectuées par le stagiaire de retour
dans son organisme (moyens mis en œuvre, conditions et

difficultés rencontrées. Elle peut s’effectuer au travers de
questionnaires, d’une journée d’évaluation et/ou d’une auto-
évaluation.
 l’évaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des
comportements professionnels (2ème niveau),

 l’évaluation des effets sur l’activité de l’organisme du service
(3ème niveau).
Evaluation?
 L’évaluation est donc avant tout une mesure d’écart et non pas une
approximation subjective
Que veut-on évaluer et pourquoi ?
 C’est de cette analyse dont découleront le niveau et le type
d’évaluation à mettre en œuvre.
Types d’évaluation?
 4 grands types d’évaluation sont recensés :
 L’évaluation formative :
 une évaluation continue intervenant tout au long du processus
de formation.
 elle a pour objet de vérifier si le formé progresse vers les
objectifs pédagogiques.
Evaluation?
 L’évaluation sommative :
 elle ne se situe qu’à la fin de la formation et se contente de
vérifier sous forme d’examens ou de notations si les objectifs

sont atteints.
 elle permet de faire un bilan de niveau ou un bilan des
acquisitions des participants donnant lieu à une possible

certification attestant d’une qualification précise
 elle est en cela plus un moyen de contrôle des compétences
minimum requises, qu’une véritable évaluation.

 l’évaluation en milieu professionnel ne peut se résumer à cette
approche.
Evaluation?
 L’évaluation normative :
 elle a pour objet de situer la performance des formés par
rapport à une norme déterminée sur le groupe de référence.

 cette norme peut être par exemple la moyenne du groupe ou
le classement des participants à l’issue d’un examen ou

d’une tâche à accomplir.
 L’évaluation critériée :
 elle fonctionne par rapport à des objectifs pédagogiques qui
représentent des connaissances ou des capacités

directement observables.
 ces objectifs permettent de préciser les conditions dans
lesquelles le formé sera évalué.

Evaluation?
Niveaux d’évaluation ?
 -1er niveau –L’efficacité pédagogique : les effets sur les capacités et
connaissances acquises en cours ou en fin de formation. Il s’agit de
vérifier si les objectifs pédagogiques ont bien été atteints.
 des questionnaires d’évaluation par les formés ( recueil à «
chaud »des perceptions des participants sur le degré d’atteinte

des objectifs de l’action de formation, sur ces contenus,
intervenants, conditions matérielles ...) ;
 des « situations-épreuves » dans le cas où la formation est
directement finalisée sur des capacités professionnelles à

acquérir ou à renforcer. La construction d’une situation-épreuve
suppose l’élaboration préalable, dès le début de l’ingénierie de la
formation,« d’un référentiel de formation ».
Evaluation?
 -2ème niveau- La modification des comportements :
 les effets sur les comportements professionnels en situation de
travail. Contrairement au premier niveau, il s’agit d’une évaluation

« en différé ».
 il s’agit d’évaluer dans quelle mesure les capacités acquises en
formation sont traduites en comportements professionnels dans

les situations réelles de travail.
 la vérification des compétences s’effectue sur le poste de travail.
 l’unité de travail (ateliers, départements, services, équipes ...)
dans laquelle opère l’ex-formé, doit avoir le temps d’intégrer ses

nouvelles compétences et de s’organiser pour réunir les conditions
propices à leur mise en œuvre.
Evaluation?
 -3ème niveau - l’évaluation des effets sur les conditions
d’exploitation :
 Ce troisième niveau est le plus complexe à mettre en œuvre.
 Il est pourtant essentiel du point de vue d’une démarche
d’investissement de la formation.
 Il consiste à estimer dans quelle mesure le plan ou l’action de
formation influencera les modes opératoires et les paramètres

physiques d’exploitation.
 On cherchera alors à identifier les paramètres d’exploitation
particulièrement sensibles à l’action de formation.

 Ce troisième niveau suppose l’explicitation d’un «référentiel
d’exploitation ».
Evaluation?
La méthode de Kirkpatrick ( 4 niveaux)
Niveaux Mesures de réalisation
1. Evaluer la réaction .Ce Etablir ce que l’on veut découvrir, encourager les
niveau mesure la réaction et le commentaires écrits et les suggestions, atteindre
degré de satisfaction des un taux de réponse immédiat de 100%,
participants .Le but de cette rechercher des réactions réelles, développer des
évaluation est de s’assurer que standards convenables, mesurer les réactions
les participants sont intéressés selon les standards établis, intenter une action
et motivés par la formation, la appropriée et communiquer les réactions.
réaction des participants ayant
un effet direct sur
l’apprentissage.
2. Evaluer l’apprentissage. Ce Si possible, utiliser un groupe témoin, évaluer les
niveau mesure les connaissances et les aptitudes avant et après la
connaissances acquises, les formation, obtenir un taux de réponse de 100%
aptitudes améliorées ou le et utiliser les résultats pour adopter une action
changement dans attitude suite appropriée.
à la formation. Les mesures à
ce niveau s’avèrent plus
ardues et laborieuses que celle
du premier niveau. Lorsque
possible, les participants font
un pré-test et un post test afin
d’être en mesure d’évaluer le
niveau de connaissance acquis.
3. Evaluer le comportement. . Ce Utiliser un groupe témoin si possible, allouer assez de
niveau mesure le degré d’application temps pour permettre au changement dans les
des nouvelles connaissances, des comportements de s’implantés, inspecter ou interviewer
aptitudes ou attitudes au travail. A ce une ou plusieurs personnes les stagiaires , leurs
niveau, l’évaluation tente de supérieurs, leurs coéquipiers et toutes autres personnes
déterminer si les nouvelles qui ont l’habitude de les côtoyer et qui sont en mesure
connaissances, aptitudes ou d’observer leur comportements au travail , choisir 100
attitudes sont utilisées stagiaires ou un échantillon approprié , répéter
quotidiennement à l’intérieur de l’évaluation et considéré les coûts de l’évaluation versus
l’entreprise par les employés. Il est les avantages potentiels.
ardu et même impossible de savoir à
quel moment le changement de
comportement s’opérera. Cela
implique une décision difficile à
savoir à quel moment on évaluera, à
quelle fréquence et comment.
4. Evaluer les résultats, l’impact sur Utiliser un groupe témoin si possible, allouer assez de
l’entreprise (rendement).Mesure le temps pour que les résultats soient atteints, mesurer
résultat de la formation selon les avant et après la formation possible, répéter la mesure à
facteurs tels les ventes ; la des moments appropriés, considérer les coûts de
productivité; le profit ; les coûts ; la l’évaluation versus les avantages potentiels et se
rotation des employés et la qualité contenter de l’évidence si la preuve absolue est
produit/service. Les résultats impossible à atteindre.
financiers sont difficiles à mesurer et
à relier directement à la formation.
Evaluation?
La méthode de PHILIPS (cinq niveaux)
 Un programme de formation devrait créer dès sa mise en œuvre, selon
Philipps, une chaîne d’effets à plusieurs niveaux:
 1
er niveau : L’efficacité pédagogique
 il mesure la réaction et le niveau de satisfaction des participants
ainsi que ce qu’ils comptent faire pour mettre en application ce

qu’ils ont appris.
 la plupart des organisations évaluent au 1er niveau, souvent à
l’aide d’un questionnaire générique remis à l’issue du programme.

 une réaction favorable ne garantit pas que les participants ont
pour autant acquis de nouvelles compétences ou connaissances.

