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Management & Audit des Organisations

DEDICACES

Conduite de l’Audit Interne


Cas de la Direction des Participations Directes 65
Caisse de Dépôt et de Gestion
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A mes chers parents


Voila donc mon rapport de fin d’études, fruit de tant d’années de
travail acharné, un fruit qui, sans vous n’aurait jamais vu le jour. C’est pour
cela que je vous le dédie, vous chers parents, avec autant de reconnaissance
et de gratitude que d’amour et de soutien que vous m’avez si
généreusement donnés. C’est donc grâce à votre présence que je suis
aujourd’hui ce que je suis et ce travail reflète tout simplement votre
éducation réussie. Ni des paroles, ni encore moins des mots ne seraient
exprimer mes remerciements comparés à votre dévouement exagéré.

A mon cher époux


Dévoué et attentionné, merci pour ton soutien, ta patience, ton
écoute. Merci de m’avoir épaulée tout au long de la préparation de ce
travail, d’avoir supporté mes caprices et mon stress et de m’avoir
accompagnée jusqu’au bout avec tant d’amour, doucement, sûrement et
sereinement. En honneur à notre lien, je te le dédie tout simplement pour
te dire : Merci d’exister.

A mes fraîches amours


Un pour tous et tous pour un ! Tel a toujours été notre devise mes
fraîches amours, vous mes adorables sœurs, à toi belle Mimi, source de
bonheur et d’énergie, à toi Ghita, douceur incarnée et à toi Sofie, mon
piment de vie.

A ma belle famille
A mes adorables beaux parents, à Simohamed , Faiçal et Amine à
Imane & Anass . A tous les Bentaleb & les Soulaymani …
Merci pour votre soutien.

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REMERCIEMENTS

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A mes Enseignants

J’adresse mes sincères remerciements à toute l’équipe pédagogique


pour son dévouement continu, tout au long de ces deux années. J’espère
exprimer par ces quelques lignes mon respect et ma gratitude à :
 Mr .Ghali SAADANI ;
 Mr. Abderrahmane ADLOUNI ;
 Mr .Brahim BELGAID ;
 Mme. Asmae DIANI ;
 Mr. Jalil EL GHARBAOUI.

A la Caisse de Dépôt et de Gestion

Mme Fatine DINIA & Mr Abdelfatah MESSOUR méritent mes


sincères admirations pour leur fidèle assistance et leur dévouement continu
tout au long de mon stage. Je ne saurais vous exprimer ma gratitude, ni
encore moins énumérer tous les services que vous m’avez rendus pour que
ce travail voie le jour. Merci infiniment.

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PLAN 

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Remerciements
Plan
Introduction
Chapitre 1 : Importance du Contrôle Interne dans la conduite de l’Audit
I- Audit interne
1- Historique de l’audit
2- Généralités sur l’audit interne
3- Méthodologie d’une mission d’audit interne
4- Techniques de l’auditeur
II- Contrôle Interne
1- Généralités sur le contrôle interne
2- Objectifs du contrôle interne
3- Mise en œuvre du contrôle interne
4- Quelques conditions de réussite du contrôle interne
Chapitre 2 : Cas de la Direction des Participations Directes - CDG
I- Diagnostic et Analyse de l’existant
1- Présentation de la Direction des Participations Directes
2- Evaluation du contrôle interne
3-iAnalyse critique des procédures en place
II- Synthèse et recommandations
1- Tableau de suivi des recommandations
2- Note de synthèse
Annexes
Conclusion

Bibliographie

Table des matières

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INTRODUCTION

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L’audit est l’examen professionnel d’une information, en vue


d’exprimer sur cette dernière une opinion responsable et indépendante par
référence à un critère de qualité. Cette opinion doit accroître l’utilité de
l’information.

La réalisation de toute mission d’audit quel que soient les objectifs


implique l’existence au préalable de règles précises, formalisées, connues
et acceptées des émetteurs et récepteurs de l’information soumise à l’audit.
Il est des domaines où les règles sont définies à un niveau général et le
problème essentiel alors est de s’assurer que « ces normes » sont connues
par les personnes concernées et que les interprétations éventuelles sont sans
ambigüité.

Par contre, il est des domaines les plus spécifiques où il devient essentiel
de faire préciser avant même de développer la mission d’audit quels sont
les critères de référence qui seront pris en considération. Ce sera souvent le
cas lorsque l’audit portera sur des éléments qualitatifs pour lesquels les
normes ne sont pas faciles à préciser et où la subjectivité n’est pas
totalement absente.

L’appréciation de contrôle interne est une norme établie par les


instances professionnelles, elle est aussi une nécessité pour l’audit. Pour le
manager, il ne suffit pas de comprendre l’audit interne mais il est essentiel
de savoir comment le mettre en œuvre. C’est sur ce point la que se basera
ce mémoire.

L’auditeur doit donc rechercher, dans le système mis en place dans


l’entreprise, les contrôles effectifs sur lesquels il pourra s’appuyer pour
limiter ses travaux de contrôle.
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Ce mémoire étalera les principaux axes concernant l’Audit et le Contrôle


Internes et à travers ces chapitres, répondra aux questions suivantes :

- Quelle est la méthodologie de l’auditeur ?

- Quels sont les techniques et les outils mis en œuvre par l’auditeur ?

- Quel comportement permettra à l’auditeur d’atteindre les objectifs de


sa mission ?

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Chapitre 1

Importance du Contrôle Interne dans la


conduite de l’Audit

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I- Audit Interne :

1- Historique de l’Audit :

Historiquement, les premières démarches de normalisation et de contrôle


des comptes remontent à l’Antiquité. Les Sumériens du deuxième millénaire
avant J.C. avaient déjà compris l’utilité d’établir une information objective entre
partenaires économiques. Le fameux code d’Hammourabi ne se contentait pas
de définir des lois commerciales et sociales générales, mais mentionnait
explicitement l’obligation d’utiliser un plan comptable et de respecter des
normes de présentation afin d’établir un support fiable de communication
financière. Plus tard, dès le IIIe siècle avant J.C., les gouverneurs romains ont
nommé des questeurs chargés de contrôler les comptabilités de toutes les
provinces. C’est cette époque que provient l’origine du terme « audit », dérivé
du latin audire qui veut dire « écouter ». Les questeurs rendaient en effet compte
de leur mission devant une assemblée constituée d’ « auditeurs »1.

Par la suite, le développement des pratiques de contrôle des comptes a


accompagné l’évolution générale des structures économiques et des grandes
organisations administratives et commerciales. Ce n’est cependant qu’à partir du
XIXe siècle que ces pratiques se sont développées de manière systématique –
tant dans leur ampleur que dans leurs méthodes – en parallèle avec l’émergence
de l’entreprise moderne. C’est à cette époque que remonte l’apparition
progressive de l’audit sous la forme qu’il connaît actuellement. Ce
développement s’est effectué selon trois grandes phases historiques (Carpenter
& Dirsmith 1993) :

1
Audit interne : Enjeux et pratiques à l'international. Bertin Elisabeth. Editions d'Organisation 2007
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- Jusqu’à la fin du XIXe siècle, la finalité de l’audit était orientée


principalement vers la recherche de la fraude. Les modes de
contrôle étaient donc axés vers la vérification détaillée, voire
exhaustive, des pièces comptables ;

- A partir du début du XXe siècle, la nécessité d’émettre un jugement


sur la validité globale des états financiers apparaît parallèlement à la
recherche de fraudes ou d’erreurs. Les méthodes de sondages sur les
pièces justificatives, par opposition à leur vérification détaillée, font
leur apparition. Cette évolution a été imposée par la forte croissance
de la taille des organisations contrôlées qui a augmenté le coût des
audits2 ;

- Après le milieu du XXe siècle, la finalité affirmée de l’audit se


limite désormais à l’émission d’un jugement sur la validité des
comptes annuels. En outre, l’importance donnée à la revue des
procédures de fonctionnement de l’entreprise s’accroît
progressivement pour devenir aujourd’hui primordiale. En effet,
face à l’augmentation de la taille et de la complexité des entreprises,
les auditeurs ont peu à peu assimilé l’intérêt de la qualité des
procédures internes pour s’assurer de la fiabilité des informations
produites par le système comptable.

Le rôle de l’audit moderne, résultat de cette évolution historique, est


aujourd’hui suffisamment stabilisé aux yeux de la profession pour qu’elle puisse
en proposer une définition précise à la lumière des pratiques constatées.

2- Généralités sur l’Audit Interne :

2
Ibid
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L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.  Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité.

3- Méthodologie d’une mission d’Audit Interne :

Chaque mission comporte des particularités que l’auditeur doit


identifier afin d’orienter ses travaux de contrôle. Cette phase est
particulièrement importante dans le cas d’une première mission, mais il devra
faire l’objet d’une révision annuelle afin de prendre en considération l’évolution
de l’entreprise.

Section 1 : Lancement d’une mission

a- Ordre de mission :

La lettre de mission est une correspondance par laquelle l’organisme


d’audit informe les responsables de l’entité à l’auditeur de l’organisation de la
mission d’audit.

C’est le document contractuel échangé entre une entreprise et un


intervenant extérieur (auditeur externe, consultant, ….).

La lettre de mission comporte :

► L’objectif de la mission d’audit ;

► Le nom et la qualité de l’auditeur ;

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► La date prévue pour le commencement de la mission ;

► Les moyens et facilités que l’entité devrait mettre à la


disposition de l’auditeur.

La lettre de mission doit être signée par le président de l’organisme


d’audit et destinée à l’entité, la même lettre peut être destinée aux autorités de
tutelle pour information.

En général, cette phase de prise de connaissance doit être confiée à


un auditeur expérimenté car l’expérience professionnelle est en effet la
meilleure garantie pour l’efficacité de cette étape.

b- Note d’objectifs et d’organisation de la mission :

Cette note décrit aussi bien l’objectif principal de la mission d’audit, que
les objectifs spécifiques, à travers l’évaluation du contrôle interne.

L’organisation de la mission y est présentée sous forme d’un programme


de travail qui se décline en :

 Revue des orientations générales et de la stratégie d’intervention de


l’entité auditée ;
 Evaluation du dispositif de contrôle interne ;

 Analyse des conditions générales d’intervention.

Enfin, la note d’objectif et d’organisation de la mission (NOOM) présente


le plan de conduite des travaux (composition de l’équipe, démarche, …).

Section 2 : Exécution d’une mission d’Audit Interne

a- Préparation des travaux :

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 Le diagnostic préliminaire de l’entreprise :

L’une des étapes les plus importantes précédant la planification de


l’audit est le diagnostic préliminaire, ou du moins l’analyse de certains
éléments. Il n’est pas toujours nécessaire de procéder à un diagnostic
préliminaire, car certains éléments contenus dans les fichiers permanents
permettront peut-être d’obtenir les informations voulues. Toutefois, certains
aspects du diagnostic sont normalement nécessaires pour chaque contrôle. Les
auditeurs soutiennent depuis longtemps que le diagnostic doit précéder la
préparation du programme de l’audit.

Le diagnostic comporte quatre volets :

- Documentation : cet aspect consiste en l’examen de la documentation


interne et externe pertinente pouvant avoir une incidence importante sur
la réalisation de l’audit. Les conclusions d’audits antérieurs, les
problèmes recensés, les enquêtes, les lois, les statuts et réglementations,
la correspondance, les manuels opérationnels, les comptes rendus des
réunions des comités exécutifs et législatifs peuvent être examinés et les
examens réalisés entièrement par d’autres organismes doivent être pris
en compte.
- Entretiens : Fort des connaissances acquises grâce à l’étude de la
documentation, l’auditeur doit avoir des entretiens informels avec les
dirigeants et les travailleurs. Il s’agit en l’occurrence de :

• Confirmer que les opérations sont réalisées


conformément aux besoins constatés ;

• Prendre connaissance des domaines dans lesquels


la personne interrogée reconnaît qu’il y a des problèmes ;

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• Déterminer les domaines où la direction de l’unité


contrôlée a identifié des problèmes considérés comme des
faiblesses.

- Observations : Cet aspect du diagnostic préliminaire n’est pas toujours


utile. Il ne présente guère d’intérêt dans les audits financiers, les audits
des autres informations financières et les audits de performance. Il s’agit
d’observer directement des éléments tels que :

• Les stocks accumulés ;

• L’état des installations, et l’utilisation de ces installations ;

• Le flux des tâches ;

• Le flux des documents ;

• La façon dont les travailleurs sont utilisés.

Les conditions observées peuvent conduire à l’inscription dans le


programme de l’audit de rubriques visant à ce que soient vérifiées les conditions
exigeant une action corrective, identifiées les causes des problèmes, mis en
lumière les domaines ou les problèmes pourraient se poser.

- Présentation d’un rapport : L’unité contrôlée doit être mise au courant


lors de la réunion introductive de la réalisation d’un diagnostic
préliminaire en vu de faciliter la planification de l’audit et de se
familiariser avec l’organisme.

L’unité contrôlée est aussi informée dans toute la mesure du


possible de la nature de l’audit, de ses objectifs, de sa portée et de ses critères, et
très généralement de la façon dont le contrôle sera réalisé. Comme suite au

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diagnostic, l’unité contrôlée doit être informée des modifications qui seront
éventuellement apportées aux plans initiaux. Généralement un rapport est établi
résumant les aspects important découlant de cette phase de travaux.

 Collecte des éléments probants :

La nature professionnelle du travail de l’auditeur lui impose de


rechercher des éléments suffisants de preuves pour justifier, voir même
expliquer son opinion. Il est évident que les éléments probants recherchés dans
une mission d’audit tendant à en prouver l’existence, le bien-fondé, la
conformité, et l’évaluation correcte doivent varier selon les objectifs de l’audit
et la nature de l’élément examiné.

§1- Définition et importance des éléments probants3 :

Il s’agit des documents de tous types qu’ils aient été mis au point
comme suite au système de contrôle établi ou comme suite à un engagement
spécial, et qui sont considérés par l’auditeur interne comme des représentations
fiables de faits et de circonstances historiques et présentant de l’intérêt pour les
objectifs de l’audit.

L’information probante est celle que l’on obtient durant le travail de


vérification en se fondant sur des activités comme l’observation des
événements, l’interrogation des intéressés et l’examen des dossiers.

L’Americain Institute of Certified Public Accountants (AICPA)


définit simplement les éléments probants de la manière suivante : « données
comptables de base et informations correspondantes dont dispose l’auditeur »4.

3
L’Audit d’Intelligence Economique. BERNARD BESSON & JEAN – CLAUDE POSSIN. Edition
Dunod 2002
4
Ibid
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Les éléments probants ne revêtent pas une forme matérielle ; il


s’agit d’une représentation théorique d’un type ou d’un autre qui donne de la
crédibilité à l’existence d’activités, d’actifs physiques, de droits à des ressources
économiques, d’obligations de fournir des ressources, etc.

Les éléments probants suffisants, valables, pertinents et raisonnables


doivent être rassemblés pour réaliser l’objectif de l’audit et étayer les
appréciations et les conclusions des auditeurs. Ils constituent la substance du
contrôle financier.

Il s’agit du produit des observations, des entretiens, des analyses et


des autres activités réalisées par les agents de l’audit.

Les éléments probants revêtent une grande importance, car ils


constituent l’épine dorsale de l’audit ; sans eux, l’audit n’est qu’un simple
compte rendu d’événements et d’opérations.

§2- Nature et sources des éléments probants :

 Nature des éléments probants :

Les éléments probants sont des informations que les auditeurs


obtiennent par l’observation, des entretiens, l’examen des registres et d’autres
moyens. Les différents types de preuves :

Preuves physiques : Observation des personnes, des biens, des


événements.

