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La filière, un atout pour


répondre aux nouvelles
attentes des
consommateurs
Strictement
confidentiel

septembre 2017
Appendix 2 – Informations complémentaires

Chers lecteurs,

Nous sommes heureux de vous présenter la nouvelle étude annuelle de PwC dédiée au monde de
l’agroalimentaire et notamment à ses coopératives. Cette année, nous avons choisi d’axer nos travaux
sur les défis et les mutations que connaissent les acteurs de l’agroalimentaire pour répondre aux
nouvelles attentes des consommateurs, notamment en ce qui concerne les produits responsables.
Bio, traçables, respectueux de l’environnement, soucieux du bien-être animal ou sans allergènes, ces
produits alimentaires répondent à une demande croissante de la part du consommateur. Ils
constituent aussi pour les acteurs de l’agroalimentaire autant de leviers de différenciation, autant de
gisements de valeur.
Adresser ces demandes est possible et, chaque jour, des acteurs le démontrent. Mais cela ne se fait pas
sans difficultés, car cela nécessite de faire évoluer la chaine de valeur jusqu’à l’amont. Anticiper les
besoins des consommateurs, synchroniser les temps de développement, partager la valeur, ne pas
désorganiser sa supply chain, sont autant de défis à relever. Ils s’imposent avec d’autant plus de
vigueur que les produits sont segmentés et que leur cycle de vie se raccourcit pour répondre aux
évolutions des besoins de consommation.
Notre conviction est que la structuration de filières, c’est-à-dire un regroupement d’acteurs,
généralement de la production à la transformation, voire à la distribution et centré sur un produit ou
une gamme restreinte de produits est une opportunité. Les filières créent un champ des possibles où le
partage de la valeur autour d’un projet facilite la conception et la mise en marché de ce projet.
Afin de comprendre comment se structurent ces filières, quels sont les défis que rencontrent les
acteurs et d’identifier les stratégies gagnantes, nous avons conduit des entretiens avec une vingtaine
d’acteurs. Nous avons aussi mobilisé d’autres sources de données et nos experts agrobusiness, biens de
consommation, marché, supply chain et conduite du changement pour la réalisation de ce travail.
Nous vous souhaitons une excellente lecture.

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC
Appendix 2 – Informations complémentaires

Synthèse : les six points clés de cette étude


De nouveaux besoins Les labels, une réponse La filière comme solution à
01 apparaissent
02 partielle aux consommateurs
03 la segmentation amont
• Les demandent des consommateurs • Les consommateurs se tournent de plus • La réponse à ces nouveaux besoins,
français évoluent. Aujourd’hui, ils en plus vers des produits labellisés. impacte toute la chaine de valeur :
demandent des produits plus sains, plus En effet, ils sont la garantie d’une cahier des charges spécifique,
respectueux de l’environnement et origine, d’une recette, d’un engagement traçabilité
des sociétés et, surtout, traçables sociétal, etc. • Le modèle historique, notamment quand
• Ainsi, 65% des français sont prêts à • Les labellisations ne portent que sur il a abouti à une « commoditisation »
payer plus cher (jusqu’à +30%) pour des quelques attributs des produits et elles des produits, n’est par toujours pertinent
produits alimentaires dits « durables » ne répondent que partiellement aux • La filière est un atout car elle offre un
• La croissance du Bio (+21% en 2016) attentes des consommateurs cadre reliant et engageant les
illustre cet engouement pour le « manger différents acteurs sur un cahier des
mieux » charges mais aussi sur les prix/volumes ;
elle offre de la visibilité à long terme

04 Quels défis ? 05 Quelles bonnes pratiques ? 06 Quels pré-requis ?

 Connaissance du consommateur  Partage des tendances et engagement  Collaboration de l’amont à l’aval dans
pour identifier et anticiper ses besoins des acteurs sur le long terme afin une logique de co-construction
 Alignement du temps de d’harmoniser les temps  Adhésion à un projet commun
développement produit et du temps du développement/marketing
 Définition d’une vision de long terme
marketing  Confiance, transparence et pour la filière
 Mise en place d’un modèle de coordination pour répartir
 Implication totale des acteurs et mise
répartition de la valeur satisfaisant équitablement la valeur
en place d’une conduite du
pour les différentes parties prenantes  Identification du modèle changement autour du projet
 Gestion des impacts sur la supply- opérationnel adapté et planification
 Prendre le temps : la mise en place d’une
chain d’une offre plus segmentée afin de rendre la supply chain plus agile
filière prend en moyenne 3 ans
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 2 – Informations complémentaires

Nous tenons, avant tout, à remercier tous nos


contributeurs

Des transformateurs détenteurs


Des collecteurs Des distributeurs
de marques

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Le « produit responsable », fruit
d’une évolution des attentes du
consommateur

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Des facteurs d’inquiétude apparaissent chez les


consommateurs
De nouvelles préoccupations se sont développées chez les consommateurs concernant l’impact des
produits alimentaires sur leur santé, l’environnement et la société
Personnes jugeant probable
que l’alimentation nuise à leur
Caractéristiques du santé en 2016, en %

1 • Qualités nutritionnelles des produits produit qui ont un 100


Source : TNS SOFRES
75
• Impacts des produits sur le consommateur impact sur le
généralement organisées autour de trois piliers…

Produit
50
consommateur final
Les stratégies RSE dans l’agroalimentaire sont

et adaptation des produits aux besoins du


Santé consommateur (pesticides, alimentation
25
0
• Marketing et étiquetage responsables animale, caractéristiques
du produit…)

2
• Impact de la production sur l’eau, le sol, la
biodiversité etc. Caractéristiques liées à la manière de produire et à

Environnement
• Impact de la production sur le changement
climatique Production l’impact de la production sur la « nature »
(bien être animal, impact sur l’environnement, la
• Agriculture et approvisionnement biodiversité…)
responsable

• Bien-être des collaborateurs, santé et

3 sécurité au travail Caractéristiques liées à l’impact du produit sur

Société
• Respect des droits humains dans la supply-
chain Producteur les producteurs en tant qu’individus et acteurs
économiques (origine, rapport de force et
• Juste rémunération des fournisseurs rémunérations…)
• Développement des communautés

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Les facteurs d’inquiétude des consommateurs diffèrent


selon le type de produit

Fruits & légumes Viandes Poissons


83% 40% 40% 56%
Pesticides Antibiotiques Pollution
32%
21% 21% 27 %

15%
16%
9% 9%

Produits Hygiène et Origine Caract. du Bien-être Hygiène et Alimentation Origine Produits Hygiène et Bien-être Alimentation
Chimiques fraicheur produit animal fraicheur animale chimiques fraicheur animal animale

Produits laitiers Céréales Produits industriels


43% 49% 45%
Qualité sanitaire Pesticides, OGM 37% Conservateurs

18% 22%
15% 17 % 17% 14%
13%
10%

Hygiène et Alimentation Bien-être Industrialisation Produits OGM Caract. du Industrialisation Produits Caract. du Rapport de Impact sur
fraicheur animale animal chimiques produit chimiques produit forces des l’environnement
acteurs de
la filière

: mot le plus cité par les sondés : produit : production : producteur Source: Etude OCHA – CERTOP - CREDOC, 2016

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

De nouveaux besoins apparaissent en réponse à ces


préoccupations : consommer aujourd’hui, c’est…
S’intéresser aux Etre attentif à sa Chercher à Favoriser de Rechercher des
qualités santé protéger bonnes pratiques fournisseurs de
intrinsèques du (qualité sanitaire, l’environnement en termes d’impact confiance
produit pesticide, OGM) (pesticide, OGM, sociétal (transparence, respect
(valeur nutritionnelle, transport) (éthique, bien-être animal) des engagements)
goût, apparence)

Et être demandeur d’informations et d’une traçabilité du produit

Les consommateurs ne sont plus seulement focalisés sur les caractéristiques intrinsèques du produit mais également sur son
impact sur leur santé, sur l’environnement et la société
A la recherche d’informations et soucieux de la traçabilité des produits qu’ils consomment, leur confiance à l’égard des grandes
marques est faible, au profit des acteurs de plus petite taille, de proximité ou d’associations de consommateurs
Parallèlement, de nouveaux influenceurs externes (ONG, lobbys, pouvoirs public) agitent les consciences sur des enjeux du secteur
(bien-être animal, biodiversité, etc.) par le biais des leviers de communication modernes

