Vous êtes sur la page 1sur 62

Rapport de stage

professionnel
Sous le thème :

LA GESTION DU RISQUE
OPPERATIONNELS AU
SEIN DE « CIH BANK »

L’entreprise d’accueil :

L’agence central CIH Elkatani /Centre d’affaire

Encadré par :

M HOUSSAS M’bark

Professeur chercheur

Réalisé par :

YAMANI Btissam

Option : Finance & contrôle


de gestion
Sommaire
1. Evolution historique de la gestion du risque :...........................................8
1. Les différents types de risque bancaire :........................................................8
2. La gestion des risques bancaires :.............................................................11
3. Conclusion :......................................................................................14
2. Présentation de l’établissement d’accueil :.............................................14
1. Présentation de la Banque CIH:...............................................................14
2. CIH BANK : Une banque universelle qui récolte les fruits de ses efforts de recouvrement
16
3. Historique :......................................................................................23
4. La fiche technique CIH :.......................................................................25
5. Actionnariat CIH BANK :......................................................................25
6. Organigramme CIH :...........................................................................26
3. Le risque bancaire :............................................................................26
1. Introduction :....................................................................................26
A. Définition d’une banque :......................................................................26
B. Le double rôle de la banque :..................................................................29
2. Présentation de l’Agence particulier/professionnel CIH KATANI /centre d’affaire .. . .34
3. GESTION ET ANALYSE DE RISQUE OPERATIONNEL AU SEIN DE CIH BANK /
centre d’affaire :......................................................................................34
4. Les méthodes baloises de gestion du risque opérationnel :.......................36
1. Généralités :......................................................................................36
C. Notion du risque et du risque opérationnel....................................................36
D. Les composantes du risque opérationnel :.....................................................36
E. Typologie proposée par le Comité Bâle II pour le risque opérationnel :....................38
F. Les métiers de la banque générant le risque opérationnel :...................................40
5. Les Méthodes de gestion du risque opérationnel définies par le comité de
Bale :.....................................................................................................41
6. La méthode appliquée par centre d’affaire CIH BANK :.............................46
4. Outils d'identification du risque opérationnel :..............................................48
G. Cartographie des risques :......................................................................48
H. Les indicateurs de risque :.....................................................................50
I. dispositifs de contrôle misent en place :.......................................................51
7. Exemples des risques opérationnels au SEIN de l’agence CIH katani..........54
8. Recommandations :............................................................................56
9. Conclusion générale :.........................................................................57
10. Bibliographie & webographie :..............................................................60
11. Annexe :...........................................................................................61
REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma gratitude et mes sincères remerciements à la direction de notre


établissement universitaire de l’université international d’Agadir, pour la haute formation et la
qualité de ses formateurs et de ses professeurs qui nous ont fourni une formation continue de
haut niveau,
A Mr. Houssas Mubarek, mon Enseignant et encadrant de stage à l’ISIAM Agadir
J’exprime toute ma gratitude et mes remerciements, ce fut un grand honneur d’avoir pu
bénéficier de son expérience et tirer profit de ses précieux conseils.
J’exprime ma reconnaissance et mes sentiments les plus distingués A toute l’équipe
Professionnels au sein de l’agence et le centre d’affaire CIH BANK ELKATANI . J’aimerais
exprimer ma profonde gratitude pour leur esprit ouvert et actif, leur accueil et disponibilité.
Mes remerciements les plus distingués à Mr. EL Housine HADIM directeur d’agence CIH
elktani et à Mr.Tighanimin le directeur adjoint régional de CIH De Souss et à Mr.DAIF
responsable centre d’affaire Pour leurs encadrement et leurs précieux conseils et le partage
généreux de connaissance .
Je remercie toutes les personnes qui m’ont aidé de près ou de loin à accomplir ce modeste
travail.
Dédicaces

A ma très chère mère lalla GHALYA

Affable, honorable, aimable : Tu représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence,
la source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de
prier pour moi.
Ta prière et ta bénédiction m’ont été d’un grand secours pour mener à bien mes études.
Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce que tu mérites pour tous
les sacrifices que tu n’as cessé de me donner depuis ma naissance, durant mon enfance et
même à l’âge adulte.
Tu as fait plus qu’une mère

A mon très cher Père sidi LAHBIB

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect que j’ai
toujours eu pour vous.
Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être.
Ce travail est le fruit de tes sacrifices que tu as consentis pour mon éducation et ma formation.

Je dédie ce modeste travail à mon oncle YAMANI Bouzid qui a toujours accepté de me venir
en aide lorsque le besoin s’est présenté.

À mes frères «Hatim & Taha » ainsi que ma sœur « Hanane », et à mes meilleures amies .

Enfin, je ne peux oublier mes professeurs à l’université internationale d’Agadir, ceux qui
m’ont appris les fondements de l’économie et des sciences de gestion.
Introduction Générale

Dans le cadre de la formation en 4 ème année à l’université international d’Agadir (ISIAM)


nous somme appelés à effectuer un stage professionnel d’une durée de deux mois minimum,
portant sur un thème précis et qui sera sanctionné par un rapport à déposer et une soutenance.

Le but est de préparer l’étudiant à affronter la vie professionnelle et lui permettre de mettre
en pratique les connaissances théorique acquises durant son cursus.

Mon choix a ainsi porté sur le secteur bancaire et particulièrement sur la CIH BANK .

Dans ces dernières années, l’environnement économique et financier devient de plus en plus
risqué dans un marché globalisé marqué par une grande volatilité , ou la concurrence est
acharnée et les produits financiers sont de plus en plus sophistiqués.

L’univers de la banque ne fait pas d’exception, il est pavé de risques, la banque prend de
risques, les transforme et les incorpore aux services et aux produits qu’elle offre.

la notion de risque comporte deux aspects, un aspect positif et un autre négatif, le risque
positif ou upside risk représente le risque pris par l'organisation et s'accompagne avec un
accroissement des résultats, le risque négatif ou downside risk est par contre le risque d'avoir
les résultats de l'organisation en diminution , c'est ce dernier qui intéresse le plus les
dirigeants, une panoplies de risques ( risque de crédits, risque de marché, risque de liquidité...)
sont bien connus dans leurs principes, En effet, La nouveauté tient plutôt à la diversité des
risques auxquels les banques doivent faire face  à l'ampleur particulière de certaines pertes, à
leur soudaineté et au fait que les dirigeants soient parfois surpris ou dépassés.

De telles pertes sont dues généralement à une inadéquation ou une défaillance des procédures,
du personnel, des systèmes internes ou à des évènements extérieurs et plus précisément au
risque opérationnel. Elles sont en effet évaluées à plus de 200 milliards d'euros sur la période
1980-2000. En plus l'exercice de collecte de pertes réalisé en 2002 par le groupe Risk
Management du Comité de Bâle révèle que les 89 banques ayant participé à cet exercice ont
connu sur le seul exercice 2001 plus de 47000 événements de pertes pour un montant cumulé
de pertes opérationnelles s'élevant à près de 7,8 milliards d'euros.

Le risque opérationnel a toujours existé mais était souvent ignoré où gérer d'une manière
fragmentée. Aujourd'hui, malgré sa complexité et sa diversité, on tente de le mesurer et de le
gérer comme les autres risques. Il a pris au fil des ans, avec les avancées technologiques et la
complexité croissante de processus de gestion, une ampleur considérable. Dans les métiers
bancaires et financiers, ces risques sont particulièrement sensibles en raison de la spécificité
de la matière traitée, de la complexité économique et juridique de certaines opérations, du
nombre important des transactions réalisées, de l'importance des procédures pour les
différentes fonctions, et enfin, de la dépendance envers l'outil informatique.

C’est dans ce cadre s’inscrit l'apport de l'accord de Bâle II. Il est associé à une charge en
capital réglementaires et à des prescriptions quant à leur mode de gestion.

Bien entendu, la gestion du risque opérationnel n'est pas une pratique nouvelle, le but ultime
étant de gérer la volatilité additionnelle des résultats engendrés par le risque opérationnel, il a
toujours été très important pour les banques d'essayer de prévenir les fraudes, de réduire les
erreurs ou de veiller à la séparation des tâches. Elles comptaient que sur les mécanismes de
contrôle interne au sein des entités opérationnelles, complétés par l'audit interne pour gérer le
risque opérationnel.

En effet le comité de Bâle II jugeait nécessaire d’assurer une couverture de ce risque par la
mise en place des ratios des fonds propres exigés : il s’agit de ratio Mc Donough.
Chapitre 1  : Aperçu général sur
l’évaluation la gestion du risque
bancaire

1. Evolution historique de la gestion du risque :


1. Les différents types de risque bancaire :

Le risque représente un danger éventuel plus ou moins prévisible. La caractéristique propre du


risque est donc l’incertitude temporelle d’un événement ayant une certaine probabilité de
survenir et de mettre en difficulté par sa multiplicité et par son caractère multidimensionnel ne
pouvant être mesuré par un seul indicateur.

Figure 1: les banques et les risques

a. Types de risques bancaires  :


On peut distinguer :

 Le risque de crédit :

Il résulte de l’incertitude quant à la possibilité ou la volonté des contreparties ou des clients à


remplir leurs obligations financières .Selon cette définition, on trouve deux grandes classes de
risques de crédit :

 le risque de défaut d’une contrepartie (qui se traduit par l’incapacité de l’emprunteur à


faire face à ses engagements)

 le risque de dépréciation de la qualité de signature d’une entité (qui se traduit par un


accroissement du risque lié aux opérations effectuées avec cette entité et donc par une
détérioration de la valeur des instruments de crédits de cette entité)

 le risque d’avoir un autre crédit impayé

 le risque d’avoir des chèques impayés

 Le risque de marché :

Est défini comme le risque de pertes sur les positions du bilan et du hors bilan à la suite de
variation des prix de marché, il recouvre :

 les instruments liés aux taux d’intérêt et titres de propriété du portefeuille de


négociation

 le risque de change et le risque sur produits de base encourus pour l’ensemble de


l’activité de bilan et de l’hors bilan

Le risque de marché inclut notamment le risque de taux global, celui-ci représente la perte
potentielle encourue par la banque en cas d’une évolution défavorable des taux d’intérêt pour
l’ensemble du bilan de la banque .Cette perte se matérialise par une diminution de la marge
d’intérêt de la banque pour les taux variables ou révisables ou par une perte de la valeur du
bilan pour les taux fixes .

 Le risque stratégique :

Il résulte de :

 une mauvaise orientation ou défaut d’arbitrage

 un mauvais choix de partenaires

 un déséquilibre entre les moyens, les finalités, la rentabilité et le risque


 une stratégie incohérente ou inconstante

 une mauvaise communication (interne, externe) et image de marque

 Le risque opérationnel :

Le risque opérationnel est défini comme étant le risque de perte procédant de


défaillances ou de carences assignables à des procédures, personnels et systèmes internes
ou des événements extérieurs. Cette définition inclut le risque juridique mais exclut les
risques stratégiques et celui concernant l’atteinte à la réputation.

En pratique, tout événement qui perturbe le développement des processus et qui


produit des pertes financières ou une dégradation de l'image de la banque est considéré
comme étant une réalisation d’un risque opérationnel. Alors, les risques opérationnels sont
notamment réalisés par : le processus interne de gestion (risque sur opérations, de
liquidité,...), les employés (fraudes, dommages, sabotages,...), le système (risques liés à
l'investissement technologique, violation,...), ensuite par des événements externes
(aspects juridiques, catastrophes naturelles,...).

Le risque opérationnel fait objet de notre problématique, alors on va bien le détailler dans
la section suivante (chapitre 2).

 Risque du taux d’intérêt :

Toute société reconnait des besoins de financement à plus ou moins long terme, que ce soit
pour financer des projets d'investissement ou simplement pour son développement. Elle peut
aussi recourir à l'endettement soit auprès d'une banque, soit directement sur les marchés
financiers à court terme ou obligataire, et se trouve donc soumise au risque de taux d'intérêt.

Définition :

Les fluctuations des taux d'intérêt présentent le propriétaire des titres financiers au risque
de moins-value en capital. C'est particulièrement un risque de taux dans la mesure où il se
exposé pour l'investisseur par un coût effectif ou un manque à gagner en dépit du respect
attentif des gages par l'émetteur.