Ces preuves peuvent revêtir la forme de photographies, cartes,


tableaux, graphiques et autres types de représentation scripturale. Les preuves
physiques peuvent aussi prouver l’existence, sans indiquer, toutefois, le titre, la
qualité ou le coût.
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Elles peuvent être utilisées pour vérifier l’existence d’actifs ou de


ressources inclus dans les comptes relatifs aux actifs corporels.

Témoignages : Déclarations, écrites ou orales, obtenues dans le cadre


d’enquêtes ou d’entretiens. Ces preuves sont corroborées par des
documents, si possible. Les témoignages oraux restent normalement sous
une forme narrative.

Toutefois, ils peuvent aussi être enregistrés sur des cassettes ou des
disques. Les témoignages oraux sont rarement fiables en eux-mêmes et doivent,
dans la plupart des cas, être confirmés par des sondages ou par d’autres moyens.

Les déclarations orales, lorsqu’elles émanent de plusieurs personnes


consécutivement, sont plus fiables.

Preuves documentaires : C’est la forme la plus commune. Il peut s’agir de


documents internes ou externes. Il peut s’agir de chèques,
d’enregistrements comptables et de copies de la correspondance (envoyées
et reçues). La fiabilité de la documentation interne dépend dans une large
mesure de la qualité des contrôles internes correspondants.

Les déclarations écrites sont une forme de preuve documentaire. Ils


sont présentées par l’entité contrôlée qui reconnaît sa responsabilité dans le
fonctionnement de divers aspects des opérations et complète les informations
que l’auditeur a rassemblées grâce à son examen.

La nature du document a une incidence sur les erreurs ou les


irrégularités possibles. Par exemple, les montants sont plus facilement modifiés
sur des documents établis manuellement que sur ceux qui ont été établis par
machine. En outre, lorsqu’un pré numérotation est utilisé et que tous les chiffres
correspondent, la documentation est plus fiable.

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Preuves de types analytiques : Les résultats obtenus par analyse et


vérification. Il peut s’agir de calculs, de comparaisons avec les règles
opérationnelles ou comptables ou les procédures, lois ou réglementations
et de raisonnements.

Le concept de vérification analytique imprègne l’ensemble de la


structure d’audit. Les critères utilisés comme normes sont généralement mis au
point par la direction et intéressent directement l’objectif de l’audit. L’auditeur
évalue ces critères et réalise des sondages pour déterminer l’efficacité des
opérations subordonnées aux critères.

Preuves juridiques : il peut s’agir de l’un ou l’autre des quatre types


d’éléments probants mentionnés plus haut. Les éléments probants
juridiques doivent pouvoir être présentés devant les tribunaux et permettre
de convaincre les parties de la véracité des déclarations, conditions,
actions, etc. On distingue une certaine hiérarchie dans les preuves ; elles
peuvent être primaires, secondaires, directes, circonstancielles,
concluantes, subjectives et fondées sur l’ouï-dire.

Les preuves juridiques diffèrent des éléments probants d’audit, ces


derniers devant, toutefois, avoir les mêmes caractéristiques que les premières
pour pouvoir être utilisées devant les tribunaux. Les éléments probants d’audit
doivent seulement être suffisants, valables et pertinents pour corroborer les
appréciations et les conclusions.

 Sources des éléments probants :

Cette classification permet de se rendre compte de l’origine des


éléments probants, ainsi que l’identité des personnes qui s’en sont occupées et
de celles qui y ont eu accès. On peut distinguer quatre combinaisons :

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• Les éléments probants internes : c’est l’unité


gouvernementale contrôlée qui les crée et les traites. La
validité de la documentation dépend du système de contrôle
interne de cette unité. Les risques de manipulation se situent
au niveau de la création et du traitement. Les documents
d’origine interne qui circule à l’intérieur de l’organisation
contrôlée sont peut être plus fiable car les procédures de
contrôle interne ont pu être appliqué.

• Les éléments probants internes externes : ce type de preuve


est établi au niveau interne et distribué à l’extérieur pour
certaines types d’activité (facture établie au niveau interne
envoyée à l’extérieur et faisant l’objet d’un paiement
ultérieurs …). Les documents de ce type sont plus fiables. En
outre, les contrôles internes exercés sur les systèmes internes
visés influents sur la fiabilité de ces documents en même titre
que l’indépendance et la séparation des activités des
organisations internes et externes concernées ;

• Les éléments probants externes internes : Ces documents et


les informations qui en découlent sont encore plus crédibles
de fait de l’indépendance de l’organisme extérieur (facture
établie par le vendeur puis traitée et payée au niveau interne,
…) ;

• Les éléments probants externes : Ces éléments probants ne sont


pas entrés dans les opérations de l’unité contrôlée (Les arrêtés
de comptes bancaires, …).

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Tous ces types d’éléments probants sont envoyés directement à


l’auditeur. Ce sont ceux qui sont les plus fiables. Toutefois, l’indépendance de
l’organisme externe ainsi que sa compétence doivent être établies.

§3 -Techniques permettant de rassembler les éléments probants :

Parmi les techniques d’audit figurant les procédures à appliquer


pour les vérifications sur place. Lors de la planification de l’opération, l’auditeur
doit prévoir les diverses procédures qui permettront de rassembler les éléments
probants. Il sélectionnera la technique ou l’ensemble de techniques qui
permettront vraisemblablement de rassembler les meilleurs éléments probants
nécessaires, à son avis, dans les circonstances considérés, à la réalisation de
l’objectif de l’audit.

Les méthodes utilisées pour les audits de performance ou


opérationnels, sauf que, dans le premier cas, on a plus fréquemment recours à
l’examen de la documentation pour corroborer les transactions et les soldes
comptables. L’une des difficultés que pose le choix d’une méthode d’examen est
la nécessité d’assurer le dépistage d’opérations ou d’événements non recensés.
Dans ce cas, c’est l’intuition et la recherche d’indices qui doivent être
privilégiées, les résultats devant ensuite être corroborés à l’aide de certains
éléments probants.

Les divers types de procédures qui ont été utilisés pour rassembler
les éléments probants ont été décrits précédemment au cours de l’examen de la
phase de planification de l’audit. Ce sont les suivants :

 Observation ;
 Questions ;

 Analyse ;

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 Vérification ;

 Enquêtes ;

 Evaluation.

§4- Validité et pertinence des éléments probants :

On pourrait aussi parler de fiabilité. Généralement, il y a une


relation directe entre le système de contrôle interne de l’administration et la
validité des éléments probants. Celle-ci dépend de plusieurs facteurs. On citera,
entre autres : la source, le caractère opportun, l’authenticité, l’objectivité et la
vérifiabilité.

❖ Source : la qualité des éléments probants dépend de leur origine


(interne ou externe) ;

❖ Caractère opportun : les éléments probants devraient être


rassemblés aussi près que possible de la date du rapport d’audit.
Des éléments probants anciens perdent de leur fiabilité en raison
de l’évolution dynamique de la plupart des organisations. E
revanche des travaux intérimaires peuvent être réalisés sur des
transactions ou opérations de routine qui connaîtront, en général,
peu de modifications jusqu’à la fin de l’audit ;

❖ Authenticité : Il s’agit de la qualité de quelque chose qui


représente fidèlement ce qu’elle prétend être. Pour déterminer
l’authenticité on peut, par exemple, dresser l’inventaire précis des
titres du compte des investissements de l’administration ;

❖ Objectivité : Les éléments probants obtenus d’entités extérieures


sont jugés plus fiables que ceux obtenus des entités internes.

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Cependant, l’auditeur doit examiner les compétences et l’intégrité


de l’entité extérieure fournissant ces preuves et doit s’assurer
qu’il n’existe pas de conflit d’intérêts avec les responsables de
l’entité contrôlée ;

❖ Vérifiabilité : Les éléments probants qui sont fournis par deux ou


plusieurs auditeurs sont généralement considérés comme fiables.
Des différences mineures peuvent être observées. Toutefois,
aucune divergence majeur ne devrait exister et les conclusions
des deux auditeurs devraient être sensiblement les mêmes.

En outre, la validité des éléments probants dépend, dans nombre de


cas, de la qualité du personnel chargé du contrôle. L’expérience, une formation
spéciale et une répartition bien étudiée des différentes tâches, ou le recours à des
experts extérieurs compétents et impartiaux, rendront d’autant plus crédibles les
éléments probants rassemblés dans le cadre de l’audit et les conclusions de
celui-ci. Dans les domaines sensibles ou confidentiels, il faut faire appel à des
agents et des experts spécialement autorisés.

C’est la qualité qui consiste à être directement en rapport avec


l’objectif de l’audit. Pour contribuer à prouver ou infirmer un aspect, les preuves
doivent avoir un lien logique perceptible avec l’aspect en question.

b- Production des feuilles de révélation des problèmes apparents (FRAP):

Durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement constaté,


l'auditeur rédige une FRAP. La FRAP est le papier de travail synthétique par
lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque phase
du travail terrain et communique avec l’audité concerné. La FRAP reproduit les
différentes phases du raisonnement dans leur ordre chronologique et logique.
L'auditeur rempli une FRAP à chaque fois qu'une observation révèle un
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problème. En fait, l'auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son


raisonnement.

En vue de respecter le principe de la standardisation, chaque FRAP


reprend la structure suivante 5:

 Problème ;
 Causes ;

 Conséquences ;

 Faits, Constats ;

 Recommandations ;

 Degré d’urgence ;

 Responsabilité.

Section 3 : Achèvement d’une mission d’Audit Interne.

a- Synthèse récapitulative :

Le compte rendu final est la présentation orale, par le responsable de la


mission au principal responsable de l'entité auditée, des observations les plus
importantes. Le but est d'informer rapidement et en premier le responsable de
l'entité auditée du résultat des travaux d'audit et des conclusions dégagées.

Cette présentation est effectuée à la fin du travail de terrain et avant la


rédaction du projet de rapport.

Il s'agit d'une sorte de " pré-validation " générale.


Ce compte rendu nécessite de l'équipe d'audit la parfaite maîtrise de ses
conclusions et engage sa crédibilité.
5
Audit interne. JACQUES RENARD. Edition Maxima 2003
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Des questions ou contestations du responsable de l'entité peuvent amener les


auditeurs à effectuer des travaux complémentaires.

b- Appréciation du contrôle interne :

Trois éléments clés sont à prendre en compte pour l'évaluation du contrôle


interne 6:

 Les travaux d'audit ont-ils mis en évidence des anomalies ou des


faiblesses significatives ?
 En cas de réponse positive, des corrections ou améliorations ont-
elles été apportées après constatation des anomalies ou faiblesses ?

 Ces anomalies ou faiblesses et leurs conséquences sont-elles


vraisemblablement généralisées et entraînent-elles de ce fait un
degré inacceptable de risque ?

Toutefois, l'existence temporaire d'une anomalie ou faiblesse significative


ne signifie pas nécessairement que cette anomalie ou faiblesse est généralisée et
qu'elle entraîne un risque résiduel inacceptable. La nature des
anomalies/faiblesses, leur caractère restreint ou généralisé, ainsi que la gravité
des conséquences et des risques, sont autant de facteurs à prendre en compte
pour déterminer si l'efficacité de l'ensemble du dispositif est remise en cause et
s'il existe des risques inacceptables. Les normes professionnelles exposent
différentes techniques d'appréciation du contrôle interne. Il y a les méthodes
subjectives et les méthodes objectives.

c- Le projet du rapport7 :

6
Controlor et auditor . VALIN GERARD, GAVANOU JEAN- FRANCOIS et GUTTMANN
CATHERINE. Edition Dunod 2006
7
Controlor et auditor. Valin Gérard, Gavanou Jean-François et Guttmann Catherine. Edition Dunod 2006
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L'auditeur sur base les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa
missionbd'audit. Le projet de rapport n'est pas le rapport final pour trois raisons :

 L'absence de validation générale : les observations constatées par les


auditeurs n'ont pas été validées officiellement par les audités. Elles ne
peuvent être considérées comme définitives ;
 L'absence de réponse des audités aux recommandations : chaque
recommandation émise par le Service d'audit doit faire l'objet d'une
réponse de l'audité ;

 L'absence de plan d'action : deux pratiques coexistent dans ce domaine :


soit la remise du rapport final sans attendre le plan d'action, soit
l'association du plan d'action au rapport final.

Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes : soit un


simple relevé des FRAP classées de façon logique et par ordre d'importance
ne présentant aucun effort de rédaction, d'introduction, de synthèse et de
conclusions ; soit selon le format du rapport final.
La deuxième option est celle qui est privilégiée au sein du Service d'audit. La
première pouvant être utilisée avec l'accord du Responsable de l'audit en cas
d'urgence dans la mission.

d- La réunion de validation et de clôture :

Cette réunion présente plusieurs objectifs :

 Présenter et valider les constats ;


 Expliquer les recommandations ;

 Fixer les modalités pratiques relatives au plan d'action et au


suivi de la mission.

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Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et


validés par l'audité. Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui
n'auraient pas été présentés à l'audité. Tout doit être compris et les audités
doivent reconnaître les constats comme exacts.

 Personnes présentes :

 Le choix des participants de l'entité auditée : logiquement, on retrouvera


lors de la réunion de clôture les personnes ayant participé à la réunion de
début de mission. Cependant, il faut veiller à ce que participent les
personnes nécessaires à un échange complet et détaillé des points "
techniques " décrits dans l'exposé général du rapport.

 La représentation du Service d'audit : la présence ou non du responsable


de l'Audit, son rôle dans la réunion peuvent jouer lors de la présentation
afin de marquer l'entité auditée sur l'importance de l'Audit.

 Déroulement de la réunion de clôture et de validation:


L'ordre du jour de cette réunion est l'examen du projet de rapport qui a été
remis à chaque participant, au moins 5 jours ouvrables avantblabréunion. 
L'auditeur présente les points essentiels qui seront évoqués et illustrera
ceux-ci par des constats précis. L'auditeur commencera si nécessaire par
une brève explication des processus en place. Ensuite, il abordera les
points forts ou satisfaisants qui n'ont pas fait l'objet de FRAP et finira par
les dysfonctionnements en fonctionbdebleurbimportance. 
Dans le souci d'une participation des audités au processus d'audit, un droit
de réponse de ceux-ci sur le projet de rapport est rendu possible. Celui-ci
peut être informel et oral lors de la réunion de clôture. Il peut également
être écrit et formel. Lors de la réunion, deux types de
contestations peuvent se présenter à l'auditeur :

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 Contestations relatives aux constats : deux situations


possibles: soit l'auditeur fournit un élément de preuve et la
contestation s'éteint, soit il n'est pas en mesure de fournir cet
élément et il est préférable d'abandonner le point litigieux ;

 Contestations relatives aux recommandations : comme il s'agit


d'un Projet, l'audité peut éventuellement suggérer autre chose.
L'audité reste le spécialiste du sujet audité. Sa proposition
peut englober des aspects oubliés ou non vus par l'auditeur.
Dans ce cas, l'auditeur peut modifier voire annuler le contenu
de son texte sur un point si l'audité le convainc. Cela ne doit
pas l'empêcher de maintenir son texte s'il n'est pas convaincu.
N'oublions pas que l'audité a toujours le droit de refuser une
recommandation lors de sa réponse écrite. En effet, l'audité
pourra encore réagir aux recommandations lors de ses
commentaires écrits et/ou lors de l'élaboration de son plan
d'action.

