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Fiche de lecture

de l’ouvrage « Entreprendre : LA PASSION


D’ACCOMPLIR ENSEMBLE » d’ISABELLE DANJOU

BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR :

Isabelle Danjou, docteur en sciences de gestion, est directrice de recherche au


Centre de Développement des Entreprises et de l’Entrepreneuriat (CDEE),
laboratoire de recherche de l’école de commerce de Lille.

Les membres de ce laboratoire sont préoccupés par la croissance faible et instable


de l’économie française. Le laboratoire comprend, entre autres, des politiciens et des
économistes et des responsables du développement économique qui s’intéressent à
la création d’entreprise et plus précisément de l’entreprise innovante. L’intérêt
accordé à la création d’entreprise se justifie par sa contribution directe à la création
de valeur pour l’économie.

Parmi les travaux menés dans ce centre, par Isabelle Danjou et Béatrice Dubois-
Grivon, nous citons un cahier de recherche paru en 1999 et intitulé « les jeunes
entreprises innovantes : profil des créateurs et des comportements stratégiques »,
ayant porté sur vingt-deux entreprises du Nord – Pas de Calais, et qui s’est attaché à
cerner les spécificités des jeunes entreprises innovantes régionales et à identifier,
dès les premiers stades du développement, les facteurs de succès de ses
entreprises.

POSTULAT :

La capacité d’action et d’engagement de l’entrepreneur mobilise des ressources


émotives qui sont le moteur de l’action, des ressources cognitives qui servent à
concevoir l’action et des ressources interactionnelles qui permettent de conduire
l’action.

HYPOTHÈSES DE BASE :

- L’absence marquée de certaines dispositions est rédhibitoire : comment, en effet,


imaginer qu’un individu doutant de lui-même en de multiples circonstances, ne
tolérant aucun risque et ne désirant pas prendre des responsabilités, puisse être
amené à entreprendre ?
- La recherche de la seule maximisation de profit ignore l’esprit de l’aventure

QUESTIONS POSÉES PAR L’AUTEUR :

- Qu’est ce que l’esprit d’entreprendre ?


- Pourquoi les individus entreprennent-ils ?
- Sur qui et sur quoi l’entrepreneur compte pour réussir son projet ?

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MODE DE DÉMONSTRATION :

La stratégie de recherche repose sur une méthodologie qualitative qui place l’individu
au centre du questionnement et accorde une part prépondérante à l’expérience
subjective des entrepreneurs : la méthode des récits de vie. La logique à suivre dans
le cadre de l’approche choisie, approche de nature qualitative et inductive, n’est pas
celle de la statistique mais celle de la qualité des entretiens et de l’information
recueillie. La notion de représentativité, qui n’a pas de sens ici ou un sens très
secondaire, a été remplacée par celle de « saturation ».

Cinquante et un entretiens ont été réalisés auprès de dirigeants du Nord – Pas de


Calais qui ont été choisis parce qu’ils sont détenteurs d’une expérience particulière :
entreprendre correspond chez eux à un vécu. Ils conduisent ou ont conduit pendant
plus de huit ans le développement de firmes qui ont affiché un dynamisme
indéniable.

Les récits de vie ont été recueillis au cours d’entretiens d’une durée moyenne d’une
heure trente qui se sont déroulés en deux temps : une phase principale d’expression
libre, non directive, introduite par une question ouverte destinée à inviter
l’interlocuteur à décrire sa trajectoire professionnelle en mettant en relief ses actions
entrepreneuriales les plus marquantes ; une phase d’investigation un peu plus
directive, destinée, si nécessaire, à approfondir une ou plusieurs actions
entrepreneuriales évoquées.

Les entretiens ont été conduits selon la méthode empathique qui consiste à entrer
dans le monde perceptuel de la personne interrogée, à adhérer, mais sans excès, à
son cadre de référence, afin de favoriser la richesse et la sincérité des propos. Ces
entretiens ont été enregistrés et Intégralement retranscrits à fin d’analyse. Les
significations pertinentes pour l’objet de la recherche ont été extraites en s’appuyant
sur une analyse thématique (identification des thèmes prégnants, recherche d’une
cohérence thématique inter-entretiens…) et sur une analyse comparative par thèmes
(repérage de récurrences, de logiques de pensée ou d’action semblables…).