 Risque de change :
Le risque de change se concrétise par l’existence d’un ensemble de facteurs
macroéconomiques :

 Les variations des cours quelque soit le marché domestique ou à l'étranger


 Le volume et la perception des flux de capitaux et de marchandises dans un Etat,
 Tout évènement politique prévisible et imprévisible
 Les prévisions des agents et les actions spéculatives sur les devises

Les cours des devises sont affectés par tous ces facteurs et exposent la banque à un risque
de change lequel peut se prendre trois figures : il peut soit être un risque de transaction, de
traduction ou de consolidation. Souvent, on parle de risque de :

- Transaction : l’existence d’un changement de la rentabilité des opérations inscrites en


devises à cause des fluctuations des taux de change.

- Traduction : c’est le cas pour un établissement de convertir, en vue de ramener dans les
comptes sociaux les résultats acquises par une activité en devise.

- Consolidation, concernant la consolidation des comptes d'un groupe possédant des filiales
à l'étranger. Les origines du risque de change étant déterminées, quelles sont les moyens de
mesure d'un tel risque.

2. La gestion des risques bancaires :

Principales catégories des risques Bancaires:


Le risque est défini comme étant un danger bien identifié, associé à l'éventualité d’un
événement ou une série d'événements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait pas s'ils
se produiront mais dont on sait qu'ils sont susceptibles de se produire dans une situation
exposante. Il est facile de saisir pourquoi la notion de risque, ainsi définie, n’admet pas
d’exposer les situations d’incertitude et de rendre compte des méthodes de la prise de
décision dans tels situations.

On sait ce qu'on ne sait pas mais c'est à peu près tout ce que l'on sait : il n'y a pas de
meilleure définition de l'incertitude. Savoir anticiper, traquer les débordements potentiels,
mettre en place un système de surveillance et de collecte systématique des données pour
déclencher les alertes dès que des événements inhabituelles se produisent : la liste des
mesures à prendre est longue, qui suggère que l'ignorance n'est pas une fatalité et que
raisonner en terme d'incertitude, c'est déjà se donner les moyens d'en prendre la mesure.

L’ampleur du risque opérationnel dans les activités bancaires :

1. Définition
Selon le comité de Bâle le risque opérationnel est définit comme suit : "le risque de pertes
provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou
d'événements externes".

Cette une définition concerne les fraudes et malveillances, les erreurs humaines, les
problèmes liés à la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les défaillances des

systèmes d'information inondations, les accidents, incendies, …Par ailleurs, son champ
d'application apparaît autant vaste qu'on n'en remarque pas immédiatement l'application
pratique.

En outre, le concept risque opérationnel semble de prime abord étant peu créatrice, en la
modération où les banques n'ont pas motif d’attendre le comité de Bâle pour arranger leurs
vitalités comme étant des procédures, ainsi d’affecter un département d'audit interne prend en
charge la vérification de la meilleur application de ces procédures. Pourtant, des anomalies
spectaculaires, comme celle de la Barings, ont occupé des autorités de tutelle sur l’exigence
d’instaurer des dispositifs préventifs et de couverture contre les risques opérationnels au sein
des banques.

En raison du nombre progressif de réflexions concernant ce projet, chaque action inhabituelle


justifie la réalisation d’un risque opérationnel comme suivant :

 Chaque événement qui perturbe le développement ordinaire des processus fonction en


engendre des pertes financières, une mauvaise réputation ou une dégradation de
l'image de la banque.

Une gestion dynamique du risque opérationnel, plus qu'elle consente une conformation aux
exigences du comité de Bâle, aboutit forcément à un progrès des modalités de production : à
savoir une amélioration de la qualité de l’image de marque, ainsi qu’une rationalisation des
processus d'où gain de productivité, … Notamment un tel aspect permet de mettre en œuvre
des instruments quantitatifs agréant aux équipes opérationnelles d’assurer des objectifs
mesurables dans le but de réduire les risques opérationnels.

En outre, la difficulté et la pratique progressive des opérations, le renforcement des volumes


et l’évolution du temps réel diminuent principalement le « droit à l'erreur », tandis que le
coût de l'erreur peut brusquement se chiffrer en centaines de milliers même en millions de
Dirhams. La situation est favorable pour une prise de conscience puisque les risques
opérationnels sont semblables aux risques de crédit et de marché, une composante
fondamentale des missions bancaires.

2. Méthodes de mesure :

Les normes du comité de Bâle exigent une mesure du risque opérationnel, qui recommande
aux banques d'attribuer une somme de capital adéquate pour réduire leur risque opérationnel.

Pour une mesure prépondérante des risques opérationnels, on définit trois démarches. En vue,
on constate trois approches avec des exigences en fonds propres dégradantes concernant
l’élaboration de l'approche. Chaque banque peut passer de l'approche la plus simple à
l'approche la plus complexe à condition qu'elles améliorent des pratiques et des systèmes de
mesure plus couvrante du risque opérationnel.

3. Processus de surveillance :

Le processus de gestion des risques opérationnels consiste à surveiller l'éventualité ainsi que
la gravité potentielle d'un événement défavorable, tel les incidents, les fraudes et les pannes
informatiques.

Les banques sont exposées à ce risque et pour le gérer ils adoptent des méthodes de gestion
qui leurs permettent de le réduire.

Lors de cette partie nous allons nous intéresser à quelques méthodes qui nous jugeons les plus
utilisées.

Contrôles internes :

Les contrôles internes comprennent l'ensemble des dispositifs et procédures menées par les
responsables pour gérer efficacement les activités. C’est grâce à eux, que la direction et le
personnel peuvent être notoirement certains d’aboutir les objectifs. Ils participent à la
correction des contradictions et à repérer les anomalies manifestant entre les divers centres
décisionnels dotés d’ordres d'autonomie variés. A cet effet, contrôles internes doivent
comprendre : des contrôles préventifs, détectives, et correctifs.

Une gestion des risques opérationnels efficace est composée des :

· Contrôles de prévention :

Destiné pour éviter les incidents indésirables avant leur survenance.


· Contrôles de détection :

A pour but d’identifier les incidents indésirables lorsqu'ils apparaissent. Ils détectent
aussi les erreurs après leur survenance.

· Contrôles de correction :

Conçus pour s’assurer que des mesures correctives sont prises dans l’intention de
remédier les incidents indésirables ou d'éviter qu'ils se renouvellent.

« Un risque bien forgé a peu de chances de se réaliser. »

3. Conclusion :

Dans un contexte économique globalisé et un environnement marqué par différentes mutations


économiques, technologiques et sociales , l’établissement bancaire se trouve dans un situation ifficile
à gérer , et devant une panoplie de risques , donc à ce niveau apparait clair l’apport des accords de
Bale qui viennent pour limiter les pertes qui peuvent émaner des différents types de risques par
l’instauration de certains coefficients de liquidité(Ratio Cook, Mc Donough).

Nous voyons donc que les risques bancaires octroyés ont des origines diverses. Malgré cette diversité
Bank AL Maghrib a mis en place des mesures que les banques qui octroient les opérations doivent
respecter pour limiter au maximum le risque opérationnel sous peine de sanctions. Mais les mesures
exigées par Bank AL Maghrib additionnées à celles entreprises par les banques elles-mêmes suffiront
elles à lutter contre le risque opérationnel ? Sans doute non, mais contribueront à le réduire de façon
significative.
2. Présentation de l’établissement d’accueil :
1. Présentation de la Banque CIH:

Le CIH Bank1 « Crédit immobilier et hôtelier » est une filiale du groupe CDG créée en 1920
et présidée par monsieur Ahmed RAHHOU.

La Caisse de dépôt et de gestion a été créée en 1959 juste après le départ du colonisateur
français par Mamou TAHIRI (secrétaire d’état chargé des finances sous le gouvernement
Ahmed BAHNINI.)

Le Crédit Immobilier et Hôtelier est une SA d’un capital social de 2 660 808 500 dirhams
(Deux Milliards Six Cent Soixante Millions Huit Cent Huit Mille Cinq Cent dirhams
marocain) divisé en 26 608 085 actions de même catégorie d’une valeur nominale unitaire de
100 DHS.

Le Crédit Immobilier et Hôtelier est une banque de détail opérant majoritairement dans le
secteur immobilier et touristique, elle offre des services de placement à des clients individuels
à savoir les particuliers, les professionnels et les entreprises de petites ou de moyennes tailles.

Cet opérateur bancaire marocain est segmenté en trois catégories autonomes chacune se
chargeant successivement des promotions immobilières, des particuliers et professionnels et
en fin des entreprises et MDM (Marocains Du Monde)

Pour toutes ces catégories, le crédit immobilier et hôtelier propose dans un premier temps des
offres pour devenir « client », puis des offres de financement, des facilités de contrôle du
compte et de suivi par le client lui-même et finalement une proposition d’accompagnement
pour convaincre tout type de client que sa banque est en disponibilité infinie.

Nous remarquons ainsi qu’il s’agit de la même structure d’offre mais qui est adaptée
adéquatement à chaque type d’adhérent.

1
http://banques.ma/cih-bank-maroc/
2. CIH BANK : Une banque universelle qui récolte les fruits de ses efforts de
recouvrement2
Cours cible et recommandation

Cout cible : 319MAD

Acheter Accumuler Conserver Alléger Vendre

Indicateur boursier ANNUELE  :

Indicateurs boursier 2014 2015e 2016e


BPA 18 ,24 18,60 19,20
PER 17,00 16,66 16,14
DPA 16,00 14,42 14,89
DY 5,16% 4,65% 4,80%
Source: Prévisions CDMC

Le 14 juillet 2015, CIH traite à 309,95 MAD, soit 16,66x ses résultats 2015e et 16,14x ses
bénéfices prévisionnels 2016p. Sur cet horizon, le Crédit immobilier et hôtelier offre un
rendement de dividende de 4,65% et 4,80% respectivement.

Caractéristique des valeurs :

Nombre d'actions 26 608 085


Capitalisation (MMAD) 8 247,18
Poids dans la capitalisation 1,68%
Flottant 20,00%
Performance YTD 2015 -1,60%
VQM marché central 2015 (KMAD) 960,14
Cours MAX 15 369,95
Cours MIN 15 305,50
Source: CDMC

2
http://bourse.cdm.co.ma/telecharger/publication/secteur_marocain_Juillet_2015.pdf
Indicateurs financiers prévisionnels :

En MMAD 2014 2015e 2016p


PNB 1 701,0 1 747,2 1 840,9
Variation 2,7% 5 ,4%
RBE 689,5 743,6 785,3
Variation 7,8% 5,6%
Marge / RBE 40,5% 42,6% 42,7%
Cout du risque 51,6 -28,5 -46,7
Variation -155,7% 64%
Résultat 741,2 715,1 368,6
opérationnel
Variation -3,5% 3,3%
Marge 43,6% 40,9% 40,1%
opérationnelle
Rnpg 485,2 495,0 511,0
Variation 2% 3,2%
Marge net 28,5% 28,3% 27,5%

Source: Prévisions CDMC

Données d’évaluation CIH BANK :

Taux sans risque- BDT 10 ans 3,55%


Beta 0.59
Prime de risque du marché 7.91%
Taux de croissance à l’infini 2.48%
Cout des fonds propres 8.25%

Source: Prévisions CDMC

Ratios bancaires CIH BANK :

Ratios bancaires 2014 2015e 2016p


Coefficient 59,5% 57,4% 57,3%
d'exploitation
Taux de contentieux 7,4% 6,9% 6,6%
Taux de couverture 51,8% 52,3% 52 ,7%
des CES
Coût du risque -0.2% 0.1% 0.1%
Ratio de 151.2% 148.8% 148.9%
transformation
ROE 11.3% 11.4% 11.4%
Source: Prévisions CDMC
Analyse SWORT

FORCES FAIBLESSES
- Confirmation du CIH BANK en tant que - Faiblesse de la part détenue dans les dépôts
banque universelle à offre large et multi totaux du secteur bancaire (2,6% en 2014)
marchés
- Accroissement du coefficient d’exploitation,
- Réalisation d’un coût du risque négatif, en en 2014, à 59,5% contre 56,4% une année
2014, suite à l’amplification de l’effort de auparavant
recouvrement
- Exposition du bilan sur le secteur immobilier
- Poursuite de l’industrialisation des process qui représente 74,6% de l’ensemble des
(Nov@bank, international…) créances consolidées de la banque

- Réalisation de la 4ème opération de - Absence de plus-values additionnelles dans le


titrisation avec CrédiLog IV portant sur 1,2 résultat des opérations de marché car CIH
Mrd MAD. BANK détient son portefeuille des BDT
jusqu’à maturité.
OPPORTUNITES MENACES

- Adoption de la nouvelle loi bancaire - Continuité, en 2015, de la stabilité des coûts


autorisant l’exercice de l’activité des banques des ressources et de la baisse des taux
participatives, ce qui pourrait constituer une d’intérêts appliqués à la clientèle
nouvelle niche de croissance pour CIH BANK
- Probabilité de hausse du risque si la banque
- Déploiement des synergies avec ATLANTA compte étendre son activité dans le continent
dans le cadre de l’entrée du CIH BANK dans africain.
le capital de la compagnie d’assurance.

