Gestion de projet - Séance 1

Organisation du cours

Partie théorique : prise de décision en groupe, la planification, l'estimation des durées des tâches,
la méthode agile, la gestion des ressources ainsi que la gestion des risques.

2. Partie pratique : Gestion d'un projet réel ou fictif. Travail à réaliser en binôme. Organisation en
trois phases :

1/Phase 1 : Définition du contexte et objectif du projet (livrable 1).

2/Phase 2 (la plus importante) : Gestion des ressources et planification (livrable 2).

3/Phase 3 : Gestion des risques (livrable 3).

Exemples de projets des années précédentes :

- Réalisation d'un spot publicitaire en 3D

- Mise en place d'un portail E-commerce B to B

- Organisation d’un tour du monde

- Création d'un studio chargé d'élaborer des productions 3D

- Mise en place d'une activité innovante de “Coaching informatique 100% à distance”.

- Création d'une web-radio asynchrone

 ...

Pour la constitution des binômes et définition des sujets, le forum peut être utilisé : https://claco-
vciel.univ-lyon1.fr/resource/open/claroline_forum/18559

La partie théorique comprend sept séance de tchat et la partie pratique se déroule en asynchrone
(par échanges de mails)

Prise de décision en groupe

Le chef de projet est souvent confronté à prendre des décisions, dont certaines doivent être d’un
commun accord avec plusieurs collaborateurs.

Les décisions dans ce cas précis peuvent être de différentes natures : trouver des idées créatives et
innovantes pour le développement d’un produit donné, trouver des solutions à de nombreux retards
sur les projets, définir le périmètre et la trajectoire d’un projet, définition d’une stratégie…

Les techniques de prise de décisions ont pour objectif de gagner du temps et d’aider les parties
prenantes à se décloisonner en mettent en place ensemble des débuts de solutions.

Brainstorming

C’est la technique la plus connue et la plus utilisée.

Elle consiste de générer autant d’idées que possible dans un temps court par un groupe de
personnes travaillant sur une thématique précise. Cette technique, dans sa version la plus simple, est
basée sur deux phases :

Phase 1 : énoncer d’abord un grand nombre d’idées sans les juger ou évaluer. Durant cette phase,
les participants doivent mettre de côté toute critique. Les idées peuvent être collectées par Post-it

Phase 2 : évaluer les idées, ensuite, après avoir pris de recul. Les idées peuvent ainsi être classées
en fonction de leurs pertinences.
Durant la première phase, on ne juge/critique/évalue par les idées pour ne pas empêcher les
personnes qui manquant de confiances en elles ou on peur d'être critiquées de s'exprimer.

La durée idéal d’une session est 1 heure. Plus d’une heure, la discussion risque de perdre en énergie
et en qualité. Mieux vaut programmer de nouvelle session que de s’étaler les discussions de plusieurs
heures dans un séance.

Il existe plusieurs variantes de cette technique, notamment le brainstorming inversé....

Diagramme d'affinité

Le diagramme d’affinité permet de cerner un thème ou une situation confuse en s’appuyant sur une
organisation des données basée sur l’intuition et non pas sur la logique. Cette méthode s’applique
particulièrement bien à la hiérarchisation des informations du domaine de l’immatériel, des
impressions, des sentiments ou des sensations.

La démarche de cette technique est de constituer une équipe d'environ 5-6 personnes avec des
opinions différentes.

L'animateur formule le problème avec une expression neutre et compréhensible. Ensuite il s'agit de :

Récupérer toutes les idées (à travers un brainsortming par exemple) et notez-les sur des cartes

Étaler toutes les cartes sur une table, un tableau…

Trier les cartes en tentant de les regrouper. Chaque participant peut déplacer et regrouper les
cartes à sa convenance. Naturellement, l'idée de créer de groupe homogène de groupes.

Voici un exemple de diagrammes d'affinité : https://atelier-collaboratif.com/22-le-diagramme-d

%27affinite.html (cliquez sur les flèches à gauche/droite pour défiler les images)

A partir de cartes triées on va créer une synthèse sur une carte titre pour représenter chaque
regroupement. Les titre doivent être court mais complet.

Technique de Delphes
Elle consiste à interroger des experts de manière répétés à travers des séries de questions. Cette
méthode permet de connaître les opinions des participants sur un sujet précis. Elle peut être utilisée
pour rechercher des informations qui pourraient favoriser un consensus auprès d’un groupe.

Cette méthode est basée sur les étapes suivantes :

Un modérateur réalise un premier questionnaire à faire compléter par les experts qui participent à
un projet donné

Chaque expert remplit le questionnaire puis l’envoie au modérateur.

Le modérateur réalise un rapport de synthèse à partir des premiers retours et renvoie le tout aux
experts.

Les experts prennent connaissance du rapport et réajuste éventuellement leur position

Le modérateur synthétise un rapport final qu’il transmet aux experts et aux décideurs

Les étapes 3 et 4 peuvent faire l'objet de plusieurs itérations.

Cette démarche peut être consommatrice en temps et en ressources. La réussite de la démarche

repose sur la qualité des participants. Mais elle a l’avantage de faire participer tous les membres du
groupe et les mettre en situation de négociation progressive.

Vote pondéré par capital de points

Cette technique consiste à regrouper les votes d’un groupe de personnes dans le but de classer un
certain nombre de critères ou d’opinions par ordre d’importance ou de priorité. Pour cela, elle
préconise de reporter les votes dans un tableau croisé où en entête de lignes contiennent les
opinions et en entête des colonne les votants. Les valeurs du tableau représentent le note accordé
par chaque votant.

Démarche :
 Définir les possibilités de vote, par exemple, limiter le choix des votants à 3 ou 5 possibilités
seulement parmi tous les choix possible.

Distribuer des points au groupe en précisant les règles de vote, par exemple, chaque participant
possède 15 points qu’il doit répartir librement sur 5 actions différentes maximum.

Lancement du votre. S’il y a risque d’influence de certains membres sur d’autres, optez pour des
réponses écrites.