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Résumé :

Sur un panel de 51 dirigeants, choisis selon leurs expériences en matière de


direction des entreprises situées au Nord-Pas de Calais en France, Isabelle Danjou
a effectué un travail de recherche sur l’esprit d’entreprise chez ces entrepreneurs.
L’auteur a choisi une approche qui donne une place prépondérante à l’expérience
subjective des individus (le recueil des récits de vie à partir d’entretiens non directifs).
Elle a collecté des témoignages riches en aventures, en actions et en créativité,
après, elle a essayé, sans interpréter, d’atteindre une « sorte d’imprégnation » afin
de dégager des lignes de force, des thèmes prégnants et des significations, mais
aussi du particulier, des équivoques et des questionnements tout en gardant une
position neutre, c’est ce qui caractérise le travail d’un analyste de données
qualitatives.

Isabelle Danjou s’est servie de ces interviews pour donner une ossature à son
ouvrage qui va traiter, dans une première partie, l’entrepreneur selon sa flamme, son
talent et son goût du projet collectif et elle va revenir, dans une deuxième partie, pour
démontrer que l’entrepreneur est un produit de la vie et de ses passages à l’acte.

PREMIÈRE PARTIE : « L’ENTREPRENEUR : UNE FLAMME, DU TALENT


ET LE GOÛT DU PROJET COLLECTIF »

Selon Isabelle Danjou, la figure de l’entrepreneur est constituée de trois dimensions


essentielles :

1. Sa passion de réaliser, C’est cette « rage d’entreprendre », cette ardeur et ce


désir de construire à toute épreuve en affrontant l’incertitude et les aléas qui
accompagnent les défis à relever, qui soutient la réalisation, contre vents et marrées,
de projets d’entreprise voués à la forme comme à l’infortune.

C’est par une envie furieuse, une attitude optimiste et une conviction personnelle que
l’homme puisse entreprendre, ces émotions constituent une source de force pour
celui-ci. Pour Isabelle Danjou, l’entrepreneur doit croire en ce qu’il fait et cette
adhésion entre le vécu intérieur et l’action est source de plaisir et de bonheur.

La direction a pour rôle de désigner les grandes lignes du projet dessiné : la création
d’une nouvelle entité viable, la croissance, le développement, la réorganisation, la
remise à flot, la diversification, l’innovation. Toutes ces actions mènent vers un seul
chemin qui est la création de valeur.

Selon Isabelle Danjou, les sources du désir de réalisation se composent des


préoccupations de 1er ordre, l’existence et le spirituel ; et de 2ème ordre, l’argent et le
pouvoir. Ce sont des déductions faites par l’auteur d’après les témoignages des
entrepreneurs du Nord-Pas de Calais, donc c’est le coté spirituel qui règne dans
l’esprit d’entreprise chez les dirigeants de cette région. Mais après une confrontation
de ces données avec les caractéristiques d’une culture entrepreneuriale anglo-
saxonne, une déduction se dégage et qui peut être reflétée par la définition que

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donne Léon Schwarzenberg 1 à la réussite d‘un projet  « la véritable réussite, c’est la
réussite par rapport aux problèmes que vous pose la vie (…). La vraie réussite c’est
d’arriver à résoudre un problème difficile qui vous était posé au début de votre vie et
que vous pensez avoir en partie, mais en partie seulement, résolu quand vous l’avez
terminée. Ça c’est la seule réussite. La réussite sociale c’est un peu la frime quoi !

Il existe, toujours en tout homme, un canal important entre ses aspirations et ce qu’il
arrive à en traduire dans ses actes. Il reste que, malgré tout, toute action se fait au
nom de quelque chose. Pour les dirigeants d’entreprise, il y a toujours une forme de
conviction qui est au rendez-vous pour soutenir les projets entrepreneuriaux.

L’attrait pour le défi, l’esprit de l’aventure, la prise des risques, la passion, le besoin
de réalisation, le courage, les convictions, la force d’engagement, la ténacité… sont
les caractéristiques essentielles des comportements des dirigeants. Plus
particulièrement les entrepreneurs nordistes ont une race de bâtisseurs dont la
puissance de feu repose sur leur détermination et leur pragmatisme, ils ont aussi une
touche d’opiniâtreté et de bon sens, ces deux dernières caractéristiques font une
certaine identité régionale où on retrouve des valeurs d’effort, de simplicité et de
sobriété. En plus de toutes ces qualités, l’aspect familial de la plus parts des
entreprises de cette région donne aux dirigeants un sens de pérennité ce qui fait de
ces entreprises des firmes à sensibilité développée à l’aspect de la responsabilité
sociale et à capacité à travailler pour les générations futur.