I- Aperçu sur les résultats annuels consolidés de l’exercice 2014 :

Constituant la première année du plan de développement triennal 2014-2016 de CIH


BANK, l’exercice 2014 est, pour le groupe bancaire, le point de la confirmation de son
caractère de banque universelle et la consolidation de son approche en termes de
distribution et d’animation commerciale

Dans ce contexte, le PNB du CIH BANK ressort à 1 701,0 MMAD, en retrait de 1,7% par
rapport à l’exercice 2013. Cette décroissance recouvre les éléments suivants :

1- Une baisse de 1,2% de la marge d’intérêt à 1 397,3 MMAD en raison de la régression de


la marge sur base individuelle de 4,9% compensée, partiellement, par l’augmentation de
la contribution de SOFAC et le fonds de titrisation pour un montant de 72,1 MMAD.
S’ajoute à cela, le traitement exceptionnel de TIVOLI, en 2013, qui a généré une
variation négative de 39 MMAD. Hormis l’activité hôtelière, la marge d’intérêt aurait
crû de 1,7% .
2- Une appréciation de 8,3% de la marge sur commissions à 180,6 MMAD .
3- Une détérioration de 50,2% à 11,7 MMAD des gains nets sur actifs disponibles à la
vente en raison, principalement, des retraitements de consolidation des filiales de CIH
BANK et des revenus des parts de titrisation qui sont en évolution de 72,8 MMAD par
rapport à l’exercice 2013 .

Pour sa part, le RBE se situe à 689,5 MMAD, en affaissement de 8,6% par rapport à
l’exercice 2013. Ce gain tient compte de la hausse du coefficient d’exploitation à 59,5%
au cours de l’exercice 2014 contre 56,4% une année auparavant. L’on mentionne, à ce
niveau, la contribution de SOFAC pour un montant de 914,5 MMAD et l’intégration des
charges de refonte et le changement de l’identité visuelle .

En revanche, le résultat d’exploitation enregistre une croissance de 2,1% à 741,2 MMAD.


Cette performance positive est redevable, notamment, un coût du risque négatif de -51,6
MMAD contre 29,8 MMAD à fin 2013 grâce, principalement, à la baisse de 29,0% des
dotations aux provisions à 291,5 MMAD contre 410,6 MMAD durant l’année 2013. A ce
niveau, CIH BANK réduit son taux de contentieux à 7,4% (-0,4 Pb) et ramène son taux de
couverture des créances en souffrance à 51,8% contre 57,8% une année plus tôt .

In fine, le Rnpg du CIH BANK s’établit à 485,2 MMAD, en régression de 5,7% en


comparaison avec l’année 2013. Cette dépréciation tient compte d’un taux d’impôt effectif
de l’ordre de 36,0% alors qu’il n’était que de 33,4% à la clôture de l’exercice 2013 .

Sur le plan bilanciel, l’évolution des prêts se chiffre à 4,2% à 33 635,8 MMAD tandis que
les dépôts globaux se replient de 0,7% à 26 554,2 MMAD en raison, essentiellement, de la
contraction de 8,9% des dettes envers les établissements de crédit à 4 125,3 MMAD.

De leur côté, les provisions des créances sur la clientèle se trouvent rétrécies à 1 303,8
MMAD, soit une baisse de 13,6%. A ce niveau, le coefficient d’emploi se situe à 151,2%
contre 149,9% à fin 2013, Au niveau de la rentabilité financière, le ROE du groupe CIH
BANK s’établit à 11,3% en recul d’un Pb par rapport à l’année 2013 .
Au niveau de la rentabilité financière, le ROE du groupe CIH BANK s’établit à 11,3% en
recul d’un PB par rapport à l’année 2013 .

L’Assemblée Générale Ordinaire du 20 avril 2015 a approuvé la distribution d’un


dividende unitaire de 14 MAD et exceptionnel de 2 MAD, soit un pay-out de 90,6%.

II- Hypothèses de la valorisation :

Les hypothèses de notre valorisation du titre CIH BANK se déclinent comme suit :

- La baisse annoncée par Bank Al Maghrib des taux directeurs de 3% à 2,5% qui seraient
répercutées sur les taux interbancaires seulement .

- Une croissance annuelle moyenne de l’épargne nationale brute estimée à 5,3% sur
l’horizon 2015- 2019 ainsi qu’une évolution annuelle moyenne de 4,6% des crédits
bancaires au Maroc

- Une évolution annuelle moyenne entre 2015-2019, pour le CIH BANK, de :

 +13,7% pour les comptes débiteurs et crédits de trésorerie


 +5,3% pour les crédits à l'équipement
 +4,2% pour les crédits immobiliers
 +7,8% pour les crédits à la consommation
 +4,2% pour les créances en souffrance.

- Une appréciation annuelle moyenne de l’ensemble des dépôts de 5,3% à 34 991,5


MMAD contre une augmentation de 5,

2% à 43 397,1 MMAD du total des prêts .


Répartition des créances futures entre 2014/2019

Source CIH BANK , calculs CDMC

III- Paramètre de la valorisation

Pour la valorisation du titre CIH BANK, nous nous sommes basés sur la méthode de
l’actualisation de résultats nets distribuables, qui nous semble fournir une meilleure vision
économique de la richesse créée par le groupe pour l’actionnaire. Cette méthode tient compte,
également, du respect des règles prudentielles édictées par Bâle II, à savoir, la nécessité de
maintenir un rapport minimum entre les capitaux propres et les engagements pondérés à 12%
dont 9% de fonds propres de base, le « Tier one» .

Sur la période 2014-2019, nous prévoyons une évolution annuelle moyenne de 4,4% du PNB
consolidé du CIH BANK à 2 077,2 MMAD en 2019 provenant, essentiellement, de :

-La croissance annuelle moyenne de 3,1% de la marge d’intérêt à 1 603,3 MMAD conjuguée
à une hausse annuelle moyenne de 3,7% de la marge sur commissions à 211,7 MMAD

-Une progression de 2,2% du résultat des Activités du marché à 14,48 MMAD sachant que le
portefeuille des titres détenus par le CIH est détenu dans une optique d’investissement

Par ailleurs, notre modèle de valorisation tient compte des éléments suivants :
-Un coefficient d’exploitation moyen de 56,4% sur la période 2015-2019 sachant que l’année
2014 a été marquée par une hausse exceptionnelle des charges de refonte suite au changement
de l’identité visuelle de la banque. En plus, lesdites charges ont été constatées sur un seul
exercice au lieu d’un étalement .

-Une augmentation annuelle moyenne de 13,3% du coût du risque du groupe passant de 28,5
MMAD en 2015 à 46,9 MMAD en 2019.

En effet, le coût du risque négatif de -51,6 MMAD enregistré durant l’exercice 2014 reste
exceptionnel et la banque devrait, de nouveau, amplifier son effort de provisionnement, face
un contexte économique en mutation .

- Une appréciation annuelle moyenne de 15,3% de la quote-part des résultats des sociétés
mises en équivalence suite, notamment, à la prise de participation de 10% dans le capital de la
compagnie d’assurance ATLANTA .

- Un accroissement annuel moyen de 5,2% des engagements pondérés contre un


renforcement prévisible de 2,6% des fonds propres réglementaires. Ces évolutions prennent
en compte les directives des normes bâloises et le niveau confortable du ratio de solvabilité,
au sein du CIH, surtout avec la dernière émission obligataire subordonnée (18,18% en
incluant cet emprunt) .

En conséquence, notre business plan prévisionnel 2014-2019 prévoit :

- Une marge opérationnelle moyenne de 41,4% émanant, notamment, d’un résultat


d’exploitation en croissance annuelle moyenne de 5,4% à 881,1 MMAD .

- Une marge nette moyenne de 28,8% relative à un Rnpg en appréciation moyenne de 5,7% .
Sur la base d’un coût du capital de 8,25%, la valorisation du titre CIH BANK nous conduit à
un prix théorique de 319 MAD par action, ce qui représente une décote de 2,9% compte tenu
du cours de l’action de 309,95 MAD, le 14 juillet 2015. A ce niveau de cours, la valeur
bancaire présente un rendement de dividende estimé à 4,5% en 2015p et prévisible de 4,7% en
2016p. Ainsi, nous recommandons de conserver le titre C IH BANK dans les portefeuilles .

analyse de la sensibilité au taux d'actualisation et au taux de croissance à l'infinie CIH BANK


1,89% 2,23% 2,48% 2,73% 2,98%
7,75% 334 341 349 357 366
8,00% 321 327 333 341 348
8,25% 308 314 319 326 333
8,50% 297 301 307 312 318
8,75% 286 290 295 300 305

Source : CDMC

3. Historique 3:

CIH Bank a été créé en 1920 sous le nom de Caisse de prêts immobiliers du Maroc (CPIM). À
la suite de l'extension de son activité au secteur hôtelier en 1967, elle change de nom pour
devenir Crédit immobilier et hôtelier. Aujourd'hui, CIH Bank est devenue une banque
universelle qui propose ses services sur l'ensemble des secteurs du marché bancaire.

Année Histoire
3
http://www.cihbank.ma/corporate/cih-bank/historique
1920 Caisse de Prêts Immobiliers du Maroc :
Création de la "Caisse de Prêts Immobiliers du Maroc"- CPIM par le
Crédit Foncier d’Algérie et de Tunisie et le Crédit Foncier de France.
La CPIM finançait, sous la tutelle des deux organismes, les
constructions d’immeubles collectifs et individuels.
1960 Caisse de Dépôt et de Gestion :
Prise de contrôle de la CPIM par la Caisse de Dépôt et de Gestion qui
devient majoritaire avec 65% des actions.

1962 Dahir du 5 novembre


Publication du Dahir du 5 novembre 1962 qui réserve à la CPIM les
privilèges de Société de crédit Foncier et accroît considérablement son
champ d’action dans les secteurs immobilier et hôtelier.

1967 Crédit Immobilier et Hôtelier


Avec l'extension de l'activité au secteur de la promotion hôtelière, la
CPIM devient le "Crédit Immobilier et Hôtelier "- CIH.
1986 Autorisation du statut bancaire
Autorisation par la loi des finances à recevoir les dépôts du public et de
pratiquer les opérations de banque.
1988 Guichets
Ouverture des guichets CIH aux dépôts et aux opérations bancaires.
2000 Plan de redressement du CIH.
2004 Banque de l'Habitat et de la Famille
Récupération des créances du CIH et repositionnement de la banque en
tant que Banque de l’Habitat et de la Famille.
2007 Société Anonyme
Transformation juridique du CIH en Société Anonyme à Directoire et
Conseil de Surveillance.
2009 Gouvernance : Transformation du mode de gouvernance de société
anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance en société anonyme
à Conseil d’administration.
2014 Changement d'identité visuelle : Le CIH devient « CIH BANK » et
adopte une nouvelle identité visuelle

2015 Performance commerciales : 96 000 nouveaux comptes en 2015


Evolution des dépôts clientèle + 14,2%
Lancement de l’offre code 30 réserver au jeunes de 18 à 30 ans
( carte gratuite et 0 frais de gestion de compte )
Lancement CIH MOBILE et CIH ONLINE
4. La fiche technique CIH4 :

Création 1920
Fondateurs L’état marocain
Forme juridique Société anonyme
Slogan La banque de demain dès aujourd'hui
Siège social  187, Avenue Hassan II, Casablanca ,
MAROC
Direction Mr Ahmed Rahhou (PDG)
Activité Banque , établissement de crédit
Société mère Caisse de dépôt et de gestion (CDG)
Effectif 1629 (2015)
Site web www.cihbank.ma
Fonds propres 4,35 milliards de MAD ( 2015)
Chiffre d’affaires 2,66 milliards de MAD (2015)
Résultat net 471 millions de MAD (2015)

5. Actionnariat CIH BANK :

6. Organigramme CIH 5:
Voire les annexes
4
Source : Rapport d’activité CIH BANK 2015

5
www.cihbank.ma/organigramme
3. Le risque bancaire :

« La maitrise des risques est au cœur du métier du banquier ,la mesure du capital économique
et de la performance rapportée au risque sont les expressions récentes de cette recherche »
déclarait M.Perbereau , président de la fédération bancaire française ,en effet la gestion des
risques est déterminant dans la performance de tout établissement bancaire , par conséquent
avant d’entamer la gestion du risque opérationnel au sein de CIH BANK sur lequel on a
travaillé , dans la première partie de ce travail on va essayer de mettre l’accent sur les
différents types de risques ,ainsi les méthodes de leur gestion .