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Ces tendances sont visibles dans les attentes exprimées


par les consommateurs
68% des français se
65% des français sont prêts disent préoccupés par
à payer plus cher (jusqu’à le bien-être animal
+30%) pour des produits Consommer autrement dans leurs choix
alimentaires dits
« durables »
c’est : d’achats

Produits
moins Produits
polluants éthiques
Produits
locaux

Produits Produits
éco- bons pour
labelisés la santé
60% des français privilégient 89% des français
les produits plus naturels
choisissent leurs
systématiquement ou
aliments pour rester en
régulièrement
bonne santé
85% des français
privilégient les
entreprises ayant une
implantation locale
Source: étude GreenFlex-Ethicity, 2016

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Les informations sur l’origine et l’impact du produit


deviennent indispensables pour le consommateur

Informations sur les étiquettes considérées comme très 16%


importantes pour le consommateur (en % des consommateurs) seulement des consommateurs
considèrent que les entreprises
leur donnent assez d’information
sur les conditions de fabrication
La composition du produit 61
de leurs produits

Origine des matières premières 55 Le besoin de traçabilité


est un élément clé pour le
Lieu de fabrication 53 consommateur

Impact sur la biodiversité 36


Les attentes d’ordre
Répartition du prix entre les différents acteurs 32 environnemental et sociétal se
retrouvent en ce qui concerne le
Impact sur l'emploi 29 besoin d’information sur le produit
consommé
Impact du produit sur le changement climatique 22

Source: étude GreenFlex-Ethicity

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Les consommateurs se tournent vers des produits


labellisés…
AB : Agriculture Biologique : indique qu'au moins 95% des ingrédients sont issus Bio : 7 Mds€ (+21%)
de l'agriculture biologique c'est à dire d'un mode de production respectueux de CA 2016
l'environnement et du bien être animal, qui interdit l'utilisation des produits de
synthèse et des OGM, défini dans un cahier des charges très strict avec des contrôles
systématiques.

Labels portés par AOC : Appellation d'Origine Contrôlée (France) / AOP : Appellation SIQO* : 25 Mds€ (+14%),
d'origine protégée (Europe) / IGP : Indication géographique soit 15% du marché
l’administration agroalimentaire
protégée (Europe) : garantie liée à un produit d'une particularité liée à une zone CA 2015
géographique précise et un savoir faire spécifique. Elle garanti les qualités et
caractéristiques du terroir d'origine et du savoir faire du producteur. Dont:
AOC/AOP : 20Mds€
Label Rouge : signe officiel qui atteste un niveau de qualité supérieure. A toutes les CA 2015
étapes de la production et de l'élaboration, le produit Label Rouge doit répondre à des Label Rouge : 1,4 Mds€
exigences définies dans un cahier des charges homologué par l’INAO. CA 2015

Label porté par une Produit Certifié : signifie que chaque produit répond à des critères qualitatifs
association significatifs, objectifs, mesurables, traçables, valorisables, vérifiable et vérifiés.

Commerce équitable : garantit que le produit a été acheté à un prix correct aux Equitable : 1 Md€ (+43%)
Label porté par des CA 2016
fédérations producteurs et produit dans des conditions respectueuses des droits de l'Homme et de
l'environnement.

Au-delà de ces labels, la plupart des entreprises développent des labels ou chartes internes, intégrant différents types de contraintes
(sur différentes dimensions RSE). Ces éléments (éventuellement approuvés par un tiers externe) sont utilisés comme support de leur
stratégie RSE ou comme vecteur d’amélioration de la qualité de leurs produits ; dans certains cas ils sont également utilisés comme
outil de communication et de différenciation vis à vis des consommateurs.
Sources: INAO, AgenceBio, PFCE *SIQO: produits sous Signe d’Identification de la Qualité et de l’Origine (ex: IGP, label Rouge, AOC/AOP, etc.)

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

… qui ne répondent néanmoins que partiellement à leurs


attentes
Produits responsables
Positionnement des labels par rapport aux attentes des consommateurs

Qualité intrinsèque
Impact sur la santé, l’environnement et la société
du produit

Label Traçabilité Rapport


Produits Impacts Alimen- de forces
Caract. du Bien-être
Origine chimiques sur l’env. tation des
produit animal
/ OGM animale acteurs de
la filière

Agriculture Biologique a a a a a
Labels portés par
l’administration
AOC / AOP / IGP a a a
Label Rouge a a a
Label porté par une
association
Produit Certifié a a
Label porté par des
fédérations
Commerce Equitable a a a a

• Excepté l’agriculture biologique (et le commerce équitable, lesquels peuvent se combiner), peu de labels se positionnent sur
les produits dits responsables. Les labels portent principalement sur les qualités intrinsèques du produit et/ou leur origine
• Dans tous les cas, ils impliquent une traçabilité qui sécurise le consommateur

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Illustration de cette tendance : le bio connaît une forte


croissance
Le Chiffre d’Affaires de l’IAA Le Chiffre d’Affaires du BIO en France,
en France, Mds€ Mds€
17 2 7,2
1 65 1 61 1 7 0 1 7 0 +21% Les produits laitiers bio sont en progression (+6% pour
le lait et +26% pour les fromages) alors même que la
5,9 consommation de produits laitiers traditionnels est en
+14% constant repli (-5,5% pour le lait UHT demi-écrémé).
5,2
+14%
4,6
4,2 +9%

Le premier semestre de l’année 2016 confirme l’essor


du marché du vin bio avec une progression des ventes
de 10% et une forte hausse du nombre de producteurs.

2012 2013 2014 2015 2016

« La question est de savoir si le


En 2016, ¼ des achats d’œufs par les ménages dans
bio restera une niche ou s’il est
les GMS étaient Label Rouge ou bio (+15%) ; cela
appelé à grandir et à entrer devrait être amplifié par les engagements des grands
2012 2013 2014 2015 2016
dans la consommation distributeurs à cesser la vente d’œufs de poules
courante, ce qui est notre élevées en cage.
hypothèse»
Emmanuel Faber, PDG de Danone
Interview L’Usine Nouvelle, Juillet 2017
En 2016 la consommation française de viande a connu
• Le marché BIO connaît une croissance nettement supérieure à celle de l’ensemble une légère croissance, notamment grâce à la hausse
du secteur de l’industrie agro-alimentaire des viandes de volaille. Plus de 70% des poulets prêts
• Néanmoins, la rentabilité de la production bio fait l’objet de rapports contrastés et à cuire étaient Label Rouge (61%) ou bio (10%).
aucune conclusion générale ne s’impose directement (cela dépend des pays et des
filières) Source: mescoursespourlaplanete.com
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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

L’accès des consommateurs aux produits labellisés est


facilité par de nouveaux canaux

E-commerce
E-commerce direct
classique producteur

5 nouveaux
canaux de
distribution Formule
apparaissent par
Ventes
privées abonnement

Formule
collaborative

1 français sur 2 a acheté en ligne des produits alimentaires en 2016


Source: l’ObSoCo

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Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

Les circuits courts et la vente directe deviennent des


alternatives aux modes d’achats traditionnels
Production Transformation Distribution

Industrie de
Industrie Centrale
Négociant première
alimentaire d’achat
transformation
Distributeur

Intrants Producteur Circuits courts Consommateur

Vente directe

• Les circuits courts et la vente directe apparaissent aux consommateurs comme favorisant l’information sur le produit via
la relation directe avec le producteur, et impactant positivement la sphère socio-économique
• Mais bien que répondant à l’attente de produits responsables des consommateurs, les ventes en circuits courts / vente direct
ne concernent que les produits ne nécessitant pas de processus industriel de transformation

Part des exploitations


commercialisant en
circuits courts :
(2010, en %) Miel: 51% Légumes: 46% Fruits: 26% Vin: 25% Volaille: 9% Lait: 8%

Sources: AgenceBio 2016, agreste, SSP recensement agricole 2010

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La filière, un outil dans le
développement de produits
responsables

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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Face aux nouvelles attentes des consommateurs, le


modèle historique perd en pertinence
Cahier des charges et Massification et Capacité
produits standardisés rationalisation des flux d’investissement limitée
Caractéristiques du