2. Son sens du projet, c’est son talent pour concevoir, faire apparaître ou tout
simplement recueillir des idées qui ouvrent le champ des possibles et pour convertir
celles-ci en des projets opportuns et réalistes.

L’événement entrepreneurial est assimilé à la création d’une nouvelle organisation


dans le but de poursuivre une opportunité : ainsi l’entrepreneur doit mettre en place
une configuration organisationnelle, cette dernière doit prendre la forme d’une
structure autonome qui assure un certain positionnement dans la réalité. Pour
prendre cette initiative, l’entrepreneur doit trouver une certaine combinaison qui
englobe, en même temps, ses désirs et ses passions et la bonne marche de
l’organisation.

En s’inspirant de la démarche systémique, le dirigeant se tourne ainsi volontairement


vers l’avenir, tout en anticipant, imaginant et élargissant son champ de conscience et
en se basant sur une remise en cause de la réalité. Il ne suffit pas de rêver, il faut
aussi penser le changement pour dessiner le futur et le changement est toujours une
reconstitution de la réalité.

Ainsi, l’entrepreneur doit avoir une vision du projet, c’est-à-dire qu’il doit penser
comment concrétiser son idée conçue sur le terrain, car le projet n’est pas seulement
un but, il est aussi un chemin en même temps. Certes, le fait d’avoir une idée est très
important mais la manière qu’on utilise à expliciter et à diffuser celle-ci est plus
importante. Par ailleurs, la transformation d’une idée à une action concrète qui
repose sur une négociation constante entre le désirable et le possible, entre le rêve
te les contraintes de la réalité, nécessite une collaboration de l’imagination et la
1
Paroles recueillies par Claude Brovelli dans le cadre des entretiens qu’il a menés pour réaliser son livre : Ils ont
réussi, Edition France Empire, 1984, P.178

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réflexion, de l’intuition et l’esprit d’analyse, ainsi, il faut trouver cette potion magique
qui lie rationalité et intuition.

Par conséquent, on peut déduire que les trois dimensions de la vie psychique (la
cognition, l’affect et la conation) d’un homme sont les véritables paramètres qui
entrent en jeu pour déterminer l’action de celui-ci. Isabelle Danjou a esquissé ce
point dans son ouvrage (objet de notre fiche de lecture).

Cependant, la majorité des scientifiques d’aujourd’hui définit les trois dimensions


comme suit :

 Le cognitif : inclut les processus qui produisent de la connaissance ou


des croyances (perception, mémorisation, raisonnement, représentation,
conception…)
 L’affectif : inclut les processus émotionnels (sensation, sentiment,
préférence, motivation…) qui qualifient, interprètent le réel.
 Le conatif : inclut les processus aboutissant à l’action ou à l’attention en
tant que tension de l’esprit s’appliquant à un objet (impulsion, intention,
volonté, mobilisation, effort…)

Ce qu’on peut déduire de ces définitions, c’est que l’entrepreneur seul ne peut pas
prendre toujours la bonne décision, car, souvent l’un de ces cotés influence plus que
les autres la pensée de celui-ci, d’où la nécessité de l’existence des personnes qui
vont aider le dirigeant à éliminer toute subjectivité de sa pensée.

La décision de créer une entreprise précède ou suit la découverte d’une opportunité.


Dans le premier cas, c’est l’individu qui possède une volonté de création et il
cherche, par la suite, des idées d’affaires. Et dans le deuxième cas, c’est la
nécessité de résoudre les problèmes rencontrés ou la découverte des besoins non
satisfaits qui poussent l’homme à la création d’entreprise. Et dans les deux cas, il
faut que l’entrepreneur, avant qu’il mette en œuvre son projet, procède à la collecte
des informations qui vont lui servir pour alimenter sa pensée, à condition qu’il doit
avoir ce talent de l’observation et de l’ouverture sur le monde extérieur.

3. Son goût de l’œuvre collective, le sens étymologique du mot « entreprendre »


veut dire « prendre ensemble », c’est cette volonté de mettre en œuvre un projet
collectif, de créer, de développer avec d’autres voire pour d’autres, serait la marque
même de l’entrepreneur, ce qui le distinguerait des artisans et indépendants plutôt
enclins à exercer, à maintenir leur activité dans le cadre d’une de petites structures.