1. Introduction :

A. Définition d’une banque :

La banque est définit comme étant une entité financière qui contrôle les dépôts et collecte
l’épargne des clients, octroie des prêts et propose des services financiers. Elle réalise cette
activité généralement grâce à une chaîne d’agences.

La « banque » est une structure qui représente le secteur économique qui fusionne l’ensemble
des activités de conception, de production et de commercialisation des services présentés par
une banque.

Les banques commerciales, non exclusivement exercent le « commerce de l’argent », mais


sont aussi les établissements qui produisent de la monnaie. Suivant le Proverbe « les
crédits font les dépôts », tout crédit octroyé par une banque accroît la masse monétaire en
produisant un dépôt bancaire de montant équivalent, ainsi que tout crédit remboursé réduit la
monnaie en circulation.

Le premier article de la loi bancaire du 14 février 2006 définit les établissements de crédits
comme étant :

« Les personnes morales qui exercent leurs activités au Maroc, quels que soient le lieu de
leurs siège sociale, la nationalité des apporteurs de leurs capital social ou leur dotation ou
celle de leur dirigeants et qui effectuent, à titre de profession habituelle, une ou plusieurs
des activités suivantes :

 La réception du fond du public


 Les opérations de crédits
 La mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou leur
gestion.

Une banque a pour fonction la proposition des services financiers :

 Réception des dépôts d'argent


 La collecte d'épargne
 La gestion des moyens de paiement
 L’accord des prêts
Les services bancaires CIH BANK:
Les types des comptes :

Compte sur cheque Compte sur carnet Compte


courant

ce compte et destiné aux particuliers , les C’est un compte Compte destiné


commerçants et aux professionnels . il existe deux d’épargne permet de faire aux entreprises
types : deux opérations unique :
Versement / retrait .
 Compte normal : pour toute catégorie
Le montant Min = 100DH
des particuliers , fraise de tenu de Montant Max = 400000dh
compte sans de 49DH / trimestre . Sans frais tenu de compte
 Compte CODE 30 : pour les jeunes
moins de 30 ans .
Ces comptes permettent de faire les opérations
suivante : virement / versement / retrait /
remise de chèque .
Les émiraux et les étrangers ont la possibilité
d’ouvrir des compte normaux ( en DH) ,
compte en DH convertible , et compte en
devise
Les crédits :

Crédit Immobiliers Crédit Consommation


Fogaris Fogalog Fogalif Régime Un montant demandé
normal par un client pour
Destiner aux Destiner aux Fondation Mohammed RAS répondre à un besoin :
gents ayant gens qui 6 Pour les professeurs
pas un travail veulent Moins de 200000dh Achat d’une voiture /
bénéficier avec un taux de 2.7%. bien hors immob
MT : pour la 1er fois
250000DH d’un crédit . Crédit Plus de Un taux élevé par
200000dh avec un taux rapport le taux immob.
Le bénéficier Pour les de 4,5%
doit verser salarier privé Taux de risque élevé .
une avance de ou Ex :
50000dh . fonctionnaire La seule garantie c’est
Montant de crédit : la domiciliation de
Pour les Taux : 500000DH salaire
projets
conventionne Fonctionnaire   200000 *2,7 % La duré :
r. : 4 ,9 %  300000*4 ,5%
 Conventionner
Taux : Salarier (Hayat place) :
privé : 8ans
5% à 5,7%  Fonctionnaire :
 5,7% , 7 ans
 5,5%,  Salarier privé :
 5,23% 5 ans

Montant MAX :
300000dh

TAUX :

 Fonctionnaire :
6,5%
 Salarier privé :
8,78%

les documents demandés pour un crédit :

 Attestation de travail (CDI) , ancienneté >= 1 ans ) .


 Attestation de salaire .
 3 derniers bulletins de paie (vérification de paiement de la cotisation social,
CNSS,AMO,CIMR…).
 Domiciliation de salaire (l’ordre de versé le salaire on compte permanant du client ).
 Quittance de l’eau/électricité /IAM (s’assurer de l’adresse client / numéro téléphone ).
 Identité (CIN) .
 Relever bancaire ( ancienneté 3 mois ).
 Pour le crédit immobilier ( quittance , certificat de propriété , certificat de vente : a
voir avec le notaire ).

Calcule de crédit :

 Salaire * 50% =( salaire /2 )– encoure crédit (autre crédit si il existe ) = traite maximal
 L’endettement = Montant de crédit *(1-taux d’intérêt)^(duré par mois/12) = le
bénéfice de la banque .
 le bénéfice de la banque/ duré par mois = traite mensuelle <= traite maximal

Exemple :

salaire de 7000DH , avec un crédit WAFA SALAF de 1000dh :

7000/2 = 3500 – 1000 = 2500

2500 c’est le montant Maximum de la traite pour un salarier qui touche 7000dh et un encours
de 1000dh.

B. Le double rôle de la banque :


La banque a une double fonction, une active et une autre passive.

 Une fonction passive : comprend la réception des dépôts d’épargne soit des
entreprises ou des particuliers.
 Une fonction active : qui comporte l’octroi des crédits affectés à couvrir en premier
lieu les besoins d’investissement.

-La banque fonctionne souvent sous forme d'agences, composant ainsi un réseau.

« La banque se présente comme une industrie de services »


Figure 2 : Banques commerciales

Source  : www.mariage-franco-marocain.net

Au niveau de cette partie , et après avoir traité le côté théorique de l’évaluation du


risque bancaire dans la partie précédente ainsi que les différentes catégories du risque
bancaire , nous allons présenter dans un premier lieu l’entreprise d’accueil à savoir l’agence
Particulier/Professionnel et le Centre d’affaire du CIH BANK , ensuite entamer la
méthodologie poursuivie pour mener à bien notre mission.

Dans un deuxième lieu, nous allons analyser les pratiques de la gestion du risque
opérationnel utilisées au sein de l’Agence particulier/professionnel CIH KATANI /centre
d’affaire .

Chapitre 2  : Les outils de La


Gestion du Risque Opérationnel au
sein du CIH / CENTRE
D’AFFAIRE
Bâle II : Enjeux pour la gestion des risques opérationnels :

De nombreuses réformes ont était reconnues par le système financier marocain, pour
constituer un rajout au paysage financier marocain. En effet, ces développements ayant agité
ce système ont qualifié une révision des textes de lois qui administraient ce domaine en
accordant plus de visibilité et de clarté ainsi qu’un changement d'un ensemble de attributions
relatives non seulement à un renforcement des pouvoirs et paradoxalement à une extension du
contrôle interne. Ces mutations ont été tenues dans le but de mettre à niveau le secteur
financier pour qu'il puisse se mettre en harmonie avec les autres systèmes financiers
européens et notamment dans un contexte ou l'ouverture fait l’objet d’une réalité et sollicite
de véritables mesures. Cependant, l'appréciation des effets des restructurations fournis par le
Maroc dans en ce niveau ne peut s’accomplir que dans quelques années en prévoyant que
l'application de ces nouvelles procédures porte ses fruits. Il est à noter finalement, que ce
travail porte exclusivement sur le secteur bancaire à savoir d'une part le Statut de la Banque
Centrale et d'autre part la nouvelle loi bancaire. Il subsiste cependant d'autres volets au sein du
système financier qui ont été touchés par ces transformations. Nous pouvons évoquer
l’activité de micro- crédit ainsi que le secteur des assurances dont le nouveau code est
marqué dans le cadre des réformes engagées.

En outre, ce qui nous intéresse de plus sont les réformes qu’a reconnues CIH BANK qui ont
été instaurés par le comité de Bâle dans le cadre des dispositifs rapportés par Bâle II en
matière de gestion du risque opérationnel.

Le comité de Bâle pour la supervision bancaire a promulgué un nouveau dispositif :


Convergence Internationale pour la Mesure des risques opérationnels

Cet accord est venu en remplacement au précèdent qui a instauré un ratio prudentiel minimum
dit ratio Cooke, définissant un rapport entre les fonds propres des banques et les risques
opérationnels selon la nature des opérations. Son objectif principal était d'améliorer la
stabilité du système financier international par l'introduction d'exigences de fonds propres
applicables à toutes les banques.

L'objet essentiel de Bâle II demeure le renforcement de la stabilité du système bancaire. La


révision commencée en 1999 vise seulement à combler les lacunes de Bâle I et à adapter les
directives au nouveau contexte des mutations intervenues sur les marchés financiers.
L'objectif principal est d'abandonner le système de couverture forfaitaire imposé aux banques
pour adopter une réglementation du capital propre minimal plus complète qui tienne mieux
compte des risques.

Bâle II est alors venu avec une nouvelle structure : Ses accords reposent sur 3 piliers
complémentaires qui devraient garantir le soutien d'une base optimale de calcul de fonds
propres des établissements bancaires ainsi qu'un renforcement du contrôle tant qu'interne
qu'externe des pratiques d'évaluation des risques.

Le comité de Bâle sur le contrôle bancaire, institué en 1974, regroupe les autorités de
surveillance prudentielles et les banques centrales des pays du groupe des Dix dits G10 (treize
pays actuellement).

Figure 3:Directifs de Bâle II

Source: Credit Suisse Economic & Policy Consulting, Economic Briefing N° 36

Le nouvel accord du comité de Bâle rapproche le cadre prudentiel et les exigences en fonds
propres qui en résultent des pratiques en vigueur dans l'industrie bancaire pour le pilotage des
risques.

Ce dispositif présente en effet deux importantes finalités :

 Le renforcement de l'égalité des conditions de concurrence et,

 Un meilleur alignement des exigences des fonds propres sur les risques sous jacents.
Cette réforme, permettra non seulement de faire converger le capital réglementaire (souci des
autorités de contrôle) et le capital économique (souci des établissements) mais aussi, au-delà
des exigences de fonds propres, de poser un véritable cadre prudentiel pour le contrôle
bancaire des prochaines années.

Les règles de Bâle II définissent des méthodes avec lesquelles les institutions financières
peuvent mesurer leurs risques. Les risques mesurés forment la base de calcul du montant des
fonds propres que l'institution doit mettre en réserve pour couvrir les pertes potentielles.

Le risque opérationnel, constituant l'une des principales novations du nouvel accord,


correspond au risque inhérent à un défaut de procédure, de personne, de systèmes
d'informations, ou dû à un élément extérieur pouvant entraîner une perte ou un déficit
d'image.

Le comité de Bâle n'a aucun pouvoir législatif ou réglementaire. Pour s'appliquer, Bâle II doit
faire l'objet d'une transposition législative ou réglementaire dans chaque pays. Tout comme
Bâle I, les nouvelles directives sur les fonds propres à l'échelle internationale ont valeur de
recommandations. Il appartient alors aux différentes banques centrales de les adapter à leurs
juridictions.