• Structuration du marché et du • Optimisation des coûts via la • Forte volatilité des prix dans
modèle historique

mode de fixation des prix, massification et la un contexte de libéralisation des


définissant un cahier des rationalisation marchés agricoles depuis les
charges standardisé (système années 90
de prime permettant d’adresser • Rationalisation de la logistique
les autres qualités) et de la transformation, afin de • Marges généralement faible
massifier les flux (voire négative) selon les filières,
• « Commoditisation » des produits limitant la capacité de l’amont
de base facilitant la réponse aux à investir
besoins d’un marché de masse
/ export

• Nouvelle attentes des • Agilité nécessaire pour adresser • Adaptation des modes de
Nouveaux enjeux

consommateurs : informations des besoins spécifiques production aux nouvelles attentes


(traçabilité), environnement, des consommateurs (capacité
société • Rapprochement de l’amont et d’investissement)
du consommateur afin d’identifier
• Attentes hétérogènes selon les les tendances
types de produits et, pour le
moment, principalement centrées
sur les produits peu ou pas
transformés

Source: Insee
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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

La filière facilite la réponse à des besoins spécifiques, en


définissant un cadre contractuel sécurisant et …
Une filière peut se définir comme:
• Un regroupement d’acteurs de la chaîne agroalimentaire, généralement de la production à la transformation, voire à la
distribution
Périmètres des filières (max/min)

Production Transformation Distribution

Industrie de
Industrie Centrale
Intrants Producteur Négociant première Distributeur Consommateur
alimentaire d’achat
transformation

• Centré sur un produit/une gamme restreinte de produits


• Avec un cahier des charges précis qui découle des attentes du client et qui fait correspondre aux besoins du transformateur,
voire du distributeur, l’ensemble des processus amont
• Autour d’un cadre contractuel visant à sécuriser l’ensemble des acteurs sur la durée, tant en terme de prix qu’en terme de
volume
Exemple: Exemple:
Intermarché et la filière porcine Limagrain, du blé à la tartine

• Contrat de 5 ans avec les éleveurs partenaires: garantie d’une • La coopérative Limagrain contrôle toute la filière, depuis la
visibilité à moyen terme recherche de nouvelles variétés jusqu'à la boulangerie industrielle,
• Garantie d’un prix minimum: partage producteur/distributeur des notamment avec le rachat de l'entreprise Jacquet
risques liés à l'évolution des cours

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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

… qui permet de répondre aux attentes exprimées par le


consommateur

Sur sa filière jambon,


Fleury Michon s’engage à ce
que « 95 % de ces recettes sont
Limiter l’impact
à un niveau de nitrites environnemental
La charte MacDonald’s prévoit
inférieur à 80 mg/kg, soit Protéger la santé du produit notamment les objectifs suivants :
presque 2 fois moins que la du consommateur
réglementation européenne. • Réduction de 20%, par repas servi, des
Cela permet à la fois de émissions de gaz à effet de serre d’ici 2020
garantir la sécurité (par rapport à 2005)
alimentaire et poursuivre • Préservation de la ressource en eau
notre politique de réduction • Favoriser le maintien de la biodiversité
des additifs que nous menons
depuis 17 ans. » Améliorer l’impact
sociétal du produit
L’engagement de la Compagnie Fruitière :
« proposer aujourd'hui le meilleur de la
« Produire mieux pour manger mieux » nature aux hommes qui nous consomment,
• Limitation des pesticides tout en construisant un avenir meilleur pour
• Réduction des antibiotiques les hommes qui nous accompagnent».
• Nourrir les animaux sans OGM
• Participation à l'amélioration des politiques de santé et d'éducation
• Favoriser le bien-être animal (partenariat avec le CIWF)
• Intégration de l'entreprise dans son environnement économique et social
• Démarche nutrition (partenariat avec l’association Bleu-
• Interdiction du travail des mineurs
Blanc-Cœur)
• Syndicalisme libre
• Politique de rémunération décente

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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Le développement de nouvelles filières fait face à de


nombreux défis que partagent les acteurs de la chaîne

Connaissance du consommateur Alignement des temps de développement


• Dilution de l’information du distributeur au producteur ; • Hétérogénéité de la durée des cycles d’investissement /
peu ou pas de coordination fonctionnement entre les différents acteurs ; projection
sur des échelles différentes
• Faible capacité d’écoute et de compréhension des besoins
des consommateurs par l’amont • Répartition inégale des coûts et des risques associés au
développement d’une filière entre les différents acteurs

Production Transformation Distribution Consommateur

Répartition de la valeur Agilité de la supply chain


• Manque de transparence entre les différents maillons de la • Allotement des produits pour garantir la traçabilité et
chaine l’homogénéité des lots

• Difficulté à anticiper les tendances et la montée en • Collectes / Ramasses spécifiques par filière, voire par
puissance des volumes produit

• Difficulté à expliquer et partager l’ensemble des surcoûts • Perte des gains de massification des flux

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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Pour l’amont, connaître les consommateurs finaux reste


un défi

?
Production Transformation Distribution

Industrie de
Industrie Centrale
Intrants Producteur Négociant première Distributeur Consommateur
alimentaire d’achat
transformation

• En l’absence de filière, chaque acteur se base sur les attentes de son client direct
• Plus la chaîne est fragmentée, plus le transfert d’informations est lent et difficile entre les acteurs
• Peu ou pas de coordination sur la base des attentes du consommateur du fait d’une circulation imparfaite de l’information

• Historiquement, la connaissance client était réservée aux segments les plus sophistiqués alors que cette information est
aujourd’hui cruciale pour l’ensemble des segments, y compris l’entrée de gamme. Or l’amont a une faible capacité d’écoute des
besoins consommateurs et bénéficie de peu de remontée d’informations de marché
• Par conséquent, de nouveaux défis apparaissent pour les acteurs:
oL’évolution des comportements clients induit des modifications fréquentes des cahiers des charges
oLes cahiers des charges deviennent de plus en plus précis et contraignants, y compris pour ceux adressés à l’entrée et au
milieu de gamme
oL’identification de plus en plus tôt des tendances émergentes est indispensable pour pouvoir adresser les nouvelles demandes

« La vente directe a comme avantage de « L’amont est « La connaissance du client est conjointement
mettre l’agriculteur au contact direct du déconnecté des détenue par l'industriel (connaissance
consommateur, en prise directe avec les attentes du théorique) et le distributeur (connaissance
tendances » consommateur » empirique) »
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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

La différence de temporalité des cycles des acteurs


freine la coordination de la chaîne agro-alimentaire
En fonction de leur rôle, les acteurs du processus ont des cycles d’investissement / fonctionnement
qui diffèrent fortement. L’un des enjeux des filières est la coordination de ces différents calendriers

Production Transformation Distribution Consommateur


Durée du cycle de fonctionnement

Cycle long, voire très long Cycle long Cycle court


« Le client change en
• Développement de • Amortissement CAPEX • Rotation du stock
fonction de son
nouvelles pratiques  Capacité d’adaptation rapide à instant de
• Evolution modes de
agronomiques l’évolution de la consommation »
production
• R&D amont (ex : semence) consommation
• Stocks
• Conduite du changement
 Capacité d’adaptation « Nous planifions nos
(sur une population
lente à l’évolution de la achats sur quelques
agricole relativement
consommation mois »
dispersée)
 Capacité d’adaptation très
lente à l’évolution de la
« Plus d’un an entre
demande l’idée marketing et le
produit fini »

« Pour créer une variété


de semence, il faut 10
ans »

Afin de développer une démarche commune à travers l’ensemble de la chaîne agro-alimentaire, les différences de
temporalité de chacun des acteurs doivent être adressées par des engagements de filière

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

L’adaptation aux nouvelles attentes client entraîne des


coûts inégaux selon les acteurs de la filière
Exemples d’impacts d’une
Impact
sous-performance
financier
commerciale
• Temps de développement et d’adaptation « Certaines coopératives ne veulent
liés aux cycles de production agricole plus participer [à la filière] car le
• CAPEX sous-amortis cahier des charges est trop
• Alourdissement de la structure de coûts; 4 contraignant et c’est compliqué de
baisse des rendements le cas échéant justifier en interne les surcoûts liés à
• Surcoûts de la période transitoire l’approvisionnement »