Modalités relatives au plan d'action et au suivi :


Les auditeurs préciseront, lors de cette réunion, la date de remise des
commentaires écrits (si nécessaire) sur les constats et les recommandations et les
modalités relatives au plan d'action (date de remise, insertion ou non dans le
rapport, nom du responsable). Le processus de suivi sera également brièvement
présenté.
La réunion de validation doit faire l'objet d'un compte rendu intégrant toutes les
remarques sur les constats et les recommandations. Ce compte rendu est envoyé
pour approbation à l'audité.

e- Rapport d’Audit final :

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Le rapport d'audit final ne peut être rédigé que lorsque les audités ont
remis leurs commentaires écrits, si prévus lors de la réunion de validation.

 Principes généraux du rapport d'audit8 :

 Le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. La signature du


rapport par le responsable donne l'exemple de responsabilité: le
responsable de l'Audit assume personnellement toutes les conséquences
des travaux de ses subordonnés. Même en cas de conclusions positives,
un rapport doit être rédigé.

 Le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux
responsables audités. Le Rapport d'audit ne doit pas constituer une
surprise pour les audités. C'est à cette fin que la réunion de validation et
de clôture est organisée. Elle rend indiscutable les faits, les constats et si
possible les conclusions.

 Le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi,


il comprend un exposé général et une synthèse. L'exposé général doit être
complet et technique et apporter toutes les informations utiles aux
responsables audités et aux responsables des actions à entreprendre. La
synthèse s'adresse à des personnes qui doivent être informées et
sensibilisées mais qui n'ont pas à résoudre les dysfonctionnements
relevés.

 Le rapport doit être objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant


possible.

 Le rapport doit être revu par au moins une personne du Service d'audit qui


n'a pas participé à sa rédaction.
8
L'audit interne : ce qui fait débat. Renard Jacques. Edition Maxima 2003.

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Le rapport d'audit a deux objectifs distincts :

 Il s'agit d'un document d'information pour la hiérarchie. L'audit donne à


celle-ci une assurance sur la maîtrise du domaine audité. Le document à
fournir ne contient que des indications générales. Il reprend clairement
une identification des risques relevés et indique les mesures à prendre ;

 Il s'agit d'un outil de travail pour les audités. C'est à partir du Rapport que
l'audité prend les mesures correctrices. Pour ce faire, le document doit
reprendre l'analyse et le détail des constats et des observations ainsi que
des recommandations précises.

f- Plan d’action :

Le service d'audit n'ayant ni l'autorité ni la responsabilité de mettre en


place dans les entités auditées les recommandations qu'il a faites, il est demandé
à la Direction de ces entités d'élaborer des plans d'action visant à mettre en
œuvre les recommandations, c'est-à-dire de prendre des
mesuresbpourbgérerblesbrisques.
Le service d'audit transmet une note d'information sur la manière d'élaborer les
plans d'action. Le plan d'action élaboré par l'audité est soit :

 Inséré au rapport ;
 Remis à une date ultérieure comme convenu lors de la réunion
de clôture et de validation.

Dans les deux cas de figure, le rapport d'audit final doit contenir soit le
plan d'action, soit les modalités de remise future de celui-ci.
Pour chaque recommandation, l'audité doit clairement exprimer sa position sur
les recommandations :

 Acceptation ;
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 Acceptation partielle ;

 Refus.

Dans les deux premiers cas de figure, il mentionne qui fera quoi et quand.
Chaque recommandation est numérotée et en face de celle-ci, on trouvera le
nom du responsable de la mise en œuvre, la date de réalisation de la mise en
œuvre et l'opération à réaliser. En cas d'acceptation partielle, l'audité doit
expliquer pourquoi l'acceptation n'est pas totale.
En cas de refus, l'audité doit également en expliquer les raisons. Il ne peut s'agir
d'une contestation du constat puisque celui-ci a été validé lors de la réunion de
clôture. Un refus peut être le reflet d'un manque de qualité ou
debréalismebdeblabrecommandation.
Le plan d'action doit être validé par le service d'audit. Ce dernier doit émettre
des observations s'il estime le plan d'action partiellement ou totalement
insuffisant. Le responsable du service audité y apporte alors les modifications
nécessaires.

4- Techniques de l’auditeur :

Section 1 : Organisation de l’auditeur

a- Dossier d’Audit Interne :

Le dossier d'audit est une structure d'accueil et d'organisation de la


mission, constituée de recueils en général appelés eux aussi dossiers et
d'unbsystèmebdebréfrencementborganisé.
Il a pour but de recenser, rassembler et retrouver les informations récoltées ou
produites au cours de la mission. Il permet à l'auditeur de justifier les
conclusions de son rapport par les données convenablement classées, structurés
et archivées et de pouvoir ainsi à toute question ou contestation. Il s’agit de
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l’ensemble des informations de base de l’entreprise telles que: activité,


organigrammes, cadres juridique, fiscal, social, mais aussi les rapports des
exercices antérieurs et surtout les procédures, systèmes et méthodes comptables
en vigueur pour chaque cycle important. La difficulté du dossier réside dans le
fait de le maintenir à jour et donc d’éliminer les documents devenus obsolètes
tout en les conservant en archives. Il doit faire l’objet d’une mise à jour
systématique pendant la phase préliminaire mais aussi pendant la phase finale
dans la mesure où des changements sont intervenus entre la phase préliminaire
et la phase finale.

b- Feuilles de travail :

Les feuilles de travail sont des supports indispensables de l’opération de


contrôle. Toutes les phases de l’opération, depuis la planification de base
jusqu’à la préparation de la version finale du rapport doivent être consignées
dans des feuilles de travail. Il n’y a pas une méthode idéale pour établir,
examiner ou classer les feuilles de travail ; chaque organisme d’audit a ses
propres techniques, généralement fondées sur l’expérience des hauts
responsables de cet organisme.

«  Les feuilles de travail constituent le support principal pour


l’enregistrement par l’auditeur des taches réalisées et des conclusions atteintes
en ce qui concerne les questions importantes. Elles sont un témoignage de la
conscience professionnelle de l’auditeur et servent de base à celui-ci pour
conduire et superviser l’audit ». 9

Wallace cite le statement on Accounting Standards N° 41, section


10
339 (Avril 1982) de l’AICPA , qui énonce les facteurs ayant

9
Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne. GENEVIEVE KREBS & YVON
MOUGIN.2ème Edition AFNOR 2005.
10
Ibid
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vraisemblablement une incidence sur la quantité, le type et le contenu des


feuilles de travail. Ces facteurs sont les suivants :

♣ La nature de la mission ;
♣ La nature du support d’audit ;

♣ La nature des états financiers, tableaux ou autres informations


notifiés par l’auditeur ;

♣ La nature et l’état des registres de l’unité contrôlée ;

♣ Le degré de fiabilité des systèmes de contrôle interne.

Dans les feuilles de travail doivent aussi être consignés les aspects
administratifs de l’opération d’audit : les procédures appliquées, les sondages
réalisés, les informations obtenues et les conclusions atteintes,…

Les feuilles de travail devraient en effet faire ressortir toutes les


données et informations pertinentes et significatives de la vérification sur :

- La nature et l’étendue de la vérification ;


- Les objectifs et le calendrier de la vérification ;

- Les noms des vérificateurs ;

- Les secteurs vérifiés ;

- Les dates des opérations ;

- Les personnes consultées ;

- Les documents examinés ;

- Les constatations et recommandations afférentes.

En outre, les feuilles de travail doivent comporter :


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 Le numéro d’identification du dossier et de la feuille de travail ;

 Le nom de l’entité vérifié ;

 Un titre distinctif pour chaque élément traité.

Il est convenable que les feuilles de travail présentent des caractéristiques


censées permettre leur exploitation aisée et utile, elles doivent être établies de
manière professionnelle :

- Clarté : Elles doivent être de compréhension facile et immédiate ;


- Pertinente : Elles ne doivent comporter que les sujets relatifs à la
vérification ;

- Exhaustivité : L’ensemble des éléments significatifs doit y figurés ;

- Adaptabilité à l’objectif des travaux ;

- Concision : Il convient d’éviter ou d’éliminer tous les développements


superflus ;

- Propreté et ordre : Tenus sans tâches ni ratures et surcharges, elles


doivent être classées en ordre.

Les feuilles de travail revêtent une importance capitale dans la


bonne exécution de la vérification, d’ou la nécessité d’en instituer et de bien les
tenir. En effet, elles permettent :

- Une collecte cohérente et ordonnée des données de la vérification ;


- Une consultation facile des informations et résultats obtenus ;

- Une bonne conservation des données de la vérification ;

- Une bonne supervision ;

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- Une bonne préparation du rapport de vérification (support de travail).

Les feuilles de travail doivent généralement, avoir les fonctions suivantes :

 Fournir les principaux éléments de preuve à l’appui du


rapport de l’auditeur ;

 Faciliter la planification, la réalisation et l’évaluation des


opérations d’audit ;

 Permettre de déterminer si les objectifs de l’audit ont été


atteints ;

 Faciliter les évaluations par des tiers ;

 Servir de base à l’évaluation du programme de garantie de


qualité par le département de contrôle interne ;

 Fournir des éléments justificatifs dans des cas tels que les
demandes d’indemnité, les fraudes et les poursuites
judiciaires ;

 Contribuer au développement professionnel des agents chargés


des audits.

En outre, les feuilles devraient rassembler toutes les informations


possibles et contenir des précisions sur les déficiences constatées.

Les feuilles de travail doivent être établies de manière


professionnelle. Cela veut dire qu’elles doivent être :

- Complètes et exactes de façon à pouvoir justifier de façon adéquate les


résultats, conclusions et recommandations ;

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- Claires et compréhensibles. La structure de chaque feuille de travail et


son contenu doivent servir nettement à corroborer un élément particulier
de l’audit ;

- Complètes mais concises. Le lecteur doit être en mesure de déterminer


leur objectif, leur source et la nature et la portée des travaux réalisés ;

- Lisibles et propres ;

- Adaptées à l’objectif des travaux ;

- Limitées aux questions qui revêtent véritablement de l’importance.

Les feuilles de travaille doivent être construites sur la base d’un plan,
elles doivent être bien présentées et ne doivent pas servir à consigner toutes les
données rassemblées durant l’opération de contrôle. Chacune d’entre elles
devrait concerner un aspect particulier de l’objectif du contrôle.

Pour le cas des audits financiers ; les feuilles de travail doivent être
numérotées de façon à faciliter le classement dans l’ensemble du dossier de
vérification et à permettre les renvois ou les références. L’ensemble est organisé
de façon pyramidale et logique, les résumés venant d’abord et les pièces
justificatives ensuite. Pour un audit financier d’une entreprise publique, le
dossier est articulé par fonds, puis par comptes, en commençant par les postes
du bilan suivis par les éléments de passif, les fonds propres, les recettes et les
dépenses.

 Examen des feuilles de travail :

L’examen des feuilles de travail suppose une certaine forme de


supervision des travaux d’audit, permet de se rendre compte de la
compétence des agents chargés de la vérification, met en relief l’efficacité

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du processus de vérification et témoigne du degré de conscience


professionnelle qui a été exercé dans ce cadre du travail.

L’examinateur doit déterminer que les feuilles de travail doivent :

- Etayer les travaux réalisés par les auditeurs ;


- Appuyer les constatations de l’audit ;

- Appuyer les recommandations de l’audit.

Les objectifs de l’examen sont les suivants :

- Assurer que le programme de travail est elles achevé ;


- Assurer que les feuilles de travail sont adéquates pour soutenir le
processus d’audit ;

- Identifier les problèmes potentiels et les constatations qui n’ont peut-


être pas été relevés par les auditeurs.

L’examen des feuilles de travail peut se faire à différents niveaux.


L’importance du contrôle de la qualité a été soulignée comme suite, à des
contentieux récents et à l’intérêt porté par le législateur à ce domaine, l’examen
des feuilles de travail prenant dans ces conditions une nouvelle dimension.

Toutefois, l’objectif le plus important du processus d’examen est de


réaliser une opération de contrôle efficace et de première qualité. Le premier
examen se fait au niveau du superviseur. Un deuxième est réalisé par le
vérificateur chargé de l’administration et du contrôle et un troisième est
généralement confié à un fonctionnaire chargé de la gestion mais n’ayant pas de
lien avec le contrôle. L’examen porte sur les points suivants :

• Les mécanismes de l’audit ;

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• Les tâches réalisées ;

• Les éléments probants obtenus ;

• Les jugements portés ;

• Les conclusions atteintes ;

• La qualité des références.

Un important élément du processus d’examen est la préparation par


l’examinateur d’une liste de questions relatives aux feuilles de travail. Ces listes
et la résolution des questions devraient être conservées dans le dossier de
vérification.

Section 2 : Boite à outils de l’Auditeur

Pour accomplir ses travaux, l’auditeur utilise différents outils à sa


disposition. La bonne utilisation de ses outils lui permet d’atteindre ses objectifs
avec une plus grande rapidité et une plus grande efficacité. On distingue11:

 Les outils de collecte de l’information;


 Les outils descriptifs;

 Les outils de diagnostic;

 Les techniques de validation.

a- Outils de collecte de l’information :


11
La recherche de l’information en entrprises. GILLES BALMISS. Edition Lavoisier 2007.
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Les outils de collecte de l’information les plus utilisés, tout au long de la


mission sont:

 L’entretien d’audit;
 L’observation physique;

 Les questionnaires.

- Entretien d’audit :

Il se décompose lui-même en trois phases: la préparation, l’entretien à


proprement parler et la suite de l’entretien.

Cet outil est souvent celui qui est le plus difficile à conduire et celui pour
lequel un débutant n’est souvent pas préparé. C’est pourquoi la préparation est
importante.

Elle se décompose en trois parties:

• Prendre rendez-vous: Ceci permet de s’assurer de la disponibilité


de l’interlocuteur. Il est préférable de prévoir une heure de début et
d’estimer la durée de l’entretien.
• Connaître son interlocuteur : Dans la mesure du possible, l’auditeur
essaiera de savoir à qui il a à faire. S’il existe un «trombinoscope»
du personnel de l’entreprise, l’auditeur le consultera et d’une façon
générale essaiera de collecter les informations pertinentes sur cette
personne dans le contexte professionnel.

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• Préparer son sujet et ses outils : Pour cela, l’auditeur doit avoir lu et
compris l’ensemble des éléments inclus dans le dossier permanent
se rapportant au sujet dont il doit discuter avec son interlocuteur. Il
est indispensable pour chaque entretien d’avoir fixer au préalable
les objectifs que l’on souhaite atteindre. Souvent l’auditeur veut
couvrir, lors d’un seul entretien, un champ beaucoup trop important
pour la durée prévue. Sans préparer un questionnaire détaillé,
l’auditeur doit prévoir un guide d’entretien.