Evaluation?
 2eme niveau : La modification des comportements
 l’apprentissage se penche sur ce que les participants
ont appris pendant le programme à l’aide de tests,

exercices pratiques, jeux de rôle, simulations,
évaluations de groupe et autres outils d’évaluation.
 un contrôle de l’apprentissage permet de s’assurer
que les participants ont absorbé le contenu du

programme et savent comment l’utiliser correctement.
 un résultat positif à ce niveau ne garantit pas que
l’apprentissage réalisé sera vraiment utilisé dans le

travail.
Evaluation?
 3eme niveau : L’évaluation des effets sur les conditions
d’exploitation
 déterminer si les participants utilisent ce qu’ils ont appris
une fois de retour au travail.

 l’utilisation et la fréquence d’utilisation des nouvelles
compétences et connaissances sont des indicateurs de

réussite importants à ce niveau.
 bien qu’au 3e niveau l’évaluation soit importante pour
jauger le degré de réussite de la mise en application d’un

programme, elle ne garantit pas pour autant que la
formation se traduira par un résultat positif pour
l’entreprise.
Evaluation?
 4eme niveau : Evaluation des résultats
 la Répercussion commerciale (ou impact commercial) se
penche sur les résultats opérationnels réels issus de la

formation des participants, une fois que ceux-ci, de retour
au travail, mettent leur nouveau savoir en application.
 Les mesures du 4e niveau comprennent habituellement la
production, la qualité, les coûts et la durée.

 Bien que le programme puisse produire un résultat positif
substantiel et mesurable pour l’entreprise, la crainte que le

programme coûte trop cher ne disparaît pas pour autant.
Evaluation?
 5eme niveau : RI
 le rendement des investissements (RI), le dernier niveau
d’évaluation, compare les avantages financiers du programme à

ses coûts.
 bien qu’on puisse exprimer le RI de plusieurs façons, on le
présente en général en pourcentage du rapport coût/bénéfice.

(Phillips 2005)
 afin de calculer le RI, les données recueillies au 4e niveau d’une
évaluation sont converties en valeurs monétaires, puis

comparées aux coûts du programme.
 Le RI est calculé à partir des bénéfices et coûts du programme.
 Les principaux paramètres sont le rapport coût/bénéfice (RCB) et le
RI.
Evaluation?
 Pour calculer ce rapport, on divise le montant total des bénéfices du
programme par les coûts totaux.
 La formule du RCB est :
Exemple:
 Un programme de formation dans les ventes a été dispensé à 34
associés des ventes au détail; il se traduit par une augmentation des
ventes, qui contribue à une hausse des profits annuels de
l’organisation de120 000 DH. Le coût total du programme était de
90 000 DH.
 Le ratio coût/bénéfice est donc RCB = 120000/90000
= 1,33DH
Evaluation?
 En d’autres termes, pour chaque dirham consacré au programme
de formation, 1,33DH retourne à l’organisation.
 Le RI du programme est :
RI = 120000-90000/90000 ×100%
= 30000/90000 ×100%
= 33%
 Chaque dirham consacré au programme de formation est revenu à
l’organisation et a généré un profit de 0,33 DH.
 En plus des bénéfices monétaires, la plupart des programmes de
formation présentent des bénéfices intangibles, non monétaires.
 Ces bénéfices intangibles désignent les éléments qui ne peuvent
pas facilement être convertis en valeurs monétaires
Evaluation?
 Deux améliorations essentielles distinguent le modèle Phillips du
modèle Kirkpatrick: le recours aux techniques d’isolation et aux
bénéfices intangibles.
 Techniques d’isolation des effets :
 la perception qu’il était presque impossible de distinguer les
effets de la formation d’autres facteurs tangibles également

capables d’influencer les résultats de l’organisation constituait
l’un des principaux obstacles à la formation.
 la faculté de reconnaître que la crédibilité d’une méthodologie
dépend de la mesure dans laquelle celle-ci tient compte d’autres

facteurs d’influence constitue une caractéristique importante du
modèle Phillips.
Evaluation?
 ce modèle s’appuie des techniques pour isoler les effets tangibles
d’éléments influençant la formation, tels que les changements dans
l’environnement concurrentiel, les programmes de marketing, les
régimes de primes, ainsi que les effets saisonniers pouvant aussi
contribuer à l’amélioration des résultats, etc.
 Bénéfices intangibles :
 il est important de reconnaître que certains résultats ne peuvent
pas facilement être mesurés et convertis en valeurs monétaires.

 essayer d’attribuer un montant précis à des éléments tels que le
niveau de satisfaction de la clientèle ou des employés et un

environnement de travail moins stressant peut s’avérer
extrêmement difficile et risque de porter atteinte à la crédibilité des
résultats obtenus et peut-être même à l’ensemble de l’évaluation.
Evaluation?
 selon Phillips, « dans certains programmes, comme une formation
en relations interpersonnelles, en développement d’équipe, en
leadership, en communication et en perfectionnement des cadres,
les bénéfices intangibles (non monétaires) peuvent s’avérer plus
importants que les éléments tangibles (monétaires).
 ces éléments devraient être évalués et soulignés dans le cadre de
l’évaluation globale.
 la méthodologie Phillips recommande que les évaluateurs
n’essaient pas de convertir ces éléments non techniques mais, au
contraire, les soulignent en tant que bénéfices intangibles,
parallèlement aux améliorations « quantifiables » telles qu’une
augmentation des ventes, une réduction des défauts de fabrication,
des économies de temps, etc.
Evaluation?
 Dans la pratique, chaque projet ou programme, quels que
soient sa nature, sa portée et son contenu, comporte des
éléments intangibles.
 Le défi consiste à les déceler correctement et à en tenir compte
 Les variables intangibles comprennent habituellement des
éléments tels que :
 la réduction du stress;
 l’amélioration du dévouement à l’égard de l’organisation;
 l’amélioration de la satisfaction de la clientèle;
 la réduction des plaintes;
 la réduction des conflits;

Evaluation?
La méthode du GAP (gain d’amélioration potentiel)
 Cette méthode, proposée par certains auteurs comme Rummler,
consiste à identifier, à partir d’un indicateur physique (dirham,
nombre de pièces, etc), un gain d’amélioration potentiel (GAP).
 Par exemple, une réduction du taux de rebut entraînerait une
économie mensuelle de 50 000 dirhams. Ce chiffre représente
l’objectif à atteindre.
 Identifier les paramètres pouvant contribuer à ce résultat.
 L’analyse consistera à établir un ratio cout/avantages des
différentes mesures possibles, et à choisir celles qui optimisent ce
rapport.
Evaluation?
 On pose alors l’objectif en termes de résultats chiffrés, en termes
économiques.
 Cette technique présente un triple intérêt : impliquer au premier
chef le responsable final du résultat, intégrer la formation dans une
démarche globale d’analyse et de résolution de problème et faire
apparaître d’importants gisements d’efficacité.
 Elle a aussi comme avantage de rendre visible le résultat
économique désiré avant même le démarrage de l’action, et
d’harmoniser les efforts des différents collaborateurs en vue
d’atteindre ce résultat.
Evaluation?
Démarche d’un processus d’évaluation.
 L’évaluation n’est pas une mince affaire: certains auteurs ont
recommandé de soumettre l’acte d’évaluation à une démarche
raisonnée.
 Une démarche d’évaluation comporte les étapes suivantes :
 Etude de la demande d’évaluation
 Etude préliminaire du programma à évaluer
 L’élaboration du plan d’évaluation
 L’application de l’évaluation
 L’analyse et l’interprétation des données
 Le rapport et les recommandations

Evaluation?
 Elle tourne autour de trois modalités suivantes : l’efficacité
pédagogique, la modification des comportements et l’efficacité
organisationnelle.
 L’efficacité pédagogique consiste à analyser les réactions des formés
à l’issue des stages et à recenser les apports en regard des objectifs
pédagogiques.
 La performance organisationnelle consiste à évaluer jusqu’à quel
point les performances au travail des individus contribuent à
résoudre les problèmes de performance de l’organisation qui ont
suscité la formation
 La modification des comportements, porte sur l’évaluation des
comportements individuels. Ce changement est plus probable lorsque
les formés ont reçu une formation technique.
Evaluation?
 L’évaluation doit concerner non uniquement l’action de la formation,
mais aussi et surtout l’ensemble de dispositif de formation mis en
place.
 Il faut évaluer la qualité du plan de formation et la qualité de l’action
de formation.
 L’atteinte des objectifs est incontestablement l’indicateur le plus
important de la qualité de formation.
Audit et TB formation
Les Tableaux de Bord et indicateurs de formation.