Si des propositions récoltent le même total, il convient de les départager et de faire valider à
nouveau le choix par le groupe de travail.

Cette méthode peut être utilisée pour classer les idées sur un sujet donnée pour dégager les plus
importantes.

Exemple ici : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/vote-pondere-par-

capital-de-points

D'autres techniques

Technique du groupe nominal,

L’analyse des champs de forces

Les six chapeaux de la réflexion

22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

Planification

1/ Définition de la planification

2/ Modèles de représentation de plan

3/ Méthodes de planification
====

1/ Définition

La planification consiste à décomposer un projet complexe en un ensemble de sous-projets, qui à

leurs tours peuvent être décomposés en plusieurs sous-sous projets... jusqu'à arriver aux tâches. Une
tâche est une action exécutable par une seule ressource.

La planification permet d'optimiser la réalisation du projet et augmenter son succes tout en

améliorant la productivité et une meilleure maitrise de la qualité. Elle permet notamment
d’organiser le processus projet, des définir les livrables, d’estimer les charges et durées nécessaires
de sa réalisation, d’affecter les moyens

Dans la littérature on trouve plusieurs modèles de représentation de plan et méthodes de

planifications. Nous allons voir les modèles WBS, Réseau PERT, diagramme de Gantt et les méthodes
de planification : par vagues et la méthode des chemins critiques.

==

2-3/Modèles et méthodes de planifications

WBS (Work Breakdown Structure)

WBS est un diagramme qui consiste à le décomposer de manière hiérarchique pour représenter les
lots de travail et livrables à réaliser pour atteindre les objectifs du projet.

Son intérêt réside dans le fait qu’il permet de travailler sur des composants plus faciles à estimer, à
planifier et à contrôler.

Exemple d'un WBS : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/WBS.jpg

Dans cet exemple, le projet "organisation d'une fête" est décomposé en 4 éléments : Choix préalable,
Salle de réception... Chaque élement est à son tour décomposé en plusieurs sous élements.

Cette organisation permet ainsi d'avoir une vue d'ensemble sur les différents niveaux du projet :

Niveau 1 : le projet/programme complet

Niveau 2 : les éléments majeures du projet ou les sections les plus importantes
 Niveau 3 : les sous-éléments ou composants identifiables du niveau 2

… Ainsi de suite pour les niveaux inférieure.

Démarche

Identifier ce qui doit être réaliser pour réussir le projet. Pour cela, on utilise généralement un
document de description du projet et les exigences de haut niveau durant cette étape.

Définissez les livrables majeurs du projet. C’est souvent des éléments intermédiaires qui ne
répondent pas directement aux besoins de l’utilisateur mais nécessaire pour finaliser le projet,
comme par exemple : documents de spécifications, plans, formulaires…

Décomposer chaque livrable dans un niveau de détail approprié pour faciliter le pilotage du projet.
Cette décomposition dépend de chaque projet.

Réitérez les opérations ci-dessus jusqu’à ce que les parties prenantes soient toutes d’accord que la
décomposition obtenue permette de garantir le succès du projet.

Attention :

- WBS comprend tout le travail à réaliser sur le projet y compris le travail relatif à la gestion de
projet

- WBS définie l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du projet mais ne précise pas
l’ordre dans lequel les tâches doivent être réalisé. Cela est l’objet des techniques de planification (qui
peuvent utiliser le WBS pour mettre en place le plan).

Il est recommandé que l’organigramme soit construit avec l’équipe pour favoriser la cohésion du
projet et adoption des tâches par les membres du projet.

Réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Dans ce modèle, les tâches sont représentées par un ensemble de nœuds reliés entre eux par des
relations d'ordre.

Exemple : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Diagramme_PERT.bmp

Dans cet exemple, on ne peut réaliser la tâche I que si les tâches G et H sont réalisées. Comme vous
remarquez, pour chaque tâche on indique une date de début et une date de fin. Ce diagramme
permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale d'un projet (On
détaillera ce point plus tard).

Comme le montre l'exemple, certaines tâches peuvent être exécutées en parallèle.

On verra plus tard, comme générer un diagamme PERT à partir d'un diagramme GANTT

Diagramme GANTT

Ce modèle est simple et le plus utilisé. Il consiste à lister l'ensemble des tâches en précisant leurs
dates de début et de fin (donc leurs durées)

Exemple : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Diagramme_Gantt.bmp

Dans la première colonne, on trouve les différentes tâches du projet, la deuxième contient les durées
des tâches et la troisième les tâches qui doivent précéder.

Planification par vagues

Quand on démarre un projet, on dispose parfois d’un niveau de connaissance insuffisant des tâches à
réaliser sur l’ensemble du projet, donc dans l’incapacité de définir un planning de manière détaillé
sur la durée. C'est pourquoi qu'on utilise la planification par vague qui est une forme de planification
dans laquelle le travail prévu à court terme est planifié de manière détaillée (microscopique), tandis
que le travail à longue échéance est planifié à un niveau élevé (macroscopique)

Cette technique est utilisé dans des environnements changeants ou de fortes incertitudes. Cela évite
le gaspillage d’énergie à détailler des actions ou activités que ne se présentent jamais comme
prévues.
Méthode de chemin critique

Cette méthode permet de mettre en évidence l’ordonnancement des tâches et de calculer le chemin
critique. Il s'agit du chemin (suite de tâches) sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne
pas retarder l'ensemble du projet.

Démarche

Décomposer le projet en tâches à mener pour l’achever, puis identifier les relations qui les lient.
On peut partir du WBS avec les livrables à réaliser pour identifier les tâches.

Estimez le temps nécessaire pour réaliser ces tâches. Pour cela, on utilise des techniques
d’estimation qu’on verra plus tard.

Construire le réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) avec les informations
collectées. Il s’agit de :

En premier lieu, rechercher les tâches sans antécédent

Par la suite, suivre les relations d’antériorité pour construire la diagramme PERT.