• Ingrédients et packaging inutilisés


• Hausse des coûts fixes due à une sous- « Ce type de démarche nous oblige à
utilisation de l’outil de production siloter la production et segmenter la
• CAPEX sous-amortis si outils spécifique supply chain […], ce qui accroît les
• Complexité accrue de la supply chain coûts logistiques »
(traçabilité et logistique)

• Potentiels « sunk costs » (coûts


irrécupérables) de développement produit
pour les MDD « La planification à plusieurs années
• Erosion de marge suite à des ventes à prix n’est pas réalisable car cela représente
réduits une prise de risque non tenable »
• Produits invendus

Faible Fort

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Le partage de la valeur et des risques est parfois freiné


par le manque de transparence et la règlementation
• Le manque de transparence et de communication
sur les prix et les volumes pour des raisons culturelles, « Pour le distributeur, la segmentation
concurrentielles et/ou juridiques permet de recréer de la valeur; reste à ce que
• En effet, dans le cadre du respect de la concurrence, cette valeur se diffuse à l’ensemble de la
un fournisseur ne peut légalement pas imposer à un chaîne »
distributeur le prix de vente final d’un produit

• Difficulté à anticiper la montée en puissance des « Personne n’aurait pu imaginer la


volumes et des tendances de consommation étant croissance exponentielle du bio et une
donné des horizons temporels et des contraintes appétence beaucoup plus forte pour le bien
organisationnelles différents selon les acteurs manger »

• Difficulté à expliquer et partager l’ensemble des surcoûts « Les acteurs ne font pas face aux même
étant donné l’hétérogénéité des risques et des pertes. Le gros de l'investissement se situe
investissements selon les acteurs chez le producteur qui doit faire face à des
• La valeur nette créée n’est pas équitablement répartie sunk costs très élevés »

• La crédibilité des acteurs passe non seulement par


la traçabilité des produits mais aussi par
l’auditabilité des pratiques de la chaîne, de « Ne pas sur-promettre est un facteur clé de
l’amont à l’aval survie »
• Cela répond à la volonté du consommateur
d’information et de transparence totale
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Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Sortir de la standardisation impacte négativement une


supply chain optimisée dans un but de massification
Enjeux spécifiques Enjeux transversaux
Traçabilité
Complexification
• Cahier des charges de plus
en plus contraignants • Elargissement du
Production intégrant des dimensions portefeuille produits
environnementales, sociales • Choix de spécialisation
et sociétales • Allotement des produits
Multiplication pour garantir la
traçabilité et
• Livraison par le producteur à • Collectes / ramasses
l’homogénéité des lots
un lieu de stockage spécifique spécifiques
• Organisations
Stockage • Création d’outils de
logistiques à
nettoyage/emballage dans le dimensionner par
cadre de filières sélectives débouché
• Multiplication des flux,
des ordres de fabrication
et des références • Allotement des
• Spécialisation des unités
• Segmentation de la supply (produit, packaging, productions et des
Trans- de production et perte
chain souvent synonyme de labelling) stockages pour garantir
formation des gains de
coûts cachés l’homogénéité et éviter
massification des flux
• Multiplication des labels les contaminations
/ chartes illisibles pour le
client
• Informations sur l’origine
• Réorganisation du rayonnage des produits
Distri-
• Diminution des volumes par • Capacité à isoler les lots
bution référence en cas de problème
sanitaire identifié

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 21
Les éléments clés de la structuration
d’une filière

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 22
Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

Les acteurs de l’agro-alimentaire ont identifié des


solutions aux défis des filières

Connaissance du consommateur Alignement des temps de développement


• Anticipation, analyse et réponse aux attentes du • Engagement des acteurs de la filière sur un volume et des
consommateur cadences de production, au sein de contrats pluriannuels

• Intégration des enjeux RSE / des aspects « responsables » • Capacité d’investissement sur le long terme, proactive et
qui touchent les consommateurs commune
• Partage précoce des tendances émergentes
• Information, voire implication du consommateur

Production Transformation Distribution Consommateur

Répartition de la valeur Agilité de la supply chain


• Co-construction d’une stratégie long terme partagée • Planification verticale et horizontale de la supply chain

• Coordination fonctionnelle interne (au sein d’un même • Suivi et partage des opérations des différents acteurs
acteur) et externe (entre les acteurs)
• Identification et choix du modèle opérationnel
• Confiance et transparence

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 23
Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

La connaissance des attentes du consommateur a


vocation à être partagée avec l’ensemble de la filière
• Dans le cadre d’une filière, la connaissance client n’est plus un avantage compétitif détenu par un maillon de la chaîne mais
une valeur partagée par l’ensemble de la filière afin d’être maximisée et redistribuée aux différents acteurs
• L’apprentissage est mutuel, puisqu’il est nécessaire:
o d’anticiper, comprendre et répondre aux attentes du consommateur
o d’expliquer au consommateur la charte de production afin de comprendre la formation du prix
• Afin de fluidifier la filière, il est nécessaire d’informer le consommateur et de créer un message autour du produit autre
qu’un simple produit d’appel pour le distributeur
• Au-delà de l’information, certaines initiatives impliquent déjà directement le consommateur dans l'élaboration des
cahiers des charges des producteurs ; il devient partie prenante de la filière

Exemple d’une filière basée sur la satisfaction client : « C’est qui le patron »

• Les consommateurs répondent en ligne à un questionnaire


sur un produit particulier (cahiers des charges et impacts sur
le prix final, cf. illustration à droite)
• Le produit est fabriqué à grande échelle à partir de l’ensemble
des réponses
• Les produits ainsi distribués en magasins sont directement
issus des attentes et des critères de choix du consommateur

Source: lamarqueduconsommateur.com

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

L’adaptation de l’amont aux besoins du consommateur


nécessite la mise en place de différents leviers
L’adaptation rapide aux nouvelles attentes du consommateur ne coïncide pas avec les temps amont de développement de nouveaux
produits. Plusieurs leviers pourraient permettre de raccourcir les cycles amonts, et notamment:

• Le développement d’une capacité d’investissement sur le long terme et de manière proactive plutôt
que réactive afin de bénéficier d’une meilleure visibilité sur les tendances de consommation
• La mutualisation des coûts de développement

• L’association des opérationnels et de la R&D en amont des phases de négociation permettant le


raccourcissement des temps de développement
• Le déploiement de méthodes de travail agiles, permettant de renforcer les liens entre les acteurs

• L’engagement des distributeurs sur une organisation contractuelle (prix/volume) dans la durée
• Le partage précoce des tendances émergentes avec l’amont
• La création d’un lien direct avec l’amont afin d’accélérer la réponse à un besoin spécifique

« L’engagement du distributeur
Exemple de la filière « J’aime » sur le Porc par Fleury Michon et Avril dans la durée est clé »

• Constat: l’offre porcine française est éloignée des attentes des consommateurs (utilisation « La création d’une filière
d’antibiotiques, OGM, etc.) nécessite une vision commune et
le partage des objectifs »
• Présentation de l’offre aux éleveurs avec proposition d’un contrat intégrant une prime
supplémentaire aux prix d’achats « La présence dans la filière,
• Présentation du projet aux distributeurs pour vente des premiers produits d’un metteur en marché, a été
• Du début de la réflexion jusqu’au lancement, 3 ans auront été nécessaires à la concertation décisive »
entre les acteurs de la future filière
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 25
Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

Co-construction, confiance et transparence


opérationnelle sont clés dans le succès de la filière
Entre les acteurs de la filière : Au sein d’un même acteur :
• La création d’une filière doit s’établir dans une logique de co-
construction en intégrant l’ensemble des paramètres • Coordination fonctionnelle :
depuis le premier intrant jusqu’au consommateur final avec
o entre les différentes Business Units de l’entreprise
une vision long terme partagée afin de faire coïncider
les temporalités o entre les différentes fonctions d’une Business Unit
(R&D, marketing, commercial)
• L’interprofession (en particulier si elle est transverse à la
chaine de valeur) peut avoir un rôle de facilitateur pour • Implication et association des collaborateurs autour
amener confiance et transparence entre les différents d’un projet commun favorisant la création d’un sentiment
acteurs de la filière d’appartenance
• La co-construction permet de faciliter collectivement • Conduite du changement pour faciliter et accélérer
l’anticipation des tendances de consommation l’évolution des pratiques parfois à contre-courant des
(mutualisation de l’information, des outils, tendances passés
transmission/diffusion…)