La phase de réalisation des projets met, bien évidemment, l’entrepreneur en contact


d’autres personnes que ce soit dans l’entreprise ou dans son environnement.
Afin de lancer et conduire le projet, ainsi que mobiliser les ressources humaines qui
vont contribuer à la mise en place dudit projet, l’entrepreneur doit prendre la tête du
peloton en exerçant sa fonction de LEADER qui nécessite un état psychique sain et
fort pour faire face à un ensemble de relations (internes et externes) et à des
décisions très difficiles à prendre.

Il faut être convaincu que rien ne se fait seul et il ne suffit pas de croire aux
dimensions interactionnelles et décisionnelles, il faut aussi trancher et s’engager

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personnellement face à autrui. Dans ces conditions, l’entrepreneur sera enserré dans
une toile d’interdépendance, alors il doit en profiter et y tirer des bénéfices, ce qui
impose de construire de fortes compétences relationnelles. Et puisqu’il doit garder
son autonomie, au milieu de cette toile, il est censé décider par lui-même en se
confrontant à une relative solitude intérieure et à la responsabilité liée à ses choix.

Dans la région du Nord-Pas de Calais, les hommes sont dotés d’une certaine éthique
plus développée qu’ailleurs, ce qui fait d’eux des entrepreneurs collectivistes (issus
d’entreprises familiales) qui diffèrent de ceux du reste de la France et cela est dû
principalement à leur culture familiale caractérisée par une honnêteté, une fiabilité et
un altruisme typiques.

Cet aspect humain des entreprises nordistes est un modèle idéal qui doit être imité
par les autres entrepreneurs qui sont devenus aujourd’hui très individualistes. Les
ressources personnelles ou dispositions susceptibles de soutenir les dynamiques de
pensée et d’action des dirigeants entreprenants sont le produit d’un apprentissage et
évoluent au cours du temps sous l’effet des expériences vécues. Elles servent le
comportement entrepreneurial mais ne le déterminent que partiellement : les
comportements résultent de processus beaucoup plus complexes que la
manifestation des seules dispositions.

DEUXIÈME PARTIE : « L’ENTREPRENEUR : PRODUIT DE LA VIE ET DE


SES PASSAGES À L’ACTE »

CETTE VIE QUI NOUS FAIT ENTREPRENEUR

Selon les chercheurs en la matière, les principales causes de l’acte d’entreprendre


sont soit externes (conditions économiques, facteurs socioculturels, forces
exceptionnelles…) soit internes, c’est-à-dire les causes liées aux personnes qui
entreprennent (théories psychologiques ou managériales). Isabelle Danjou ne
s’intéresse pas aux premières causes, car celles-ci négligent l’ initiative individuelle
et par conséquent, elles restent partielles, alors elle accorde plus d’importance à
l’étude de la marge de liberté de l’entrepreneur et l’usage qu’il en fait.

Pour essayer de cerner cette question des causes intrinsèques à l’entrepreneur lui-
même, on va chercher à découvrir, d’après les témoignages qui reflètent les
expériences vécues des entrepreneurs, les principaux motifs qui poussent les
instincts de ces dirigeants à entreprendre à savoir, l’impact de l’exemplarité ;
l’influence de l’expérience ; les «épreuves du feu » qui révèlent ; la contingence
comme source d’opportunités.

- L’impact de l’exemplarité

Plusieurs chercheurs s’intéressent, dont l’école de la pensée des « role models »,


aux effets de l’exemplarité à partir des relations familiales, un père ou une mère
entrepreneur peut influencer facilement ses enfants, cela constitue un facteur incitatif
important de l’action d’entrepreneuriale, surtout quand ce parent a l’habitude de

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raconter à ses petits (lors des prises des repas par exemple) ses faits vécus à
l’entreprise. Ce phénomène ne peut être limité seulement aux parents, l’exemple
peut être aussi un parrain, un maître, un chef ou bien même un collègue.

Les entrepreneurs jouent aussi un rôle prépondérant dans l’émergence de nouveaux


entrepreneurs, surtout dans les structures familiales, en les côtoyant et leurs
démontrant les secrets et clés de succès de l’entreprise afin de les mobiliser pour
prendre la relève et conduire les projets à terme. Il est à signaler que l’attachement à
l’entreprise familiale et le désir d’en assurer la continuité varient selon les personnes,
selon les situations vécues et ne motivent pas toujours de manière forte les décisions
prises.