A partir de la première activité (en partant de la gauche vers la droite du diagramme PERT), et en
suivant les différents chemins, cumulez la durée des tâches. Pour chaque tâche reportez dans le
diagramme les dates de début et de fin « au plus tôt » et « au plus tard ». Par définition, la date au
plus tôt est la date à laquelle la tâche pourra être commencée en prenant en compte le temps
nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.

A partir de la dernière activité (en partant de la droite vers la gauche du diagramme PERT) et en
suivant les différents chemins, décomptez la durée des tâches . Reportez, dans le diagramme, les
dates obtenues pour chaque tâche : ce sont les « dates au plus tard ». Pour déterminer la date au
plus tard, il faut parcourir le diagramme PERT de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard
de la tâche suivante, la durée de la tâche en question (la tâche dont on calcule la date au plus tard).
S'il y a plusieurs chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la durée la plus petite.
Les tâches ayant des dates au plus tôt égales aux dates au plus tard n’ont aucune marge. Ce sont des
tâches critiques. L’ensemble de ces tâches constituent le chemin critique. En général, on représente
cette partie du réseau en rouge et/ou en traits gras.

Exemple :

Tâches du projet : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/ExempleCheminCritique.jpg

N° Nom de la tâche Durée Prédécesseurs

1 Récupérer les propositions des fournisseurs 2 sms

2 Choix du matériel 1 sm 3

3 Démonstration des différents fournisseurs 2 sms 1

4 Installation d’un pilote pour tester en grandeur nature 1 sm 6

5 Passation du marché 1 sm 2

6 Approvisionnement matériel (délai d’attente) 4 sms 5

7 Préparation des emplacements finaux pour matériels 3 sms 9

8 Communication dans l’entreprise 2 sms 2

9 Déploiement et mise en production des matériels 2 sms 8

10 Formation du personnel à l’utilisation 2 sms 4 ;7

Diagramme PERT : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/ExemplePERT.jpg

Dates au plus tôt

Supposons que notre première tâche (1) commence lundi 15 juillet 2013, sa durée est de 2 semaines
(10 jours ouvrés de travail). Nous avons alors une date de début au plus tôt lundi 15 juillet et une
date de fin au plus tôt vendredi 26 juillet (10 jours ouvrés de travail).

La tâche suivante N° 3 commence au plus tôt le prochain jour ouvré soit lundi 29 juillet 2013 et se
terminera au plus tôt le 9 aout 2013 (pour rappel, selon le tableau, la tâche 3 est conditionnée par
l'exécution de la tâche 1)

...

Idem pour réaliser la tâche 10, il faut que les tâches 4 et 7 soient achevées.
Diagramme PERT prenant en compte les dates au plut tôt : :
https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/PERT_DateTot.jpg

3333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333

Rappel de l'exemple :

Tâches du projet : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/ExempleCheminCritique.jpg

N° Nom de la tâche Durée Prédécesseurs

1 Récupérer les propositions des fournisseurs 2 sms

2 Choix du matériel 1 sm 3

3 Démonstration des différents fournisseurs 2 sms 1

4 Installation d’un pilote pour tester en grandeur nature 1 sm 6

5 Passation du marché 1 sm 2

6 Approvisionnement matériel (délai d’attente) 4 sms 5

7 Préparation des emplacements finaux pour matériels 3 sms 9

8 Communication dans l’entreprise 2 sms 2

9 Déploiement et mise en production des matériels 2 sms 8

10 Formation du personnel à l’utilisation 2 sms 4 ;7

Question : calculez les dates au plus tôt et plus tard de chacune des tâches, puis déterminer le
chemin critique

Réseau PERT

Tâche 1=> Tâche 3=> Tâche 2 ==> Tâche 5 => Tâche 6 => Tâche 4 ===> Tâche 10
 ==> Tâche 8 => Tâche 9 => Tâche 7

Diagramme PERT : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/ExemplePERT.jpg

Dates au plus tôt

Si le projet commence 15 juillet 2013.

Tâche 1 : Nous avons alors une date de début au plus tôt lundi 15 juillet une date de fin au plus tôt
vendredi 26 juillet (10 jours ouvrés de travail).

Tâche 3 : commencera au plus tôt le prochain jour ouvré soit lundi 29 juillet 2013 et se terminera au
plus tôt le 9 aout 2013.

et ainsi de suite...

Nous devons obtenir ceci : https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/PERT_DateTot.jpg (les dates au

plus tôt sont indiqué en bas de chaque case)

Date au plus tard

Pour rappel, pour déterminer la date au plus tard, il faut parcourir le diagramme PERT de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante, la durée de la tâche en question (la
tâche dont on calcule la date au plus tard). S'il y a plusieurs chemins, on effectue le même calcul pour
chacun et on choisit la durée la plus petite

En appliquant ce raisonnement, nous devons obtenir ceci :

https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/Date-tard.jpg

Chemin critique

L'ensemble des tâches ayant des dates au plus tît égales aux dates au plus tard.

Dans notre exemple, le chemin critique est constitué des tâches : 1, 3, 2, 8, 9, 7 et 10

Exercice
Tâches relatives à la "préparation de repas" :

- A : préparer le menu (30 min)

- B : acheter les ingrédients (90 min)

- C : préparer l'apéritif (30 min)

- D : nettoyer la table (10 min)

- E : mettre la table (10 min)

- F : préparer les ingrédients (30 min)

- G : cuisiner les plats (60 min)

- H : servir le repas (10 min)

Question 1 : Créer le réseau PERT de ce projet

Question 2 : Calculer les dates au plus tôt et au plus tard afin de déterminer le chemin critique

Techniques d'estimation

Méthodes permettant d'estimer la durée des tâches d'un projet. Il s’agit bien d’estimation et jamais
une prédiction exacte ! L’estimation est ainsi faite en fonction des éléments connus du moment.
L’erreur est donc possible et du à plusieurs facteurs, notamment :

La présence de contraintes cachées ou inconnus complique ou rend impossible tout prévision.