• Conduite de l’entretien : La première chose à faire est de se


présenter si nécessaire, de préciser le but de l’entretien et de
confirmer la durée prévue. Cela permet à l’interlocuteur d’être
disponible la durée nécessaire ou de faire part à l’auditeur du temps
disponible. Pendant l’entretien l’auditeur se concentre sur le
processus, le contenu. Il est important d’écouter attentivement les
réponses de son interlocuteur et de demander à celui-ci d’illustrer
ses dires par des exemples. Il faut aussi s’assurer de comprendre ce
que dit l’interlocuteur sans penser que l’on essaiera de comprendre
plus tard. Il n’est pas rare que l’interlocuteur sollicite l’avis de
l’auditeur lors d’un entretien. La difficulté pour l’auditeur est de
rester neutre. Dans certains cas, en particulier si l’interlocuteur
perçoit que l’auditeur est débutant, il essaie de le noyer dans un flot
d’informations que l’auditeur a du mal à absorber. Il ne faut pas
hésiter à revenir à son objectif et à recentrer la discussion lorsque
cela est nécessaire. L’auditeur ne doit pas oublier que c’est lui qui
mène l’entretien et non l’inverse. La prise de note lors de
l’entretien est primordiale. Elle a deux avantages: ralentir si
nécessaire le flux d’information et conserver trace du déroulement
de l’entretien et des points essentiels. Il ne faut pas hésiter à
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prendre des notes en ébauchant un diagramme. Afin de s’assurer de


sa bonne compréhension, l’auditeur peut résumer ou reformuler les
informations recueillies, en particulier lorsqu’il s’agit d’un
processus un peu complexe. Il faut aussi demander des documents
vierges ou complétés pour mieux visualiser ce dont on parle.
Pendant l’entretien, l’auditeur peut varier la forme des questions:
questions ouvertes ou fermées, questions alternatives, questions
suggestives, questions factuelles telles que QQOC (qui?, quoi?,
où?, comment?). À la fin de l’entretien, ne pas oublier de remercier
son interlocuteur pour le temps qu’il a consacré et de lui indiquer
que l’équipe d’audit pourrait avoir des questions complémentaires
par la suite.

Après l’entretien, l’auditeur doit immédiatement formaliser ses notes et


exploiter ce qui peut l’être. Trop souvent, l’organisation de l’auditeur et les
rendez-vous successifs ne lui permettent pas de consacrer le temps nécessaire à
la formalisation tout de suite après l’entretien. Cela à pour conséquence de faire
perdre une grande partie de l’intérêt de l’entretien.

- Observation directe et Observation physique :

L’entretien n’est pas suffisant pour bien comprendre les procédures


étudiées. Il faut voir les documents et les liens entre les documents. Il peut être
intéressant, à la fin d’un entretien dans lequel une procédure a été décrite,
d’essayer de résumer sa compréhension en demandant à l’interlocuteur de
prendre un exemple et d’en suivre le cheminement. Cela a deux avantages:
s’apercevoir si, dans les explications une partie de la procédure a été omise et
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s’assurer de la bonne compréhension de l’ensemble. Par ailleurs, l’observation


directe est une source d’information très productive. L’auditeur qui observe
attentivement soulève souvent des problèmes qui ne sont pas connus, ou qui ne
peuvent être déduits de l’analyse de l’information écrite. L’ouverture d’esprit, la
communication, le respect des subordonnés, la façon dont la supervision est
accomplie, sont autant d’indicateurs sur le climat de l’unité vérifiée.
L’observation est aussi une source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à
l’illustration des conclusions générales.

- Questionnaire :

Dans certains cas l’auditeur utilise des questionnaires. Il existe d’ailleurs


souvent des questionnaires standardisés. On distingue différents types de
questionnaires:

• Questionnaire ouvert ou fermé;


• Check-lists;

• Questionnaire à choix multiples;

• Questionnaire de contrôle interne.

Quelque soit le type de questionnaire utilisé, l’auditeur doit adapter l’outil


à l’entreprise, au secteur et garder le recul nécessaire. Le questionnaire doit
guider l’entretien et surtout ne pas emprisonner l’auditeur et son interlocuteur. Il
ne doit pas être rempli par l’interlocuteur et se substituer à l’entretien.

b- Outils descriptifs:

- Organigrammes :

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La collecte des organigrammes de l’entreprise par l’auditeur est


importante afin de pouvoir comprendre les responsabilités respectives du
personnel. L’auditeur est très souvent amené à mettre à jour les organigrammes
et/ou à rajouter ses propres commentaires sur les responsabilités réelles. En
effet, très souvent, pour des raisons liées à la gestion des ressources humaines de
l’entreprise, il peut exister des différences non négligeables entre
l’organigramme officiel et les responsabilités réelles. L’auditeur peut ainsi
comprendre quels sont ses interlocuteurs pour traiter d’une procédure. Cela lui
évite de perdre du temps lors de sa prise de connaissance des systèmes.

- Narratif :

L’avantage du narratif est qu’il est à la portée de tous. Toutefois, il est


généralement difficile à exploiter du fait de lourdeur et du manque de rigueur.
Décrire une procédure à l’aide d’un narratif ne permet pas de décrire
rigoureusement le processus. Une autre difficulté du narratif est «jusqu’où faut-
il aller dans le détail?». Il est donc souvent plus judicieux d’utiliser des
diagrammes auxquels on ajoute des narratifs.

- Diagrammes :

Le diagramme est un descriptif normalisé d’un circuit d’informations. Il


s’agit d’un outil de:

• Visualisation;
• Synthèse et de concision;

• Précision.

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Cet outil est utilisé pour accroître la compréhension d’un processus. Très
souvent les cabinets ont développé des symboles standardisés et une méthode
spécifique d’élaboration de ces diagrammes.

c- Outils de prise de connaissance et de diagnostic:

Les outils de prise de connaissance et de diagnostic sont surtout utilisés


dans la phase de préparation et permettent de12:

• Situer l’activité, son contexte, son évolution;


• Evaluer les enjeux et les risques: apprécier les seuils de signification;

• Etablir des comparaisons dans le temps et dans l’espace;

• Repérer les tendances, les variations anormales ou atypiques.

Les techniques utilisées sont les suivantes:

• Décomposition de l’information;
• Recherche d’indices;

• Utilisation des ratios d’analyse financière;

• Examen analytique;

• Contrôles de vraisemblance.

Les outils de diagnostic sont, quant à eux, utilisés dans la phase


préliminaire et permettent d’évaluer le contrôle interne et les risques de contrôle.
Il s’agit très souvent de questionnaires de contrôles internes structurés par

12
Le management des risques de l’entreprise. Institut de l’audit interne, PriceWaterHouseCoopers
et Landwell & associés. Edition d’Organisation 2007.

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section des états financiers ou par cycle d’activité de l’entreprise. Ils prennent en
compte les objectifs du contrôle interne, à savoir:

• Protection du patrimoine de l’entreprise;


• Qualité de l’information et en particulier de l’information financière;

• Amélioration des performances;

• Application des instructions du groupe ou de la direction.

Pour chaque objectif, il s’agit de répondre à des questions préétablies qui


explicitent les principaux contrôles que devrait comporter la procédure pour
permettre de réaliser les objectifs spécifiques.

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II- Contrôle Interne :


1- Généralités sur le Contrôle Interne
Section 1 : Historique de Contrôle

La période reliant la phase de l’industrialisation du 19 ème siècle et le début


du 20ème siècle s’est caractérisée par l’application de la notion et du domaine de
« Contrôle ».

C’est grâce à l’évolution du monde technique mais aussi à certaines


analyses et recherches de grands auteurs (Taylor, Gantt, Saint-Gobain) que l’on
doit la notion de contrôle qui concernait, dans cette période là, l’activité de
production, mais on ne l’appelait pas encore ainsi.

A travers le temps, les unités de production ont connu une diversification


et leur taille a augmenté, ce qui a remis en cause la délégation des tâches et des
responsabilités et l’exercice d’un contrôle sur les exécuteurs et c’est là la source
des premières formes de contrôle de gestion.

Viendra ensuite l’étape ou les firmes ont mis en place des budgets
prévisionnels et réels pour mesurer les écarts, on parla ainsi de contrôle
budgétaire.

Cependant, avec le développement qu’ont connu les produits et les


services, les gestionnaires ont cherché dans le contrôle de gestion, des théories
d’aide à la décision et des méthodes pour pouvoir bien exercer leur contrôle.

Ainsi, les premiers principes de contrôle de gestion sont apparus entre


1850 et 1910 aux Etats-Unis et en Europe mais les pratiques diffèrent d’une
entreprise à l’autre, selon ses besoins 13.

13
Audit et contrôle interne . PIGE BENOIT. Edition EMS 2001
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Signalons, que jusqu’au début des années 70, les grandes entreprises
françaises n’ont fait que reproduire le modèle des firmes américaines dans le
domaine de contrôle de gestion.

Section 2 : Définition

a- Contrôle :

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger


dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à
comparer ces résultats avec les objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a
concordance ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un
retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises.

Le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une


norme ; il faut se conformer à la règle et donc mettre en place un contrôle de
régularité. Le pilotage ou la gestion de l’entreprise consiste à recueillir ses
objectifs, l’entreprise doit être pilotée. Le contrôle apparaît donc nécessairement
dans tout système de gestion.

b- Contrôle Interne :

Les définitions de contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait


sur l’essentiel :

 Le contrôle interne concerne la fixation des règles, des procédures


et le respect de celle-ci.

 Le « contrôle interne » est l’ensemble des sécurités contribuant à la


maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre, l’application des instructions, de la
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direction et de favoriser l’amélioration de performances. Il se


manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune
des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-
ci ». (Ordre des experts-comptables et comptables agrées, 1977)14

 Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de


contrôle comptable et autres que la direction définit, applique et
surveille sous sa responsabilité afin d’assurer :

- La protection du patrimoine ;

- La régularité et la sincérité des enregistrements


comptables et des comptes annuels qui en résultent ;

- La conduite ordonnée et efficace des opérations de


l’entreprise ;

- La conformité des décisions avec la politique de la


direction. 

(Compagnie nationale des commissaires aux comptes 1980)15.

 Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle,


financiers et autres , mis en place par la direction afin de pouvoir
diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer
le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir
autant que possible l’exactitude et l’exhaustivité des informations
enregistrées . (Consultative Committee of accountancy Bodies, 1978).

 C’est une organisation structurelle de l’entreprise qui a pour mission


d’assurer dans la mesure du possible, la gestion saine et efficace des

14
Audit et contrôle de gestion. ABDELHAMID EL GADI. Edition Mithaq-Almaghrib 1996
15
Ibid
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Caisse de Dépôt et de Gestion
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affaires, la conservation du patrimoine, la fiabilité des informations


comptables et financiers et leur publication en temps opportun. Le
contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle
comptable ou autres que la direction définit, applique et surveille sous
sa responsabilité afin d’assurer la protection du patrimoine de
l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptable et de compte
annuels qui en découlent ».16

Cette définition souligne que :

- Le contrôle interne est plus préventif que répressif ;


- Le contrôle interne est un ensemble de moyens mis en place dans
une entreprise et faisant partis intégrante de son organisation ;

- La direction de l’entreprise est responsable de la définition, de la


mise en œuvre et de la supervision de ces moyens pour atteindre un
certain nombre d’objectifs.

Les définitions sont variées «  Dispositif  », «  Moyens », «  Procédés »,


«  Systèmes »…. Mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. Il est
clair que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction
mais d’un ensemble de dispositif mis en œuvre par le responsable de tous
niveaux afin de maîtriser le fonctionnement de leurs activités.

Section 3 : Contrôle Interne et Audit

Il convient enfin de distinguer le Contrôle de l’Audit. Ce dernier est


une activité dont la finalité est de vérifier que les actions sont conformes à ce
qu’elles devraient être. Ainsi, l’Audit financier examine-t-il les états financiers,

16
Ibid
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Management & Audit des Organisations

produit du travail des comptables, alors que l’Audit opérationnel envisage tous
les aspects de l’activité.

Le contrôle interne est endogène à une série d’opérations structurée dans


une procédure ou dans un ensemble de relations formalisées dans une charte
d’organisation ou dans les méthodes ou techniques utilisées par une entreprise.
Le contrôle interne, et plus spécifiquement sa bonne définition, sont du ressort
de la hiérarchie.

Par contre, l’Audit interne est exogène aux activités et structures


opérationnelles et fonctionnelles. En fait, il s’agit d’un service dont l’objectif et
la raison d’être sont de s’assurer du bon fonctionnement du dispositif de
contrôle interne dans l’entreprise toute entière.

Ainsi les spécificités de contrôle interne en audit interne peuvent


s’apprécier sous deux aspects 17:

- Dimension culturelle ;
- Dimension universelle.

a- Dimension culturelle :

L’auditeur interne qui a à apprécier le contrôle interne de la fonction qu’il audite


ne peut le faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de son entreprise. On peut
ainsi considérer deux catégories d’organisation :

 Celles qui sont relativement jeunes et/ou en plein développement


et pour lesquelles les préoccupations majeures se traduisent en
termes de conquête de marché, d’expansion, de développement
du chiffre d’affaires. Dans ce type d’entreprise, où l’urgence est
la règle, où une occasion perdue peut peser sur les résultats et la
17
Audit interne. Renard Jacques. Edition Maxima 2003
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décision. On fonctionne donc avec un contrôle interne léger, peu


contraignant, garantissant l’essentiel mais laissant suffisamment
de souplesse pour permettre l’action rapide. Dans ce contexte,
l’auditeur est bien inspiré en évitant de recommander des
procédures longues, des organisations complexes ou des systèmes
d’information trop lourds. Il doit donc impérativement
recommander un contrôle interne adapté. Mais il doit également
veiller à l’indispensable et éviter que « contrôle interne souple et
léger » ne se traduise par « insuffisance  », voir « absence » de
contrôle interne.
 A l’opposé, pour des entreprises complexes, arrivées à maturité,
dont les risques sont proportionnels à l’importance des affaires,
on attache beaucoup de prix à la précision des procédures, au
rationalisme des organisations et à l’exhaustivité des
informations. L’audit interne, appréciant le contrôle interne dans
ce contexte doit, là aussi l’adapter à la dimension culturelle et
recommander des ajustements et des modifications qui vont viser
à construire un ensemble de dispositifs précis, complets et
complexes.

b- Dimension universelle :

« Le contrôle interne concerne toutes les activités de


l’organisation, il se construit avec les même dispositifs, il s’apprécie avec les
même outils et la même méthode dans tous les domaines ».

Cette universalité de contrôle interne fait évidemment écho à l’universalité de


l’audit interne puisque le second a pour finalité d’apprécier le premier. Le
fonctionnement d’une unité de fabrication dans une usine, le service formation
d’une entreprise, le département publicité, la gestion des archives ou le
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fonctionnement du centre informatique, tous sont justiciables de contrôle


interne.

2-Objectifs du Contrôle Interne :

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un général que l’on peut


décliner en objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de
l’entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis.

Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs
permanents et c’est en fonction de ses différents objectifs que le contrôle interne
revêt deux aspects essentiels selon qu’il a ou non une incidence directe sur les
comptes produits par l’entreprise.

- Il a une incidence directe sur les comptes lorsque son objectif est
d’assurer :

 La protection des actifs, du patrimoine et des ressources de l’entreprise ;

 La fiabilité et la qualité des informations d’ordre comptable dont


dépendent la régularité et la sincérité qui sont à la source des comptes
annuels.

- Il n’a pas d’incidence ou a une incidence indirecte sur les comptes


annuels lorsque son objectif est d’assurer :

 Le respect de la politique de la direction et le contrôle de l’application de


ses instructions ;

 L’amélioration des performances et de l’efficacité opérationnelle.

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a- Sécurité des actifs :

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine


de l’entreprise. Il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les
actifs immobilisés de toutes natures, les stocks, les actifs immatériels, mais
également deux autres éléments non moins essentiels :

- Les hommes qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de


l’entreprise et on retrouve ici la notion de risque, au sens le plus large du
terme : sécurité, risque social.
- L’image de l’entreprise qui ne peut se trouver détruite par un incident
fortuit du à une mauvais maîtrise des informations.