Les charges et revenus résultant de la segmentation de l’offre sont


partagés entre les différents acteurs :

- Gestion différenciée + Produit différencié


- Contraintes d’allottement + Meilleure adéquation à l’attente du
consommateur
- Diminution des gains d’échelle
Sources: Agreste, 2010

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 26
Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

La supply chain doit garantir la traçabilité tout en


gagnant en agilité
Stratégie industrielle et marketing
« En spécialisant cette « Nous avons choisi de
petite unité de • Pilotage du portefeuille produits segmenter le plus tard
production, nous possible, afin de conserver
• Spécialisation des actifs (zone de production/stockage, voire site dédié)
avons évité de la les gains d’optimisation de
fermer » • Massification par cahiers des charges homogènes sur le niveau de contraintes le plus élevé notre supply chain »
(« Qui peut le plus, peut le moins »)

Collecteur / 1ère 2nde


Négociant transformation transformation Solutions de trackings
Sales & Opérations E2E
Planning S Appros Appros Appros
Coordination interne &
O Opérations Opérations Opérations
P • Toutes les opérations de tous
Ventes Ventes Ventes les acteurs sont tracées et
• Processus de co-construction
de la planification et de la traquées
prévision de la demande Planification E2E (End to End) - Coordination externe • Les informations peuvent
entre les différents acteurs être transmises entre les
internes acteurs de la filière
(Approvisionnements, • Intégrer fournisseurs et clients afin de synchroniser la gestion
des commandes, la prévision de la demande et l’ordonnancement • L’information est recueillie à
Opérations, Ventes et travers une variété de
Finance) • Plateforme basée sur un Cloud qui facilite le partage systèmes
• Gestion fine du cycle de vie d’informations entre acteurs de la Supply Chain (internes et
externes) • Les données sont reliées
des produits directement ou
• Prise de décisions • Intégration des workflows, règles commerciales et environnement indirectement aux
communes sur l’allocation social des acteurs processus métiers définis
des moyens, les objectifs de • Harmonisation E2E, visibilité et sureté des données dans les structures de l’ERP,
production, le taux de service CMS, CRM ou autres
et le chiffre d’affaire cible systèmes

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 27
Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière

En synthèse, co-construction et adhésion des parties


prenantes sont des prérequis à la réussite d’une filière …
Co-construction « Nous avons mis tous les acteurs de notre
• Collaboration de l’amont à l’aval
amont autour de la table (généticien, collecteur
• Intégration des contraintes et des et transformateur) »
risques de chacun
« Le point clé a été l'implication des
agriculteurs et l'adhésion de différentes
Adhésion communautés autour du projet, aussi bien en
• Fierté d’appartenance interne qu’en externe »
• Vision des débouchés
• Implication du management « La filière est un projet commun qui dépasse
la relation client-fournisseur, dans une logique
Approche long terme de développement »

• Relation dans la durée « Les agriculteurs sont fiers d'appartenir à une


• Prise en compte des temps de
développement
filière. C'est une reconnaissance de leur savoir-
• Définition d’une vision pour la faire et cela donne du sens à leur travail »
filière
« Construire une filière, cela prend du temps, 5
ans minimum avant de lancer »
Confiance
• Transparence et partage « Il a fallu apprendre à se connaitre et prendre
d’informations le temps de mettre en place une confiance
• Interdépendance réciproque »

… ce qui nécessite une forte implication des acteurs, ainsi qu’une conduite
du changement autour du projet (interne et externe)
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 28
Appendix 1
Détails des retours d'expérience

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 29
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Quels retours d’expériences dans la mise en place de


filière adressant ces nouveaux segments ?
• Afin de pouvoir appréhender les problématiques à une échelle globale, PwC a interviewé des acteurs impliqués à
différents niveaux dans la construction de différentes filières. Une vingtaine d’entretiens a été réalisée.

• Ces interviews ont eu pour but d’analyser le positionnement de ces différents acteurs. Ils ont aussi permit de comprendre
la démarche à l’origine de ces filières, le temps nécessaire au développement, l’impact sur la supply chain et enfin les
facteurs de succès et les barrières rencontrées. Une partie de ces éléments sont détaillés dans la suite de document, comme
des retours d’expérience relatifs à une sélection de filières.

20 acteurs
interviewés

• Intervenant aux Thématiques abordées


différents maillons de au cours des entretiens:
la chaîne : producteurs,
transformateurs, • Vision du développement des
distributeurs nouveaux segments
• 50% de coopératives • Quels impacts sur l’amont de la
production ?
• Retour d’expérience dans la
mise en place d’une filière ?

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 30
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière « Poulets d’ici » certifiés


AgriConfiance
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : la région Midi-Pyrénées importait plus de
95% de sa consommation de poulet et 70% de l’étranger
(Allemagne, Brésil…)
• Décision : fermeture potentielle d’un abattoir (300
Construction d’une filière locale : emplois)
• Lancement d’une offre et d’un produit marketing
• Accompagnement de l’installation de nouveaux éleveurs
• Création d’une économie circulaire avec l’alimentation à Impacts Supply Chain
base de céréales ainsi qu’un coproduit de l’éthanol riche en
protéines produits localement et distribués par la coopérative
• Augmentation des volumes (Massification) avec deux
gammes au lieu d’une unique

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• La maitrise de toute la
• Aucun soutien de la
filière
part de
Le cycle industriel et • Financement des
Le développement l’administration locale,
agronomique a été projets d’installations
marketing a été des élus et de la presse
développé en 3 ans. Le et caution de la
extrêmement rapide • Mauvaise image de
plus complexe était le coopérative
puisque le message était l’élevage de poulet
développement des • Garantit du débouché
simple. conventionnel
bâtiments. pendant 14 ans
• Pas de valorisation
• Capacité à défendre le
dans le prix de vente
projet administratif
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 31
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière blé « LU Harmony »

Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : l’empreinte environnementale des biscuits LU provient à
70% des matières premières et le blé est la principale (en volume).
Une volonté interne apparait de réduire cette empreinte.
Construction d’une filière locale : • Décision : démarche portée avec les collaborateurs de LU pour
• Constitution d’un cahier des charges de bonnes renforcer la marque, en ayant notamment une action spécifique sur
pratiques agricoles la biodiversité et en travaillant avec chaque maillon de la filière
• Contractualisation avec des meuniers et agriculteurs
existants sur base d’une prime Impacts Supply Chain
• Extension progressive de la démarche qui couvre
aujourd'hui l'ensemble des 9 usines de production LU • Obligation de siloter tous les lots de blé; impacts pour les
en France et est appliquée par 1500 agriculteurs situés à meuniers, les collecteurs et les agriculteurs : Segmentation
proximité de ces usines. des stocks

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

Le marketing n’a pas été à


Développement rapide
l’origine du programme.
en s’appuyant sur les
Seulement 16% des • Cahier des charges
meuniers, à partir d’un cahier • La maitrise de toute la
des charges agricole construit
consommateurs connaissent le contraignant qui freine
programme* mais un
filière
avec tous les acteurs de la certains acteurs
consommateur exposé à notre • La collaboration avec
filière et des experts externes • Augmentation des coûts
message a une intention tous les acteurs de la
tels que l'Inra, l'ONG Noé, le d’approvisionnements
d'achat de +10 points sur les filière (généticiens,
MNHN ou encore l'institut
produits LU’Harmony**. sans impact sur la marge
Arvalis. La conversion agricole meuniers, agriculteurs)
peut se faire d’une année *Source : BHT 2015 dégagée
sur l’autre. **Source : test sur panel de
consommateurs, 2015
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière volaille « La Nouvelle


Agriculture » par TERRENA
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Le label « La Nouvelle Agriculture » a été lancée il y a 10
ans sur le lapin. C’est le fruit d’une réflexion stratégique
Positionnement entre le conventionnel et le Bio, le cahier du groupe et de ses adhérents sur les techniques de
des charges est défini par les agriculteurs et la coopérative production
tel que : • La déclinaison sur la volaille a été lancée il y a 5 ans
• Pas d’OGM dans la nutrition animale
• Pas d’antibiotiques Impacts Supply Chain
• Respect du BEA (Bien Etre Animal)
• Animaux nés, élevés et préparés en France • Segmentation accrue des lots pour garantir
l’homogénéité
• Tri des lots en amont