- L’influence de l’expérience

L’apprentissage est l’une des qualités de l’individu, celui-ci qui a des aptitudes et des
capacités à acquérir un savoir-faire durant ses expériences, et même des réflexes
qui lui donnent le sens d’anticipation et de réaction.

La disposition à entreprendre recouvre une palette de comportements multiples. En


plus du savoir et du savoir-faire technique nécessaires, ce sont ces éléments du
style personnel recouvrant des modalités de penser, d’agir, de décider et de se
comporter, qui interviennent de manière décisive. Ces éléments ne sont pas propres
aux entrepreneurs et sont loin d’être exceptionnels, ils ne sont pas tous nécessaires
et peuvent se combiner de multiples façons, donnant ainsi à chacun un style propre.

Le tableau ci-dessous présente les principales attitudes et aptitudes des


entrepreneurs témoins :

Ressources de
l’entrepreneur Attitudes Aptitudes
Dimensions
De l’entrepreneur

Inclination à confronter la réalité Capacité de mobilisation


Un homme, une femme personnelle,
d’action Attitude active envers les buts, de prise de l’initiative
refus
de l’enfermement dans Capacité à concrétiser, à mettre
base affective en acte un désir dans la réalité
des déterminismes
et conative
de l’action Esprit de constriction, volonté de Capacité à agir dans la durée et
réalisation, force d’engagement, dans l’adversité
persévérance
Habileté à apprécier le risque
Foi délibérée en l’action menée, acceptable et tolérable
conviction personnelle

Attrait pour le challenge, le défi,


combativité

Acceptation du risque

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Regard tourné vers l’avenir Capacité d’interprétation du réel et
Un développeur de questionnement de la réalité
qui dessine Sens du réel, pensée concrète et - Faculté de perception et
réaliste, bon sens d’analyse de situations complexes
des projets d’avenir
- Faculté de dépassement des
Sens de l’observation et du détail apparences et fausses rationalités
base cognitive -perspicacité et discernement pour
de l’action Pensée globale, holistique se poser les bonnes questions, pour
percevoir des opportunités
Pensée créative, imaginative ; -Aptitude à développer une
autonomie de pensée perception claire et opératoire de la
réalité qui rende lisible la
complexité
Capacités d’anticipation
Capacité de construction d’un
futur souhaitable dans une logique
de projets
- habileté à conjuguer rigueur et
imagination
- habileté à transformer des idées
en projets réalistes et à concevoir
les modalités pratiques

Capacité d’évaluation

Autonomie Capacités décisionnelles : savoir


Un leader prendre position, trancher et
qui engage une Sens des responsabilités s’engager vis-à-vis d’autrui
Sens des priorités Capacités relationnelles : savoir
aventure collective
mobiliser les ressources nécessaires
Goût du travail en équipe et du et des compétences variées
base interactionnelle - capacité à établir des relations de
leadership
de l’action confiance, capacité d’écoute
Ouverture aux autres - capacités de communication de
ses convictions, d’impulsion,
Importance accordée aux d’influence
interactions, aux processus - capacités à déléguer et ç gérer des
processus de travail collectif
Acceptation de la solitude - capacité de négociation
morale Capacité à établir un réseau, à
créer des partenariats

Vu l’importance de la pratique, plusieurs écoles de commerce et d’ingénieurs ont


développé en leur sein des programmes de formation qui relient la pédagogie à
l’action et aux échanges interpersonnels. L’acquisition de l’expérience sur le terrain
est, bien évidemment, mieux qu’apprendre ce métier dans les écoles, elle est riche
en proportion de l’espace d’action et d’initiative qui peut être et qui est investi, elle est
susceptible d’enrichir les trois ingrédients qui participent à constituer des
compétences : le savoir ; le savoir-faire et le savoir-être.

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Il est à signaler que l’expérience développe une certaine capacité d’influence chez
les individus, par exemple, la conduite d’équipes constitue l’une des meilleures
formations pour un dirigeant.