Définitions
 Le tableau de bord est l’outil qui permet de consulter, en
une fois, une série d’informations nécessaires pour suivre

et/ou évaluer la situation par rapport à des points
particuliers.
 Il s’agit d’un document présentant un ensemble
d’indicateurs choisi pour rendre compte et suivre une

situation.
 Le TB est un ensemble d’indicateurs organisé en

système suivis par la même équipe ou le même
responsable pour aider à décider, à coordonner, à
contrôler les actions d’un service.
 C’est un instrument de communication et de décision qui
permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de
l’améliorer.
 Le TB est à la fois un outil d’évaluation et d’aide à la décision

parce qu’il permet de faire le point sur des éléments jugés
stratégiques et d’orienter la suite des activités en
connaissance de cause.
 Les tableaux de bord peuvent être globaux ou précis et. Tout
dépend de ce que l’on veut suivre ou évaluer, du type
d’objectifs que l’entreprise s’est fixée et du niveau auquel la
situation veut être suivie.
 Les indicateurs peuvent être calculés pour l’ensemble de
l’entreprise ou au contraire, par unité locale, par
département etc.
 Quoi ?: c ’est un outil pour le suivi des activité et la
réalisation des objectifs
 Pourquoi ?: - pour une visualisation des résultats
obtenus à chaque échéance prévue
- pour une mise en lumière des écarts par
rapport aux standards de performance à
atteindre
 Avantage : - dirige l ’attention sur les points clés
- favorise la motivation
- facilite l ’auto-contrôle
- encourage la réaction en temps réel du
gestionnaire par rapport à un objectif
clairement défini
Fonctions
• Anticiper
 objectifs majeurs et les risques…
• Informer
 de façon fiable et exhaustive…
• Dialoguer
 communiquer et mieux organiser…
• Etre performant
 économie, efficience, efficacité...
 Les 3 E :
• Economie: conditions d ’acquisition de l ’ensemble des
moyens en terme de coûts, qualité, quantité, délais…
• Efficience: rapprochement entre les moyens mis en
œuvre et les résultats obtenus
• Efficacité: rapprochement entre les résultats obtenus et
les objectifs recherchés
Conception
 La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre
zones :
 La zone « paramètre économique » comprend les
différents indicateurs retenus comme essentiels au

moment de la conception du tableau. Chaque rubrique
devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un
poids économique significatif.
 La zone « résultats réels » qui peut être présentée par
période ou / et cumulés. Ils concernent des informations

relatives à l’activité (nombre d’articles fabriqués ;
quantités de matière consommées ; heures machine…)
 La zone « objectifs » : dans cette zone

apparaissent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés
selon les mêmes choix que ceux retenus pour les
résultats (objectif du mois seul, ou cumulé)
 La zone des « écarts » qui sont exprimés en
valeur absolue ou relative.
 La conception du TB repose sur quelques principes:

 Il faut un destinataire qui exprime son besoin
 C’est un ensemble de données organisées

 composé d’indicateurs pertinents, c’est-à-dire reliés à
un objectif.
 Sa présentation doit être simple et conviviale
 Périodique et à date fixe
 joindre un commentaire aux chiffres
 C’est un outil d’anticipation et de management participatif
(car il faut être d’accord sur un objectif).
 Cohérence avec l ’organigramme: le découpage des

tableaux de bord doit respecter le découpage des
responsabilités et des lignes hiérarchiques
 Contenu synoptique et agrégé: seules les
informations indispensables à la conduite de l'activité
y figureront.
 Rapidité d’élaboration et de transmission: il doit
alerter le responsable sur sa gestion pour lui
permettre la mise en œuvre d ’actions correctives
rapides et efficaces.
Méthodologie conseillée
1ère étape : je m ’assure que les objectifs de mon service sont
clairs, connus et mesurables:
• sans ambiguïté par rapport à mon responsable
hiérarchique direct
• réaliste et pouvant être atteint dans un laps de temps peu
éloigné
• connus des personnes concernées par leur réalisation
• acceptés par ces mêmes personnes
2ème étape : j ’étudie le système de réalisation de mes

prestations
- Identifier les tâches à accomplir pour mener à bien les
missions
- Avoir la meilleure compréhension possible du
processus de réalisation de mes prestations (qui fait
quoi, chaînage des étapes…)
3ème étape : je définis les indicateurs qui paraissent, à

mes collaborateurs et à moi-même les plus pertinents
• Etablissement d ’une liste d ’indicateurs
• Validation de cette représentation des objectifs et
des activités du service avec vos collaborateurs
• Vérification de la pertinence des indicateurs dans
la gestion quotidienne du service
4ème étape : j ’analyse dans quelles conditions

l’information sera disponible
• Production régulière des indicateurs à des coûts
qui restent raisonnables
• Analyse des modalités de production et de
collecte des informations nécessaires
• Prévision d’un calendrier de réalisation et de
mise en service du tableau de bord
5ème étape : je formalise les indicateurs dans un tableau

de bord et je m ’assure de la clarté du document
• Formalisation du tableau de bord
• Présentation claire, synthétique, information facile à
lire
• Regroupement des indicateurs en fonction de leurs
facteurs de corrélation
• Production des commentaires à l ’appui du tableau
de bord
Direction : Date :
Service : Mis à jour par :
Destinataires : Tableau de bord de
Situation à la date du :
PERIODE DE OBJECTIF REALISATION RAPPEL ECART ANALYSE DES ECARTS

REFERENCE 2006 DE L'OBJECTIF SITUATION en
2005 au / /06 au / /05 %
Niveau d'activité
Indicateurs sociaux/GRH
Indicateurs d'efficacité/de productivité
Indicateurs financiers
Tableau de bord formation

 Le tableau de bord de la formation est la synthèse des
seules informations essentielles à la prise de décision
rapide dans le court terme.
 Il permet le pilotage des actions et de la politique de
formation, qui constitue l’un des volets de la gestion des
ressources humaines.
 Il n’y a pas de ratios obligatoires, pas de tableau de bord
type et il n’y a que des tableaux de bord particuliers à
chaque organisme, à chaque entreprise.
 La différence entre tableau de bord et plan de formation :

 Le plan de formation peut prendre la forme d’un
tableau dans lequel apparaissent toutes les actions de

formation à organiser.
 On y trouve généralement les intitulés des formations,
le nom des personnes qui doivent être inscrites, les

durées des formations, les dates et éventuellement les
prix.
 Par définition le plan est établi avant de lancer les
actions, alors que le tableau de bord rend compte de

réalisations.
Les Indicateurs
La notion d’Indicateurs
 Un indicateur est un instrument de mesure et d’analyse,
qui permet de suivre l’évolution d’une situation.

 C’est une donnée objective qui décrit une situation du
strict point de vue quantitatif et qui permet de constater

un résultat.
 Il peut être nominal (chiffres absolus) ou être un ratio
(durée moyenne, taux).

 Il n’a de réelle signification que s’il est rattaché à une
norme et à une zone d’action.

Le Choix d’Indicateurs
 Dans toute démarche d’évaluation, pour identifier ce qui
peut être mesuré, il faut se référer aux objectifs

poursuivis.
 En matière de formation, ils sont multiples et diffèrent
en fonction du niveau auquel ils sont posés.