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Co-Construction du
cahier des charges
• La partie technique est
avec :
Le cycle industriel et Le développement complexe
• les éleveurs
agronomique a duré 5 marketing a été • Le référencement est
• les fournisseurs
ans pour arriver à un extrêmement rapide difficile car la grande
• les distributeurs
lancement à grande puisque le message était distribution aimerait
• Implication et
échelle. simple. s’approprier la valeur
adhésion des
créée
équipes terrains et
industrielles
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 33
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière Pommes à cidre et cidre par


AGRIAL
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : Nombreux intervenants / producteurs de
petite taille. Besoin de structurer la filière
Etapes clés : • Décision : Reprise d’outils industriels et structuration
• Investissements massifs dans les outils industriels de la filière en rassemblant des producteurs.
• Evolution des techniques de production agronomiques pour
améliorer la productivité et adapter les variétés aux besoins
de l’aval
Impacts Supply Chain
• Engagement sur visibilité volume / prix avec les producteurs
afin qu’ils investissent : Prise de risque dont AGRIAL
assume les conséquences aujourd’hui • Structuration de la filière : Massification des volumes
• Lancement d’une filière BIO en parallèle • Segmentation avec la création de la filière BIO

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Contrats de 18 ans • Adaptation du verger à


Il faut 7 à 10 ans pour avec les agriculteurs la demande du marché
avoir un verger • Amélioration  Risque de
Développement de l’offre
productif et 3 ans pour significative des produits surproduction pouvant
marketing en quelques
mettre au point une en structurant la filière mener à l’arrachage
mois (~1 an) • Développement de
usine qui fonctionne • Capacité à produire un
bien. marques fortes (Ecusson, cidre homogène et un
Loîc Raison, Kerisac) gout continu

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière « Fleur de Colza »

Démarche mise en œuvre Démarrage de l’initiative

• Recherche d’organismes stockeurs afin d’assurer la • A l’initiative du Groupe Avril, dans le cadre de la valorisation
production nécessaire et identification par ceux-ci des du colza et en réponse aux évolutions de la recherche
producteurs motivés scientifique et des attentes des consommateurs
• Définition d’un cahier des charges exigeant et en • Données : création de l’initiative en 2004, 1000 agriculteurs
amélioration continue : traçabilité, filière maîtrisée, richesse partenaires, 6 millions de litres vendus par an (
Omega 3, respect de l’environnement, de la biodiversité
• Prime payée aux acteurs pour le respect du cahier des
Impacts Supply Chain
charges. Partage d’une vision volume avec les coopératives
• Animation continue de la filière (évènements spécifiques,
amélioration du cahier des charges)
• Segmentation des lots

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• La durée a été d’un an car,


bien qu’innovant du point • Création d’une marque
de vue consommateur, le • Pas de discussion amont forte et innovante
produit a fait appel à des avec les distributeurs. Le • Gestion de petites
• Co-construction et
compétences référencement a été quantités, notamment au
animation de la filière
préexistantes (ex: facilité par l’absence de niveau de la trituration,
créatrices d’une fierté
bouteille) et la maîtrise produit existant nécessitant un
par les producteurs d’appartenance
• Le succès commercial du investissement
d’oléagineux d’un produit a dépassé les • Amélioration continue
nouveau cahier des attentes des promesses
charges des cultures
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple des filières « Préférence » de NESTLE


France pour le Jambon et la Pomme de Terre
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Convictions de l’entreprise sur ses responsabilités
• Culture de l’entreprise portée sur la R&D
Positionnement entre le conventionnel et le Bio, le cahier des
• Projet porté par le Corporate, mis en œuvre par toutes les
charges est développé avec les agriculteurs afin d’inscrire la
fonctions de l’entreprise
politique appros dans une démarche de progrès continu autour
des thèmes :
• Production durable (réduction des impacts
environnementaux) Impacts Supply Chain
• Agroforesterie
• Bien être animal • Segmentation des lots
• Sourcing proche des sites de production (fidélisation des • Approvisionnement local
producteurs)

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Co-Construction du • Absence de
Pas de communication sur cahier des charges avec reconnaissance concrète
la démarche préférence les agriculteurs par les clients (pas
pour Herta et Mousline • Permet de décliner les seulement le
Temps de développement
La démarche est attentes consommateurs consommateur)
très long, exemple espèce
uniquement interne dans les cahiers des • Coût du sourcing plus
de Pomme de Terre : 10 ans
Premières communications charges de production élevé
(mi-2017) sur certaines • R&D collaborative avec • Absence de label
céréales du petit-déjeuner des organismes intermédiaire entre
publiques (ex: INRA) conventionnel et Bio
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière « Fromage de


Chèvres » Bio et locale
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : On ne pouvait pas produire de fromage de chèvre
bio en France car il n’y avait pas de production de Lait.
Cependant, la consommation se développe à partir de
produits importés d’Allemagne et des Pays-Bas.
Construction d’une filière locale : • Décision : Créer une filière
• Identification et démarchage de producteurs et
constitution d’un groupement de producteurs
• Engagement auprès des éleveurs et industriels sur des Impacts Supply Chain
volumes, une durée et un prix
• Commercialisation par BIOCOOP • Co-construction de l’intégralité de la filière
• Internalisation de la logistique par BIOCOOP pour permettre
de répondre à ses attentes

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• La maitrise de toute la
Le développement a Prévision et planification filière
duré 4 ans, temps des besoins avec • Le fait qu’un distributeur • Difficulté de
nécessaire pour convaincre s’engage dans la durée
l’ensemble de la rassembler les
les agriculteurs de produire auprès des autres
profession. Ce agriculteurs autour
du lait de chèvre bio et maillons de la chaine
créer un groupement développement est au • La taille des industriels d’un projet commun
d’agriculteurs pour assurer cœur du modèle même (petite) qui leur donne
des volumes suffisants. de Biocoop. une plus grande
flexibilité
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière blé McDonald’s

Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : Le blé de force, utilisé dans la panification est
importé d’Italie et d’Allemagne car il n’y a pas/peu de
production française.
Construction d’une filière adaptée : • Décision : Créer une filière française de blé de force avec
• Décision interne des services achats, qualité et RSE une traçabilité à la parcelle et respectant des exigences agro-
de s’engager dans la démarche écologiques spécifiques.
• Rapprochement avec des coopératives et mise en
place de la filière avec des exigences de traçabilité et de Impacts Supply Chain
production
• Extension du cahier des charges aux bonnes • Réduit les gains de massification des flux
• La traçabilité complexifie la gestion de toute la supply-chain
pratiques agro-écologiques
(étapes supplémentaires)

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

Le développement a • Taille de l’entreprise qui • Longueur des tests et


duré 5 ans. La filière a Le développement lui donne une capacité à difficulté d’identifier
été crée en 3 ans mais marketing n’a pas été faire évoluer les filières les bonnes pratiques
• Contractualisation avec culturales
l’intégration des bonnes à l’origine du
un prix fixe, des volumes • Réticences aux
pratiques agricoles a été programme mais les
et une qualité requise changements
longue du fait de l’échelle services achats, qualité afin d’éviter les
de temps nécessaire pour ainsi que le département • Manque de
spéculations sur le blé
réaliser les tests en RSE. • Projection partenariale
compréhension de la
culture. et basé sur la confiance démarche (pédagogie)

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 38
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière Lait BIO dans des bouteilles


sans opercule
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Echanges tripartites entre Coop BIOLAIT, Système
Les étapes clés ont été : U et LSDH sur la possibilité de vendre du Lait Bio.
• Définition de l’offre et de la promesse pour les éleveurs
et pour les consommateurs (Visibilité, volume, prix, • Système U veut devenir le leader sur ce segment
démarche « open-book » avec un industriel et un
distributeur)
• Définition d’un cahier des charges avec les éleveurs Impacts Supply Chain
• Définition et engagement sur un prix fixe et des volumes
sur 3 ans • Très forte segmentation malgré des outils et des
• Contractualisation Tripartite (Coop, Industriel, modes de management établis pour une production de
Distributeur) masse

