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Mots-clés : le cycle de vie du produit, la courbe d’expérience, le portefeuille d’activité, le

domaine d’activité stratégique, la part de marché relative, le taux de croissance du


marché, vedettes, dilemmes, vaches à lait, poids mort.

INTRODUCTION :

La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d'action


au cours des années 60 en profitant de l’accumulation des pratiques stratégiques
militaires. Par la suite, il y avait l’émergence des premiers modèles d’analyse stratégique
qui ont pour vocation de simplifier et réduire les réalités et les enjeux derrières à fin de
mieux aider ces entreprises à la prise de décision.

En effet, plusieurs modèles ont été conçus pour analyser les portefeuilles
d’activité des entreprises (le modèle stratégique de I. Ansoff, les matrices du BCG, la
matrice Mckinsey, la matrice ADL, la matrice SWOT…) ainsi que les différents modes
d’élaboration de la stratégie.

Issus de l'Ecole de Harvard, Bruce Henderson et les consultants du BCG


débouchent sur un modèle extrêmement simple : pour gagner, il faut être plus gros, plus
puissant que les concurrents. Selon eux, ce rapport de force se mesure en terme de part
de marché relative qui, dans un contexte de compétition, est synonyme de dominance de
l’entreprise par rapport à ses concurrents sur un segment donné.

« Dans cette perspective, comment le modèle BCG peut-il être un outil


pertinent de l’analyse du portefeuille d’activité de l’entreprise? »

En réponse à cette problématique, ce travail sera présenter en deux grands


volets : le premier traitera ‘’les fondements de base du modèle BCG‘’ (origine et
concepts de base, les dimensions d’analyse et les hypothèses), alors que le deuxième
volet donnera une ‘’présentation générale du modèle‘’ (forme, prescriptions
stratégiques, avantages et inconvénients) avant de conclure avec une évaluation
générale qui va nous permettre d’en tirer une réponse à la problématique déjà énoncée.
FONDEMENTS DE BASE DU MODELE BCG :

Dans cette partie, l’attention sera portée sur le contexte, les critères et les hypothèses
sur lesquels le modèle s’appuie.

Origine et concepts de base :

La matrice BCG (Boston Consulting Group) parfois appelé Growth Share Matrix est un
outil d’analyse stratégique qui permet à la fois de planifier, décider, classifier, organiser
et évaluer les différents domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise.

The Boston Consulting Group est un célèbre cabinet de conseil en stratégie. Il appartient
au Big Three, en compagnie de McKinsey & Company et de Bain & Company, créé en
1963 par Bruce Henderson, ancien élève de Harvard et ancien consultant du cabinet de
conseil en stratégie Arthur D. Little.1

Ce cabinet est l'auteur de la matrice BCG, développée dans les années 70 qui propose
une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise, d’un produit, d’un DAS… sur
un marché donné, et permet de choisir entre différentes stratégies possibles en fonction
du positionnement choisi dans la matrice.

 Le domaine d’activité stratégique (DAS) :

On peut définir un domaine d'activité de plusieurs façons : métier, besoins, clientèles,


circuits de distribution, couple produit/marché2. C’est un sous-ensemble d’activités
homogènes de l’entreprise, ayant des facteurs clés de succès semblables entre lesquels
existent des partages de ressources et/ou de savoir-faire.3

 La courbe d’expérience 4 :

La courbe d'expérience est un outil très utilisé dans la connaissance et la nature des
coûts au sein d’un DAS.

Ce phénomène, connu et utilisé scientifiquement depuis les années 20, consiste en ce


que le coût du travail répété décroît d'un pourcentage fixe chaque fois que le volume
total accumulé de production double.

1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group
2
Mercator, partie 3 : stratégie marketing, chapitre 12 : stratégie d’entreprise et stratégie marketing.
3
Plusieurs auteurs, « BTS - Economie d’entreprise, Tome 2 », TECHNIPLUS, p 67.
4
www.bessis.com/documents/lstheorie.pdf p.22
Le pourcentage de baisse à chaque doublement de la courbe d'expérience se situe en
général entre 20 % et 30 %. Toute fois, cet effet d'expérience n'est pas automatique : il
correspond en réalité au niveau qui peut être atteint avec une gestion efficace et serrée.
Cet effet d'expérience peut être l’œuvre de multiples causes : Hax & Majluf (1983/4)

 Effet d'apprentissage ;
 La spécialisation du travail
 Economies d'échelle au niveau des différentes fonctions : personnel, production,
finance… ;
 Le réglage organisationnel
 Possibilités de substitution recours à des technologies plus efficaces etc.

Cette courbe prend souvent la forme suivante : (Figure 02)

Figure 02
Coût
complet La courbe d’expérience
unitaire

Production cumulée en quantité

Source : Plusieurs auteurs, « BTS - Economie d’entreprise, Tome 2 », TECHNIPLUS, p 84.

En effet, certaines limites5 atteintes cette courbe d’expérience dans le cas où les produits
sont trop différenciés par les consommateurs, par l’intermédiaire de la marque par
exemple, l’importance de la variable prix diminue. Une stratégie de différenciation permet
à une entreprise de s’affranchir de cet outil.

Aussi, la réduction des coûts peut être incompatible avec la réactivité nécessaire à
l’entreprise et présenter alors des dangers.

En fin, la courbe d’expérience et la part de marché relative restent toutefois des outils
performants mais insuffisants pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise au
niveau d’un couple produit-marché. L’étude de cycle de vie des produits complète
utilement ces outils.