Au Maroc, BANK AL-MAGHRIB, en tant que banque centrale nationale, a arrêté les
dispositions nécessaires pour l'application des directives Bâloise dans les banques marocaines
et cela, par l'organisation d'ateliers de travail pour fixer les discrétions nationales
(Transposition législative ou réglementaire des recommandations bâloises à chaque pays par
sa propre banque centrale.) débouchant à la diffusion de plusieurs circulaires réglementant la
gestion des risques (opérationnel, de marché et de crédit).
2. Présentation de l’Agence particulier/professionnel CIH KATANI /centre
d’affaire .
L’agence Elkatani /centre d’affaire s’occupe de la zone commerciale elkatani , Agadir.
Elle cible les particuliers et les professionnels et les entreprises des différentes tailles, en
coopération avec le centre d’affaire qui vise le secteur immobilier opérantes dans divers
secteurs d’activités et s’organise comme suit :

3. GESTION ET ANALYSE DE RISQUE OPERATIONNEL AU SEIN DE

chef de caisse :
Mr .Taib Jeq

Directeur de l'agence
ELKATANI : chargé de
M. houssin hidayat clientéle :
allah Mr. Ait daoud Mehdi

responsable centre d'affaire


Agadir:
chargé de clientéle
M. Eddaif Jamal
Mme . Bih Meryem

responsable centre d'affaire


immobilier Agadir:
Chargé de caisse :
M. HIDAYAT Allah
Hassan Mr hamza achkour
et Mr. Talaa Faisal

CIH BANK / centre d’affaire :

La stratégie bancaire en matière de gestion du risque opérationnel:

CIH BANK, fait partie des géants établissements qui souffrent du risque opérationnel. Le
grossiste des banques à son tour essai de gérer ce risque en s’alignant avec les directives de
Bâle II dans le but de mettre en place des dispositifs de contrôle et pour être capable
d’assurer la conduite du changement nécessaire. Pour le cas de CIH BANK, il poursuit une
stratégie dénommée MARIO qui veut dire : Maitrise et Analyse des Risques
Opérationnels.
Figure 4:le cadre conceptuel pour la gestion du risque opérationnel

Source  : www.memoireonline.com

La globalisation des activités bancaires et leur dérégulation ont bien démontré que la gestion
des risques bancaires va au delà de la gestion simple de risque du crédit et du marché .il s’agit
de prendre en compte la gestion du risque opérationnel , ce risque qu’ a engendré des pertes
importantes dans le système bancaire au niveau mondial estimés à 12 milliards de dollars dans
les dix dernières années ; la série des fraudes survenus dans la société générale et Barings sont
une bonne illustration .

Par conséquent dans la deuxième partie de ce rapport intitulé « la gestion du risque


opérationnel au sein du CIH BANK», on met l’accent sur la gestion du risque opérationnel en
précisant les différents méthodes définies par le comité de Bâle en mettant en relief celle
appliquée par centre d’affaire CIH BANK, l’établissement où ce stage est effectué.
4. Les méthodes baloises de gestion du risque opérationnel :
1. Généralités :
C. Notion du risque et du risque opérationnel 

Le risque est défini comme « toute incertitude, action ou une inaction pouvant menacer les
activités et les actifs de l’organisation et ainsi empêcher l’atteinte de ses objectifs stratégiques
et, à plus long terme, son développement »

Le risque opérationnel est défini selon Bank Al Maghrib comme « le risque de pertes résultant
de carences ou de défauts attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à
des événements extérieurs.il inclut le risque juridique mais exclut les risques stratégiques et
de réputation »

D. Les composantes du risque opérationnel :

Selon la définition communément admise par « Bâle II », le risque opérationnel se décompose
en quatre sous ensembles.

A. Le risque lié au système d'information :

Ce risque peut être lié à une défaillance matérielle suite a l'indisponibilité soit provisoire ou
prolongée des moyens (installations immobilières, matériels, systèmes informatiques ou
dispositifs techniques ...) nécessaires à l'accomplissement des transactions habituelles et à
l'exercice de l'activité, pannes informatiques résultant d'une défaillance technique ou d'un acte
de malveillance ; une panne d'un réseau externe de télétransmission rendant temporairement
impossible la transmission d' ordres sur un marché financier ou le débouclement d'une
position ; un système de négociation ou de règlement de place en défaut ou débordé ; baugue
logiciel et obsolescence des technologies (matériel, langages de programmation,...).

B. le risque lié aux processus :

Ce risque est du au non respect des procédures ; aux erreurs provenant de l'enregistrement des
opérations, la saisie, les rapprochements et les confirmations tels que :

un double encaissement de chèque, un crédit porté au compte d'un tiers et non du bénéficiaire,
le versement du montant d'un crédit avant la prise effective de la garantie prévue, le
dépassement des limites et autorisations pour la réalisation d'une opération, etc....
C. le risque lié aux personnes :

Ce risque est naît du fait que les exigences attendues des moyens humains (exigence de
compétence et de disponibilité, exigence de déontologie...) ne sont pas satisfaites, peut être lié
à l'absentéisme, la fraude, l'incapacité d'assurer la relève sur les postes clés ...

Ce risque peut être involontaire ou naître d'une intention délibérée, résultant souvent d'une
intention frauduleuse. Les « erreurs involontaires » sont souvent coûteuses ; leur prévention
comme leur détection précoce dépendent de la qualité du personnel, de sa vigilance, comme
de ses capacités d'adaptation aux évolutions techniques mais aussi de la technicité des
opérations à traiter et de la qualité du matériel et de la logistique utilisés.

Quant au « risque volontaire », il va de la simple inobservation des règles de prudence, du


conflit d'intérêts entre opérations pour son propre compte et opérations pour le compte de
l'établissement ou du client, jusqu'à la malveillance et la réalisation d'opérations carrément
frauduleuses.

D. le risque lié aux événements extérieurs :

Ce risque peut être à l' origine de risque politique, catastrophe naturelle, environnement
réglementaire.

E. Le risque juridique :

Le risque opérationnel inclus le risque juridique qui se définit comme suit : Risque de perte
résultant de l'application imprévisible d'une loi ou d'une réglementation, voire de
l'impossibilité d'exécuter un contrat. Il réside dans la possibilité que des procès, des jugements
défavorable ou l'impossibilité d'un droit perturbe ou compromettre les opérations ou la
situation d'un établissement. Le risque qu'une partie subisse une perte parce que le droit ou la
réglementation ne cadre pas avec les dispositions du système de règlement de titres,
l'exécution des accords de règlement correspondants ou les droits de propriété et autres droits
conférés par le système de règlement. Le risque juridique est également présent si
l'application du droit et de la réglementation n'est pas claire.

Les composantes du risque opérationnel peuvent être représentées selon la classification


suivante :
Les risques opérationnels peuvent être classés en trois domaines : la fraude, la sécurité et les
procédures.

 La fraude : vise tant les événements externes (faux chèques...) que les
malversations internes. La sécurité porte, quant à elle, sur la sécurité physique
des bâtiments et des actifs (incendies, dégâts divers...) .
 la sécurité : informatique et des systèmes. L'aspect du risque opérationnel
relatif aux procédures couvre les pertes éventuelles découlant de pratique
contraires à la réglementation,
 les pertes provenant d'erreurs dans les procédures de traitement des opérations.

E. Typologie proposée par le Comité Bâle II pour le risque opérationnel :

Le comité de Bâle II adopte une classification assez précise des différents types de risque
opérationnel et des lignes d'activités qui peuvent le générer. Ces événements constituent la
catégorisation centrale des causes de pertes opérationnelles .les sept catégories principales
d'événements sont les suivants :

1- Fraudes internes : pertes dues à des actes visant à frauder, détourner des biens ou à
tourner des règlements, la législation ou la politiques de l'entreprise impliquant au moins une
partie interne à l'entreprises.

Exemple : Transaction non enregistrée intentionnellement, Détournement de capitaux,


d'actifs, Contrefaçon, Destruction malveillante de capitaux...

2- Fraudes externes : pertes dues à des actes visant à frauder, détourner des biens ou à
tourner des règlements, la législation de la part d'un tiers.

Exemple : Vol, contrefaçon, piratage, vol d'informations

3- Pratiques en matière d'emploi et de sécurité sur le lieu de travail : pertes résultant


d'actes non conformes à la législation ou aux conventions relatives à l'emploi, la santé ou la
sécurité, de demandes d'indemnisation ou d'atteinte à l'égalité ou actes de discrimination.

Exemple: Questions liées aux rémunérations, avantages liés à la résiliation d'un contrat,
Activités syndicales, Responsabilité civile (chutes...), Événements liés à la réglementation sur
la santé et la sécurité du personnel, Rémunération du personnel.
4- Client, produits et pratique commerciales : pertes résultant d'un manquement non -
intentionnel ou du à la négligence, à une obligation professionnelle envers des clients
spécifiques, ou de la nature ou conception d'un produit.

Exemple : violation du devoir fiduciaire, de recommandation, Connaissance de la clientèle,


conformité, diffusion d'informations, Atteinte à la vie privée, Vente agressive, Opérations
fictives, Utilisations abusives d'information ...

5- Dommages aux actifs corporels : destruction ou dommages résultant d'une catastrophe


naturelle ou d'autre sinistre.

Exemple : Tremblement de terre, cyclone, Vandalisme, terrorisme.

6- Dysfonctionnement de l'activité et des systèmes : pertes résultant de dysfonctionnement


de l'activité ou des systèmes (informatique et télé- communication)

7- Exécution, livraison et gestion des processus : pertes résultant d'un problème dans le
traitement d'une transaction ou dans la gestion des processus ou de relation avec les
contreparties commerciales et fournisseurs.

Exemple : Mauvaise communication, erreur de saisie de donnée ou erreur de chargement, non


respect des dates limites, anomalie du système, erreur comptable ,non respect des reporting
réglementaires, Etats externes imprécis, documents légaux manquants ou incomplets,
Enregistrement de la clientèle incorrect, Perte, négligence ou dommage aux actifs des clients,
Conflits avec des tiers,

Chaque type d'événement est ensuite réparti en deux niveaux successifs de sous-catégories,
pour une identification précise de la nature de l'événement lors du reporting réglementaire.

Outre la nature de l'événement, le type de l'activité ou s'est produite la perte peut être aussi
une estimation de la cause de la perte opérationnelle.

Le comité définit huit lignes d'activités, elles mêmes subdivisées en deux sous niveaux
successifs.
F. Les métiers de la banque générant le risque opérationnel :

Les lignes de métiers qui peuvent générer le risque opérationnel identifiées par le comité de
Bâle2 sont les suivantes :

- financement des entreprises : financement d'entreprise, collectivité locale et administration


publique, les banques d'affaires et service et conseil.

- négociation et vente : c'est l'activité de marché, tenu de marché, vente d'action, prise de
position pour compte propre et trésorerie.

-banque de détail : c'est l'activité pour les particuliers : prêt et dépôt ; les carte ; banque
privé.

-banque commerciale : assure le financement des exportations et du commerce ;


affacturage ; crédit bail et les prêts...

- paiement et règlement : pour la clientèle extérieur ; transfert de fond, compensation et


règlement...

-fonctions d'agent : conservation, prestation d'agent aux entreprises

- gestion d'actif : c'est la gestion des portefeuilles

- courtage de détail : exécution et service complet

Le dispositif incite à opter pour la méthode avancée, celle-ci étant en principe moins
consommatrice en fonds propres réglementaires. En retour, l'économie se « paye » par la mise
en place d'une organisation spécifique visant à un meilleur contrôle des risques opérationnels,
et en définitive, à la réduction des pertes. Ainsi, contrairement à l'approche de base, l'approche
standard impose que soient identifiés et évalués les risques opérationnels. L'approche avancée
requiert quant à elle la nomination d'une entité indépendante responsable de la mise en place
d'une stratégie de réduction des risques opérationnels.

Dans notre démarche pour mettre en place un dispositif de gestion du risque opérationnel, on
a visé l'approche de mesure standard et complexe.

Au sein des banques, le calcul de la charge en capital revêt une importance toute particulière
qui dépasse la simple dimension réglementaire. Elle répond en effet à plusieurs objectifs :
Perception plus fine du risque au sein de la banque , Optimisation du couple
rentabilité/risque , Amélioration des procédures organisationnelles.

Pour des raisons qui peuvent échapper au contrôle de la banque, un incident grave peut
l'empêcher d'exécuter entièrement ou partiellement ses obligations, en particulier quand ses
infrastructures physiques, de télécommunications ou d'informatique ont été endommagées ou
rendues inaccessibles. Cette situation peut à son tour provoquer de lourdes pertes financières
pour la banque, ainsi que des perturbations générales du système financier par l'intermédiaire
de canaux comme le système de paiements. Cette éventualité nécessite que les banques
mettent en place des programmes de reprise et de continuité d'exploitation, en rapport avec sa
taille et avec la complexité de ses activités, prenant en compte divers types de scénarios
plausibles auxquels la banque peut être exposée.