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Co-construction • Communication
Le développement a
• Transparence sur les défensive des
duré 1 an, il a fallu :
coûts vis-à-vis des concurrents
- Expliquer et Pilotage direct par les
consommateurs • Embarquer les équipes
convaincre les équipes directions générales.
• Promesse simple, internes : Changer les
internes L’offre marketing s’est
courte, claire et habitudes de
- Convaincre les construite au fil du
vérifiable facilement négociations (Livre
éleveurs projet.
• Leadership des ouvert, engagement
- S’accorder sur le mode
dirigeants qui portent sur prix et volumes sur
de fonctionnement
le projet 3 ans,..)
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 39
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière bananes Max Havelaar

Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : le prix de revient des bananes est plus élevé en
Afrique. Il faut différencier et valoriser la production africaine
• Décision de la Direction Générale : valoriser les initiatives
Certification d’une filière équitable : internes existantes et contribuer au maintien de l’emploi rural
• Décision interne de la direction générale de s’engager
dans la démarche
• Rapprochement avec les autorités de certification et Impacts Supply Chain
communication interne autour de la démarche
• Adaptation des pratiques culturales
• Certification • Segmentation supplémentaire qui augmente la
complexité

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Production
Le développement a
internalisée
duré 3 ans, il a fallu :
La publicité sur le lieu de • Faibles écarts entre les
- Se rapprocher des
vente a permis de démarches RSE
autorités compétentes • Remplacement de
convaincre les clients existantes dans
en matière de certains produits
(distributeurs), qui ont l’entreprise et les
certification phytosanitaires
vu leurs revenus et leur exigences Max
- Convaincre en interne
image s’améliorer. Havelaar
- S’accorder sur le mode
• Co-construction
de fonctionnement
entre nos équipes
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
PwC 40
Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière « J’aime » sur le Porc par


FLEURY MICHON et le Groupe AVRIL
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : L’offre porcine française est éloignée des attentes des
Les étapes clés ont étés : consommateurs (antibiotiques, OGM,..). De nombreux maillons
• Rencontre entre FLEURY MICHON et le Groupe AVRIL éloignent l’éleveur du consommateur final.
et partage du constat • Décision : Développer une filière qui n’utiliserait pas d’OGM
• Présentation individuelle de l’offre aux éleveurs (27 et pas d’antibiotique. Approche moins radicale que le Bio.
dans un premier temps) : proposition d’un contrat
intégrant une prime supplémentaire aux prix d’achats
• Co-signature d’une lettre de cadrage par les DG des Impacts Supply Chain
deux Groupes (objectifs communs et cadre de travail
pour les équipes) • Très forte segmentation malgré des outils et des
• Présentation du projet aux distributeurs pour vente des modes de management établis pour une production de
premiers produits masse

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

Le développement a • Le Groupe AVRIL • Les différents maillons


nécessité 3 ans de travail représente plusieurs de la chaine de valeur
conjoint avec AVRIL. Le maillons sont très éclatés
• Co-construction • Difficile d’initier une
cahier des charges initial Développement de l’offre
• Logique de flux tiré par démarche de « livre
n’est pas totalement marketing en moins d’un
les attentes ouvert »
respecté mais la an consommateurs alors • Valoriser d’autres
démarche d’amélioration que l’habitude est morceaux du Porc pour
continue est enclenchée l’inverse (poussé par lisser le surcoût (ex: les
pour arriver à 100%. l’offre) lardons)
La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs • septembre 2017
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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière « Farine de meule Label


Rouge »
Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : Un client veut consolider sa légitimité de
« boulanger » en lançant un nouveau pain, adossé à une filière
de production blé - farine
• Clarifier la demande avec le service marketing du client • Décision : Recenser les possibilités de production en filière et
• Identifier la bonne filière de production de blé et la bonne créer un format de produit inédit
recette de pain, y compris son look
• Définition d’un partenariat avec une coopérative
céréalière pour la production du blé Impacts Supply Chain
• Lancement de la production avec un périmètre limité dans
un premier temps Segmentation
• Nouvel référence de farine
• Engagement de volume auprès de la filière et anticipation

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Co-construction en
aval : entre service
Le marketing du client a marketing du client,
• Brief marketing
Il aura fallu plus d’un an de travaillé à la clarification de services production et
complexe au départ
R&D entre l’idée émise et le sa demande par itération R&D
• Garantir la production
premier produit fini avec la production et la • Co-construction en
du blé retenu
R&D. amont : entre le
meunier, la coopérative
partenaire et la R&D

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Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Exemple de la filière lentilles vertes du Berry

Démarrage de l’initiative
Démarche mise en œuvre
• Constat : Suite à l’explosion de la production de lentilles dans
les années 1985, les prix ont baissé et sa production est alors
devenue peu rentable et a quasi-disparue
Développement d’une filière pérenne, qualitative et créatrice de • Décision : Prise de conscience et structuration de l’amont pour
valeur pour ses acteurs, à l’initiative des agriculteurs : redonner ses lettres de noblesse à la lentille verte du Berry
• Création d’un groupement de producteurs
• Etablissement d’un cahier des charges Label Rouge / IGP
• Recherche d’une distribution sélective différenciante et Impacts Supply Chain
qualitative
• Débouchés contractualisés selon un plan pluri-annuel
• Organisation d’un allotement spécifique
• Accompagnement du marché sans-gluten
• Mise en place d’un outil de nettoyage/emballage

Temps de développement de la filière Facteurs de succès et barrières rencontrées

• Besoin d’anticipation
• Donner du sens aux
sur l’amont pour
Le temps de clients et aux
La démarche marketing l’agronomie et la
développement de cette adhérents
est axée sur un produit supply chain
filière sélective de qualité • Evaluer les impacts
premium, de la • Surmonter les
à nécessité entre 1 et 3-4 • Partage de la valeur
production (terroir) à la certitudes
ans (selon CAPEX, R&D, • Marketing interne
distribution • Donner du sens aux
etc.) • Légumineuse sans
actions et faire évoluer
gluten
les pratiques
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Appendix 2
Informations complémentaires

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Le solde de la balance commerciale agricole de la France


est dépendant des produits bruts et boissons
Montant des produits excédentaires (M€, 2015) Montant des produits déficitaires (M€, 2015)
1/ Boissons, vins et alcools 11 463 1/ Poissons et crustacés -2 933
2/ Céréales 6 365 2/ Fruits et légumes -2 884
3/ Lait et produits laitiers 3 035 3/ Préparations à base de légumes/fruits -1 768
4/ Animaux vivants 1 749 4/ Café, thé, épices -1 744
5/ Sucres et sucreries 1 064 5/ Tabacs -1 381
6/ Préparation à base de céréales 576 6/ Viandes et abats -1 181
7/ Produits de la minoterie 576 7/ Préparations de viandes et de poissons -882
8/ Floriculture -860
TOTAL 24 828 TOTAL - 13 633
 Pour les produits déficitaires, on observe des importations
 La majorité des produits excédentaires sont des produits bruts,
conséquentes de produits exotiques coûteux (café, thé, épices,
généralement à faible valeur ajoutée (lait, céréales, animaux,
tabacs…) et un fort déséquilibre de la balance en termes produits
sucre) et doivent ainsi être exportés en grand nombre pour créer un
transformés (préparations à base de légumes, de fruits, de viandes
excédent commercial
et de poissons)

Plusieurs raisons principales expliquent cette situation:


- un écart de compétitivité de la main d’œuvre française vis-à-vis des pays concurrents
- les normes françaises agricoles particulièrement contraignantes
- historiquement les choix de production se sont portés sur les produits les plus rémunérateurs (ex: céréales vs. fruits &
légumes). Ceci est remis en cause aujourd’hui avec les progrès de la mécanisation
Source: Agreste, INAO

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Les groupes agro-alimentaires apportent une réponse à


la demande de « responsabilité » des consommateurs

Ces groupes sont challengés en externe sur leur capacité à maîtriser les risques
Plan environnementaux et sociaux dans leur supply-chain.
Le Plan Unilever pour un Mode de Vie 0-1 : très faible | 2-3 : faible | 4-5 : en progrès | 6-7 : satisfaisante | 8-10 : bonne
Durable (USLP) comporte 3
principaux objectifs :
- Santé et Bien-être
- Conditions de vie
- Impact environnemental