 On peut partir des objectifs stratégiques, des objectifs
fixés au niveau de la Gestion des Ressources

Humaines ou encore des objectifs spécifiques à chaque
action de formation.
 La motivation du gestionnaire ou responsable de

formation à définir, calculer ou diffuser certains
indicateurs dépend de ce qu’il cherche à faire et de ce
dont il doit rendre compte et à qui :
 la direction du personnel ou la direction générale peut
chercher à contrôler l’adéquation entre les pratiques

et les objectifs fixés, à contrôler le budget et le temps
consacré à la formation.
 les représentants des travailleurs peuvent

s’interroger sur l’équité des politiques menées
 le responsable de formation peut chercher à avoir
une «vue précise » sur ses pratiques quotidiennes

ou contrôler régulièrement l’application de son plan,
ou s’assurer de la qualité de son travail.
 Chaque acteur se référera aux indicateurs qui
répondent le mieux à ses questions, il devra cependant
s’interroger sur le niveau auquel il veut se situer.
 Les indicateurs doivent :

 être facile à produire
 être sélectif : 20/80
 soit 20% des activités qui représentent 80% du
budget ou 80% des résultats

 ne retenir que quelques critères essentiels de
mesure des activités

 Les indicateurs doivent :

 être représentatifs de l ’activité mesurée
 se prêter à une analyse (interprétable en terme de
gestion : comparaison par rapport à un objectif,

une norme, un standard…)
 être datés et quantifiés
Les grandes familles d’indicateurs

 Les indicateurs constituent les guides que le manager
doit absolument avoir pour piloter son entreprise et

atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.
 Les indicateurs de position :
 ils englobent tous les paramètres qui individualisent
de façon durable les Hommes dans l’organisation.

 ils sont dits de position, car ils reflètent une situation à
un moment donné.
 ils se caractérisent par une évolution généralement
lente.
 On y trouve des informations de base :Age, situation

familiale, statut, etc…
 Les indicateurs de formation et de compétences du
personnel :
 ils reflètent le potentiel de l’entreprise à s’adapter aux
grandes évolutions,
 il s’agit par exemple des diplômes obtenus , du nombre
et de la nature des formations continue suivies par

salariés, par service et par catégories professionnelle.
 Les indicateurs de comportement :

 il s’agit des de tous les indicateurs qui décrivent le
comportement collectif des salariés et qui renvoient

directement à l’analyse du climat social dans
l’entreprise.
 il s’agit de toutes les informations sociales
significatives du degré d’implication et de motivation

des salariés.
Les différents indicateurs de formation.
.1. Les indicateurs de Ressources.
 Ces indicateurs permettent d’évaluer quels sont les moyens mis en
œuvre par l’entreprise pour organiser et gérer la formation des
travailleurs qu’elle occupe.
 On pense prioritairement aux dépenses en formation, on doit aussi
compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires)
et d’éventuels moyens matériels (immobilier) alloués à la
formation.
 Le rapport entre le coût de la formation et la masse salariale
exprimé en %.
 Co-investissement en coûts : partage des efforts entre

employeurs et salariés
 C’est le taux de participation financière des personnes
formées par rapport au total des frais d'inscription (cours,

supports de cours, frais de logement....) payés par
l'employeur:
 Co-investissement en temps : partage des efforts entre

employeurs et salariés
 C’est le rapport entre le nombre d’heures de formation
réalisées en dehors des heures de travail sur le nombre total

d’heures de formation
.2. Les Indicateurs de Réalisations.

 Ils permettent de mesurer tout ce qui est réalisé ou obtenu en
contrepartie des moyens engagés.

 Cela se traduit généralement en nombre total de travailleurs
formés (en ne les comptant qu’une fois chacun) et nombre

total d’heures de formation dispensées.
 Taux d'accès à la formation :c’est le pourcentage de
personnes ayant eu l'occasion de suivre au minimum une

heure de formation dans la période donnée :
 Espérance annuelle de formation: c’est le rapport du total

des heures de formation sur l’effectif moyen de l’année :
 Durée moyenne de formation par personne formée : c’est

le nombre d'heures de formation par personne formée
pour une période donnée :
 La répartition des personnes formées par genre :c’est le

nombre de personnes formées d’un sexe donné par
rapport à l'effectif total de ce sexe.
 Répartition des personnes en formation par catégorie:
c’est le rapport entre le nombre de personnes formées
d’une catégorie du personnel et le nombre total de
personnes formées
 Répartition des personnes formées par domaine de
formation : c’est le nombre de personnes formées par
domaine de formation par rapport au total des personnes
formées.
 Répartition des heures de formation par domaine :

c’est le nombre d'heures de formation par domaine.
(Exemples : Informatique, Communication, Vente,
Finance, etc.).
 Taux d'accès par catégorie de personnel : c’est le

rapport entre le nombre de personnes formées d'une
catégorie de personnel et le nombre total de
personnes dans cette catégorie. (Ex : cadres,
employés, ouvriers...)
 Dépense moyenne par personne formée :c’est la

somme des dépenses de formation pour la période
donnée, par rapport à l’effectif total
 Coût horaire moyen : c’est la somme des coûts de

formation pour une période donnée par rapport au
nombre d’heures de formation.
.3. Les indicateurs de Résultats.

 Ils permettent de mesurer les effets immédiats des programmes
réalisés.
 Ils se mesurent par rapport aux objectifs pédagogiques.
 Ils sont à construire en fonction des objectifs poursuivis.
 Ex : nombre de travailleurs ayant atteint les objectifs fixés (ex :
devenir polyvalents).
.4. Les Indicateurs d’Impact.
 Ils permettent de mesurer les conséquences des actions au
delà de leurs effets directs.
 Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratégiques ou des
objectifs de développement.
 L’impact de la formation doit être mesuré sur base de

choses concrètes et opérationnelles.
 Il est extrêmement difficile de pouvoir dire que c’est bien
la formation (et elle seule) qui a permis d’atteindre ces
objectifs.
 On peut différencier l’impact sur l’organisation et la
production et l’impact sur les personnes :
 Exemple d’impact sur le plan de l’organisation ou du
travail : réduction du nombre d’accidents après une

formation sécurité, réduction des déchets ou rebus
après une formation environnement, augmentation
des ventes après une formation vente.
 Exemple d’impact sur le développement des

personnes qui ont suivi les formations : mobilité des
travailleurs, combien (ou quel est le pourcentage) qui
ont eu une promotion, ont changé d’affectation.
 On peut aussi essayer de mesurer l’impact à plus long
terme comme une meilleure rétention du personnel qui
se traduirait par exemple par une diminution du turn-
over et/ou une augmentation de l’ancienneté.
.5. Les Indicateurs de Performance du service formation.

 Ces indicateurs permettent de
 mesurer la qualité des services rendus par le service
formation
 voir si les moyens alloués à la formation sont bien utilisés,
 voir si les formateurs et/ou les consultants sont de qualité,
 voir si les procédures de gestion de la formation sont
respectées.
 Part relative des coûts de la formation interne : c’est le
rapport entre le coût total de la formation interne par rapport
au coût total de la formation.
 Proportion d'heures de formation interne
 Taux de présence aux formations : c’est le rapport entre le

nombre de personnes qui ont été présentes aux diverses
formations et le nombre de personnes inscrites, exprimé en
pour cent. Ce ratio peut être décliné aussi par catégorie, par
service, par type de formation ou pour une formation
précise...
 Taux d'assiduité aux formations : c’est le nombre de

personnes formées qui ont suivi l'entièreté de la formation
par rapport au nombre total de personnes ayant débuté la
formation. (Quel que soit le motif de l'absence).
 Pourcentage de formations donnant lieu à une évaluation

formelle de la personne formée : c’est le rapport entre le
nombre de formations aboutissant à une évaluation formelle
des personnes formées (vérification des acquis) par rapport
au nombre de formations organisées.
 Pourcentage de personnes ayant réussi l'évaluation formelle

par rapport aux personnes ayant suivi une formation suivie
d'une évaluation formelle: c’est le rapport entre le nombre de
personnes ayant réussi l'évaluation par rapport aux
personnes ayant suivi une formation suivie d'une évaluation
formelle.
 Ce ratio peut être calculé globalement, par domaine de

formation ou par catégorie, etc...Suivant les besoins de
l'analyse.
.6. Les Indicateurs de Satisfaction.