Enfin et pour coupler, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent être
valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie.
Ajoutons que le terme « préserver » prend ici un sens large allant jusqu’au terme
« protection » qui couvre :

-Les risques provenant de l’environnement naturel (séisme, inondations, ...),


qui bien que n’étant pas toujours prévisible peuvent être couverts par les
assurances adaptées.
- Les risques provenant de l’environnement humain (employés, dirigeants,
tiers…) tels que l’erreur, la négligence ou la fraude.

b- Qualité de l’information :

L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à


l’extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire
que tout soit en place pour que «  la machine à fabrication des informations »
fonctionne sans erreur et sans omission.

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Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne


des informations d’être :

- Fiable et vérifiable ;
- Exhaustive ;

- Pertinente ;

- Disponible.

 Fiable et vérifiable :

Il ne suffit pas qu’une information soit bonne, encore faut-il que le


système permette de vérifier son exactitude. On affirme ainsi que tout contrôle
interne doit comporter un système de preuve sans lequel n’existe ni garanti ni
justification possible.

 Exhaustive :

Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si elles ne sont pas


complètes. Ce qui veut dire que le système de contrôle interne doit garantir la
qualité des enregistrements à la source des données de base et faire en sorte que
tous les éléments soient pris en compte dans la chaîne des traitements.

 Pertinente :

L’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle est


superflue. On peut citer comme exemple une base de données qui
génère des flux d’information excessifs. Malgré son abondance de
biens la connaissance ne s’améliore pas, au contraire elle mène à la
confusion, rendant l’information ambiguë et inadéquate.

 Disponible :
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Chacun connaît des exemples d’informations qui arrivent trop tard ou qui ne
sont pas aisément accessibles. Là également le contrôle interne adapté doit
éviter de semblables situations.

c-Respect des directives :

Les directives englobent naturellement les dispositions législatives et


réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois, règlement et contrats. Or
les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne
révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de
respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être
diverses : mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des
tâches, … Dans tout les cas la qualité de contrôle interne en est la cause.

Afin que chacun exécute correctement les tâches qui lui sont déléguées
l’organisation doit assurer :

- Une parfaite transmission des instructions à leurs destinateurs ;


- Une diffusion d’informations suffisamment claires pour éviter
d’être mal interprétées par leurs dentinaires ;

- Une adéquation des instructions données et des moyens mis à la


disposition de ceux charger de les appliquer ;

- Des procédures de compte-rendu d’exécution.

d- Optimisation des ressources :

C’est le quatrième objectif permanent de contrôle interne, dont la prise en


compte est appréciée dans les audits d’efficacité. Et-ce que les moyens dont
dispose l’entreprise sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa
politique ? Cet impératif dans le sens de la plus grande efficacité est un élément

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important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux
activités de l’entreprise de croître et de prospérer.

Font notamment partie des contrôles internes sans incidence directe sur les
comptes :

- Les analyses statistiques ;


- Les analyses de temps ou de production ;

- Les tableaux de bord ;

- La formation du personnel ;

- Les contrôles de qualité.

Cette liste est indicative, elle doit être adaptée aux spécificités de chaque
entreprise.

3-Mise en œuvre du contrôle interne :

L’auditeur interne dispose d’une méthode pour conduire sa mission et


mettre en place un dispositif de contrôle interne réfléchi et rationnel.

Cette mise en place de contrôle interne se fait en trois périodes successives18 :

- Appréciation des préalables ;


- Identification des dispositifs spécifiques de contrôle interne ;

- Validation de la cohérence.

Section 1 : Appréciation des préalables 

18
Contrôle interne et audit publics. ALAIN –GERARD COHEN. Edition LGDJ, EJA- 2005
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La mise en œuvre de contrôle interne ne peut se faire sans définition de la


mission, ni connaissance parfaite des facteurs de réussite et des règles à
respecter.

a- Connaissance de la mission :

Elle gouverne l’ensemble. Le responsable dont la mission n’est pas


clairement définie, ou qu’il ne perçoit pas clairement ou qui lui semble contenir
des contradictions doit impérativement lever ses doutes avant d’aller plus loin.
Et lever les doutes c’est faire appel à la hiérarchie pour redéfinir avec elle le
contenu de la mission, ou le préciser, ou en effacer les contradictions.

b- Appréciation des facteurs de réussite :

L’inventaire de tout ce qui est nécessaire à la réussite de la mission


doit se faire en identifient ce qui est en place et ce qui manque. Il est bon de
dresser cet inventaire à plusieurs pour être sûr de ne rien omettre. Le constat de
l’existant peut d’ailleurs conduire à réviser les termes de la mission.

c- Identification des règles à respecter :

 Chacun doit faire l’inventaire de ce qu’il doit savoir et identifier ce qu’il


sait et ce qu’il ne sait pas. Là encore une mise à niveau préalable est nécessaire
avant d’aller plus loin, faute de quoi on se condamne à prendre le risque de
mettre en place des dispositifs qui laisseront passer des infractions, des
manquements aux règles internes ou des comportements illégaux dont les
conséquences peuvent être grave.

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Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la


situation existante, on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de
contrôle interne.

Section 2 : Identification des dispositifs spécifiques de contrôle interne

Ils sont en nombre indéfinis, propres à chaque organisme et à chaque


fonction dans cet organisme. Ce sont ce que l'on nomme habituellement les
« contrôles » et qui sont de nature très diverse.
Pour identifier ces dispositifs, on suit quatre étapes :

- Découper l'activité ou le processus en tâche élémentaires ;


- Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer ;

- Identifier les dispositifs ;

- Qualification.

a- Découpage de l'activité ou du processus en tâches élémentaires :

C'est une démarche que l'auditeur interne connaît bien, c'est celle qu'il
utilise pour identifier les zones à risques et pour construire son questionnaire de
contrôle interne. De la même façon le responsable va identifier et lister toutes
les tâches élémentaires de son activité et, lorsque c'est possible, de façon
séquentielle. C'est pour lui un travail plus facile à réaliser que pour l'auditeur
puisqu'il connaît bien son activité. Et plus le découpage sera fin, plus le
dispositif de contrôle interne mis en place sera rigoureux et efficace.

b- Identification du ou des risques attachés à chaque tâche et leur


évaluation :

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Les identifications seront réalisées en travail de groupe connaissant bien


la fonction ou le processus, afin d'être sur de ne rien omettre. Pour chacune de
ces indentifications, on procédera à une évaluation du risque pour savoir s'il est :

 Important ;
 Moyen ;

 Faible.

c- Identification des dispositifs :

On va déterminer pour chacun de ces risques le dispositif spécifique de


contrôle interne adéquat c'est-à-dire que l'on va chercher à répondre à la
question suivante : « Que faut-il faire ou mettre en place, pour que le risque
ainsi identifié ne se manifeste pas? »

On obtient ainsi la liste théorique des dispositifs nécessaires pour une


bonne maîtrise de chaque tâche élémentaire. Mais il est essentiel de ne pas
perdre de vue le résultat relatif de cette démarche : un risque ne peut jamais être
totalement éliminé, on peut seulement prétendre en réduire la probabilité.

d- Qualification :

Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les qualifier, c’est-à-


dire à les rattacher à leur famille d’origine, au dispositif permanant de contrôle
interne dont ils font partie : objectifs, moyens, système d’information,
organisation, méthodes et procédures, supervision.

Section 3 : Validation de la cohérence

Chaque dispositif spécifique sera regroupé dans sa famille


d’appartenance. Tous ceux se rapportant aux objectifs, ceux se rapportant aux
moyens.
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On validera alors les dispositifs ainsi identifies pour s’assurer qu’ils sont
cohérence entre eux :

- Ceux qui sont de la nature « objectif  » s’inscrivent-ils bien dans le cadre


de la mission à réaliser ?

- Ceux qui sont de la famille des «  moyens » concourent-ils à la


réalisation des objectifs ?

A partir de ce regroupement on fera deux constatations :

1- Certains dispositifs spécifiques n’apparaîtront pas cohérents par rapport


à l’ensemble, il faudra donc les reprendre et pour ce faire remonter à la seconde
période (identification des risques), voir la première.
2- Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne
peuvent apparaître alors étrangement « vides », c'est que l'on aura oublié
quelque chose, ou étrangement pleins, c'est peut-être que l'on est allé trop loin à
la recherche de la sécurité. Et il y a là des risques de paralysie, de bureaucratie,
de complexité exagérée.

Dans un cas comme dans l'autre, il va falloir reprendre et initier un


mouvement cyclique qui de reprise devrait permettre d'atteindre la situation
idéale. Mais chacun sait bien qu'on ne l'atteindre jamais et qu'il serait
déraisonnable de tenter de le faire. C'est lorsqu'on aura eu le sentiment
d'atteindre au « niveau raisonnable » de maîtrise, prôné par tous, que l'on
arrêtera le cycle.

4-Quelques conditions de réussite du contrôle interne :

Les techniques de contrôle interne varient selon les entreprises. En règle


générale on note quatre conditions de réussite :

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- Adhésion des dirigeants.

- Personnel complètent et honnête.

- Définition des fonctions et des rôles.

- Dispositifs de contrôle.

Section 1 : Adhésion des dirigeants

Veiller à faire respecter les procédures via des incitations ou des sanctions.
Si les incitations ou les sanctions s'avèrent ne jamais être appliquées, alors les
procédures seront transgressées.

Section 2 : Personnel complètent et honnête

La compétence peut être analysée de façon préventive à partir de signaux


tels que les diplômes ou l'expérience professionnelle.

Concernent l'honnêteté, l'organisation peut opter pour des pratiques telles


que l'entretien avec les anciens employeurs, la vérification des CV …

Par ailleurs, l'auditeur peut se référer à certains signes.

Section 3 : Définition des fonctions et des rôles

La structure de l'entreprise est supposée être clairement définie. Le « qui


fait quoi » ou « qui est responsable de quoi » doit être une connaissance
commune de l'ensemble des participants.

Il est nécessaire d'obtenir une définition préalable des postes et de s'assurer


du respect de l'attribution des tâches.

Section 4 : Dispositif de contrôle


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Un bon contrôle interne est lié à l'existence de procédures. Ces dernières doivent
remplir un certain nombre de conditions 19:

- Principe d'harmonie.

- Principe de permanence et d'universalité.

- Principe de reconnaissance.

- Recoupement.

- Enregistrement et classement méthodiques des faits.

- Séparation des fonctions.

a- Principe d'harmonie :

Les procédures doivent correspondre à l'organisation. Elles doivent être


adaptées à la structure. Elles doivent être légères mais efficaces.

L'harmonie se situe aussi en rapport avec le stade de développement de


l'organisation.

b- Principe de permanence et d'universalité :

Les procédures doivent être permanentes. C'est-à-dire appliquées tout au


long de l'année. De plus elles doivent être universelles, C'est-à-dire qu'elles ne
doivent souffrir d'aucune exception.

c- Principe de reconnaissance :

Les procédures doivent être connues et respectées.

19
Contrôle interne. Bernard Frédéric. Edition Maxima 2006

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d- Recoupement :

Les procédures doivent être étudiées de façon à assurer des possibilités de


recoupement et de contrôle réciproque. On enregistre et on fait vérifier des
données par des personnes différentes.

e- Enregistrement et classement méthodiques des faits :

L'organisation administrative doit permettre un enregistrement rapide des


opérations. Les documents justificatifs doivent aisément les pièces et donc de
mener rapidement les actions de contrôle.

f- Séparation des fonctions :

Ce principe est le principe fondamental de l'auteur. Il permet d'éviter les


fraudes et les malversations.

Toute opération effectuée dans l'organisation touche à l'une des quatre


fonctions suivantes:

- la fonction de réalisation de l'objet social : s'adresse aux actes de vente,


d'achat, d'embauche…

- la fonction de manipulation des actifs : ceci s'adresse aux opérations de


paiement, d'encaissement, de réception, ou de livraison de marchandises…

- la fonction d'enregistrer : ceci s'adresse à la comptabilité, la tenue des


stocks…

- la fonction de contrôle : cette fonction intéresse les opérations


d'inventaire, de rapprochement bancaire, de relance des clients….

Le contrôle interne est efficace dans la mesure où :


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« Une même personne pour une même opération n'accomplit pas deux
fonctions simultanément ».

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Chapitre 2

CONDUITE DE LA MISSION D’AUDIT INTERNE


CAS DE LA DIRECTION DES PARTICIPATIONS
DIRECTES - CDG

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Diagnostic et analyse de l’existant :

Présentation de la Direction des Participations Directes :

1- Activité:
Le Pôle Finances élabore et pilote la politique financière de la CDG
avec la Direction Générale, les équipes de la Comptabilité et du
Contrôle de Gestion, les équipes de la Trésorerie et de la Gestion pour
Compte Propre et enfin avec celles des Participations Directes.

Ce pôle assume la responsabilité de la gestion financière du groupe et


détermine l’impact financier des décisions stratégiques en plus de
l’établissement des documents comptables dans le respect des
contraintes légales.

Le Pôle Finances comprend la Direction Comptabilité (DC), la


Direction Contrôle de Gestion et AM (DCG), la Direction des
Participations Directes (DPD) et enfin la Direction Trésorerie et Gestion
pour Compte Propre (DTGCP).

Le pôle Finances de la CDG est chargé :

 du pilotage financier du groupe CDG ;


 de la tenue de la comptabilité CDG et de la production des
comptes consolidés en IFRS du Groupe ;
 de la gestion de la trésorerie et du compte propre CDG.
2- Missions:
La DPD a pour principales missions :

 Le suivi financier, le suivi du fonctionnement et la vie sociale des


participations du groupe ;

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 L’accompagnement des projets de restructuration des


participations ;
 L’identification et l’acheminement de nouveaux investissements ;
 La réalisation des opérations de désinvestissement ;
 La conduite des projets de partenariats relatifs aux participations ;
 La gestion des dossiers spécifiques ;
 La gestion opérationnelle de sociétés (MCM, FMP,…) ;
 L’interaction avec les autres structures de la CDG.

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II- Objectif de la mission d’audit:

1- Contexte de la mission:
La mission d’audit interne de la Direction des Participations Directes
constitue mon travail de fin d’études pour l’obtention du Master.

L’objectif principal de cette mission est l’évaluation du dispositif de


contrôle interne de la DPD et l’appréciation de ses processus métiers
conformément aux exigences réglementaires en vigueur et aux missions
qui lui sont assignées.

Procédant d’une approche globale, la mission aura pour objectifs, outre


l’analyse du dispositif des procédures sous tendant les rôles des
différents intervenants, la revue des axes métiers.

2- Champ d’intervention :
Le périmètre de la mission s’étend aux différentes activités et aux
éventuelles structures qui auraient à intervenir dans le dénouement de
ses opérations à savoir: la Direction des Participations Directes (DPD).

III- Evaluation du Contrôle Interne:

 Investissement et Désinvestissement 
Cette procédure a pour principaux acteurs la Direction Générale
(DG), la Direction des Participations Directes (DPD), la Direction
Trésorerie et Gestion pour Compte Propre (DTGCP) et la Caisse
Générale (CG).

Elle se présente comme suit :

- Identification d’une opportunité d’Investissement ou de


Désinvestissement ;
- Préparation d’une fiche d’opportunité ;
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- Validation de la fiche par la DG ;


- Entrée en contact avec les acteurs concernés pour négociations ;
- Elaboration des documents contractuels ;
- Validation et signature des contrats par la DG ;
- Etablissement de la note explicative ou de l’ordre de payement pour
la DTGCP et la CG.