Parfois on a une vision très optimiste de nos propres capacités (ou l’inverse !).

Si le chef de projet demande à son collaborateur de réaliser un tâche en 6 semaines alors qu’il en
faut 7, le collaborateur accepte en considérant que ce sera un challenge.

...

Plus méthodes d'estimation sont proposées, parmi lesquelles : Estimation beta PERT, Estimation par
analogie, Estimation paramétrique, Courbe d'expérience...
Estimation beta PERT

Après avoir décomposer votre projet en plusieurs tâches fines, cette méthode préconise de réaliser 3
estimations différentes pour chaque tâche.

T_optimiste : la meilleur des estimations, qui devrait fonctionner dans des conditions idéales

T_pp : estimation la plus probable

T_pessimiste : l’estimation la pire.

Le temps moyen est ainsi : T_estimé = (T_optimiste + 4 * T_pp + T_pessimiste ) / 6

On peut également calculer la variance d’une tâche :

Var = ((T_optimiste - T_pessimiste)/ 6) ^2

A partir de l'estimation de chaque tâche, on doit pouvoir estimer la durée de tout le projet. Pour cela,
on additionne les temps obtenus sur chaque tâche du chemin critique pour obtenir le temps estimé
(T_estimé) nécessaire pour réaliser le projet.

L’écart_type_projet : somme (i=1,n) = racine (somme (i=&,n) var_i^2) .... n étant le nombre de
tâche

Exemple

Tâche T_optimiste T_pp T_pessimiste

Installation en pré-production 3 4 7

Import des données 0,5 1 3

Configuration 2,5 4 8

Tests divers 1 1,5 2,5

Question : donnez une estimation de la durée de ce projet (composé des 4 tâches)

Voilà le résultat

Tâche T_optimiste T_pp T_pessimiste T_estimé variance

Installation en pré-production 3 4 7 4,3 0,44

Import des données 0,5 1 3 1,25 0,17

Configuration 2,5 4 8 4,4 0,84

Tests divers 1 1,5 2,5 1,6 0,06

Total 11,6 1,52

44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444

Techniques d'estimation (Suite)

Estimation par analogie

Comme son nom l'indique, cette méthode consiste à estimer le temps d'une réalisation ou d'un
projet à partir d'une comparaison avec une réalisation sumilaire terminé, donc dont la durée est
connu. C’est technique est global car elle se rapporte, non pas à la valeur de chacun des différents
éléments constitutifs mais à l’ensemble de la réalisation.

La méthode peut être utilisé pour l’estimation de la durée du projet ou son coût…

Démarche :

Définissez le niveau d’analyse pertinent

Construire une grille de comparaison, en déterminant les caractéristiques adéquates dans les
projets servant de comparaison.

Rechercher le ou les projets anciens sur lesquels l’analogie sera conduite pour chaque fonction
considérée
 Comparer et chiffrer l’analogie pour chaque fonction élémentaire étudié. A ce niveau, on peut
réajuster les estimations au moyen de coefficients d’impact et de taille.

Évaluer le nouveau produit de façon à alimenter la base de connaissances pour des estimations
futurs.

Pour améliorer la précision des estimations, on pourra enregistrer les temps réels passés sur des
projets précédents afin de construire une base de connaissance mettant en évidence les gaps entre
le prévisionnel et le réel et les raisons d’erreurs. Ces connaissances seront utilisées pour les
estimations futures.

Autres méthodes d'estimation :

Estimation paramétrique

Loi de Parkinson

La courbe d’expériences

Rappel de l'exercice

Tâches relatives à la "préparation de repas" :

- A : préparer le menu (30 min)

- B : acheter les ingrédients (90 min)

- C : préparer l'apéritif (30 min)

- D : nettoyer la table (10 min)

- E : mettre la table (10 min)

- F : préparer les ingrédients (30 min)

- G : cuisiner les plats (60 min)

- H : servir le repas (10 min)

Question 1 : Créer le réseau PERT de ce projet

Question 2 : Calculer les dates au plus tôt et au plus tard afin de déterminer le chemin critique

Réponse 1

Le diagramme PERT permet de mettre en évidence les relations de précédences entres les différentes
tâches.

Le diagramme PERT correspondant est ici : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Diagramme_PERT-Sol-

ex1.bmp

Réponse 2

Pour rappel, la marge totale d'une tâche donnée est la différence entre sa date au plus tôt et sa date
au plus tard.

Dates au plus tôt :

Commençons par la tâche A. Date au plus tôt de A = durée de A + durée des tâches précédentes
(aucune selon le diagramme PERT) = 30 + 0

Tâche B : Date au plus tôt de B = durée de B + durée des tâches précédentes (voir le diagramme
PERT) = durée de B + durée de A = 90 + 30 = 120 min

Tâche C :Durée de C + durée de B + durée de A = 30 + 90 + 30 = 150 min

...

En appliquant ce principe sur toutes les tâches, on doit trouver : A(30), B(120), C(150), D(40), E (50) ,
F(150), G(210) H(220)

Date au plus tard

Pour rappel, Pour déterminer la date au plus tard, il faut parcourir le diagramme PERT de droite à
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante, la durée de la tâche en question (la
tâche dont on calcule la date au plus tard). S'il y a plusieurs chemins, on effectue le même calcul pour
chacun et on choisit la durée la plus petite.

Commençons par H

Comme la tâche H n'a pas de successeur, sa date au plus tard est donc 220 - 0 = 220 min

Pour C : date au plus tard de H - durée de H = 220 - 10 = 210 min

Même principe pour les autres tâches

E = 220 - 10 = 210 min

G = 220 - 10 = 210 min

...