Les banques devraient identifier les processus cruciaux, notamment ceux qui dépendent de
fournisseurs extérieurs ou d'autres tiers, dont la reprise rapide est prioritaire. Pour ces
processus, les banques devraient identifier des solutions de secours permettant de rétablir le
service en cas de panne. Il convient de prêter une attention particulière à la capacité de
restaurer les archives électroniques ou physiques nécessaires à la reprise de l'activité. Quand
les archives sont dupliquées sur un autre site, ou quand les activités de la banque devraient
reprendre dans d'autres locaux, il faudrait veiller à ce que ces facilités de secours soient
suffisamment éloignées du site principal pour réduire le risque d'une mise hors service
simultanée. Les banques devraient revoir périodiquement leurs programmes de reprise et de
continuité d'exploitation pour s'assurer qu'ils restent adaptés au niveau de leurs activités et
stratégies.

5. Les Méthodes de gestion du risque opérationnel définies par le


comité de Bale :

On distingue trois méthodes pour mesurer le risque opérationnel. En effet, il s'agit de trois
options avec des exigences en fonds propres décroissantes en fonction de la sophistication de
l'approche. Les banques peuvent passer de l'approche la plus simple à l'approche la plus
complexe à mesure qu'elles développent des systèmes et des pratiques de mesure plus
élaborés du risque opérationnel.

Approche indicateur de base :


La banque est sensée d’avoir un dispositif complet des risques (cartographie des risques) et
l’évaluation de l’exigence en fonds propres pour les risques opérationnels correspond à un
pourcentage fixe (15% fixé par le comité de Bale) de la moyenne des trois derniers exercices
des produits annuels bruts de la banque

Approche standardisée :

Selon cette approche, les activités des banques sont réparties en huit catégories :

1. financement des entreprises


2. négociation et vente
3. banque de détail
4. banque commerciale
5. paiement et règlement
6. fonctions d’agent
7. gestion d’actifs
8. courtage de détail
Pour chaque catégorie, le produit annuel brut moyenné sur les trois dernières années sert
d’indicateur global approché du volume des transactions et des incidents susceptibles
d’entrainer des pertes. L’exigence de fonds propres est calculée activité par activité en
multipliant le produit brut de l’activité par un coefficient spécifique. Ce coefficient appelé
beta représente une mesure approchée de la relation, pour l’ensemble du secteur bancaire,
entre l’historique des pertes imputables au risque opérationnel pour une activité donnée et le
montant agrégé du produit brut de cette catégorie d’activité.

Pour être autorisés à recourir à l’approche standard, les établissements devront satisfaire les
trois conditions suivantes :

 Le management de l’établissement devra participer activement à la surveillance du


dispositif de gestion.
 L’établissement devra mettre en place un dispositif interne de gestion des risques
opérationnels adéquats. Ce dispositif devra notamment comprendre une fonction de
gestion des risques opérationnels, un système interne d’évaluation des risques
opérationnels et du système de reporting sur les risques opérationnels.

Exigence = produits nets bancaires métiers * facteurs de pondération


Ligne de métier Pondération
Finance d'entreprise 18%
Activités de marché (compte propre) 18%
Banque de détail 12%
Banque commerciale 15%
Activités de paiement et règlement 18%
Service d'agence et conservation 15%
Gestion d'actifs 12%
Activités de marché (compte de 12%
tiers)

Approche de mesure avancée :

Approches de mesures avancées (AMA : Advanced Measurement Approaches) :

C'est l’approche la plus complexe, conçue aux institutions bancaires les plus avancés et les
plus exposés aux risques, admettant une optimisation des exigences en fonds propres. Le
comité ne détermine ni l'approche ni les hypothèses par rapport au type de distribution
précisée pour définir la mesure du risque opérationnel.

Concernant cette approche, une grande importance est accordée à la notion de risque tant qu’il
s'agira d'estimer la perte potentielle dans 99,9 % des cas. Cette démarche, adoptant moins
d'exigences en fonds propres, oblige le respect les critères suivants :

 Un critère général : c’est une autorisation préalable de l'autorité de supervision.


 Des critères qualitatifs : une implication des dirigeants, un reporting légal des
expositions et des pertes, une fonction " risque opérationnel" indépendante, des audits
internes et externes, une documentation sur les contrôles et les procédures.
 Des critères quantitatifs : système d'information approprié, processus de gestion et
bases de données cohérents avec la définition du risque opérationnel, revue périodique
des méthodologies et paramètres, procédures en cas de changement de taille.

Pour mesurer le risque opérationnel on doit se baser sur des références internes de
l'établissement.
On distingue trois approches à savoir :

 Une approche de mesure interne (IMA : Internal Measurement Approach),


 Des approches basées sur la modélisation des pertes (ou LDA : Loss Distribution
Approach) ;
 Des approches basées sur un scoring des lignes de métier (Scorecard Approach) ;

L'approche IMA : une différenciation entre huit lignes de métier i et sept types
d'évènements j. Outre, les Fonds propres pour le risque opérationnel est :

Avec :

ã : facteur de pondération ;


PEij : Probabilité de l'évènement j pour la ligne métier i ;
LGEij : Pertes moyenne en cas d'occurrence de l'évènement j ;
EIij  : Indicateur d'exposition pour le métier i ;

Cette approche envisage que les pertes non anticipées sont en fonction des pertes anticipées.
Aucune raison ne l’assure, on conclut donc, que c'est une méthode extra réelle.

Les approches par distribution des pertes ou LDA  : Concerne l'estimation de la


distribution des pertes pour chacune des lignes de métier et type d'évènement 6. 
La valeur en risque de l'établissement correspond ultérieurement aux fonds propres à
attribuer7.

Les approches par "Scoring" : Ca concerne des méthodes qualitatives assurant la


production, pour chaque type de risque, une grille d'évaluation rassemblant des facteurs
quantitatifs comme le nombre d'opération, le taux de turn-over,… puis qualitatifs comme la
détermination de la vitesse de mutation d'une activité. 
Un groupe d'experts spécialistes est chargé de donner un score pour chaque ligne métier.
6
1 Hypothèses sur la forme de la distribution ou simulation de type Monte-Carlo.
7 2
Horizon d'un an et intervalle de confiance de 99,9%.
A cet effet, le capital réglementaire est égal à la somme des pondérations (W), des produits
des pertes (EL), et du score de risque (RS).

3.3. Processus de surveillance :

Le processus de gestion des risques opérationnels consiste à surveiller l'éventualité ainsi que
la gravité potentielle d'un événement défavorable, tel les incidents, les fraudes et les pannes
informatiques.

Les exigences minimales de fonds propres découleront de l’utilisation d’un modèle interne
permettant d’évaluer le capital nécessaire à la couverture des risques opérationnels. C'est une
approche plus complexe, réservée aux établissements bancaires les plus avancés et les plus
exposés aux risques, permettant une optimisation des exigences en fonds propres. Le comité
ne précise ni l'approche ni les hypothèses concernant le type de distribution utilisée pour
modéliser la mesure du risque opérationnel.

Dans le cadre de l'approche des mesures avancées, la notion de risque prend toute son
importance car il s'agira d'évaluer la perte potentielle dans 99,9 % des cas. Cette méthode,
permettant moins d'exigences en fonds propres, doit respecter les critères suivants :

Un critère général : l'approbation préalable de l'autorité de supervision.


Des critères qualitatifs : une fonction " risque opérationnel" indépendante, une
implication des dirigeants, un reporting régulier des expositions et des pertes, une
documentation sur les contrôles et les procédures, des audits internes/externes.
Des critères quantitatifs : processus de gestion et bases de données cohérents avec
la définition du risque opérationnel, système d'information approprié, procédures en
cas de changement de taille, revue périodique des méthodologies et paramètres.
6. La méthode appliquée par centre d’affaire CIH BANK :

Le choix d'une approche parmi celles prévues par le comité doit être uniforme au sein de
l'établissement. Le passage d'une approche à une autre est tributaire du développement
simultané des systèmes et l'instauration d'un environnement de suivi bien élaboré des risques
opérationnels tout en prenant en compte le profil de risque et la complexité des activités.

Bâle II vise à enregistrer de manière plus exhaustive et plus fine les divers risques liés à
l'activité bancaire, en prenant désormais en compte les risques opérationnels et en offrant un
choix entre diverses méthodes de calcul des exigences en matière de fonds propres pour les
risques de crédit, les risques de marché et les risques opérationnels.

Chaque banque aura ainsi le choix - comme c'est déjà le cas pour les risques de marché après
le complément apporté en 1996 à "Bâle I - entre une méthode simple, plus pratique à l'usage,
mais exigeant en règle générale davantage de fonds propres pour pallier son manque
d'exactitude , et si elle remplit les conditions strictes d'admission et obtient l'approbation de
l'autorité de surveillance , des méthodes plus complexes qui pour un profil de risque
avantageux, demandent moins de fonds propres et se rapprochent, dans les banques
sophistiquées, de la procédure interne développée pour la gestion des risques.

Les méthodes standards simples sont moins exigeantes en ce qui concerne leur application et
les calculs qu'elles requièrent, mais leur manque de précision se traduit généralement par des
exigences de fonds propres plus élevées qu'avec les approches complexes spécifiques à
l'établissement. Celles-ci sont plus proches des méthodes internes de gestion du risque
développées par certaines banques, et elles requièrent comparativement moins de fonds
propres lorsque le profil de risque est favorable. L'utilisation d'approches spécifiques est
subordonnée à des conditions d'homologation strictes et nécessite une autorisation de
l'autorité de surveillance compétente

Ainsi, au lieu d'un modèle unique et rigide imposé à tous, les différences de taille,
d'organisation et de complexité de l'activité commerciale sont prises en compte

Dans ce cadre le crédit populaire marocain a choisi l’approche standard et de ce fait il fait
recours à un certain nombre d’outils à savoir la cartographie des risques, la collecte des
incidents avérées et la mise en place d’un système de reporting.
En fait l'identification des événements de risque suit une démarche structurée, basée sur la
compréhension et l'analyse des processus opérationnels de la banque, de ces produits et de ses
systèmes. A l'issue d'une bonne évaluation, la banque disposera pour l'ensemble de ses
processus et de ses produits d'un inventaire des événements de risque, ainsi que d'une bonne
compréhension des facteurs de risques associés.

Un cout de risque bien maitrisé :

Conformément aux exigences de Bâle II et Bâle III et des dispositions réglementaires en


vigueur, CIH BANK a formalisé ses politiques de risques. Il s’agit de fixer, pour l’ensemble
des risques répertoriés, les règles et bonnes pratiques à respecter à chaque étape des processus
de décision et de gestion (identification, mesure, maîtrise et contrôle des risques). Ces
politiques sont régulièrement mises à jour et font l’objet de validation par le Conseil
d’Administration de CIH BANK.

CIH BANK a su maitriser son cout du risque8 qui est passé de – 30MDH en 2013 à 52MDH
en 2014, comme l’a expliquer Lotfi SEKKAT , DG délégué de la banque . a cet égard ,
Ahmed RAHHOU a fait savoir que la banque procède , de manière régulière , à des examens
des garanties sue des dossiers risqués qui permettent des répercussions des provisions et
éventuellement une baisse du cout de risque . le résultat d’exploitation a dépassé 740 MDH en
évolution de 2.2% grâce à la maitrises du risque et à la poursuite du recouvrement des
dossiers historique .

La variation du coût du risque global s’explique aussi par :

la reprise des provisions pour risques généraux pour un montant de 29


millions de dirhams ;
la reprise de la provision relative à la garantie des passifs des unités hôtelières cédées
en 2010 suite à son arrivée à échéance.

4. Outils d'identification du risque opérationnel :

Le comité de Bâle II a proposé des outils afin d’identifier et d’évaluer les différents risques
que le centre d’affaire CIH utilise correctement ré pondant aux instructions bien évidemment
du crédit immobilier et hôtelier .