Objectifs
2020: sourcing responsable de 100%
des matières premières directes
2025: sourcing responsable étendu
aux matières premières indirectes
avec 7 millions d’ares couverts

Politiques
Publication de « White Papers » ou
politiques:
- “Forest Footprint Policy” en 2012 Source: benchmark “Behind The Brands”
- “Soy Policy” en 2014
- “Palm Oil Policy”

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Des labels aux objectifs divers : origine géographique,


caractéristiques intrinsèques du produit
Nombre d'exploitations selon le signe de qualité
et le produit concerné

Cidre Origine
géographique
Caprins du produit

Œufs
Caractéristiques
Autres produits animaux du produit

Huile d'olive

Grandes cultures
Le type de SIQO varie fortement selon le type
Porcins de produit :
Légumes (y c. fraise, melon) • En vin, les SIQO visent avant tout une
Autres produits végétaux (hors vin)
garantie sur l’origine géographique
(AOP/AOC et IGP)
Fruits
• En revanche, en bovins et volailles, les
Ovins SIQO visent davantage la qualité
Volailles (yc. palmipèdes gras) intrinsèque du produit (Label Rouge et
CCP)
Lait, produits laitiers

Bovins

Vins

0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000

Sources: Agreste, 2010 -2013

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Appendix 2 – Informations complémentaires

75% des consommateurs sont des clients potentiels pour


des aliments responsables
Internet avec livraison
Drives
Commerce électronique

• Les « éclectiques »
qui fréquentent soit les
• Les « massificateurs »,
enseignes de proximité
adeptes des hypermarchés et du
pour les urbains aisés,
commerce électronique, sont
soit les circuits
diplômés et à haut revenu
indépendants de Magasins de surgelés
proximité, sont Magasins de proximité
Les éclectiques des sensibles au contact de Magasins spécialisés
Les massificateurs Epiceries de quartier
enseignes de l’artisan-commerçant
Hypermarchés (30%) Supérettes
Hard discount proximité (17%) et peu « connectés » Marchés
Grandes surfaces Petites surfaces

Les éclectiques des


Les papillonneurs circuits indépendants de
Les conquis du hard-
fréquents (12%) proximité (15%)
discount (26%)
• Les « papillonneurs », plutôt séniors,
• Les personnes à faibles
s’approvisionnent régulièrement auprès
revenus et les isolés achètent
de tous les circuits
davantage chez les hard-
discounters

Commerce non électronique


Sources: Credoc

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Exemple de tendances et leurs impacts sur la production

Production

Alimentation Durable Alimentation santé - bien-être

• Développement des modes de production agricoles • Améliorer les aspects nutritionnels des aliments pouvant
alternatifs (pratiques agro-écologiques) impliquer une modification de certaines pratiques agricoles
• Augmentation du nombre de fermes en agriculture • Amplification des transformations des pratiques agricoles
biologique (demande croissante en produits biologiques) suite au développement des aliments enrichis, notamment
en ce qui concerne l’alimentation des animaux
• Accroissement de l’autonomie en protéines végétales pour
l’alimentation animale, favorisant le développement voire • Le développement de certaines filières comme par exemple
l’émergence de filières locales le retour croissant des végétaux d’intérêt nutritionnel pour la
consommation humaine et entrant dans la composition des
• Limitation volontaire ou réglementaire de l’importation rations animales, tels que la luzerne, le lin, la féverole qui
d’aliments issus des zones possiblement sujettes à la sont des sources naturelles d’oméga 3
déforestation
• Augmentation de la sélection variétale en fonction des
• Augmentation de la part d’aliments non OGM dans caractéristiques nutritionnelles comme l’amélioration des
l’alimentation animale, qui représentaient 20% en 2012 teneurs en vitamines ou de certains minéraux
• Développement continu de nouvelles filières de valorisation • Augmentation de la production de cultures utilisées dans les
des légumineuses, sources de protéines pour l’alimentation produits sans gluten tel que le riz, la châtaigne, le pois-
humaine et animale, et d’azote pour les cultures chiche, le sarrasin pour satisfaire la demande en aliments
suivantes…etc sans gluten
Source: étude CREDOC

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Exemple de tendances et leurs impacts sur la


transformation
Transformation

Alimentation Durable Alimentation santé - bien-être.

• Substitution d’ingrédients, modification de la formulation • Remplacement d’ingrédients pour intégrer des éléments plus
des produits, et/ou des approvisionnements pour intégrer intéressants d’un point de vue nutritionnel
des ingrédients issus des filières durables
• Elaboration de recettes santé / bien-être contenant des
• Généralisation de l’écoconception des produits ingrédients dits «bons pour la santé» car naturellement
riches en éléments tels que les vitamines, antioxydants ou
• Développement de nouveaux process permettant une omega3
meilleure conservation des produits agricoles bruts
• Elaboration de gammes d’aliments enrichis à l’image de
• Développement de la communication auprès des certains aliments pour bébés qui sont enrichis en vitamines
consommateurs sur les actions réalisées ou minéraux, ou les aliments à destination des sportifs
• Rédaction systématique des rapports « Responsabilité • Emergence de marques multi-produits spécifiques pour
Sociale des Entreprises », au-delà de l’obligation légale pour séniors, incluant par exemple des aliments enrichis en
certaines entreprises, à destination des consommateurs, calcium ou pauvres en cholestérol, pour répondre à
mais aussi des investisseurs et des clients l’augmentation de la proportion des séniors dans la
• Intégration de critères RSE dans les cahiers des charges population
établis par la grande distribution et mutualisation des • Développement de nouveaux procédés et ingrédients pour
exigences avec les fournisseurs répondre à la demande de produits santé innovants

Source: étude CREDOC

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Appendix 2 – Informations complémentaires

Exemple de tendances et leurs impacts sur la


distribution
Distribution

Alimentation Durable Alimentation santé - bien-être

• Réorganisation des surfaces de vente pour répondre à la • Elargissement des gammes de produits santé au sein des
demande en produits plus durables. Et suppression de rayons
certains produits des rayons (Ex: espèces de poissons
menacées ou des fruits qui ne sont pas de saison) • Mise en place systématique de linéaires spécifiques aux
produits «sans» (sans gluten, sans lactose) dans les grandes
• Développement du nombre de magasins ou linéaires dédiés à surfaces ayant un espace suffisant, comme cela existe
la vente de produits en vrac actuellement pour les produits diététiques
• Intégration de critères de durabilité dans les cahiers des • Possible création d’espace Bio et Santé
charges des produits à marque de distributeur
• Développement de systèmes de distribution spécifiques avec
• Développement de gammes de produits équitables, Nord- l’accroissement du nombre de magasins spécialisés
Sud, mais aussi Nord-Nord (magasins diététiques)
• Développement de gammes de produits de qualité renforcée • Emergence de la distribution des aliments santé dans
et plus chers, permettant une juste rémunération des d’autres types de commerces, tels que les pharmacies pour
producteurs les produits destinés aux séniors, ou encore les magasins de
sports, comme c’est le cas aujourd’hui pour certaines
• Développement de modèles de distribution alternatifs à la boissons ou barres énergétiques
grande distribution

Source: étude CREDOC

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Contacts & Auteurs

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Contacts & Auteurs

Pour en savoir plus

Sabine Durand-Hayes Baptiste Bannier Nour Tekaya


Associée Directeur, Consulting Business Development & Marketing
Responsable du secteur Biens de consommation Responsable du secteur Agri-Agro nour.tekaya@fr.pwc.com
sabine.durand@fr.pwc.com baptiste.bannier@fr.pwc.com

Simon Barbeau Sylvain Lambert Julien Bellynck


Associé, Strategy& Associé, Développement Durable Manager, Consulting
simon.barbeau@strategyand.pwc.com sylvain.lambert@fr.pwc.com julien.bellynck@fr.pwc.com
Habib Babadji Jérémy Houssin Claire Decamp
Manager, Strategy& Manager, Développement Durable Senior Consultant
habib.babadji@strategyand.pwc.com jeremy.houssin@fr.pwc.com claire.decamp@fr.pwc.com
Grégoire Alaix Camille Henri
Consultant, Strategy& Senior Consultant, Développement Durable
gregoire.alaix@strategyand.fr.pwc.com camille.henri@fr.pwc.com

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