- Les « épreuves du feu » qui révèlent

L’évolution d’un parcours professionnel d’un entrepreneur se base sur une volonté
active de développer ses talents, de libérer son potentiel, d’approfondir et d’élargir
toujours plus ses domaines de compétence. Les interviews ont permis à l’auteur de
mettre en lumière trois facteurs déterminant de la confiance en soi.

 L’effet d’une volonté personnelle qui incite à exercer le mieux possible une
mission, un métier, en accordant une plus grande place à l’apprentissage, à
l’acquisition des connaissances et de pratiques nouvelles.
 L’importance de la confiance accordée par les autres.
 L’avantage de la mise en situation est de faire émerger des talents, parfois
insoupçonnés, en affrontant les vagues de l’entreprise et de son
environnement.

La confiance en soi, selon les psychologues, est une accumulation des expériences
qui s’expriment dans un contexte donné, il s’agit donc d’une assurance partielle qui
s’applique, à un certain moment, à un domaine particulier.

Pour avoir un comportement entrepreneurial, il faut avoir une volonté de s’impliquer


activement pour prendre de l’expérience et donc de l’assurance ; et c’est, face aux
situations qui réclament une mobilisation de ses ressources personnelles qu’il faut
croire suffisamment en ses capacités pour ne pas être paralysé ou sensiblement
freiné dans cette volonté de se confronter à la réalité, de faire ses preuves, d’aller de
l’avant.

- La contingence, source d’opportunités

On ne peut isoler le destin des entreprises des divers événements de contingence


qui peuvent orienter imprévisionnellement leur évolution dans telle ou telle direction.
La firme est soumise à des événements qui peuvent ou non se reproduire et dont
l’actualisation échappe à sa maîtrise.

Ainsi, le parcours d’un créateur ou d’un entrepreneur peut être marqué plus ou moins
fortement par des situations ou des événements fortuits en ce sens qu’ils auraient
fort bien pu ne pas se produire, ce qui représente pour lui un élément de chance
auquel il doit profiter pour grimper et enrichir sa carrière.

Le fait d’avoir une idée au bon moment et de la mettre en œuvre opportunément


constitue un immense avantage pour ceux qui sautent le pas d’engager un projet
ambitieux ou de créer une entreprise.

Il est à signaler que les circonstances heureuses ne concernent pas que la survenue
des opportunités d’affaires, d’opportunités de création ou de reprise d’entreprise,
l’association avec les partenaires, le développement de nouveaux produits ou
marchés… il y a des événements qui, sans révéler des opportunités à saisir, n’en ont

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pas moins un impact important en modifiant, par exemple, la perception que le
dirigeant a de son environnement et de son entreprise.

L’auteur a fait une importante déduction concernant la nature de l’opportunité, elle


avance qu’une opportunité n’est pas quelque chose qui est donnée tel quel (culture
cartésienne), que l’on reçoit ou capte tout bonnement et tout rond, c’est quelque
chose qui se constitue avant de pouvoir être saisi, et par conséquent, il n’existe pas
de réalité objective indépendante de celui qui observe : nous participons à construire
notre réalité.

CES PASSAGES A L’ACTE QUI NOUS APPARTIENNENT

Les projets, sans aucun doute, portent des sens et des perspectives visées par leurs
porteurs (recherche de profits maximums, acquisition d’un statut social, participation
à la vie de la collectivité, réalisation de soi, fidélité à une histoire familiale,…), mais
concrètement, ces derniers s’attachent avant tout à les faire aboutir. Il leur faut donc
une volonté de mise en œuvre et un choix de faire et de réaliser.

Les choix effectués par les porteurs de projets constituent un processus qui les
conduit à entreprendre, c’est une aventure qui prenne place dans un contexte
d’imprévisibilité, car les dirigeants ou futurs dirigeants prennent des décisions qui
auront par la suite une influence sur le cours des choses que ce soit à court ou à
long terme, ce qui donne à ces décisions, qui doivent être pertinentes et rigoureuses,
une très grande importance.

- Entreprendre : bien au-delà de l’intention

Pour mettre l’accent sur les intentions qui constituent une première marche
incontournable vers l’action, Shapero (page 226) nous propose le modèle ci-
dessous :

Désirabilités Perception de
spécifiques désirabilité

Perception à Intentions
agir

Perception
d’efficacité Perception de
personnelle faisabilité

Les travaux menés jusqu’à présent ont cherché à identifier et à valider les facteurs
qui déterminent les intentions entrepreneuriales, mais n’ont pas déterminé le lien

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entre l’intention et sa concrétisation. Cette dernière ne se traduit pas toujours dans
des comportements.