 Montage Financier et Traitement des Prêts


Ce processus est dédié au traitement des demandes de prêt adressées
par une filiale à la CDG. Il est déclenché dès la réception d’une
demande de prêt et se décline comme suit :

A- Constitution du dossier de la demande :

 Lettre de demande de prêt au Directeur Général avec une


copie au Directeur Pôle Finances ;
 Tableau de trésorerie prévisionnelle ;
 Proposition d’un échéancier de remboursement ;
 Justifications du montant du prêt.
B- Analyse de la situation financière :

 Analyse de la situation financière de l’emprunteur ;


 Préparation de la fiche d’évaluation et d’analyse et émission
d’un avis sur l’opportunité du prêt et sur la solidité des
garanties proposées ;
 Réception de l’avis de la Direction Risques et Contrôle
Interne ;
 Soumission du dossier au Directeur du Pôle Finances pour
validation.

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C- Déclanchement du processus de déblocage :

 Transmission du dossier et du projet de décision de prêt à la


Direction Générale pour approbation ;
 Elaboration du contrat de prêt ;
 Mise en place des garanties ;
 Transmission de l’original de la décision du DG et du contrat
à la Caisse Générale ;
 Envoi de la note de déblocage de prêt et de la copie du contrat
à la Direction Trésorerie et Gestion pour Compte Propre.

 Suivi Juridique et Financier d’une Participation


La DPD assure le suivi financier (activité, situation et rentabilité
financières,…), le suivi lié au fonctionnement (budget,
communication financière,…) et enfin le suivi lié à la vie sociale de
la participation (comité d’administration, AGO, AGE,…) à travers :

- La conception et la validation de reporting de suivi avec la


participation concernée ;
- La production des rapports et des notes d’analyse ;
- L’évaluation des difficultés, l’identification des solutions
éventuelles et la veille à l’application de ces dernières;
- L’information continue de la DG sur les évolutions et les
résultats;
- L’établissement et la présentation des rapports des instances
de pilotage et de suivi ;
- La validation du PV et la transmission pour signature.

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 Suivi des Revenus des Participations


Ce process se concrétise à travers le suivi permanent des
participations et par :

- La réception du PV de l’assemblée générale ordinaire ;


- La confection d’un état des revenus à recevoir ;
- La transmission à la Caisse Générale pour encaissement ;
- Le suivi de l’encaissement effectif des dividendes ;
- La relance de la filiale en cas de non paiement.

IV- Analyse Critique :


Cette partie du rapport est présentée sous forme de Feuilles de Révélation
et d'Analyse des Problèmes « FRAP », classées par segment.

L’analyse a été appréhendée suivant trois principaux chapitres, à savoir :

 Revue des orientations générales et de la stratégie d’intervention


- S’assurer de l’existence d’une vision stratégique et de sa déclinaison
en plan d’action.
 Dimension organisationnelle et dispositif de contrôle interne
- S’assurer de l’existence d’un organigramme validé, diffusé et
reconnu ;
- S’assurer que l’organisation actuelle garantit la séparation des
tâches ;
- S’assurer de l’efficacité du système de délégation des pouvoirs.
 Analyse des conditions générales d’intervention 
- Politique générale d’intervention ;
- Constitution des dossiers et traitement des demandes ;
- Suivi des revenus des participations;

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- Suivi juridique et financier des participations.

Les recommandations sont élaborées sur trois échelles :

- Priorité  : Recommandation à mettre en place immédiatement ;


- Priorité  : Recommandation à mettre en place au plus tard dans 6
mois ;
- Priorité  : Recommandation à mettre en place au plus tard dans un
an.

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SEGMENT : Stratégie d’intervention  FRAP n° 1

POINTS SOULEVÉS 
SOULEVÉS :  Risque Faible

- Les objectifs du plan d’action de la Direction des Participations


Directes ne sont pas mesurables et contiennent des objectifs relevant
plutôt de la gestion quotidienne;
- La Direction n’élabore pas des reporting périodiques pour
l’avancement des projets.
FAITS 
FAITS :

Le plan d’action est élaboré par la Direction des Participations Directes


suivant les orientations stratégiques arrêtées par la Direction Générale. Il
s’articule autour des projets que la DPD doit réaliser et achever selon les
engagements tenus.

La DPD, et dans la mise en place de son plan d’actions 2008, connaît un


manque de précision quant à la fixation de ses objectifs (ex : Projet
Gibraltar). Aussi, le plan d’action contient également comme objectifs
des attributions relevant de la gestion quotidienne de la direction (Gestion
du FMP et de MCM).

De même, quelques objectifs fixés dans le plan d’action 2008 ne sont pas
totalement réalisés et sont à ce jour en cours de réalisation. Il s’agit
notamment de la conception et de la mise en place des procédures et de la
réalisation du projet MENARA, RITZ et WIFAQ.
CONSÉQUENCES 
CONSÉQUENCES :

- Confusion entre objectifs et actions du quotidien ;


- Retard dans la réalisation des objectifs.

RECOMMANDATIONS 
RECOMMANDATIONS : Priorité

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SEGMENT : Stratégie d’intervention  FRAP n° 1

 Revoir le processus d’élaboration du plan d’action et de fixation


des objectifs afin de retenir des objectifs clairs, mesurables et
réalisables.
 Mettre en place des reporting périodiques de suivi des réalisations.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 Les attributions de la DPD sont déterminées à partir des fiches de


poste et des fiches du MPO.
 Les objectifs fixés par la DPD dans son MPO sont toujours
mesurables : exemple signature d’un contrat de partenariat, réalisation
d’un investissement, etc…
La fiche MPO par personne détaille le planning de réalisation de
l’objectif et donne même les sous- objectifs à atteindre.

 La gestion des projets ainsi que la gestion directe de MCM, FMP et


WIFAQ ne relève pas de la mission de la DPD et donc c’est pourquoi
nous la longeons au niveau du MPO.
 En ce qui concerne les projets MENARA, RITZ & WIFAQ, la DPD
décline toute responsabilité pour le retard de leur réalisation. En effet,
la DPD a entamé les négociations et a assuré les différentes
procédures administratives et juridiques :
- Projet RITZ : la dégradation de la conjoncture économique a
affecté la vente d’actifs ;
- Projet MENARA : une fois les due diligences entamées, le
planning et la réglementation des fusions ont démontré qu’il faudra
décaler la réalisation à fin 2009 (nécessité d’avoir les comptes au
31/12/2009);
- Projet WIFAQ : achevé en fin 2008.

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SEGMENT : Stratégie d’intervention  FRAP n° 2

POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Faible

- Le processus d’élaboration du budget de la Direction requiert quelques


améliorations.

FAITS :
Le budget de l’exercice 2008 de la DPD ressort à 455 K.MAD pour un
effectif de 6 personnes (y compris la directrice). Le taux de réalisation du
budget est de 85% avec certains dépassements de rubriques budgétaires
notamment « Matériel de bureau d'exploitation » + 25% et « Matériel
informatique » pour + 6%.

Néanmoins, certaines rubriques ont été utilisées dans des proportions


nettement inférieures au budget. Il s'agit notamment de: « Charges
externes » à -30%, « Mobilier de bureau » à - 42% et « Budget
d’exploitation » à -18%. Ceci permet de constater que le processus
d’élaboration des prévisions budgétaires requiert plus d’ajustement avec les
données des budgets précédant pour mieux cerner les prévisions et de les
approcher aux réalités financières de la direction.
CONSÉQUENCE 
CONSÉQUENCE :

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SEGMENT : Stratégie d’intervention  FRAP n° 2

- Risque financier.
RECOMMANDATION 
RECOMMANDATION :  Priorité 

 Revoir, en collaboration avec la Direction contrôle de Gestion, le


processus d’élaboration du budget de la direction.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 Il n’existe pas de système d’information permettant de consulter à tout


moment les réalisations des exercices précédents. L’information
communiquée est erronée car non mise à jour.
La collecte d’informations est un processus très lourd et consommateur
en temps du fait de la multiplicité des entités impliquées.

De ce fait la construction du budget se fait à partir d’une base erronée.

 Certaines demandes d’équipements sont satisfaites à partir d’anciens


stocks et donc ne sont pas imputées au budget, d’où une sous
réalisation.

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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 3

POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Moyen

- Absence d’un organigramme validé et diffusé.


FAITS 
FAITS :

La Direction des participations directes (DPD) relève du Pôle Finances.


Elle a été mise en place par note de service n° 4844 en date du 20 octobre
2004. Par cette note, la Direction est chargée de la gestion et du suivi des
avances et prêts accordés aux filiales, ainsi que certains dossiers et lignes
de participations spécifiques. (CIH, BNDE…).

Composée de six analystes (trois juniors et trois seniors) sous la


responsabilité du Directeur des participations, chaque analyste gère un
portefeuille de participations pour lequel, il est chargé d’effectuer
l’ensemble des opérations relevant de la compétence de la Direction.

Cependant, au Pôle Fiances, seule la Direction des Participations Directes


ne dispose pas d’un organigramme détaillé et validé lui permettant de
réaliser ses missions tout en optimisant ses process opérationnels.
CONSÉQUENCES 
CONSÉQUENCES :

- Risque de dysfonctionnement organisationnel;
- Risque de lourdeur dans le traitement des opérations.
RECOMMANDATIONS 
RECOMMANDATIONS :  Priorité 

 S’approcher de la Direction 0rganisation et Qualité pour concevoir


un organigramme permettant de tracer l’architecture organisationnelle
optimale et d’identifier la fonction des acteurs et leur niveau
hiérarchique ;

 Diffusion de l’organigramme validé aux différents acteurs internes


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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 3

et externes de la Direction.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La DPD a déjà présenté une note de réorganisation, validée par la DOQ,


au Directeur Pôle Finances pour validation. Celle-ci est en cours de
traitement.

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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 4

POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Moyen

- Les fiches de postes requièrent une mise à jour.

FAITS :
La D.P.D dispose de deux types de fiche de poste :

- Fiche pour « analyste financier -I» ;


- Fiche pour « analyste financier -II ».
Elles ont pour mission :’’ la réalisation des analyses et des études servant
de support à des prises de décisions d’investissement ou à des opérations
de marché.’’

Les conditions d’accès au poste d’ « analyste financier-I » se résument à un


diplôme de niveau bac+5 sans acquis en expérience professionnelle, tandis
que « analyste financier-II » requiert en plus, 4 ans d’expérience
professionnelle.

En termes de responsabilité, les deux postes prévoient des attributions


identiques. Cependant, en matière de compétences comportementales,
« l’analyse financier-II » exige une compétence plus accrue en matière de
leadership, d’esprit d’initiative et de négociation.

Cependant, les tests effectués pour s’assurer de l’adéquation des profils aux
postes, ont permis de constater que:

 Les missions des analystes financiers I et II sont identiques. Il en est de


même pour les responsabilités attribuées.
 Aucun des analystes seniors n’a une expérience de 4 ans ;
CONSÉQUENCES :
- Risque de dysfonctionnement organisationnel;
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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 4

- Risque de répartition aléatoire des fonctions.


RECOMMANDATIONS 
RECOMMANDATIONS :  Priorité 

 Revoir les fiches de poste de la Direction pour les adapter aux besoins
de fonctionnement.
 Etablir une répartition claire des tâches de mission et de responsabilité
entre analyste financier I et II.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La différence entre « analyste financier-I » et « analyste financier-II » se


situe au niveau de la qualité des livrables/notes, du rendement, de la
représentation de la CDG en réunion et du degré d’autonomie.
Quant à «  l’analyste financier – I », son champ d’action est limité au
suivi des filiales et participations dans le cadre de l’élaboration des
reporting, des notes,…

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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 5

POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Moyen

- La répartition des filiales sur l’ensemble de l’équipe des analystes ne


répond pas à une logique claire et préétablie. 

FAITS :
La Direction des Participations Directes assure le suivi de 58 filiales et
participations. Deux filiales sont gérées directement par la DPD, à savoir :

- Massira Capital Management (MCM) ;


- Fonds Marocain de Placement (FMP).
Ces filiales s’étendent sur trois secteurs d’activité :

L’analyse de la répartition des filiales entre les secteurs d’activité révèle


une répartition quasi égale entre les trois secteurs avec une moyenne de 21
filiales par secteur. (Annexe I)

Nbre de
Secteur d'activité Pct
filiale
Banques – Assurances – Société de
17 29%
financement

Entité Industrie – Services –


21 36%
Immobilier & Tourisme
Entités Fonds d’investissement –
21 36%
Sociétés de Gestion
Totaux 59 100%

Cependant, la répartition des affaires sur les analystes financiers n’obéit


pas à une logique sectorielle claire. Il en est de même, pour la répartition
quantitative constatée. (Annexe II)

Nbre de
Analyste Statut Pct
dossiers

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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 5

Abdesslam Benkirane Junior 7 12%


Mohamed Mehdaoui Junior 9 15%
Nada Mrabti Junior 9 15%
Imane El Yacoubi Senior 17 29%
Imane Mojab Senior 6 10%
Selma Lahbabi Senior 11 19%

Total 6 59 100%

En effet, la moyenne des dossiers gérés par analyste s’élève à 10 avec un


écart type assez élevé de 3,9 sans considération au poste de l’analyste : (I et
II).

CONSÉQUENCES :
- Risque de dysfonctionnement organisationnel;
- Faiblesse du dispositif de contrôle interne.
RECOMMANDATION :  Priorité 

 Il convient d’établir des critères permettant une répartition optimale des


portefeuilles par analyste, laquelle répartition doit tenir compte du poste
de l’analyste (I & II).
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La Direction répartit les filiales de manière à assurer une charge de


travail (propre à chaque dossier). Elle n’opère pas une répartition
sectorielle stricte mais elle assure un groupement de secteur équitable
entre les membres de l’équipe.

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POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Moyen

- Les procédures opérationnelles ne sont pas mises à jour.

FAITS :
La DPD dispose de quatre procédures encadrant les activités :

- Montage Financier et Traitement des Prêts ;


- Suivi Juridique et Financier d’une Participation ;
- Gestion Directe d’une société ;
- Suivi des Revenus de Participation.
A l’exception de la procédure du « Montage Financier et Traitement des Prêts »,
aucune des dites procédures n’est à ce jour validée.

Le relevé de l’existant, sur la base des entretiens réalisés, comparé aux


descriptifs fournis par les procédures permet de constater des écarts significatifs.

De même que l’analyse des procédures dans la version actuelle, permet de


relever certaines remarques, dont notamment :

1- Montage financier et traitement des prêts :

Cette procédure présente le processus d’octroi et de déblocage des prêts


accordés par la CDG aux différents emprunteurs, où, nous avons relevé les
constats suivants :

 Dans le volet des principales règles de gestion :


- La fixation du taux et de la durée de chaque prêt relève des
responsabilités du prêteur et non de l’emprunteur ;
- L’étape concernant « la constitution des garanties » n’est pas évoquée
dans le processus décisionnel. Toutefois, elle devait figurer avant
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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 6

l’établissement des contrats ;


 Dans le volet des principales règles de contrôle :
- La procédure postule que le montant global des encours des prêts ne
doit pas atteindre 30% des fonds propres de la CDG. Or, les règles de
la gestion financière rapportent l’endettement aux fonds propres, à la
capacité de remboursement et à la limite de l’effet de levier de
l’endettement.
- La réalisation des garanties, dès le quatrième impayé, parait
prématurée.
- Les règles de provisionnement appliquées aux créances en souffrance
ne sont pas conformes à la circulaire 19 de BAM.
 Dans le volet de la description des tâches :
- La DPD informe le client sur la décision prise par le Directeur du pôle,
sachant que la décision finale est du ressort du Directeur Général de la
CDG ;
- Aucun délai n’est fixé pour le traitement des dossiers.
3- Suivi Juridique et Financier d’une participation:

- La procédure ne précise aucune date butoir pour l’envoi des reporting à la


DPD ;
- Au niveau des principales règles de gestion et en cas de participation en
difficulté, la DPD est supposée mettre en place un plan de redressement. Or
ceci ne relève pas de sa mission de base.
CONSÉQUENCES :
- Faiblesse du dispositif de contrôle interne ;
- Risque opérationnel.