Date au plus tard : A(30), B(120), C(210), D(200), E(210), F(150), G(210), H(220)

Maintenant que nous disposons des dates au plus tôt et au plus tard.

date au plus tôt : A(30), B(120), C(150), D(40), E (50) , F(150), G(210) H(220)

date au plus tard : A(30), B(120), C(210), D(200), E(210), F(150), G(210), H(220)

La marge totale est tout simplement le différence entre les dates au plus tôt et les dates au plus tard
des différentes tâches

Voici la marge totale pour chacune des tâches :

A = 30-30 = 0

B = 120-120=0

C=210-150 = 60

D=20040- = 160

E= 210 - 50=160

F=150-150=0

G=210-210=0

H=220-220=0

Le chemin critique correspond à l'ensemble des tâches dont la date au plus tôt = la date au plus tard,
c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder
l'ensemble du projet.

Dans notre projet, le chemin critique : A>B>F>G>H

55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555

Méthodes Agiles

Ce sont des méthodes qui se reposent sur un cycle de développement itératif, incrémental et
adaptatif. Ces méthodes sont basées sur quatre valeurs fondamentales issues du manifeste agile :

individus et leurs interactions plus que le processus et les outils

logiciels opérationnels plus qu’une documentation complète

collaboration avec le client plus que la négociation contractuelle

adaptation au changement plus que le suivi de plan

Le manifeste agile publié en 2001 représentait à l’époque une réaction radicale à la tendance
dominante, pour promouvoir des processus plus légers. Il inclut en plus de ces quatre valeurs, douze
principe (https://fr.wikipedia.org/wiki/Méthode_agile), le plus essentiel est premier : satisfaire le
client en livrant tôt et régulièrement ces produits utiles qui offrent une véritable valeur ajoutée.

Nous allons nous concentrer sur une des méthodes les plus populaires des méthodes agiles : Scrum

Scrum n’est pas un processus complet de gestion de projets mais un cadre de processus qui
finalement n’impose que peu de chose :

les sprints et leurs évènements

une équipe avec trois rôles

blacklog contenant le travail à faire

Cycle des sprints

Historiquement, le projet se déroulait en plusieurs étapes dont l’organisation est influencée par le
modèle de cycle de vie.

Un des modèles le plus utilisé est le cycle en V. Ce modèle se caractérise par un ensemble d’activité
descendant qui détaille le produit jusqu’à sa réalisation, et un flux ascendant, qui assemble le produit
en vérifiant sa qualité. Exemple de modèle en V :
https://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_en_V#/media/Fichier:Cycle_de_developpement_en_v.svg

On trouve également le modèle en cascade et le modèle en spiral

Exemple d'un modèle en cascade :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_développement_(logiciel)#/media/Fichier:Modèle_en_cascde
.svg

Exemple d'un cycle en spiral :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_en_spirale#/media/Fichier:Spirale_(Boehm,_1988).svg

Généralement, un cycle de vie d’un projet est défini par des phases et des jalons. Les phases se
succèdent (conception, développement…) et un jalon permet de contrôler le passage à la phase
suivante. Autrement dit, une phase a des objectifs et le jalon est là pour vérifier qu’il n’y a pas de
déviation par rapport à ces objectifs.

Dans ce type de fonctionnement, on constate généralement un grand écart entre le modèle et sa

mise en œuvre sur les projets. Plusieurs raisons l’explique cet écart :

Le modèle est souvent trop théorique, assez éloignés des réalités, et s’avère inapplicable.

Les contrôles effectués lors des jalons sont inopérant, parce qu’ils nécessitent souvent de
nombreux documents.

L’équipe peut facilement accumuler les travaux non faits des phases précédentes.

Scrum vient de surmonter toutes ces limites et pour cela, il propose un cycle de développement basé
sur une phase qui se répète plusieurs fois successivement : le sprint.
Un sprint est un bloc de temps fixé aboutissant à créer un incrément du produit potentiellement
livrable. Tous les sprints se déroulent selon le même schéma. C’est une des différence majeure avec
les approches traditionnelles, dans lesquelles chaque phase impose des travaux de nature différente.
En effet, Scrum n’est qu’un cadre ! il ne définit pas les activités de chaque sprint. C’est l’équipe qui en
a la responsabilité.

Spécificités

Comme dit plus haut, le déroulement en sprint permet un développement itérative et incrémentale.
Itérative puisqu’il s’agit de revenir sur ce qui a été fait pour l’améliorer ou le compléter. Incrémental,
puisqu’il s’agit d’un accroissement du produit à la fin de chaque sprint. Ainsi, Scrum combine mes ces
deux approches avec la notion de sprint :

A l’issue du sprint, il y a un incrément de produit qui est réalisé

Le feedback sollicité sur cet incrément permet d’ajuster la cible du produit dans un prochain sprint.

Au sein d’un projet donné, les sprints ont tous la même durée, donc il n’est pas question d’un sprint
extensible. Ainsi, on ne change pas de date de fin une fois le sprint a commencé. Cela permet d’éviter
le syndrome du presque fini qui peut repousser plusieurs fois la date de fin. Le fait de fixer la date du
sprint, cela permet de donner un rythme à l’équipe qui va s’habituer à produire régulièrement de la
valeur.

La durée d'un sprint est généralement un multiple du nombre de semaines. La durée doit être définie
par l'équipe du projet, généralement de deux ou trois semaines pour le développement
informatique.

Dans un processus de développement, on distingue les jalons mineurs des jalons majeurs. Avec
Scrum, un jalon mineur est la fin d’un sprint et un jalon majeur est la fin de release. Le release est
synonyme d’une version d’un produit, et plus généralement est une période de temps constituée de
sprints.

Personnes de Scrum

L’équipe, avec les personnes qui la composent et qui sont en interactions, est au cours du Scrum. On
distingue les personnes sont à l’intérieur du Scrum appelées l’équipe Scrum et celles qui sont à
l’extérieur appelés, parties prenantes.
La parties prenantes sont toutes les personnes intéressées par les résultats et les personnes de
l’équipe scrum sont celles qui participe dans le développement effectif du produit, et peuvent avoir
différents rôles : Product Owner, Scrum Master, Développeur.