- Entreprendre, une décision avant tout

Le lien de causalité entre l’intention et le passage à l’acte est loin d’être direct, car
beaucoup d’éléments interviennent à nouveaux à travers notamment la survenue
d’une opportunité d’affaires, la rencontre de partenaires complémentaires ou un
incident de parcours dans la carrière, ce qui peut constituer un facteur déclencheur
et permettre au désir de prendre forme et à l’intention d’entreprendre de se
concrétiser. Ainsi, le choix de l’individu intervient de façon incontournable, parce que
celui-ci peut toujours s’engager ou renoncer à son projet.

Le caractère incertain de la décision s’exprime pendant cet espace de temps plus ou


moins long qui sépare l’intention du passage à l’acte. Et il arrive que cet espace
entre intention et action soit très court, ce qui peut rendre la décision encore plus
surprenante sur le moment et peu liée à un processus de maturation ou
d’intensification de l’intention d’entreprendre. De tels cas de figure prennent place
vraisemblablement quand un élément déclencheur surgit dans l’environnement d’une
personne et rencontre chez elle une forte dynamique mobilisatrice assortie de peu de
résistances intérieures et extérieures.

- Entreprendre, une trajectoire à inventer

Le choix de lancer un projet et d’en assurer la mise en œuvre trace le chemin de


celui-ci tout en étant placé au centre de l’activité exercée. Ainsi, l’entrepreneur doit
apprendre à se confronter à la réalité et à ses contraintes, à prendre la juste mesure
des enjeux et du degré de complexité des situations, à envisager ou imaginer des
scénarios et des stratégies possibles pour créer des conditions de choix, à
discriminer entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas, à prendre le risque d’un
choix, à assumer les conséquences inévitables de ses choix…

Pour les philosophes de l’existence, l’homme existe dans la mesure où il agit et se


définit par rapport à son engagement, par rapport à ses choix répétés : chaque
personne est la somme de ses choix antérieurs et elle a moins à se réaliser qu’à
s’inventer.

- Entreprendre, une activité qui peut être partagée

Personne n’entreprend seul, tout projet d’entreprise a besoin d’une mobilisation de


nombreuses personnes qui contribuent à la mise en œuvre du projet en suivant celui
ou ceux qui sont les leaders du projet. Mais les décisions majeures qui orientent sa
réalisation n’appartiennent qu’à une seule personne ou à une petite poignée
d’individus.

On parle d’une complémentarité entre deux approches du réel opposées : d’un coté,
l’imagination, les idées, la vision, la projection dans le futur, ce qui correspond à une
visée stratégique du monde et, de l’autre, le pragmatisme, le souci de concrétiser, de
finaliser, qui correspondent à une visée opérationnelle du monde. Cette alliance de la
hauteur de vue et du pragmatisme a été effectivement décrite précédemment comme

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une composante essentielle de la créativité appliquée qui permet de concevoir des
projets d’entreprise à la fois inédits et réalistes.

COMMENTAIRES ET ACTUALITES DE LA QUESTION :

L’esprit d’entreprise est fondamentalement une volonté d’agir pour créer le


changement. Sa manifestation à travers des projets de création ou de
développement d’entreprises repose sur un engagement fort et prolongé de
l’entrepreneur qui est avant tout une femme, un homme d’action dans des processus
de changement exigeants. Les ressorts de cet engagement sont de type émotif,
autrement dit se situent dans les tripes et le cœur des individus.
La capacité de mobilisation personnelle ; la capacité à concrétiser, c’est-à-dire à
mettre en actes un désir dans la réalité ; la capacité à agir dans la durée et dans
l’adversité et la capacité à inscrire son action dans une dimension collective
constituent le socle de la capacité d’action du comportement de l’entrepreneur. Ces
capacités reposent chez lui sur la mobilisation de qualités telles que la conviction, la
passion, la ténacité, le courage, le pragmatisme, le sens de l’action collective… et
une attitude intérieure, une philosophie pourrait-on dire qui enjoint à se confronter à
la réalité et aux espaces de choix qu’elle offre, qui met l’engagement concret vis-à-
vis de soi et des autres au cœur de son mode d’être, avec tout ce que cela entraîne
comme acceptation de risques et de responsabilités.