RECOMMANDATIONS 
RECOMMANDATIONS :  Priorité 

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 Harmoniser la procédure avec les pratiques opérationnelles et les règles de


gestion financière et administrative d’usage;

 Se conformer aux dispositions de la circulaire N°19 de BAM relative au


reclassement des créances en souffrance et de leur provisionnement.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La DPD informe le client sur la décision prise par le Directeur du Pôle


concernant le montant du prêt ou bien sur les modifications à opérer, avant de
transmettre le dossier au Directeur Général de la CDG.
 Les principales règles de contrôle sont fixées par la Direction Gestion des
Risques et Contrôle interne.

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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 7

POINT SOULEVÉ 
SOULEVÉ :  Risque Elevé

- Absence d’une note régissant le fonctionnement de la Caisse Régie.

FAITS :
La DPD gère une caisse régie pour le compte de MCM afin de régler des
dépenses relatives aux diverses formalités juridiques et fiscales,
notamment : les frais d’enregistrement des PV du conseil d’administration
et les frais d’achat de timbres, etc.

Cependant, la Direction ne dispose pas d’une note régissant le


fonctionnement de la dite caisse.

En outre, les journaux de caisse sont tenus dans des feuilles Excel et non
dans un registre physique avec des pages pré-numérotées.

L’analyse des journaux de caisse laisse remonter les remarques suivantes :

- Certains soldes périodiques sont négatifs ce qui suppose une


alimentation insuffisante ;
- Chevauchement d’écritures relevant de deux exercices distincts
2007 & 2008. Sachant que la clôture de l’exercice doit donner lieu
à un PV d’arrêté de caisse et le transfert du solde de fin d’exercice
à l’exercice suivant.
CONSÉQUENCES :
- Faiblesse du dispositif de contrôle interne ;
- Risque opérationnel.
RECOMMANDATIONS : Priorité 

Il convient de :

 Fixer les modalités de fonctionnement et de gestion de la caisse régie


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SEGMENT : Dispositif de Contrôle Interne  FRAP n° 7

dans une note dûment établie et validée par la hiérarchie ;


 Tenir un registre de caisse suivant les règles en vigueur.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La DPD va procéder à la clôture de la caisse régie.

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Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 8
d’intervention

POINT SOULEVÉ :  Risque Faible

- Absence de fiche d’analyse et de reporting financier MCM / CIH.

FAITS :
Massira Capital Management (MCM) est une société anonyme au capital
social de 3.193.000 K.MAD détenue par la CDG et le groupe Caisse
d’Epargne (GCE) pour la prise de participation dans le capital du Crédit
Immobilier et Hôtelier (CIH).

Massira Capital Management détient 67 % du capital du CIH.

Groupe Caisse Caisse de dépôt et


d’Epargne de Gestion

CGE Maroc

35% 65%
Massira Capital
Manaement

67%

CIH
2 182 336 K . MAD

Le dossier de MCM se compose de différents volets contenant la


comptabilité, la fiscalité, livre centralisé et livre d’inventaire ainsi que
diverses correspondances.

Cependant, les fiches qui doivent être élaborées dans le cadre du suivi
financier de la filiale ne figurent pas dans les dossiers. De ce fait, il ne nous
a pas été possible d’apprécier la nature et la qualité de l’évaluation faite.

Par ailleurs, les tests ont également permis de constater l’absence de


reporting de suivi de l’activité de MCM.

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Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 8
d’intervention

CONSÉQUENCE :
- Faiblesse du système de suivi financier.
RECOMMANDATION :  Priorité 

 Enrichir les dossiers de la filiale par les fiches d’analyse et par les
reporting de suivi de l’activité.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 L’absence de fiche d’analyse et reporting est due au fait que la filiale


refuse de coopérer et n’envoie pas les documents nécessaires à cet effet.

Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 9
d’intervention

POINTS SOULEVÉS :  Risque Moyen

- Irrégularités du contenu des dossiers de suivi des filiales ;

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Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 9
d’intervention

- Certains dossiers ne contiennent pas des documents élémentaires et de


base.
FAITS :
Le dossier physique de suivi des filiales est composé d’un volet dédié à la
comptabilité, à la fiscalité et au suivi administratif et juridique. Les
documents sont classés dans le dossier sous la responsabilité de l’analyste
en charge de la filiale.

Cependant, ce contenu n’est pas généralisé à l’ensemble des dossiers de


suivi des filiales. En effet, l’examen d’un échantillon de dossier, nous a
permis de constater que la composition et le contenu des volets n’est pas
identique pour l’ensemble des dossiers. En l’absence d’une charte ou de
liste de documents devant figurer dans les dossiers, nous assistons à une
personnalisation de l’organisation et du contenu des dossiers. Ceci a rendu
difficile les travaux d’audit.

A noter également que le dossier de suivi de Fipar International, ne


contient aucun reporting que ça soit dans les dossiers ou sur la GED.

Néanmoins, les tests ont permis de relever l’absence de certains documents


essentiels à l’exemple des états de rapprochement des comptes banque de
FMP, pour lequel la Direction assure la gestion directe. Notons également
l’absence du contrat de prestation entre la Direction et le cabinet KPMG
pour la tenue de la comptabilité du fonds. De même, le contrat de la
délégation du commissariat aux comptes liant la DPD au cabinet Ernest &
Young n’a pas été renouvelé depuis 2006.

La DPD, et dans sa répartition sectorielle des filiales et participations,


classe le Groupe Lafarge parmi ses entités « Industrie- Services-

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Management & Audit des Organisations

Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 9
d’intervention

Immobilier- Tourisme ». Cependant, elle ne dispose d’aucun document


concernant cette entreprise qui relèverait des compétences de Fipar
holding.

CONSÉQUENCES :
- Difficulté de suivi ;
- Difficulté de s’assurer de l’exhaustivité des documents.
RECOMMANDATIONS :  Priorité 

 Définir la composition du dossier et les documents essentiels devant


figurer dans chaque volet ;
 Etablir une check-list pour vérifier méthodiquement la présence de tous
les documents requis. Ceci est de nature à permettre un contrôle
efficace de deuxième niveau ;
 Renouveler les contrats avec les prestataires externes ;
 Assainir la liste des filiales et participations sous la responsabilité de la
Direction.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

 La DPD, à travers la conception de sa bibliothèque virtuelle (GED), vise


l’archivage électronique pour remplacer la conservation de carton afin
de permettre aux analystes d’exploiter et d’accéder aux différents
documents concernant les filiales et les participations. Ces documents
sont classés selon quatre volets :
- Dossier juridique (statuts, pacte d’actionnaires,…) ;
- Dossier vie sociale (PV des conseils, rapports, états de synthèse,…) ;
- Dossier reporting (reporting reçus des filiales ou adressés à la DG,…);
- Dossier sectoriel (communiqués, articles de presse,…).
Cependant, l’absence de quelques documents est due au problème de

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Conditions Générales
SEGMENT :  FRAP n° 9
d’intervention

scanner.

 Les participations CDG gérées par Fipar-Holding (Lafarge, Holcim,


Attijariwafa Bank,…) sont suivies à la demande de la DG (ex: Lors des
distributions des dividendes par les participations, la CDG doit choisir
entre dividende en numéraire et dividende en actions. A cet effet,
l’analyste prépare une fiche d’analyse pour opter pour le choix
optimum).

SEGMENT : Conditions Générales d’intervention  FRAP n° 10

POINT SOULEVÉ :  Risque Moyen

- Double positionnement de la Direction des Participations Directes en


tant que gérant et superviseur.

FAITS :

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SEGMENT : Conditions Générales d’intervention  FRAP n° 10

La mission de la Direction consiste, entre autre, à assurer le suivi des


participations de la CDG, gérer les dossiers spécifiques, conduire les
projets de partenariats relatifs aux participations et assurer la gestion
opérationnelle de MCM et FMP.

Aussi, la Direction se positionne en tant que gérant directe de filiales pour


lesquelles elle est également chargée d’assurer le suivi. Ce double
positionnement tant fonctionnel que de supervision suscite plus de
clarification à même de limiter un éventuel chevauchement et accumulation
d’incompatibilités entre les deux missions de la Direction.

La Direction assure dernièrement le contrôle et le règlement des dépenses


de la société WIFAQ. Cette intervention dans la gestion opérationnelle
d’une filiale, constitue une incompatibilité avec sa mission de base et
poserait des difficultés de suivi et pilotage.

CONSÉQUENCE :
- Risque de cumul de tâches incompatibles.

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RECOMMANDATIONS :  Priorité 

 Il convient de mener une réflexion permettant de statuer sur le double


positionnement de la Direction et de clarifier l’étendu et les limites de
ses actions.
COMMENTAIRES DE L’AUDITE :

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Chapitre 3

SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS

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I- Tableau de suivi des recommandations:

Le tableau ci-dessous est destiné à faciliter les réponses de l’établissement


aux recommandations émises dans le présent rapport.

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Caisse de Dépôt et de Gestion
Management & Audit des Organisations

Date
Acceptée Responsable
limite Commentaires
N° Recommandations Risque Priorité ou de mise en
de mise éventuels
Contestée place
en place
- Revoir le processus d’élaboration du plan d’action et de
1 fixation des objectifs ; Faible 2 A
- Mettre en place des reporting de suivi des réalisations.
2 - Revoir, en collaboration avec la Direction contrôle d
gestion, le processus d’élaboration du budget de la Faible 3
direction. A

3 - S’approcher de la Direction Organisation et Qualité


pour concevoir un organigramme permettant de tracer
l’architecture organisationnelle optimale et d’identifier Moyen 2 A
la fonction des acteurs et leur niveau hiérarchique.
- Diffusion de l’organigramme validé aux différents
acteurs internes et externes de la Direction.
- Revoir les fiches de postes de la direction pour les
adapter aux besoins de fonctionnement ; Moyen 1 A
4
- Etablir une répartition claire des tâches, de missions et
de responsabilité entre analyste financier I et II.

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Caisse de Dépôt et de Gestion

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Management & Audit des Organisations

Date
Acceptée Responsable
limite Commentaires
N° Recommandations Risque Priorité ou de mise en
de mise éventuels
Contestée place
en place
5 - Etablir des critères permettant une répartition optimale
des portefeuilles par analyste, laquelle répartition doit Moyen 2 A
tenir compte du poste de l’analyste (I-II).
6 - Harmoniser la procédure avec les pratiques
opérationnelles et les règles de gestion financière et
administrative d’usage ; Moyen 1 A
- Se conformer aux dispositions de la circulaire 19 de
BAM relative au reclassement des créances en
souffrance et de leur provisionnement.
7 - Fixer les modalités de fonctionnement et de gestion de
la caisse régie dans une note dûment établie et validée
par la hiérarchie ; Elevé 1 C
- Tenir un registre de caisse suivant les règles en
vigueur.
8 - Enrichir les dossiers de la filiale par les fiches Faible 1 A
d’analyses et par les reporting se suivi de l’activité.
9 - Définir la composition du dossier et les documents
essentiels devant figurer dans chaque volet ; Moyen 1 A
- Etablir une check-list pour vérifier méthodiquement la

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Date
Acceptée Responsable
limite Commentaires
N° Recommandations Risque Priorité ou de mise en
de mise éventuels
Contestée place
en place
présence de tous les documents requis. Ceci est de
nature à permettre un contrôle efficace de deuxième
niveau ;
- Renouveler les contrats avec les prestataires externes ;
- Assainir la liste des filiales et participations sous la
responsabilité de la Direction.
10 - Mener une réflexion permettant de statuer sur le double
positionnement de la Direction et de clarifier l’étendu Moyen 3 A
et les limites de ses actions.

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Management & Audit des Organisations

II- Note de synthèse :


Une mission d’audit a eu lieu au sein de la Direction des Participations
Directes relevant du Pôle Finances du 1er avril au 30 juin 2009 concernant
l’exercice 2008.

Cette mission a été déroulée suivant une note d’orientation et d’objectif


établie conformément à l’ordre de mission de la direction. Le périmètre de la
mission s’étend à l’aspect stratégique, au dispositif de contrôle interne et aux
conditions générales d’intervention de la Direction.

1- Missions et Orientations Stratégiques :

Ce que nous avons pu relever dans cette partie concerne notamment la


fixation des objectifs, la production de reporting et le processus d’élaboration
du budget.

En effet, les objectifs fixés par la Direction ne sont pas mesurables et


relèvent plutôt des tâches du quotidien. Aussi, ne produit-elle pas des
reporting périodiques lui permettant de suivre l’état d’avancement de ses
projets.

Le processus d’élaboration du budget nécessite quelques améliorations


tenant compte des réalisations précédentes et ce pour éviter les écarts
constatés.

2-Dispositif de contrôle interne :

A ce niveau, la mission a relevé certaines failles sous tendant l’aspect


organisationnel dans la mesure où la Direction ne dispose d’aucun
organigramme validé. Sur le même registre, les procédures de la Direction ne
sont pas mises à jour et doivent être validées et signées.

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Management & Audit des Organisations

Quant aux fiches de poste, elles ne correspondent pas aux besoins


fonctionnels et à la répartition des tâches et responsabilités, notamment entre
« analyste-I » et « analyste-II ».

Aussi, le dispatching des dossiers de filiales sur l’ensemble de l’équipe ne


répond pas à des critères cohérents permettant un fonctionnement
organisationnel optimal.

La caisse régie par le gestionnaire du fond MCM n’est pas encadrée par une
note définissant les modalités de son fonctionnement.

3- Conditions générales d’intervention :

La DPD par les différentes missions qui lui sont dévolues, se positionne
entant que gérant et entant que superviseur. Ceci a comme conséquences un
cumul de tâches incompatibles et un risque de dilution de sa mission de base.

Dans la gestion courante de certains dossiers, la Direction n’est pas confortée


dans son suivi par des reporting périodiques émanant de certaines filiales, par
exemple CIH.

De même et en l’absence de check liste, le contenu des dossiers pâti


d’irrégularité et manque pour certain de documents fondamentaux.