La taille de l’équipe Scrum est dans l’idéal entre 5 à 9, elle peut-être entre 2 à 4 pour des petites
équipes, mais à partir de 10 l’équipe devient trop grande pour le bon déroulement du projet. Il est à
souligner que dans Scrum, on privilégie la confiance au contrôle et on favorise l’autogestion plutôt
que le pouvoir du chef. Ainsi, dans les équipes Scrum, les personnes impliquées ne sont pas
considérées comme des ressources mais comme des créateurs de valeur. Le management n’est pas
occulté pour autant mais celui-ci devient l’affaire de tous.

Product Owner (PO) :

Il agit sur la stratégie sur la tactique. Stratégie comme le choix de la date de livraison du produit ou
de l’ordre dans lequel les différentes parties d’un produit seront développées, ou d’une
fonctionnalité à développer en priorité. Tactique comme définir un emplacement ou un libellé sur
une page Web. Le PO ne décide pas tout seul, beaucoup de travaux qu’il mène se font en équipe et
ses décisions sont prises, chaque fois que c’est important, en accord avec elle.

Le PO doit avoir une bonne connaissances du métier, et doit également bien maitriser les techniques
de collecte de besoins utilisateurs et leurs formalisations. Comme il sera amené à prendre de
décision rapidement, il devrait avoir une ceratine autorité.

Scrum Master (SM) :

C'est est une personne dans l’équipe Scrum qui se met à son service, pour faciliter la réalisation des
travaux demandés par le PO, en appliquant Scrum au mieux, compte tenu du contexte de
l’organisation. C’est une personne qui fait tout pour que l’équipe progresse. L’implication du SM a
tendance à diminuer dans le temps alors que l’implication de PO est toujours constante.

C’est une personne qui doit être capable de comprendre le fonctionnement technique,
communiquer aisément, jouer le médiateur..

Développeur

Comme son l’indique, il est censé développer/réaliser le produit dans le cadre d’un sprint. C’est le
responsable de ce qu’il fait devant ses pairs, et ce qu’il fait est décidé en communs avec les autres
membres dans un engagement collectif.

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Scrum... Suite

Blocklog

Un blocklog est une liste ordonnée des choses à réaliser par l’équipe Scrum. Elle contient les
spécifications qui émergent progressivement par la collaboration continue entre les membres de
l’équipe et le Product Owner, ainsi que à travers les feedbacks réguliers donnés par les parties
prenantes.

Cette liste doit être unique pour faciliter son partage et son maintien en bon état. Elle doit également
être public (c’est l’outil de toute l’équipe).

L'ordre des tâches est fonctions de leurs prioriétés. La priorité est basée sur la notion valeur :
combien la tâche va rapporter aux parties prenantes ? combien ca va couter en développement.

Eléments du Blocklog

Un blocklog contient généralement trois types d’éléments :

Story : il s’agit d’un petit morceau de fonctionnalité visible d’un utilisateur et qui peut être
développé en un sprint. On peut distinguer les stories fonctionnelle (fonction utilisée par les parties
prenantes), correction de bug (identifie les erreurs à corriger pour rétablir la valeur d’une story), des
story technique (permettant de mettre les travaux technique de chaque story… comme les éléments
qui relèvent du code, conception…)

L’épic : est un story dont l’équipe considère qu’elle ne peut pas entrer dans un sprint en l’état,
parce qu’elle est trop grosse, mal connue… Une épique doit donc être décomposée ou étudiée
davantage.

Feature : est un service ou une fonction d’un produit dont l’énoncé est clair pour les parties
prenantes.

Planification du sprint
Il s’agit de mettre l’équipe en situation de réussir le print en focalisant sur un objectif et en
s’accordant sur des stories. Une story est prête que si elle est suffisamment petite et bien comprise
par l’équipe, qui se sent alors capable de la finir sans risque dans un sprint.

C’est toute l’équipe qui participe à la planification du sprint durant une réunion (première activité du
sprint) dont le temps est limité. Dans cette réunion, on commence par définir les périmètre et les
objectifs du sprint, puis à l’identification des tâches nécessaires à leurs réalisations. Une tâche est un
travail contribuant à une story et n’apportant pas de valeur par lui-même. Ce sont donc les tâches
qu’en voit, avec les stories, dans le tableau du sprint.

Exemple de l’enchainement des activités pour la planification du sprint :

L’équipe se met dans le contexte du sprint

Pour chaque story prêt, l’équipe confirme avec le PO sa confiance pour la finir dans le sprint

On prépare l’identification des tâches

L’équipe s’engage sur l’objectif du sprint

Le sprint est alors lancé et chacun part réaliser sa tâche

Un exemple d’un tableau de sprint : http://www.aubryconseil.com/post/Tableau-a-2-niveaux

Exécution du sprint

Une fois le sprint est lancé, il est important de suivre son exécution et de s’assurer de son bon
déroulement. Pour cela, il est recommandé que l’équipe se réunit quotidiennement (on parle d’une
réunion mêlée ou Daily Scrum Meting). Durant cette réunion, chacun s’exprime à tour de rôle sur les
trois questions : ce qu’il a fait, ce qu’il va faire, ce qui l’empêche d’avancer. En fonction de ces
feedbacks, l’équipe s’adapte en s’organisant pour éliminer les obstacles et atteindre l’objectif su
sprint.

Revue de sprint
C’est la réunion qui clôture le sprint en présence de toute l’équipe du sprint et les parties prenantes.

Voici un enchainement possible des activités de la réunion :

Avant la revue, l’équipe prépare tout ce qui est nécessaire pour que la démonstration du produit
réalisé se passe bien

Au début de la réunion le PO statue par rapport à l’objectif du sprint, en annonçant clairement si

l’objectif du sprint est atteint ou pas.

Ensuite, pour chaque story finie, l’équipe effectue une démonstration et collecte le feedback
sollicité

On profite de la présence des parties prenantes pour évaluer l’impact obtenu avec le produit et
prendre une décision de son avenir.

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Matrice de compétences

La matrice des compétences est un outil utilisé pour dresser un état des lieux collectif des
compétences déjà disponibles dans un groupe et celles qui sont à développer.