 Le cycle de vie du produit 6 :

5
Plusieurs auteurs, Ibidem p.84
6
Kotler&Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, Paris, Publie Union, 2000, p.329.
Quatre hypothèses sous-tendent cette notion :

 Un produit a une vie limitée.


 Ses ventes passent par différents stades d’évolution créant chaque fois des
situations nouvelles.
 Son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle.
 Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

En général, les auteurs s’accordent sur quatre phases principales : Lancement,


Croissance, Maturité et Déclin et se présente de la manière suivante : (Figure 01)

Figure 01
Le cycle de vie d’un produit :
évolution du chiffre d’affaire et
des profits

Source : Kotler & Dubois, « Marketing Management », 10ème édition, Paris, Publie Union,
2000, p.329.

Cette notion souffre aussi de certaines limites à l’instar de la courbe d’expérience ta


nemchi ldar wndir lkhbar.

Les dimensions d’analyse :


La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux
dimensions 7 :

• La part de marché relative de l'entreprise, destinée à mesurer la position


concurrentielle de l'entreprise. Celle-ci ne se conçoit pas sans tenir compte de la
fragmentation du secteur; D'où la notion de part relative de marché mesurée soit
par rapport à celle de son principal concurrent (CA entreprise/CA concurrente) ou
par rapport à la moyenne de celles de l'ensemble des concurrents. Un ratio de 1
permet de distinguer les activités à forte ou faible position concurrentielle. Ce
paramètre se réfère à la notion de courbe d'expérience.

• Le taux de croissance du marché pour l'année la plus récente, calculé de façon


traditionnelle ou sur la base de la moyenne des taux de croissance du volume
réalisé par l'entreprise et ses concurrents pour l'activité considérée. Le taux de
référence pour opérer le clivage entre fort et faible taux de croissance de l'activité
peut se référer à la croissance de l'industrie si tous les DAS en dépendent, au
PNB, si les activités sont localisées dans un pays donné. Le taux de croissance
de 10% est fréquemment évoqué mais ne constitue pas un absolu. Ce paramètre
se réfère à la notion de cycle de vie du produit.

Les hypothèses :

Etant un modèle, la matrice repose sur les trois hypothèses suivantes8 :

Hypothèse 1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant des cycles de vie.
L’investissement décroît avec l’âge de l’activité, c'est-à-dire :

o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme
des cash flows)
o Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants
(le DAS génère des cash flows)

Hypothèse 2 : Plus la part de marché relative par rapport à celle du principal concurrent est
élevée, plus l’entreprise profite d’effet d’expérience.

o L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc
produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de
production (principe de l'effet d'expérience aussi appelé effet d'échelle). Dans cette
logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.

Hypothèse 3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de l’hypothèse 1 et


l’hypothèse 2.
7
www.bessis.com/documents/lstheorie.pdf p.40
8
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_BCG
o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée,
ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante).
L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le
développement d'une autre activité.

PRESENTATION GENERALE DE LA MATRICE BCG :

Après avoir préciser les fondements de base sur lesquels repose la matrice BCG, cette
deuxième partie sera consacrée à l’anatomie de cette matrice en commençant par sa
forme, avant de s’attaquer aux prescriptions stratégiques et aux avantages et limites de
son utilisation.

Forme de la matrice :

Sur la base des deux dimensions d’analyse précitées, la matrice BCG peut prendre
plusieurs formes, mais généralement on identifie quatre situations : (Figure 03)

Figure 03
La matrice BCG

Vedettes  (les étoiles, Stars) : Ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise
dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents.

Vaches à lait (Cash Cows) : Sont des produits arrivés à la phase de maturité (faible
croissance de la demande) bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché
importante) et ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, au
contraire ils génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisés
par l’entreprise pour soutenir d’autres activités.

Dilemmes (Problem Children) : L’entreprise se trouve confrontée dans ce type de produit à


faire un choix stratégique : soit investir de manière plus importante dans ces produits pour
tenter d’en faire des « vedettes », soit se désengager du secteur si les perspectives
d’acquérir une position concurrentielle significative sont pas certaines.

Poids morts (Dogs, chiens) : Ces produits ne dégagent pas de ressources


financières pour l’entreprise (part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir
(marché mature). En conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités
dans le futur et aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se
retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son
portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.

Prescriptions stratégiques :

Les recommandations stratégiques préconisées par les consultants du BCG offrent aux
porteurs de décision certaines réflexions stratégiques en tenant compte du
positionnement de chaque DAS sur la matrice. (Figure 04)

Figure 04
Séquences des options
stratégiques

Source : www.bessis.com/documents/lstheorie.pdf p.42

Vedettes : La stratégie consiste à les dynamiser par Dilemmes : La stratégie consiste à faire


des investissements appropriés pour suivre la un choix soit en optant à leur maintien ou
croissance de leur marché et s’y maintenir en position
de force. Les produits vedettes sont amenés à devenir
à leur disparition.
progressivement des « vaches à lait » avec la
saturation du marché.

Vache à lait : La stratégie consiste à Poids mort : La stratégie à suivre est que
maintenir leur position de force et à l’entreprise devra envisager de se
générer de l’argent nécessaire au débarrasser de ces produits dès qu’ils
développement des autres produits seront trop coûteux à entretenir.
(vedettes et dilemmes).