 Ces indicateurs sont calculés à partir des réponses aux
enquêtes de satisfaction.
 On calculera le taux de satisfaction en ramenant le nombre
de personnes satisfaites au nombre total de participants

 Les questions restent les mêmes, cela permet de suivre
l’évolution dans le temps ou de comparer les niveaux de

satisfaction en fonction d’une série de critères : le formateur,
les programmes, les domaines, les entités, l'organisation
logistique…
.7. Le Temps alloué à la formation.

 Le temps consenti à la formation peut varier de quelques
heures à plusieurs semaines.
 Le contenu, les coûts et la disponibilité des participants sont
des facteurs qui influent sur le temps à consentir à la formation.
 Formation dite «légère: des sessions d’une heure ou d’une
demi-journée peuvent suffire.
 La matière ne peut être couverte en une seule session: peut le
faire sur plusieurs demi-journées ou sur une session d’un jour
complet.
 Déplacement des participants: session en un jour complet à
des dates différentes.
Limites
 Il n’existe pas de TB standard et adapté
 Le TB est souvent figé
 Il existe souvent un déphasage entre les données du TB et
la réalité
 Les TB sont souvent conçus en interne sans souci de
comparaison avec les E/ses concurrentes
 Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque
de recul sur une longue période conduit à une gestion
routinière.
 L'audit est l'examen professionnel d'une information en vue

d'exprimer sur cette information une opinion responsable et
indépendante par référence à un critère de qualité.
- Examen professionnel  méthode, techniques et outils.
- Responsable engagement de l'auditeur de façon
personnelle (responsabilité civile, pénale ou disciplinaire).
- Indépendante tant des émetteurs de l'information que de
ses récepteurs
- Critère de qualité  par exemple : régularité, sincérité,
efficacité.
·
 Une démarche spécifique d’investigation et d’évaluation à
partir d’un référentiel, incluant un diagnostic et conduisant
éventuellement à des recommandations.
 Il s’agit d’une démarche d’observation, d’analyse et
d’interprétation.
L'audit est-il une inspection, un contrôle ?
 L'inspection s'apparente au contrôle du gendarme sur le bord
de la route. Si tout va bien, tant mieux... Si l'automobiliste a
enfreint la loi, il risque la sanction...
 L'audit est un constat partagé. Il ne propose pas de sanction.
L'audit n'est donc pas une inspection.
 L'audit est-il un contrôle ? La notion de contrôle est bien

souvent associée à un contrôle de type technique. Par
exemple, on parle d'un contrôle pour un véhicule, les freins, la
direction... On peut aussi parler d'expertise.
 L'audit est plutôt orienté vers le contrôle de l'organisation d'un
organisme. L'audit est en quelque sorte une forme de contrôle,
voire d'autocontrôle, pour tout ou partie de l'organisme, sous
l'angle organisationnel.
 L'audit, pour revenir à la comparaison avec le véhicule, serait
par exemple l'examen de l'organisation mise en place afin
d'assurer de bons contrôles techniques.
 Pour qui?
 Les dirigeants (qu’a-t-on fait? peut-on faire mieux? )
 Les collaborateurs (suis-je satisfait des conditions

de travail? )
 Les fournisseurs (puis-je traiter? serai-je payé? )
 Les clients (puis-je traiter? serai-je servi

durablement? )
 L’Etat (résultat fiscal? )
La notion d’audit est large :

• La notion d’« audit » connaît depuis quelques années une
ferveur croissante et le terme s’est progressivement vu
appliqué à toute une série de domaines.
• Diversité de nature(s) et de type(s) d’audit: outre l’audit
financier, on parle ainsi d’audit fiscal, audit social, audit
informatique, audit juridique, audit qualité, etc.
• Point commun à toutes ces approches est la vérification
du respect de normes ou de critères définis dont une
démarche critique d’évaluation doit s’assurer de la
correcte mise en œuvre.
 L’audit financier
 L’audit financier est le domaine dans lequel le terme
d’audit a été utilisé à l’origine

 C’est l’examen critique des états financiers d’une
entreprise ou d’une organisation.

 Dans ce type d’audit, il est question de voir si les
comptes reflètent son image fidèle.

Audit fiscal:
- L’audit fiscal peut être défini comme un examen critique
de la situation fiscale d’une personne physique ou morale
en vue de formuler une appréciation.
- L’objectif est d’établir un diagnostic de la situation fiscale
de l’organisation.
- L'audit fiscal opère un contrôle de régularité qui va
permettre à l’organisation de connaître non seulement ses
erreurs, mais aussi et surtout le risque inhérent à ces
erreurs.
- L'auditeur fiscal va s'assurer que l’organisation respecte
effectivement les obligations légales.
Audit social:
- Une appréciation indépendante des diverses opérations
et contrôles d’une organisation pour déterminer si des
politiques et des procédures sont suivies, si des normes
établies sont atteintes et si les objectifs de l’organisation
sont réalisés
- L’audit du social évaluant la conformité des pratiques
internes à un référentiel normatif externe (Droit du travail,
Conventions Collectives, Accords d’entreprise) et à des
normes liées à la responsabilité sociale de l’entreprise,
souvent référencées sur les principes de l’Organisation
Internationale du Travail.
- L’audit de conformité et de pertinence d’une situation,

en référence à des objectifs, règles, et procédures
internes à l’organisation.
- L’organisation souhaite évaluer la réalité des
pratiques par rapport à ce qui est prévu.
- L’audit permettant la compréhension d’une situation
sociale particulière (conflit social, climat social
dégradé, démissions, …), dans le but d’en tirer des
enseignements correctifs pour l’avenir et/ou de
prévenir la répétition de situations conflictuelles.
L’Audit formation
 Le Directeur Général doit se prononcer sur les projets de
formation qui lui sont soumis, globalement, dans le cadre du

circuit décisionnel normal et sur chaque projet dans le cadre
d’un dépassement.
 La démarche d’audit social, et plus particulièrement d’audit de
formation, peut lui être utile, car elle recense les principales
questions à se poser face à un plan de formation ou à un
dispositif particulier.
 L’audit de formation est une démarche de vérification selon

trois axes :
 mesure d’écarts par rapport à un cadre de référence
 reconnaissance des causes
 identification des risques
 Faire de l’audit de Formation, c’est prendre position par
rapport aux mutations qui s’opèrent dans le champ des
pratiques de Formation.
 La pratique de l’audit suppose:

 qu’on puisse regarder et questionner la formation comme
n’importe quelle autre activité ou fonction de l’entreprise;

 qu’on s’interroge sur son efficacité et sur la pertinence des
investissements réalisés.
 L’audit constitue bien un outil d’aide à la décision : après
passage de l’équipe d’auditeurs, on observe toujours une
accélération des changements.
 L’analyse de la formation dans l’entreprise portera sur cinq

éléments :
 Le coût du service formation :
 par rapport à la masse salariale ou aux dépenses de
formation
 par rapport au nombre d’heures de formation ou de
stagiaires, etc.
 L’effort de formation de l’entreprise :
 montant des dépenses de formation
 coût horaire de la formation
 variation des dépenses de formation par rapport à
l’évolution de la masse salariale

 La ventilation des dépenses et des heures de formation :

 dépenses et heures de formation par âge, sexe,
ancienneté, type d’action de formation, catégorie

d’emploi, service,…
 dépenses consacrées réellement à la formation (par
rapport aux dépenses d’hébergement et de transport)

 Temps passé réellement en formation par rapport au
temps d’absence total, etc.

 Les salariés et la formation :
 nombre des salariés ayant bénéficié d’une formation
par rapport au nombre total de salariés,

 nombre de demandes retenues par rapport aux
demandes effectuées, etc.