8
Conférence de presse du 17/05/2015 , le reporter
G. Cartographie des risques :

 La cartographie des risques permet de définir de manière approfondie les impacts potentiels
du risque, les facteurs qui déclenchent la survenance du risque ainsi que les facteurs qui
déterminent l'envergure du dommage. Cartographier les risques pour déterminer le profil de
risque de la banque , Cette phase est une étape clé, car elle détermine sensiblement la nature
des incidents qui seront collectés et donc suivis par la suite. C'est également cet exercice qui
permettra de définir une nomenclature des risques valable pour l'ensemble de l'organisation,
cadre indispensable à une collecte efficace et homogène des incidents.

Cet exercice passe par les phases suivantes :

1) Décomposer en activités chaque processus supportant des risques opérationnels : Cette


étape consiste à diviser les différents processus élémentaires de la banque en sous processus,
voire d'affiner cette division en dressant une liste des différents fonctions au sein de chaque
département de la banque.

2) Pour chaque activité, recenser les risques associés , faire l'inventaire des différents facteurs
du risque opérationnel auxquels les métiers de la banque peuvent être exposés (recensement
des litiges clients, des pertes financières dues à des dédommagements, des rectifications
d'erreurs, des discontinuités de services, des délais anormaux de traitement d'opérations
clientèles...)

3) Pour chaque risque, coter les pertes et leur probabilité d'occurrence 

4) Pour Chaque événement le risque est évalué en terme de :

  1)Probabilité d'occurrence : c'est la détermination de fréquence d'événements générateurs


de pertes opérationnelles, la fréquence peut être modélisé grâce a un modèle statistique
(distribution de poison)

2)  Perte encourue en cas de réalisation : c'est l'impact de la perte qui s'est produite c'est la
dimension de sévérité de la perte.

3) Elaborer la matrice des risques sur les axes fréquence et préjudice : il s'agit d'un
graphe à deux dimensions, la sévérité et la fréquence.la matrice est divisé en zones selon le
niveau de risque et la nécessité des contrôles.
4) Déterminer « visuellement », à partir de la matrice, les risques significatifs  : (C'est à
dire ceux que l'on décide de recueillir dans l'outil de collecte).

Il s'agit d'un processus dans lequel des fonctions organisationnelles par exemple sont portées
sur une carte par type de risque, ce processus peut relever des zones de faiblesses et aider à
prioriser les actions de gestion subséquent.

C'est le fait de classer par ordre d'importance la vulnérabilité et ensuite analyser les situations
à risque, pour cela l'analyse du risque s'appuie sur deux variables : gravité et fréquence. Avant
d'estimer la gravité il est nécessaire que les décideurs définissent ce qu'ils entendent par grave.
Sont graves, une perte financière, humaine, des dégâts environnementaux, sanitaires.

La cartographie des risques se décline en quatre grandes catégories :

 Risques de fréquence et de gravité faibles : Ce sont des risques qui se réalisent


rarement et dont l'impact est limité même s'ils se réalisent. L'organisation peut
vivre avec ces risques, nous parlerons de risques mineurs.
 Risques de fréquence faible et de gravité élevée : ce sont des événements qui
se produisent rarement mais dont les conséquences sont significatives lorsqu'ils
se produisent. En raison de leur faible fréquence il est difficile de prévoir et
d'anticiper leur survenance. La concrétisation du risque entraine des
conséquences pouvant affecter sérieusement l'activité de l'organisation, le
redémarrage nécessite l'injection de capitaux extérieurs. Cette deuxième catégorie
est dénommée risques catastrophiques
 Risque de fréquence élevée et de gravité faible : ces événements se produisent
assez régulièrement mais leurs conséquence sont relativement faibles, le risque
est généralement prévisible, cette catégorie peut être dénommé risque
opérationnel.
 Risques de fréquence et de gravité élevée : les évènements se produisent
régulièrement et leurs conséquences sont à chaque fois significatives. Dans la
majorité des cas le décideur abandonne le projet à moins que le projet soit
primordial pour le développement de l'organisation. On parle alors de situation
d'évitement.
H. Les indicateurs de risque :

La cartographie représente un support de base pour la mise en place des indicateurs de risque,
de types statistiques et souvent financiers, ils fournissent un aperçu de la position de la banque
relativement au risque, ils sont revus périodiquement.

Les indicateurs de risque sont en effet de deux types, des indicateurs- clés de risque (key
risks indicators) spécifiques à chaque activité et constituent des indices de perte ou des
dangers à venir et d'autre part on a les indicateurs-clés de performances (key performance
indicators) qui constituent des mesures d'évaluation de la qualité d'une activité.

Chaque activité disposera de son propre ensemble d'indicateurs, spécifique à la nature des
taches effectuées, au mode d'organisation des fonctions, au niveau d'automatisation des
opérations, au niveau des flux financiers impliqués ou de la législation en vigueur.

En effet il n'existe pas de liste standard d'indicateurs de risque et de performances pour


l'ensemble des institutions bancaires. On peut citer les indicateurs de risque suivants :

 Ressources humaines : rotation du personnel, pourcentage d'employés


intérimaires, plaintes de la clientèle ...
 Système : interruption du système, tentative d'intrusion informatique...
 Traitement et procédures : corrections d'écritures, plaintes et contestations...
 Les indicateurs d'alerte, liés aux facteurs de risque : volumétrie, turnover des
équipes, ...
 Les indicateurs de risques avérés, liés aux conséquences : nombre d'erreurs, de
sinistres ou de litiges, durés d'indisponibilité des systèmes, nombre de tentatives
d'intrusion, d'incidents ...
 Les indicateurs de coûts/ressources : Le niveau de ressources allouées au
contrôle des risques opérationnels Budget "sécurité",
 les indicateurs de pertes, pertes financières liées aux incidents, aux erreurs,
dédommagements clientèle...

I. dispositifs de contrôle misent en place :

La maitrise du risque traduit la volonté d’améliorer le processus décisionnel dans un contexte


d’incertitude. Il faut donc gérer le risque, le maitriser par un bon système de contrôle interne.
Pour le cas de CIH BANK , et en ce qui concerne les risques opérationnels qu’on a déjà
signalé, on va démontrer les dispositifs de contrôle misent en place, ainsi que ceux qui doivent
être misent pour bien maitriser ces risques.

Tableau 6 : Les dispositifs de contrôle des risques bruts :

Risque brut Contrôle interne (dispositifs de contrôle)


►Formation des nouveaux arrivants;
►Double contrôle,
Erreur comptable ► L’automatisation
►Procéder à des tests réguliers sur la qualité
de l’outil de comptabilisation
►Des contrôles effectués par les opérationnels
ou par leur hiérarchie des opérations effectuées.
► Instaurer des procédures de dissuasion
contre les tentatives de fraude
► Impliquer l'audit et le contrôle interne pour
débusquer la fraude
► Pratiquer des vérifications contradictoires et
Fraude des audits inopinés en cas de suspicion
► Encourager la remontée d'informations
sensibles vers le top management
►Promouvoir la prévention et la protection
contre les risques de fraude 
►Conservation des documents.
►Autocontrôle,
Perte de chèque ►près-traitement/post-traitement,
►contrôle inopiné (une fois par mois au
minimum) ;

►Veillé à ce que l’employé chargé de


récupérer les remises soit habilité à effectuer
cette tâche.
►Elaboration d’une classification des remises
Perte de remise de chèque et de chèques et LCN adaptée aux activités et aux
lettres de change normalisées (LCN) risques encourus
►Dispositifs de contrôles permanent et
périodique.
►Contrôle interne, obligations de vigilance
►Veiller à ce que l’opération soit couverte par
le plan du contrôle permanent
Escompter une remise destinée à
► Les missions concernant l’adéquation des
l’encaissement opérations d’escompte et d’encaissement aux
normes et la robustesse des systèmes doivent
être intégrées au plan d’audit.
►Les déclarations de soupçon
►Obligations déclaratives
►Organisation d’un dispositif de suivi gérer
Compte erroné
par le service du contrôle interne.
►Intervenir après un examen du propriétaire
de compte et lancer une alerte de confirmation
► Actions de sensibilisation auprès du
personnel adaptées à l’activité et à la nature de
ce risque ainsi que le degré de son danger
► Ne pas hésiter un autocontrôle permanent,
ainsi une déclaration doit effectuée rapidement
Perte de disquette et normalement sans délai en cas de détection
du risque.
(virement de masse)
► L’aboutissement d’un processus d’auto-
évaluation quotidien du dispositif : adaptation
des procédures et des outils internes face aux
évolutions et regard critique sur leur
fonctionnement.
► Faire auditer les procédures de
comptabilisation
►Des procédures de contrôle lançant des
Double comptabilisation d’un
alertes préventives en cas de la
virement de masse comptabilisation du même montant au profit du
même compte dans le même jour.
►Identifier des procédures initiant des
virements non conformes.
►L’observation attentive ;
► Surveillance automatisé des montants
saisie ;
► S’assurer de la devise associée au montant
par une alerte déclarative auprès du système ;
Erreur du montant saisi ►Avoir un dispositif de détection des éléments
d’information manquants ou incomplets dans
les champs relatifs
► S’assurer du montant saisie par un contrôle
effectué chaque fin de journée.
► Cohérence avec la connaissance actualisée
du client
►Réévaluation continue des comptes par le
système
► Instaurer des contrôles réguliers sur la
Passer un virement de masse qualité des bases clients et supprimer les
anomalies.
dans un compte erroné
► Etre attentif à la qualité de passation des
opérations
► Ajuster le cycle de révision des opérations
exécutées

7. Exemples des risques opérationnels au SEIN de l’agence CIH


katani

Exemple 1 :

Lors de la saisi d’un dossier de transfert d’un montant de 5000 $ d’un client étudiant à une
université étrangère , le personnel a mis une erreur , et à la place de mettre le nom de
bénéficière , le personnel a mis le nom de son frère qu’est déjà étudiant à la même université.

Après une semaine les parents ont demandé un swift auprès de la banque , ici ou l’équipe de
travail ont découvert que le personnel a mis une erreur au niveau du nom de bénéficière .
Les personnels voulaient arranger les choses et corriger l’erreur mais c’était trop tard ,
puisque le directeur était en congé et les personnels ne peuvent pas modifier les données dans
le système sans l’accord du directeur .

Les personnels ont contacté l’université pour réglé l’erreur , mais c’était impossible pour
l’université de rendre le montant ou de modifier le nom du bénéficière .

La seule solution proposée par l’université était de prendre la somme de 4000$ comme frais
de scolarité pour l’ancien étudiant ( le frère) et rendre la différence aux parents . Et faire un
nouveau transfert pour le nouvel étudiant.

La banque donc était obligé de payer toutes les frais concernant cette erreur, et rembourser
des indemnités de retard de transfère.

La gestion du risque opérationnel ne peut se limiter ainsi aux méthodes quantitatives, qui
contraignent les banques à adopter des stratégies et des objectifs clairs ainsi qu’une répartition
précise des rôles et des responsabilités vis-à-vis du risque. Le facteur humain est à l’origine de
la plupart des risques opérationnels, par manque de compétence ou d’éthique, mais le risque
humain est souvent dû à un risque de management : recrutement maladroit, formation
inappropriée ou incomplète, rémunération non motivante. Le département ressources
humaines est un département clé en matière de gestion de ce risque. À cet égard, l’audit
interne joue un rôle capital à jouer dans la gestion du risque opérationnel.

Exemples 2 : le cas des chèques

Un client X s’est présenté à l’agence avec une carte d’identité pour ouvrir un compte et
demander un carnet de chèque , le personnel a crée le compte et a demandé le carnet de
chèque sans aucun doute.

Après une duré de 2 mois une autre personne Y s’est présenté à l’agence avec des relevés
bancaires de son nom et son adresse, le personnel à saisi son nom dons le système, il a
découvert que les Mrs X et Y ont les même noms, même adresse et donc même identité.

Ils ont appelé les polices directement et ils ont découvert que Mr X s’est présenté la 1 ère fois
avec une fausse carte d’identité. Cette personne circule des chèques et des transferts et des
versements chaque jour avec une identité erronée, la chose qui a causé beaucoup des
conséquences et des pertes pour la banque.

Pour éviter ce genre des risques, et après la demande d’un carnet de cheque , la banque a
exigé pour toute personne de se présenter avec une lettre de bienvenu, cette lettre est pour
objectif de s’assurer que l’adresse du client est exacte.