Elle permet notamment de définir quelles compétences manquent et vers qui il faudra se tourner
pour éventuellement demander une aide extérieure

C'est à travers cette matrice que le chef de projet peut :

affecter correctement les ressources d'un groupe par rapport aux différentes tâches qui
composent le projet ;
 savoir quel profil recruter en cas d'absence prolongée ou de départ d'une personne de l'équipe ;

déterminer des binômes de travail qui ont un profil proche pour que l'un puisse remplacer l'autre
en cas d'absence de l'un ou de l'autre, ou tout simplement l'aider en cas de difficultés dans ses
tâches ;

d'identifier des compétences manquantes au sein de l'équipe projet et donc des besoins en
formation ou bien en nouvelle(s) ressource(s).

Formellement, une matrice des compétences est un tableau à deux dimensions : la première liste les
principales compétences nécessaires au bon déroulement du projet, la deuxième contient les noms
des ressources (personnes)

Chaque personne de l'équipe aura pour chaque compétence un numéro correspondant à son degré
de maîtrise de cette compétence au début du projet.

Un code couleur peut se rajouter afin de donner une indication sur le degré d'implication de la
personne. Par exemple, une personne peut être débutante pour une compétence et être très
motivée pour progresser dans ce domaine, et inversement.

Exemple : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Matrice_des_compétences.pdf

Dans cette exemple, les lignes correspondent aux ressources et les colonnes aux compétences. Les
numéros 0 à 4 représentent les niveaux des maitrises :

0 : Aucune compétences,

1 : Débutant

2 : Opérationnel

3 : Autonome

4 : Expert

Les couleurs correspondent aux motivations des ressources par rapport aux compétences

Matrice RACI

La matrice RACI indique les rôles et les responsabilités des ressources intervenantes dans le projet.

Elle contient également deux dimensions : les différentes tâches et les personnes ressources.
Le contenu de la matrice peut être :

R : Responsable. La personne chargée d’effectuer/réaliser la tâche ou le projet

A : Approbateur. La personne qui a autorité, qui signe et qui approuve le travail effectué.

C : Consultant. La personne qui devrait être consultée, il possède l’information ou est

éventuellement capable de faire le travail.

I : Informée. La personne qui doit être informée de l’avancement de la tâche ou des travaux
sans être forcément consultée.

Exemple d'une matrice RACI : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Matrice_RACI

La responsabilité « A » doit être attribuée à une personne pour une tâche. Il peut y avoir plusieurs
personnes réalisatrices « R », mais il en faut au moins une par tâche. Certaines tâches sont plus ou
moins importantes dans un projet, il convient donc de bien distribuer de manière équilibrée les
ressources du groupe de projet sur chaque tâche.

RACI permet de clarifier :

Quels sont les membres opérationnels du projet et leurs tâches respectives ?

Quels sont les grands domaines de responsabilités ? Qui est décideur de quoi ?

Quelles sont les personnes susceptibles d’être sollicités pour obtenir des conseils

Qui doit être informé des évolutions du projet ?

Démarche
Etape 1 : Reportez les tâches de votre projet sur la première colonne du tableau et les participants
sur la première ligne. Généralement on part de WBS.

Etape 2 : Demandez les participants de remplir chaque case de la grille.

Etape 3 : Contrôler les règles

Il y a toujours un et un seul A pour chaque tâche. Si deux A, diviser en deux la tâche par exemple.

Il y au moins un R pour chaque tâche. Si pas de R, c’est au A de qui sera responsable de la

réalisation.

Le C est consulté et donne son avis, mais c’est au A de décider de prendre en compte ou non de
son avis. Il peut y avoir des lignes sans C.

Le I est informé, c’est une personne indirectement impactées par le projet, comme les utilisateurs
finaux…

Etape 4 : résoudre toutes les situations de recouvrement et d’écart en mettant à jour la matrice.

Etape 5 : communiquer la matrice final à tous les membres du projet en l’a mettant à jour durant le
projet

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http://dionysos.univ-lyon2.fr:9001/p/GP-S7

Gestion des risques

L’analyse des risques consiste à identifier et classer les risques par ordre de priorité en se basant sur
leurs probabilités d’occurrence et leur impact sur le projet. L’objectif de cette analyse est de faciliter
la décision pour l’équipe de projet afin de définir des réponses adaptées aux risques considérées.

Méthode AMDEC

L'évaluation de la criticité des risques peut être basée sur la méthode AMDEC : Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Cette méthode préconise de déterminer trois facteurs à l'avance :

La gravité : elle mesure les conséquences de l'événement indésiré et son impact sur le
déroulement du projet. Exemple d'une échelle de gravité :
https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/Gravité

La fréquence : elle peut également comprendre cinq niveaux : extrêmement improbable (1), très
improbable (2), improbable (3), possible (4), probable à certain (5).

L'indice de détection : évident (détection certaine), possible (détectable par l’opérateur),

improbable (difficilement détectables), impossible (indétectable).

L'estimaton de la gravité et la fréquence du risque peut être basée sur le jugement des experts et/ou
l'expérience des projets passés.

La multiplication de ces trois critères permet d’obtenir le niveau de criticité C, avec C = G * F * D. En

fonctoin de la valeur de C, on peut considérer que le risque est négligeable (donc pas considéré),
moyen (on se pose la question de le laisser ou le conserver), élévé (nécessite la mise en place des
actions pour le réglé si il se produit), interdit (nécessite des préventions pour l'éviter).

On peut également se baser sur une matrice qui prend en compte que la gravité et la vraisemblance
(ou fréquence) : http://liris.cnrs.fr/ksehaba/Matrice_Criticité

La répartition des couleurs dans cette matrice est déterminée au début du projet par ses parties
prenantes (chef de projet, client...) :

La plupart du temps la couleur rouge indique un risque de probabilité et d’impact important.

L’organisation s’accord à dire qu’il est nécessaire de mettre en place une réponse vis-à-vis de ce type
d’événement non souhaité.