 Les actions de formation :

 durée des actions de formation par catégorie
d’emploi, service, etc.

 nombre moyen de stagiaires, d’inscriptions,
d’abandons, etc.
 taux d’encadrement (stagiaires/formateurs)
 Les questions essentielles à poser :
1. Le plan de formation est il la traduction de la politique de

l’entreprise ?
 Adéquation aux objectifs de l’entreprise ?
 Processus de prise de décisions ?

 Adéquation entre les besoins et les chois et priorités ?

 Mise en regard des priorités fixées et des moyens alloués
(budget, temps de formation, moyen de communication,

populations concernées…) ?
2. La formation est elle la réponse au problème posé ?
 Etude préalable du problème posé ?
 Identification des écarts de compétences à réduire ?
 Exploration d’autres solutions (Organisation, management,

mobilité) ?
3. Les questions sur la mise en œuvre :

 La mise en œuvre de la formation est elle sous contrôle ?
 Planification, coordination et organisation avec les projets des
services
 Gestion et contrôle des effectifs :
 vérification de la conformité du public avec la population
visée.
 gestion des désistements
 possibilité d’effectifs non prévus

 Communication aux personnes concernées :

 diffusions de calendrier : à qui et comment ?
 diffusion du contenu de la formation, de comptes rendus
 de moyens et supports de la communication
 Contrôle de la prestation fournie :

 identité des formateurs connue à l’avance
 respect des horaires et des engagements
 fourniture des moyens prévus

 Comment achète – t- on ?
 cahier des charges d’appel d’offre
 mise en concurrence
 documentation sur les prestataires
 critères de choix.
 Gérer la formation= agir dans les domaines qui vont de la

définition des objectifs de la formation jusqu’au suivi du
budget consacré à la formation.
 GF n’est du seul ressort du service de formation de
l’entreprise: celle-ci concerne l’entreprise dans son
ensemble.
 La politique de formation précise la vision qui inspirera les
actions tant à court terme qu’à moyen ou long terme.
 La vision devra être cohérente avec le futur souhaité et/ou
recherché, de manière à construire l’avenir de façon
progressive.
 Avant de se lancer dans un plan de formation des salariés, la

voie la plus sage consiste à dresser l'état des lieux du capital
humain en recensant les profils et les postes, afin de cerner
les besoins de formation de chacun.
 Après chaque formation c’est la phase d’évaluation, qui est
un outil de maîtrise de la formation.
 Elle doit être permanente et non plus une simple opération se
déroulant à l’issue d’un stage.
 Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets
attendus d’un dispositif ou d’une séquence pédagogique.
 Enfin, faire de l’audit de formation, c’est prendre position

par rapport aux mutations qui s’opèrent dans le champ
des pratiques de formation.
 La pratique de la formation suppose qu’on puisse
regarder et questionner la formation comme n’importe
qu’elle autre activité ou fonction de l’entreprise, qu’on
s’interroge sur ses effets, son efficacité et sur la
pertinence des investissements réalisés.
La FC au Maroc
Quid du Maroc?
 1974: création d’un opérateur pour la formation
professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT).
 1984: contractualisation des programmes de formation
avec les associations professionnelles.
 1993: le développement de la formation professionnelle
permanente.
 1998: la formation professionnelle au service de l’insertion
professionnelle des demandeurs d’emploi.
 1999: Charte nationale d’éducation et de formation
 2003: manuel de procédures des groupements
interprofessionnels d’aide au conseil GIAC
 2006: manuel de procédures des CSF
La FC au Maroc
Présentation
 CSF= un système de financement de la formation en cours
d’emploi (formation continue) pour l’amélioration continue
des compétences des salariés.
 Ce financement est concrétisé, au terme d’une procédure
définie, dans un instrument, le contrat spécial de formation,
(CSF) conclu entre l’OFPPT d’une part et l’entreprise
bénéficiaire d’autre
 Le système des CSF est financé sur une fraction du produit
de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP).
La FC au Maroc
Eligibilité
 Peuvent bénéficier du système des CSF les employeurs
assujettis à la taxe de formation professionnelle (TFP) et en
situation régulière vis à vis de la CNSS au titre de cette taxe
pour «l’Année TFP » (l’année s’étalant entre le 1er juillet de
l’Année N-2 et le 30 juin de l’Année N-1)
 La vérification de l’éligibilité des entreprises est faite par
l’OFPPT sur la base des données mises à jour mensuellement
qui lui sont fournies par la CNSS, dans le cadre d’une
convention entre les deux organismes.
La FC au Maroc
 Sont assujettis à la TFP conformément à l’article 2bis du Décret n° 2-

73-633 du 29 rabiaa II 1394 (22 mai 1974) tel que complété et
modifié :
 Les établissements industriels et commerciaux
 Les coopératives
 Les notaires, courtiers, commissionnaires, représentants ou agents
d’assurance
 Les syndicats, associations et groupement de quelque nature que
se soit
 Les personnes faisant acte d’entreprise
 Les établissements publics dont la liste est présentée en annexe 1
du MP ( page 39) Ex: Agences urbaines, CNSS, Offices, Régies…

La FC au Maroc
Champ d’application des CSF

 Les actions individuelles:
 FP: inscrites dans un Plan de Formation annuel découlant
nécessairement d’une étude d’ingénierie de formation.
 FNP: ayant un caractère conjoncturel et réalisées hors du cadre
d’un Plan de Formation.
 Alpha: visent à dispenser aux salariés des entreprises des
compétences linguistiques fonctionnelles

 Les actions groupées: elles concernent les Plans de Formations
Groupées mis en œuvre au profit des entreprises membres
d’Associations d’entreprises ou de Zones Industrielles.
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Organismes de formation
 Les actions de formation peuvent être réalisées par :
 L’entreprise elle - même si elle dispose des compétences
nécessaires.
 Des professionnels de la formation :
 Les organismes de conseil et de formation privés
assujettis à la Taxe de Formation Professionnelle (TFP)

 Les organismes publics de conseil et de formation créés
conformément à la réglementation en vigueur:

universités, écoles d’ingénieurs, établissements de
formation professionnelle
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Taux de remboursement
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Intervenants (Pages 10,11,...15 du MP)
 Le système des CSF est mis en œuvre à travers les différents
organes ci-après :
 Le Comité de Gestion (CG)
 Le Comité Central des Contrats Spéciaux de Formation
(CCCSF)
 La Commission « Grands Etablissements »
 Les Comités Régionaux des Contrats Spéciaux de
Formation (CRCSF)
 Les Unités de Gestion (UG) relevant de l’organisation
administrative de l’OFPPT
 Les entreprises bénéficiaires du système des CSF
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Procédure
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Les entreprises ont la possibilité de vérifier leur propre éligibilité sur

le Portail CSF avant de procéder au dépôt du Dossier Administratif.
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Contrôle
 Un contrôle qui permet de vérifier la conformité des actions de
formation, par rapport aux indications des dossiers déposés par
les bénéficiaires.
 Ce contrôle s’effectue sur pièces et sur place au sein des
entreprises ou des organismes de formation ou tout autre lieu
de réalisation des actions de formation.
 Il comprend en outre la vérification de l’affichage du Plan de
Formation et la tenue du dossier prévu par le contrat spécial de
formation (listes de présence émargées par les participants, le
programme de formation, les fiches d’évaluation et les copies
des pièces justificatives des dépenses).
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 Des agents chargés d’effectuer le contrôle sont

commissionnés par l’Autorité Gouvernementale chargée de
la Formation Professionnelle.
 Ces agents relèvent d’un Organisme externe de contrôle
sélectionné suite à un Appel d’Offre lancé par
l’administration de l’OFPPT sur la base d’un cahier des
charges validé par le CCCSF.
 Le financement de cette activité est assuré dans le cadre
du budget alloué aux CSF.
 Chaque opération de contrôle est effectuée par au moins
deux agents.
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Sanctions
 L’inexécution totale ou partielle d’une action de formation constatée
à la suite d’un contrôle, donne lieu à des sanctions prises par le
CRCSF.
 Pour l’entreprise
 Une réduction du remboursement de l’action ou son annulation
 Une réduction du remboursement du Plan de Formation voire
son annulation en cas de récidive