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ANNEXES

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ANNEXE I

Banques – Assurances – Société de Entité Industrie – Services – Immobilier & Entités Fonds d’investissement –
financement Tourisme Sociétés de Gestion

Immoblier &
Analyste Niveau Assurances Banques Sté de fin Services Industrie Fonds d’Iv Sté de Gestion
Tourisme
ACAMSA
Cap Mezzanine
Sindibabd
Imane Mojab Senior
Inframed
Capital Carbone
ACASA
Atlanta Bank Al Amal CMM Jaida
Abdesslam
Junior Sanad Dar Damane
Benkirane
SCR
Loterie
CDG Dév EDS
Nationale
Marocaine des
CMKD Holco Meditel
jeux et des
Maghreb
CD2G
Titratisation
Imane El Mamounia Zellidja
Senior
Yacoubi
SCI Wifaq TMSA
MEDZ ONA
CGI Maroclear
Safabourse
Averroes Finance FIROGEST
Fonds Igrane Régional gestion

Mohamed FMF Oléa Capital


Junior
Mehdaoui FMP
Upline Technologies
FIRO
Poste Maroc Attijariwafa Bank
FEC BCP
BMCE
Nada
Junior CDG Capital
Mrabti
MCM/CIH
Crédit Agricole
Crédit du Maroc
Maroc leasing Cimar Fipar Holding
Sofac Holcim Fipar International
Selma
Senior Lafarge Miriad Gestion Foncière Chellah
Lahbabi
MADAEF
SIM

17 21 21 59

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Annexe II

Analyste Niveau Filiales confiées Capital


ACAMSA 80 000 000
Cap Mezzanine 60 000 000
Imane Mojab Senior Sindibabd 27 000 000
Capital Carbone 5 000 000
ACASA 3 000 000
Jaida 200 000 000
CMM 70 000 000
Bank Al Amal 25 000 000
Abdesslam Benkirane Junior Dar Damane 75 000 000
Atlanta 596 649 200
Sanad 250 000 000
SCR 1 000 000 000
Loterie Nationale 5 000 000
Marocaine des jeux et des sports 2 500 000
CDG Dév 1 728 956 100
CMKD 829 483 000
EDS 300 000
Holdco 1 492 426 100
CD2G 1 000 000
Mamounia 580 000 000
Imane El Yacoubi Senior SCI Wifaq 8 150 400
MEDZ 140 000 000
CGI 1 840 800 000
Maghreb Titratisation 5 000 000
Zellidja 57 284 600
TMSA 818 000 000
ONA 1 746 245 000
Safabourse 15 000 000 000
Maroclear 20 000 000

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Analyste Niveau Filiales confiées Capital


Averroes Finance 179 950 000
Fonds Igrane 70 000 000
FMF 67 000 000
FIROGEST 200 000
Mohamed Mehdaoui Junior
Régional gestion 1 000 000
FMP 14 000 000
Upline Technologies 300 000
FIRO 150 000 000
Attijariwafa Bank 19 299 596 000
BCP 617 218 000
BMCE 15 875 139 000
CDG Capital 500 000 000
Nada Mrabti Junior MCM 3 193 000 000
Poste Maroc 200.000.000
FEC 354.858.000
Crédit Agricole 2 820 513 000
Crédit du Maroc 833 817 600
Maroc leasing 159 495 000
Sofac 141 666 400
Cimar 721 800 200
Holcim 421 000 000
Lafarge 1 746 911 300
Selma Lahbabi Senior
Fipar Holding 1 440 000 000
Fipar International 2 023 310 969
Foncière Chellah 280 000 000
MADAEF 746 003 000
SIM 57 469 500

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Annexe III

Analystes
Fatine Redouane Salma Mohamed Imane Abdeslam
Projets prévus dans le MPO 2008 Commentaires
Dinia Roudaby Lahbabi Mehdaoui El Yaacoubi Benkirane
Projet GiBRALTAR Projet annulé Décision du Ministère de Finances

Suivi des chantiens structurants d'Atlanta et de Sanad


Suivi du respect des engagements post-closing relatifs au
CIH
Constitution d'une bibliothèque virtuelle (GED)
Conception et mise en œuvre de la démarche d'impairment.
test à effectuer sur toutes les lignes de participations
Mise en œuvre du partenariat commercial entre Sofac et
Poste Maroc
Conception et mise à jour du manuel des procédures pour
la DPD
Gestion du FMP

Gestion de MCM
Suivi de la mise en jeu par la CDG de la garantie octroyée
par le Club Med concernant SIM

Réalisé
En cours
Non réalisé

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Annexe IV

Analystes
Projets réalisés ou en cours Fatine Redouane Salma Mohamed Imane Abdeslam
Commentaires
non prévus dans le MPO 2008 Dinia Roudaby Lahbabi Mehdaoui El Yaacoubi Benkirane

Projet ROC Décison de la Direction Générale

Projet MENARA Non disponibilité des comptes arrêtés au 31/12/2008

Projet OCEAN

Projet RITZ Non aboutissement du projet à cause de la crise financière

Projet UNIVERS

Projet WIFAQ Décision du Conseil d'Administration

Projet Gouvernance du groupe

Réalisé
En cours
Non réalisé

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CDG

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CONCLUSION

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La meilleure façon de rapporter les résultats de ses contrôles à


l’entreprise est de constituer une décision coopérative et constructive et qui
a pour but d’envisager les actions possibles pour pallier les faiblesses
apparentes dans les systèmes.
Normalement, des discussions avec l’entreprise seront confirmées dans un
rapport appelé « rapport sur le contrôle interne ».
Le rapport doit permettre à l’entreprise d’engager des actions correctives
conduisant soit dans l’exercice concerné, soit dans les exercices à venir,
d’améliorer la fiabilité des comptes.
Un tel rapport est également l’expression du « service rendu » à
l’entreprise, du fait de sa combinaison constructive à l’amélioration des
procédures de la société.
De préférence, le rapport sur le contrôle interne doit être envoyé
suffisamment tôt avant la fin de l’année, pour permettre à l’entreprise
d’engager une action corrective sur les points faibles et qui pourra changer
le travail de l’auditeur au moment de l’audit final des comptes.
Mais pour parvenir à ce résultat , l’auditeur doit faire preuve
d’honnêteté et de sincérité dans l’exécution de son travail, il doit être juste
et ne doit pas laisser des préjugés ou des jugements préconçus entacher son
objectivité, il doit s’immiscer dans la gestion et doit respecter les règles
d’incompatibilité qui risqueraient d’altérer son objectivité.
On constate alors que pour que l’auditeur émette une opinion dont
l’objectivité soit garantie, il est nécessaire qu’il soit indépendant :
Indépendant d’esprit tout d’abord. L’auditeur doit être intègre. Mais aussi
indépendant de fait vis-à-vis de l’entreprise. L’intégrité est une condition
nécessaire mais non suffisante de l’indépendance de l’auditeur.

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CDG
Management et Audit des Organisations

A ce stade, il faut souligner que l’indépendance de l’auditeur se situe sur


trois nivaux:
 Vis-à-vis des responsables audités, il suffit de ne pas dépendre
hiérarchiquement d'eux, de rattacher l'audit à un niveau supérieur.
D'où la pratique usuelle de rattacher l'audit à très haut niveau, voir au
plus haut niveau.
 Vis-à-vis de soi-même, l’auditeur ne doit avoir aucune
responsabilité, actuelle ou récente, ni autorité, actuelle ou prochaine
vis-à-vis des activités qu'il audite.
 Vis-à-vis de la Direction Générale, la décision d’auditer est biensur
du ressort de cette dernière. L'audit n'intervient que sur mandat de la
D.G, c'est d'ailleurs ce qui lui donne le droit total d'accès à toute
personne, information, document, installation nécessaire à sa
mission. Le seul problème potentiel est au niveau des travaux et des
conclusions de l'audit, que le plus haut niveau peut vouloir téléguider
et/ ou censurer.

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Management et Audit des Organisations

BIBLIOGRAPHIE

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Ouvrages :

- Audit des achats. CHRISTIAN BOUVIER. Les Editions


d’Organisation. 1990
- Audit et contrôle de gestion. ABDELHAMID EL GADI. Edition
Mithaq Almaghrib 1996.
- Audit et contrôle interne 2ème édition .PIGÉIBENOÎT.
Editions EMS 2001.
- Audit interne. RENARD JACQUES. Edition Maxima 2003
- Audit interne : Enjeux et pratiques à l'international. BERTIN
ELISABETH. Editions d'Organisation 2007.
- Contrôle interne. BERNARD FRÉDÉRIC, GAYRAUD RÉMI
et ROUSSEAU LAURENT. Edition Maxima 2006
- Contrôle interne et audit publics. ALAIN –GERARD COHEN.
Edition LGDJ, EJA- 2005.
- Controlor et auditor. VALIN GÉRARD, GAVANOU JEAN-
FRANÇOIS et GUTTMANN CATHERINE. Edition Dunod
2006.
- Gestion des risques. BERNARD BARTHELEMY. Edition
d’Organisation 2000.
- Guide des audits : Quelles synergies gagnantes pour l’entreprise ?
ISIDORE FEUJO. Edition AFNOR 2005.
- La nouvelle pratique du contrôle interne. COOPERS & LYBRAND.
Edition d’Organisation cinquième tirage 2000.
- La recherche de l’information en entreprise. GILLES BALMISSE.
Edition LAVOISIER 2007.
- L’Audit d’Intelligence Economique. BERNARD BESSON & JEAN
– CLAUDE POSSIN. Edition Dunod 2002.

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Management et Audit des Organisations

- L'audit interne : ce qui fait débat. RENARD JACQUES. Edition


Maxima 2003.
- L’audit stratégique. MICHEL WEIL. Edition Afnor 2007.
- Le management des risques de l’entreprise. Institut de l’audit interne,
PriceWaterHouseCoopers et Landwell & associés. Edition
d’Organisation 2007.
- Les facteurs humains dans la gestion des risques. CORINNE
BIEDER. Edition Lavoisier 2006.
- Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne. GENEVIEVE
KREBS & YVON MOUGIN.2ème Edition AFNOR 2005.
- Management du risque. Recueil Normes. Edition Afnor 2006.
- Processus métiers et Systèmes d’Information : évaluation,
modélisation, mise en œuvre. CHANTAL MORLEY, JEAN
HUGUES, BERNARD LEBLANC, OLIVIER HUGUES. Edition
DUNOD 2003.
- Questions de contrôle. LIONEL COLLINS. Edition PUF 1999.
- Réussir l'audit des processus. MITONNEAU HENRI .2ème
édition 2006.

Revues  :
- Le Bulletin Fiduciaire n°172 Octobre 2007.
- Le Bulletin Fiduciaire n°168 Mai 2007.
- La revue N° 78, Mars 2005. ANTOINE DUBOIS,  « L’Audit
du plan de continuité : un contrôle des risques de
l’entreprise ».
- Revue Banque N°668, Avril 2005 MARIE-AGNÈS NICOLET,
« Contrôle interne et gestion des risques opérationnels ».

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Management et Audit des Organisations

- La revue N° 78, Mars 2005 ANTOINE DUBOIS. « L’Audit du plan


de continuité : un contrôle des risques de l’entreprise ».

Thèses & Mémoires :


- Les enjeux du contrôle interne. KAMAL ABOU EL JAOUAD 
Université Clermont 1.
- Cartographie des risques pour le cycle manutention. AHLAM
KACHOUANI. ISCAE, octobre 2007.

Sitographie :
- http://www.cdg.ma

- http://www.memoireonline.com

- http://www.controle-interne.enligne-fr.com

- http://www.scholarvox.com/Login.aspx

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CDG
Management et Audit des Organisations

Table des matières

Remerciements…………………………………………………………. 1
Plan……………………………………………………….…………….. 4
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Management et Audit des Organisations

Introduction………………………………………………………….….. 7
Chapitre 1 : Importance du Contrôle Interne dans la conduite de l’Audit 10
I- Contrôle Interne……………………………………………..…………. 11
1- Généralités sur le contrôle interne…………….……………………… 11
Section 1 : Historique de Contrôle……………………………….……… 11
Section 2 : Définition……………………………………………………. 12
a- Contrôle……………………………………………………………….. 12
b- Contrôle Interne……………………………………………………….. 12
Section 3 : Contrôle Interne et Audit…………………………………….. 14
a- Dimension Culturelle………………………………………………….. 15
b- Dimension Universelle………………………………………………... 16
2- Objectifsiduicontrôleointerne………………………………………… 17
a- Sécurité des actifs………………..………………………….………… 18
b- Qualité de l’information………………………………………………. 18
c- Respect des directives……………………………………..................... 20
d- optimisation des ressources……………………………….................... 20
3- Mise en œuvre du contrôle interne……………………….................... 21
Section 1 : Appréciation des préalables……………………..................... 21
a- Connaissance de la mission……………………………….................... 22
b- Appréciation des facteurs de réussite…………………………………. 22
c- Identification des règles à respecter…………………………………... 22
Section 2 : Identification des dispositifs de contrôle interne…………….. 23
a- Découpage de l’activité ou du processus en tâches élémentaires…… 23
b- Identification des dispositifs spécifiques de contrôle interne…………. 23
c- Identification des dispositifs…………………………………………... 24
d- Qualification………………………………………………………….. 24
Conduite de l’Audit Interne
12
Cas de la Direction des Participations Directes 0
CDG
Management et Audit des Organisations

Section 3 : Validation de la cohérence…………………………………... 24


4- Quelques conditions de réussite du contrôle interne………………….. 25
Section 1 : Adhésion des dirigeants……………………………………… 26
Section 2 : Personnel compétent et honnête……………………………... 26
Section 3 : Définition des fonctions et des rôles……………….………... 26
Section 4 : Dispositif de contrôle……………………………...………… 26
a- Principe d’harmonie…………………………………………………... 27
b- Principe de permanence et d’universalité…………………………….. 27
c- Principe de reconnaissance……………………………….................... 27
d- Recoupement………………………………………………. ………… 28
e- Enregistrement et classement méthodique des faits…………………... 28
f- Séparation des fonctions………………………………………………. 28
II- Audit interne …………………………………...………………… 30
1- Historique de l’audit …………………………………..…………….. 30
2- Généralités sur l’audit interne………………………………..……… 30
3- Méthodologie d’une mission d’audit interne………………………… 30
Section 1 : Lancement d’une mission……………………….................... 32
a- Ordre de mission…………………………………………................... 32
b-Note d’objectifs et d’organisation de la mission……………..……..… 33
Section 2 : Exécution d’une mission d’Audit Interne…………………… 33
a- Préparation des travaux………………………………………………. 33
b- Production des feuilles de révélation des problèmes apparents………. 43
Section 3 : Achèvement d’une mission d’Audit Interne………………… 44
a- Synthèse récapitulative………………………………………………... 44
Conduite de l’Audit Interne
12
Cas de la Direction des Participations Directes 0
CDG
Management et Audit des Organisations

b- Appréciation du contrôle interne……………………………………… 44


c- Projet du rapport…………………….…………………….................... 45
d- Réunion de validation et de clôture…………………………………… 46
e- Rapport d’audit final………………………………………………….. 48
f- Plan d’action…………………………………………………………... 50
II-Techniques de l’auditeur…………………………………………...…. 51
Section 1 : Organisation de l’auditeur…………………………………… 51
a- Dossier d’audit interne………………………………………….…….. 51
b- Feuilles de travail……………………………………………………... 52
Section 2 : Boite à outil de l’auditeur……………………………………. 58
a- Outils de collecte de l’information……………………………………. 58
b- Outils descriptifs……………………………………………………... 62
c- Outils de prise de connaissance et de diagnostic…………… ……….. 63
Chapitre 2 : Diagnostic et Analyse de l’existant……………………….... 65
I- Présentation de la Direction des Participations Directes……………. 66
1- Activité………………………………………………….…………. .. 66
2- Missions……………………………………………………...……… 66
II- Objectif de la mission d’audit………………………………….……. 68
1- Contexte d’intervention…………………...………………………..... 68
2- Champ d’intervention……………………………………..…………. 68
III-iEvaluation du contrôle interne……………………………………… 68
IV-iAnalyse critique des procédures en place…………………………... 71
Chapitre 3 : Synthèse et recommandations………………………………. 96
T I- Tableau de suivi des recommandations……………………………… 97
II- Note de synthèse………………………………………………..…. 101
1- Missions et orientations stratégiques…………………………………. 101
Conduite de l’Audit Interne
12
Cas de la Direction des Participations Directes 0
CDG
Management et Audit des Organisations

2- Dispositif de contrôle interne………………………………………… 101


3- Conditions générales d’intervention……………………………......... 101
Annexes………………………………………………………………….. 103
Conclusion……………………………………………………………….. 109
Bibliographie…………………………………………………………….. 112

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