La gestion du risque opérationnel est primordiale pour tout établissement bancaire dans le
sens ou les interactions sont très fortes entre les risques opérationnels et la gestion des risques
traditionnels, par ailleurs la survenance de ce type des risques peut mettre tout l’établissement
dans une situation délicate, difficile à gérer et à supporter les dégâts.

En effet, on a essayé en premier lieu d’expliquer les différentes méthodes de gestion du


risque opérationnel définies par le comité de Bâle et en deuxième lieu de mettre l’accent sur
la méthode appliquée par le centre d’affaire CIH BANK, en précisant les différents outils mis
en place afin de gérer ce type de risque.

8. Recommandations :

 Quels peuvent être les autres éléments à prendre en compte pour mieux gérer les
risques opérationnels au sein du CIH BANK ?

Les banques en tant qu’entreprises, sont soumises aux risques. Toutefois, elles sont exposées
à plus de formes de risques et la maîtrise de ceux-ci devient un défi important à relever.

L’idée de risque zéro est donc un concept loin de la réalité. Il y a toujours un risque résiduel
après avoir couvert le risque principal. A cet effet, toute banque doit adopter une politique de
gestion des différents risques découlant de son activité.

CIH BANK opte pour une démarche classique pour gérer ses risques opérationnels, sans
aucune mise à jour permanente pour l’ensemble des dispositifs de contrôle des risques. La
gestion du risque opérationnel, n’est pas un projet ponctuel pour la direction d’audit et
prévention des risques, malgré sa sensibilité.

Pour nous, le risque opérationnel est un projet global, qui nécessite plus d’intérêt, dont le
succès passera par la mise en place d’une équipe dédiée, pluridisciplinaire, très ouverte à la
communication et apte à détecter toute situation de risque, et trouver les outils forts pour la
gérer, en suivant l’évolution du secteur, ainsi que les risques.
CIH BANK, a incontestablement besoin des directives qui assurent la mise en place d’une
structure projet forte, seule capable d’assurer la conduite du changement nécessaire pour une
fiable gestion des risques . Ainsi que, l’instauration du système de contrôle interne, nécessite
un accompagnement du personnel en les formant quant aux spécificités et exigences de cette
discipline et les avertir à la sensibilité et gravité de la situation avec la présence d’un risque,
ce qui garantira le bon fonctionnement de cet outil indispensable pour la gestion des risques.
En de telles conjonctures, on déduit que si cette dernière accorde plus d’importance au risque
opérationnelle comme composante essentielle de son mode de gestion, elle se trouve dans
l’obligation de mener des audits sur d’autres plans à savoir le volet social pour maîtriser les
motivations et les pressions pouvant augmenter le degré de survenance des risques internes, et
essayer d’instaurer une culture d’éthique régissant les comportement des individus dans la
banque.

9. Conclusion générale :

La gestion des risques dans les établissements de crédit reconnait actuellement, sous la
pression des contraintes réglementaires, une profonde transformation.

D'une part, la complexité et l’imbrication croissante des divers risques élémentaires pris par
les banques rend nécessaire une gestion intégrée des risques. En prenant compte, toutes ces
opérations qui passent au sein des banques et plus précisément dans la CIH BANK l’entité est
censée avoir un système de contrôle interne, pour contrôler et gérer ses risques opérationnels
quelques soit internes ou externes.

La sécurité des établissements engage une gestion intégrée des risques ; leur profitabilité
passe par un pilotage selon le couple risque/rentabilité.

Dans le cadre de CIH BANK , la mise en œuvre d'une gestion des risques opérationnels est
assurée, au niveau du Département du contrôle interne, par quatre antennes qui se complètent
et se succèdent dans le temps les unes aux autres, puisque chacune d'entre elles correspond à
une phase du traitement du risque. Ces quatre fonctions sont appelées à intervenir sur toutes
missions de ce type.

Le risque opérationnel recouvre les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les
défaillances des systèmes d’information, les problèmes liés à la gestion du personnel, les
litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations.
Pour Sardi Antoine, le risque opérationnel englobe :
- Le risque juridique : il s’entend comme le risque de survenance de litiges, susceptibles
d’engager la responsabilité, de lacunes ou d’insuffisances dans les contrats et autres actes
juridiques la liant à des tiers.
- Le risque déontologique : tout manquement à la déontologie présente un risque sérieux de
porter atteinte à l’honorabilité et à la réputation de la banque.
- Le risque réglementaire : le nom respect de la réglementation peut se traduire par des
amendes ou des sanctions imposées par les autorités monétaires de tutelle.
Ces amendes ou sanctions peuvent s’avérer coûteuses.
- Le risque de blanchiment : la banque peut s’exposer à des pertes directes dues à la faillite de
ses clients opérant dans des activités illégales ou de drogues qu’elle ignore.
- Le risque de patrimoine : agressions externes et fraudes sur les moyens de paiement
constituent un risque considérable sur le patrimoine de la banque.
- Le risque comptable : les flux comptables, le nombre de comptes considérables et la
décentralisation des enregistrements dans les nombreuses applications informatiques,
présentent un risque dans la traduction d’une image fidèle dans les comptes annuels.
- Le risque sur le système de l’information : la faiblesse du système d’information peut avoir
de graves conséquences sur tous les plans de l’activité de la banque.
- Et le risque informatique : il s’entend comme le risque de survenance de dysfonctionnement
ou de rupture dans le fonctionnement du système de traitement de l’information, imputables à
des défaillances dans le matériel ou à des erreurs, des manipulations ou autres motifs (virus)
affectant les programmes d’exécution.

L’informatique est un véritable outil de production dans une banque. Son efficacité est un
facteur décisif dans la bataille de la rentabilité et de l’adaptation à un environnement de
plus en plus difficile et concurrentiel. Les erreurs de conception ou de réalisation, les retards
dans la mise en œuvre des technologies nouvelles, l’insuffisance de maîtrise de systèmes de
plus en plus complexes, constituent des risques importants avec des conséquences directes sur
la rentabilité et la qualité des services.
La particularité du risque opérationnel est qu’il n’est pas concentré dans un secteur d’activité
particulier, il est partout présent. Une perte de crédit peut avoir pour cause la défaillance
d’un emprunteur mais aussi une cause opérationnelle : erreur, négligence, fraude etc.
Le secteur bancaire marocain ne cesse d’évoluer pour connaître une concentration et une
consolidation par des opérations de fusion ou d’absorption. Ce développement n’est en fait
qu’une réaction et une flexibilité à l’environnement international.
Au niveau interne, les banques marocaines sont astreintes de par, la loi bancaire, et la
réglementation de BAM, à respecter certaines mesures de prévention, de supervision, et de
surveillance qui sont fondées sur des règles comptables (du CPEC) et sur des ratios
prudentielles. De même, les banques sont obligées d’intégrer dans leur gestion quotidienne
l’identification, la mesure, et la surveillance des risques. Aussi, doivent-elles installer des
systèmes de gestion des risques, notamment, « Le processus de Management des risques ».

Lors de la période de notre stage, on a pu remarquer, l’intégration de l’ensemble du personnel


de l’entité, en la gestion performante des risques, en adoptant la méthode de gestion de risque,
qui semble être efficace. Malgré ces efforts, avec l’évolution, on constate l’apparition de
nouveaux risques qui sollicitent la mise à jour des dispositifs et procédures de contrôle misent
en place.

La question qui se pose à toute entreprise est : Est-ce que le dispositif de contrôle interne
mis en place réduit au maximum possible les risques opérationnels ? Ce stage a été une
expérience supplémentaire dans le métier du contrôle interne et gestion des risques. Il a été
très formateur, il nous a permis d'élargir notre expérience en entreprise.

On a aussi découvert l'organisation et le règlement de la banque centrale qui met en avant une
qualité de service et d'étude très élevée en matière de gestion risque opérationnel . La CIH
BANK opte pour une démarche traditionnelle pour gérer ses risques opérationnels, sans
aucune mise à jour permanente pour l’ensemble des dispositifs de contrôle des risques.

Le risque opérationnel est un projet primordial, qui demande plus d’intérêt, dont la réussite
surviendra par la mise en œuvre d’un service chargé à la gestion, ouvert à la communication
et apte à détecter toute situation de risque, et trouver les dispositifs solides pour la contrôler,
en suivant le développement du secteur, ainsi que les risques.
CIH BANK, a nécessairement besoin des dispositifs qui assurent la mise en place d’une
structure projet forte, seule capable d’assurer la conduite du changement nécessaire pour une
performante gestion des risques.

Cependant, l’instauration du système de contrôle interne, nécessite un accompagnement des


employés en les formant quant aux spécificités et exigences de cette discipline ainsi que les
informer à la sensibilité et gravité de la situation avec la présence d’un risque, ce qui garantira
le bon fonctionnement de cet outil indispensable pour la gestion des risques.

En de telles conjonctures et en guise de conclusion, nous rappelons que les recommandations,


données dans le cadre de ce travail, restent un essai de contribution dans l’amélioration du
dispositif de contrôle interne de la banque centrale. Et cette dernière devrais intégrer une
importance au risque comme concept indispensable de son mode de contrôle, elle se trouve
dans l’obligation de mener des audits sur plusieurs plans pour maîtriser les intentions et les
pressions permettant de renforcer le degré de survenance des risques internes, et essayer de
mettre en place une culture d’éthique dirigeant les comportements des individus dans la
banque.

L’activité bancaire est un secteur stratégique dans toute l’économie. Mais vu le nombre élevé
des risques bancaires, elle a toujours besoin d’un système de contrôle très solide pour gérer
ces risques. Reste maintenant à se demander plus précisément, « Qu’il est l’impact des
risques bancaires sur la sphère financière ? Est-ce qu’une stérile gestion de ces risques
peut induire à des crises financières ?  ».

10.Bibliographie & webographie :

 LGB Finance, (2002) : « Bâle II : comment concilier pragmatisme et efficacité


dans la mise en oeuvre des recommandations ».
 Pardo, C., (2003) : «  Quels outils pour une régulation efficace des risques
opérationnels de la gestion pour compte de tiers », Revue d'économie financière,
n°73.
 Albouy M. avril 2009, « La crise financière : quelles leçons pour la
finance  ? », Revue française de gestion, vol. 35, n° 193, p. 15-20.
 http://1.bp.blogspot.com/_8pjbfOkiUGs/S_A7i5BHl8I/AAAAAAAAAB0/qopYw
Tux6mU/s1600/architecture+sec+bancaire.jpg
 http://blog.wikimemoires.com/2012/01/relation-banques-entreprises/
 http://www.memoireonline.com/09/09/2676/m_Le-risque-operationnel-au-sein-
des-BanquesQuelle-strategie-pour-une-meilleure-maitris0.html
 http://www.maghress.com/fr/financesnews/244
 www.bkam.com
 ww.sia-conseil.com/insight
 www.case-france.com/envisionrisks2.htm
 http://www.memoireonline.com/07/08/1357/gestion-des-risques-bancaires-
definition-mesure-gestion-impact-performance.html
 http://www.memoireonline.com/01/09/1920/m_le-processus-de-gestion-et-de-
mesure-du-risque-operationnel-selon--les-exigences-de-comite-de-Bale9.html
 http://www.bivi.maitrise-risques.afnor.org/layout/set/print/sites-autres/maitrise-
des-risques/ofm/maitrise-des-risques/ii/ii-40/ii-40-62/1
 http://www.bkam.ma/wps/portal/net/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_Qj
zKL94o3tbQESZnFe8QbebvqR2KIuSDEfD3yc1P1w_WjIFqNfPz0g1Lz9L31A_
QLckMjKgLSHQGjeW3b/delta/base64xml/L0lKWWttUSEhL3dITUFLc0FNVU
FOby80SUVhREFBIS9mcg!!?Lien=

11.Liste des Annexes :

la liste des figures :

Figure 1: les banques et les risques.........................................................................................9


Figure 2 : Banques commerciales..........................................................................................30
Figure 3:Directifs de Bâle II...................................................................................................32
Figure 4:le cadre conceptuel pour la gestion du risque opérationnel................................35

Annex 1  : La démarche de maitrise des risques :


: Exemplaire d’une cartographie des risques:9
Annexe 2

Annexe 3

9
Source  : http://www.scoop.it/t/management-risque-gestion-communication-crise/?
tag=matrice+des+risques
: Organigramme du groupe CIH Bank