 Pour l’organisme de formation
 L’interdiction par le CCCSF, sur demande du CRCSF, d’exercer
dans le cadre des CSF pendant une période pouvant atteindre

deux années. Ces décisions sont rendues publiques par le
CCCSF.
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Demandes de Recours
 L’entreprise peut contester les décisions d’approbation prises par
l’Unité de Gestion.
 Elle saisit dans ce cas dans un délai de quinze (15) jours à compter
de la notification de la décision, le CRCSF via l’Unité de Gestion de
sa région d’un recours motivé afin de demander un nouvel examen
de la décision prise. Passé ce délai, aucun recours n’est recevable.
 L’entreprise peut contester les décisions relatives aux actions de
contrôle d’exécution des actions de formation, prises par le CRCSF.
 Elle saisit le CCCSF dans ce cas dans un délai de quinze (15) jours à
compter de la notification de la décision via l’Unité de Gestion de sa
région d’un recours motivé afin de demander un nouvel examen de
la décision prise.
La FC au Maroc
Annexes
 Annexe 1 : Liste des Établissements Publics
 Annexe 2 : Formulaires
 Annexe 3 : Modèles
LA FC ET LA RSE
LA FC ET LA RSE
LA FC ET LA RSE
 La RSE est un concept dans lequel les entreprises intègrent

les préoccupations sociales et environnementales dans leurs
activités et dans leur interaction avec leurs parties prenantes
sur une base volontaire ( C E 2001)
 La disparition du mot « volontaire » en 2011 ne signifie pas
que la RSE soit devenue une démarche obligatoire (évolution
de plus en plus vers l’application d’une RSE forte, avec des
standards, des normes voire des réglementations)
 Le concept de parties prenantes a été défini par Freeman
(1984) comme «Un individu ou un groupe d’individus qui
peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs
organisationnels».
LA FC ET LA RSE
 La RSE permet d’associer logique économique,

responsabilité sociale et écoresponsabilité.
 La GRH peut être un levier puissant pour l’entreprise qui veut
adopter un comportement plus socialement responsable
notamment à travers la mise en place de pratiques
innovantes pour ses parties prenantes
 Elle implique que celle-ci s’engage sur des questions telles
que la formation, la santé et la sécurité, l’amélioration de
l’équilibre travail-famille et loisirs, la diversité accrue des RH,
etc.
LA FC ET LA RSE
 A l’heure de la RSE la formation est une des matières auxquelles

les entreprises socialement responsables doivent s’intéresser
 La perception de la formation influence positivement
l’engagement organisationnel des salariés
 Pour répondre à des attentes sociales en ce qui concerne la
formation continue, il faut agir sur le comportement de
l’entreprise envers ses collaborateurs.
 Dans le sens de la responsabilité, la formation permet
d’améliorer d’une part la compétitivité de l’entreprise et d’autre
parte l’appartenance des salariés à l’organisation
LA FC ET LA RSE
 Satisfaction plus = perception d’appartenance plus =

productivité plus).
 L’entreprise pourrait développer la politique « gagnante-
gagnante » en faveur d’une économie humaine et durable
 Il y a quatre catégories de responsabilités des entreprises
(Carroll, 1979) : Responsabilités économiques, Responsabilités
légales, Responsabilité éthiques, Responsabilités
discrétionnaires (philanthropiques)
 Les deux premières donnent à la formation un caractère
instrumental: l’entreprise investit uniquement adoptant cette
responsabilité ne se préoccupe pas des finalités sociales de la
formation.
LA FC ET LA RSE
 Au-delà des responsabilités primaires, les entreprises

sont appelées à être plus éthiques, plus justes dans
leurs actes
 Au Maroc, la grande majorité des entreprises
définissaient leur légitimité sur la seule base de critères
économiques sans tenir compte de leur impact sur leurs
parties prenantes ni de leur responsabilité sociale.
 Les quelques entreprises qui émergent du lot sont
encore très peu nombreuses (En témoigne le nombre
très limité des entreprises qui ont eu le label marocain de
la RSE.
LA FC ET LA RSE
 Certaines entreprises mènent depuis quelques années

une politique et des actions qui peuvent faire partie
intégrante de la responsabilité sociale de l’entreprise
 Elles affichent une réelle volonté d’améliorer en
permanence leur performance en la matière, aussi
bien sur le plan interne (par rapport aux collaborateurs)
qu’en externe (en direction des autres parties
prenantes).
LA PERCEPTION DE LARSE PAR LES DIRIGEANTS DES PME : UNE
ANALYSE SUR UN ÉCHANTILLON D’ENTREPRISES DE LA RÉGION SMD
 étude sur la RSE des PME implantées dans une autre région située au
Sud du Royaume qui est la région de Sous-Massa-Darâa (SMD).
 Le questionnaire a été le moyen retenu pour obtenir les informations
désirées auprès des PME implantées dans cette région. Ce
questionnaire a été construit en prenant en considération le cadre
théorique exposé ci-dessus. Il comporte les thématiques suivantes : la
première sert à identifier les caractéristiques des entreprises ; la
deuxième se focalise sur la perception et le degré d’assimilation de la
RSE par les dirigeants des entreprises ; la troisième a pour objet
d’étudier la dimension interne de la RSE ; la quatrième sert à étudier
les relations avec les parties prenantes externes et enfin la cinquième
met le point sur l’aspect environnemental de la RSE. L’enquête a été
réalisée grâce à des entretiens semi-directifs.
RESULTATS
PERCEPTION DE LA RSE PAR LES DIRIGEANTS DES PME
 61% des dirigeants déclarent avoir entendu et connaître la RSE.
 Les taux de réponses sont beaucoup moins élevés lorsqu’il s’agit de la
connaissance des institutions qui aident à mettre en place des démarches
RSE (82% des TPE, 77% des PE et 79% des ME déclarent ignorer
l’existence de ces institutions)
 L’institution la plus citée par les dirigeants enquêtés est la CGEM.
 Les raisons les plus citées en matière des motivations qui poussent les
dirigeants de PME à intégrer dans leur démarche la RSE sont les
suivantes :
 l’amélioration de la performance économique de l’entreprise (63%)
RESULTATS
 être en conformité avec la réglementation (56%)
 motivation et satisfaction des revendications des employés qui amène à
l’amélioration de la productivité (48%)

 améliorer les relations avec les partenaires commerciaux (42%)
 raisons éthiques (38%)
 pressions des parties tiers notamment les clients (16%).
 Concernant les freins à l’adoption d’une démarche RSE, les dirigeants des
PME insistent sur :
 le manque de ressources financières (59%)
RESULTATS
 la concentration sur la pérennité économique de l’entreprise (55%)
 Le manque de temps a aussi été évoqué comme raison de la
faiblesse d’engagement dans une démarche RSE
 Le manque d’information et de sensibilisation était l’entrave
mentionnée par certains dirigeant « ce n’est pas clair, il n’y a pas
d’information » a déclaré un dirigeant.
RESULTATS
LA DIMENSION INTERNE DE L’ENTREPRISE
 L’enquête montre que:
 53,12% des dirigeants affirment avoir une démarche de recrutement
 Un nombre important de dirigeants des entreprises répondent positivement
aux demandes d’emplois déposées spontanément par les candidats ou

recommandées par des proches et amis (réseau).
 90% des dirigeants affirment ne pas avoir une politique de recrutement des
handicapés et ignorent totalement l’existence des incitations fiscales et des

encouragements de l’Etat lorsqu’ils embauchent des handicapés
 La quasi-totalité des entreprises, soit 72 % pour les ME, 55% pour les PE,
déclarent accorder le droit à la formation à leur personnel.