La couleur orange représente des incidents dont la probabilité et l’impact sont intermédiaires.
Dans ce cas, on tentera de trouver des réponses pour atténuer les aléas ou parfois on définira des
réserves de temps ou d’argent sur le projet ai cas où le risque se produit.
 La couleur verte signifie qu’on fait rien ou on prévoit simplement des actions à mener au cas où le
risque se produit.

Démarche :

Lister l’ensemble des risques que le projet pourra encourir

Tenter d’évaluer la probabilité et l’impact résultant si le risque se produit.

Définir toutes les réponses à apporter à chaque élément en identifiant un responsable nommé par
risque

Lors de la revue de risque, on doit identifier si la probabilité et l’impact résultants du risque sont
toujours au niveau attendu. Dans le cas contraire, il faudra réajuster les réponses.

Matrice SWOT

L’analyse SWOT est un cadre pour analyser les forces et faiblesses, les opportunités et les menaces
auxquelles une entreprise (ou un projet) est confrontée. Ce cadre l’aide à se concentrer sur ses
forces, à réduire au minimum ses faiblesses et à profiter le plus souvent possible des opportunités
disponibles.

Forces et faiblesse se focalisent sur les opérations internes au projet. Quant aux opportunités et
menaces se focalisent sur l’environnement et facteurs externes.

Strengths (forces) sont des facteurs internes permettant d’atteindre les objectifs du projet. Par
exemple, les compétences des membres de l’équipe, l'expérience de l’équipe, l'implication forte du
commanditaire du projet...
Weaknesses (faiblaisse) sont des facteurs internes pouvant compromettre l’atteinte des objectifs du
projet. Par exemple, ressources insuffisantes affectées au projet, manque d’expert dans un domaine
précis...

Opportunities (Opporunités) sont facteurs externes au projet permettant l’atteinte des objectifs. Par
exemple, l’expert pourrait être disponible plus tôt que prévu, offre promotionnelle d’un fournisseur
concernant un matériel à acheter pour le projet, changement (positif) de législation

Threats (Menaces) sont facteurs externes pouvant compromettre l’atteinte des objectifs du projet.
Par exemple, changement (en défaveur du projet) de législation, crise économique

On utilise la matrice SWOT dans la phase d’initialisation du projet pour créer les bases du plan du
projet. Elle peut aussi être mise en œuvre quand le projet rencontre des difficultés et/ou pour son
évaluation.

La méthode consiste à décomposer l’analyse en deux sous-ensembles : les origines internes/externes

et les facteurs positifs/négatifs. Les quatre briques de la matrice découlent du croisement de ces
quatre notions comme le représente le schémas suivant :
https://perso.liris.cnrs.fr/karim.sehaba/SWOT.png

Démarche

Dans le cadre d’un session de brainstorming entre l'équipe projet, on réalise les actions suivantes :

Expliquer (le chef de projet) l’objectif de l’analyse SWOT en donnant les clés de décryptage de la
matrice : ce que c’est qu’une force, faiblesse… (définitions précédentes)

Dessiner la matrice sur un tableau pour permettre à chaque participant de coller ses contributions.

Demander aux participants de répondre sur un post-it aux questions cadran par cadran, puis coller
les post-it sur la matrice.

Lire la production obtenue pour que le groupe ait une vision commune des résultats, en
permettant aux participants de fournir à nouveau des informations complémentaires.
 La relecture en commun peut être une occasion pour classer par ordre d’importance les
contributions de tous.

Apporter la matrice dans un compte rendu à communiquer aux participants. Une nouvelle réunion
permettra d’identifier le plan d’actions.

Autres méthodes

diagramme de tornade,

analyse des hypothèses

matrice de probabilité et d'impact des risques...

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Projet

Pour rappel (extrait du tchat de la première sénce):

Organisation du cours

Partie théorique : prise de décision en groupe, la planification, l'estimation des durées des tâches,
la méthode agile, la gestion des ressources ainsi que la gestion des risques.
2. Partie pratique : Gestion d'un projet réel ou fictif. Travail à réaliser en binôme. Organisation en
trois phases :

1/Phase 1 : Définition du contexte et objectif du projet (livrable 1).

2/Phase 2 (la plus importante) : Gestion des ressources et planification (livrable 2).

3/Phase 3 : Gestion des risques (livrable 3).

Exemples de projets des années précédentes :

- Réalisation d'un spot publicitaire en 3D

- Mise en place d'un portail E-commerce B to B

- Organisation d’un tour du monde

- Création d'un studio chargé d'élaborer des productions 3D

- Mise en place d'une activité innovante de “Coaching informatique 100% à distance”.

- Création d'une web-radio asynchrone

...

Déroulement du projet
Livrable 1 : contexte et objectif et enjeux du projet (1 à 2 pages)

Un synopsis de votre projet indiquant son contexte, ses objectifs et ses enjeux.

Dernier délai : mercredi 11 mars

Livrable 2 : Planification

L‘étape suivante du projet consiste à répondre aux questions/consignes suivantes :

Quelles sont les contraintes (techniques, budgétaires, durée de réalisation …) de votre projet ?

Quelles sont les ressources humaines et matérielles dont vous disposez ? Quelle est la spécialité de
chaque ressource humaine ? Pensez à utiliser les matrices des compétences, RACI…

Recensez l’ensemble des tâches nécessaires pour l’accomplissement des différents objectifs de
votre projet (utilisez WBS notamment).

Estimez la durée nécessaire pour chaque tâche en prenant compte vos ressources. Précisez la
méthode utilisée pour l'estimation de la durée des tâches.

Réalisez des diagrammes de Gantt et PERT de votre projet.

Donnez une estimation de la durée globale de votre projet.

Dernier délai : mercredi 25 mars

Livrable 3 : Gestion des risques

Il est demandé de recenser l'ensemble des risques liés à votre projet et de mesurer leur impact sur
celui-ci en proposant des actions pour les gérer. Pour cela, vous devez utiliser des méthodes de
gestion de risques, comme celles vues aujourd'hui.

Dernier délai : vendredi 3 avril.