On ne peut pas parler de l’entrepreneur en faisant l’impasse sur son théâtre intérieur,
sur ce qui nourrit sa force d’engagement. On ne peut pas susciter l’esprit d’entreprise
sans solliciter ou éveiller le pôle émotif de la vie psychique des personnes.

Derrière l’ardeur à construire et à mener des projets collectifs, se profilent des


valeurs que les dirigeants cherchent à faire vivre et à traduire dans l’action. Chacun
est détenteur de valeurs qui orientent fortement ses actions. Les valeurs sont
délicates à approcher car elles sont par nature intériorisées, correspondent à des
attitudes profondes rarement à la portée directe de celui qui recueille les
témoignages : elles ne sont pas toujours conscientes ou organisées en un discours
élaboré. Qui plus est, l’objectif recherché dans les entretiens ne visait pas
spécifiquement à repérer les valeurs des personnes interviewées. Il est pourtant
indéniable que, tout en évoquant leur trajectoire professionnelle, les dirigeants ont
dévoilé ce qui les anime et, ce faisant, ont évoqué des aspects touchant aux valeurs.
Par-delà les sensibilités individuelles qui sont diverses, on relève, chez les dirigeants
du Nord, une fidélité à un certain nombre de valeurs partagées et prégnantes,
intimement liées aux ressources personnelles mobilisées qui ont été pointées plus
haut :

Vis-à-vis de soi-même :

- L’exigence de réalisation de sa personne, de son potentiel.


- L’engagement et la responsabilité : être acteur, être un sujet agissant dans le
monde.
- La lutte et l’effort, considérés comme des éléments naturels et positifs de la vie.
- Le défi courageux, qui est vécu comme un moyen de réalisation de soi.

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Vis-à-vis de l’action menée :

- Le pragmatisme (et les valeurs associées de sobriété et d’efficacité) : une idée, une
action ont de la valeur dans la mesure où elles s’avèrent bien adaptées à la réalité et
permettent d’accomplir des choses utiles.
- La dimension collective : l’aventure est collective et non individuelle.

Vis-à-vis de l’entreprise :

-L’entreprise : elle est une valeur, une fin en soi et non un moyen.
-La pérennité : la continuité de l’entreprise est le principal défi à relever.
-La responsabilité sociale, l’engagement vis-à-vis d’autrui, avec les valeurs
associées de confiance mutuelle et de respect des autres.

Parmi ces valeurs, on peut penser que les premières citées, c’est-à-dire celles qui se
rapportent à l’individu lui-même, sont largement partagées par de nombreux
entrepreneurs, tout au moins par ceux qui entreprennent par défi et non par dépit ou
contrainte, car elles sont nécessaires pour soutenir l’engagement dans la réalisation,
contre vents et marées, de projets d’entreprise. Les autres valeurs servent aussi, de
toute évidence, l’esprit entrepreneurial : être attaché à agir dans la durée, de manière
concrète et pas seulement pour soi, en donnant une visée collective au projet,
apporte assurément de l’assise et de la vigueur aux projets de création et de
développement d’entreprises. Cependant, l’accent très prononcé mis sur ces aspects
donne à penser que ces valeurs appartiennent peut-être plus en propre aux
dirigeants du Nord de la France qu’à ceux d’autres contrées. On peut en tout état de
cause se poser la question d’une certaine “culture” entrepreneuriale nordiste faite
d’opiniâtreté et de management à long terme, de pragmatisme discret mais efficace,
de foi dans les hommes et de sens de la responsabilité… qui, en cette ère de finance
cynique et triomphante, exhale somme toute une fraîcheur réconfortante bien plus
qu’une senteur désuète. A ce stade de la recherche, ces éléments ne peuvent que
participer à formuler des hypothèses et appellent la réalisation de travaux de
recherche à visée comparative, menés dans d’autres régions françaises et d’autres
pays.

BIBLIOGRAPHIE COMPLÉMENTAIRE :

- Boutiller S. et Uzunidis D. (1999), "La légende de l’entrepreneur : le capital social


ou comment vient l’esprit d’entreprise", éd. La découverte et Syros.

- Israël Kirzner, Raoul Audouin (Traducteur), (2005), concurrence et esprit


d’entreprise, ECONOMICA.

- Berger, (1993), Esprit d’Entreprise : Culture et Société, MAXIMA LAURENT DU


MESNIL

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