RESULTATS
 Ces entreprises établissent un plan de formation qu’elles réalisent en

collaboration avec l’office de la formation professionnelle et de la
promotion du travail (OFPPT) ou avec d’autres organismes de formation
publics et privés, intervenants externes, ou par des stages pour une durée
déterminée.
 La majorité des TPE enquêtées soit 58% n’accordent pas ce droit à ses
employés, cela est due parfois au manque de ressources financières
 La FC est une fonction croissante de la taille des entreprises. Plus
l’entreprise croit et se développe plus elle accorde des formations à ses
employés
RESULTATS
 La quasi-totalité des dirigeants, soit 57% pour les TPE, 60% pour les PE et
71% pour les ME déclarent disposer de normes de sécurité et d’hygiène
formalisées
 Depuis l’entrée en vigueur de l’AMO (assurance maladie obligatoire) en
2005, davantage de PME disposent de cette couverture.
 Les normes de sécurité les plus cités sont les assurances de travail surtout
dans le secteur industriel, la CNSS,…etc.
 Les dirigeants interviewés s’intéressent au premier point à la flexibilité des
horaires de travail pour ses employés (86%).
RESULTATS
 Il vient au deuxième point l’accord des congés exceptionnels (76%) pour
réduire le stress au travail
 Le troisième point s’intéresse à la couverture médicale assurée aux employés
(72%) qui nous montre l’importance accordée au ressources humaines
 Les entreprises assurent le transport à ses employés (23%) afin d’éviter les
retards et les absences et aussi réduire le stress au travail
 Les dirigeants interviewés déclarent respecter les droits des employés : droits
de grève (53%), droit à la formation continue (48%), droit de se syndiquer
(31%), droit de bénéficier d’un intéressement financier (16%).
 Les entreprises enquêtées intègrent d’autres mesures comme par exemple, les
aides au logement (19%), la mise en place des budgets pour la rentrée scolaire
des enfants des salariés (9%), le financement des colonies de vacances pour
les enfants des employés (9%), etc.
RESULTATS
LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES EXTERNES
 Dans le but de pouvoir répondre aux besoins et exigences de leurs clients et pour
stimuler leurs demandes et attentes, les dirigeants sont à l’unanimité d’accord sur l’effet
positif de leur échange avec la clientèle. La majorité des entreprises enquêtées disposent
d’un service commercial « marketing » soit 42% pour les TPE, 54% pour les PE et 78%
pour les ME. Au nivaux de la relation avec la communauté locale, l’enquête révèle que
peu d’entreprises seulement entretiens des relations avec la communauté, ce sont
surtout les moyennes entreprises (ME). Ces relations prennent la forme d’aides aux
associations (16%), de financement de parcs et mosquées (42%), de soutien financier
aux manifestations culturelles (38%), de développement des voiries et de l’éclairage
public (13%). Cet esprit ne s’inscrit pas dans une stratégie volontaire de RSE, mais plutôt
dans les convictions personnelles des dirigeants qui désirent le bien faire pour le monde
qui les entoure. La RSE envers la communauté comprend également la concurrence
loyale, l’application du juste prix, la qualité du produit, absence de toute position
dominante ou entente, etc.
RESULTATS
DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DE L’ENTREPRISE
 La majorité des entreprises de notre échantillon déclarent ne pas avoir de certification soit
82% pour les TPE, 93% pour les PE, 86% pour les ME. Parmi les certifications qui sont le
plus communément utilisées par ces entreprises, on retrouve les certifications ISO 9001 et
9002, ISO 14001 et ISO 26000. Ce sont les normes les plus utilisées par les firmes en ce
moment. Peu d’entreprises enquêtées déclarent que la certification est imposée par leurs
clients. Un nombre important des entreprises enquêtées n’adoptent pas la technique de
recyclage des produits. La quasi-totalité des entreprises interrogées mettent en place des
plans d’économies d’énergie, notamment les entreprises qui opèrent dans les 2 secteurs
d’industrie et de commerce qui correspondent aux actions économiquement d’énergie, par
exemple l’utilisation de lampes à basse consommation, ses actions inclus dans les pratiques
de développement durable. 60 % des entreprises de notre échantillon utilisent des modes
de transport économes en énergie et qui réduisent l’épuisement des ressources naturelles
dans le but de protéger leur environnement. La majorité des entreprises interviewes soit
64% des TPE, 68% des PE et 86% des ME déclarent choisir des matières premières et
sources d’énergie qui limitent l’épuisement des ressources naturelles ce sont notamment les
entreprises de fabrication et de commercialisation qui recours à ces méthodes

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Module: Formation continue et développement des

1- LE CONTEXTE ECONOMIQUE ET CONCURRENTIEL ACTUEL

- Effondrement des frontières

 des économies d’échelle se développent

 La GRH est une stratégie permanente de la recherche de compromis

 La politique du personnel est considérée comme une des grandes politiques

DE LA FONCTION PERSONNEL A LA FONCTION GESTION DES

b -Les années 1970 : la fonction relations sociales

 La conflictualité atteint un niveau jamais atteint

 Les principes de l’école des relations humaines connaissent

une très large diffusion

conflits sociaux et négocier

c- Après 1980 : La fonction gestion des ressources humaines

potentiel que représentent les hommes et une reconnaissance

préoccuper simultanément de qualité, de productivité, de

réclame de véritables spécialistes.

DIFFERENTS DOMAINES DE LA GECTION DES RESSOURCES

d- L’intégration de l’homme à l’entreprise: Stratégies d’accueil et

Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines

Recrutement Création et maintien d’un

Objectifs de la Gestion des ressources humaines : attirer, retenir

 Planification : Organisation du travail, définition du poste et

Attirer Politique de recrutement

Motiver et satisfaire *politique de communication

Conserver Gestion de carrière et conditions

 Au niveau du management général, on cherche à améliorer l’apport des

 Par la communication : Il est essentiel que le collaborateur ait les

 Généralités sur la formation (Définitions, Types, Enjeux, Objectifs, Approches…)

 La gestion de la formation ( Politique, Besoins et Plan de formation)

 Evaluation de la formation (de la qualité et des effets de la formation)

 Audit et Tableaux de Bord de formation

 La formation continue au Maroc ( CSF, GIAC…)

 La FC et la Responsabilité Sociale de l’entreprise (RSE)

 Carré P. et Caspar P.,(2013), Traité des sciences et des techniques de la formation,

 Pour Raymond Vatier, la FC est : « l’ensemble des actions

 La FC est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de

 Pour Bertrand Schwartz la FC doit permettre à l’individu de

 Combattre l’obsolescence des connaissances;

 Les motifs de la formation ne coïncident pas toujours avec les

bénéficier de contacts sociaux.

conditions pratiques de déroulement et à l’environnement de la

d’autrui évoquant les dimensions les plus extrinsèques de la

 Motif opératoire professionnel. Il s’agit d’acquérir les savoirs

 Il y a deux types d’enjeux :

 Les salariés doivent enrichir leurs compétences et transformer leurs

Rôles et responsabilités des acteurs de la formation.

 il arbitre et valide les projets et la hiérarchisation des priorités de

 Ses tâches peuvent être énoncées comme suit:

 Ses tâches essentielles peuvent être comme suit :

 il valide les cahiers de charges

 consultation et mise en œuvre des recommandations décidées.

 La formation professionnelle continue s’est développée dans de

 un dispositif législatif et réglementaire.

M. Luttringer, (1986), Le droit de la formation continue, Dalloz.

 Le domaine de la FC est, en effet, un domaine où les lois ont été élaborées en

 elle reconnaît le droit à congé d’absence pour la formation

SOISSON J.P., DE MARTEL J.P. et REMOND B., ( 1986), L’enjeu de la

 1971- l’étape d’organisation : La loi de 1971 est considérée comme la

 2002- l’étape de modernisation sociale: la loi du 17/01/2002:

 Crée le répertoire national des certifications professionnelles

 amène à dépasser la logique des statuts pour intégrer une

logique de parcours professionnels

 Trois possibilités de formation :

 A l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé individuel de

du droit individuel de formation