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DÉVELOPPEMENT ET TEST PARTIEL DES PROPRIÉTÉS

PSYCHOMÉTRIQUES D'UNE ÉCHELLE DE MESURE DE L'AGILITÉ


ORGANISATIONNELLE

Audrey Charbonnier-Voirin

AIMS | « M@n@gement »

2011/2 Vol. 14 | pages 119 à 156

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M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

M@n@gement
ISSN: 1286-4892

Emmanuel Josserand, HEC, Université de Genève (Editor in Chief)


Jean-Luc Arrègle, Université du Luxembourg (editor)
Stewart Clegg, University of Technology, Sydney (editor)
Olivier Germain, U. du Québec à Montréal (editor, book reviews)
Karim Mignonac, Université de Toulouse 1 (editor)
Philippe Monin, EM Lyon Business School (editor)
Jose Pla-Barber, Universidad de València (editor)
Linda Rouleau, HEC Montréal (editor)
Michael Tushman, Harvard Business School (editor)
Martin G. Evans, University of Toronto (editor emeritus)
Bernard Forgues, EM Lyon Business School (editor emeritus)
Thibaut Bardon, Université Paris-Dauphine, CREPA - HEC, Université de
Genève (managing editor)
Florence Villesèche, HEC, Université de Genève (managing editor)
Walid Shibib, Université de Genève (editorial assistant)
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Audrey CHARBONNIER-VOIRIN 2011
Développement et test partiel des propriétés
psychométriques d’une échelle de mesure de
l’agilité organisationnelle
M@n@gement, 14(2), 119-156.

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

Développement et test partiel des pro-


priétés psychométriques d’une échelle
de mesure de l’agilité organisationnelle

Audrey CHARBONNIER-VOIRIN Enseignant-Chercheur


acharbonnier@groupeinseec.com

Résumé :
Cet article s’intéresse à l’agilité organisationnelle, un concept en phase avec
les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environ-
nement complexe, incertain et turbulent. Définie comme une capacité de re-
configuration organisationnelle permettant d’exploiter les opportunités offertes
par le changement, l’agilité fait l’objet d’un véritable engouement alors même
qu’il n’existe pas d’instrument de mesure susceptible de rendre compte de la
multidimensionnalité et de la complexité de cette capacité organisationnelle. A
partir d’une étude qualitative et quantitative, ce papier présente et discute les
résultats de la phase exploratoire et confirmatoire du développement d’une
échelle de mesure de l’agilité organisationnelle, qui bénéficie, à ce stade de
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développement, de qualités psychométriques satisfaisantes.

Mots clés :
agilité organisationnelle, création d’échelle de mesure

INTRODUCTION

L’agilité organisationnelle représente une capacité d’adaptation per-


manente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé
par la complexité, la turbulence et l’incertitude (Goldman, Nagel, &
Preiss, 1995 ; Jorroff, Porter, Feinberg, & Kukla, 2003 ; Shafer, 1997).
Elle s’entend comme la possibilité de réagir rapidement au change-
ment, mais également d’agir et de «  maîtriser  » ce dernier, grâce à
d’importantes capacités d’anticipation, d’innovation et d’apprentissage
(Dove, 2001; Shafer, 1997). De nombreuses entreprises considèrent
désormais l’agilité organisationnelle comme essentielle pour assu-
rer leur survie et leur compétitivité (Lin, Chiu, & Chu, 2006 ; Sharifi &
Zhang, 1999), en leur permettant de développer un ensemble de ca-
pacités distinctives pour réagir face à la rapidité et à la continuité des
changements et saisir de nouvelles opportunités.

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L’engouement managérial dont bénéficie l’agilité organisationnelle


s’accompagne néanmoins d’une littérature relativement restreinte et
fragmentée. Certains auteurs déplorent l’insuffisante conceptualisation
dont souffre le construit, source d’ambiguïté quant à sa définition et ses
composantes (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Peu de recher-
ches s’intéressent au concept dans son intégralité et plusieurs optent
pour l’étude de facettes spécifiques. Kassim et Zain (2004) analysent
ainsi l’agilité des systèmes et des technologies de l’information tandis
que Lin et ses collègues (2006) étudient la supply chain agile. D’autres
chercheurs, tels que Dyer et Shafer (1999) ou Breu, Hemingway, Stra-
thern et Bridger (2001), s’intéressent, pour leur part, à l’agilité des res-
sources humaines. Lorsque des travaux sont menés sur le construit
global d’agilité organisationnelle, ils s’accompagnent rarement de pro-
positions d’opérationnalisation et d’instruments de mesure (Gunaseka-
ran, 1999; Sharifi, Barclay, Colqhoun, & Dann, 2001; Yusuf, Sarhadi,
& Gunasekaran, 1999). Si des outils de mesure ou de diagnostic exis-
tent néanmoins, certains ne sont pas librement disponibles (Barrand,
2006). Dans la majorité des recherches menées, il s’agit de proposi-
tions d’outils qui n’ont pas fait l’objet de tests empiriques (Goldman, et
al., 1995 ; Shafer, 1997).
Cette étude se propose de répondre à ces limites en développant et en
testant un nouvel instrument de mesure de l’agilité organisationnelle
créé conformément au paradigme de Churchill (1979). La démarche
méthodologique utilisée s’appuie dans un premier temps sur une revue
de la littérature ainsi qu’une étude qualitative menée auprès de vingt-
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deux dirigeants et directeurs des ressources humaines d’entreprises
françaises, afin de clarifier le construit d’agilité organisationnelle, de
prendre en compte sa nature multidimensionnelle et de générer une
première série d’items. Dans un second temps, une méthodologie
quantitative est destinée à tester la validité et la fiabilité de l’instrument
créé grâce à des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires
menées sur deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135).
Les résultats obtenus permettent de restituer un ensemble riche et co-
hérent de onze dimensions. L’échelle créée présente une fiabilité de
cohérence interne et des niveaux de validité convergente et discrimi-
nante satisfaisants. Les résultats des analyses confirmatoires montrent
un bon ajustement de l’échelle aux données collectées. D’un point de
vue méthodologique, cette étude présente la première étape quantita-
tive de validation d’un outil de mesure de l’agilité organisationnelle, qui
permettra à l’avenir de mieux cerner ce concept, de définir ses varia-
bles antécédentes et d’appréhender ses conséquences.
Après une présentation du cadre conceptuel de l’agilité organisation-
nelle et des instruments de mesure existants dans une première par-
tie, la deuxième partie développe les étapes de création de l’échelle
de mesure. La discussion expose les apports, les limites ainsi que les
voies de recherche pouvant résulter d’une telle étude.

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de l’agilité organisationnelle

L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : PERSPECTI-


VES THÉORIQUES

L’élaboration d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnelle


nécessite de définir précisément le construit et d’en déterminer les ca-
ractéristiques. Cette première partie présente les apports de la littéra-
ture consacrée à l’agilité organisationnelle. Les définitions, le contenu
théorique de l’agilité ainsi que les outils d’évaluation sont présentés
puis synthétisés dans le tableau 1. Cette partie soulève également les
limites et les difficultés théoriques inhérentes à l’agilité organisation-
nelle et met en lumière les enjeux liés à la création d’une échelle de
mesure de ce construit.

Les conditions d’émergence du construit


Le concept d’agilité organisationnelle a été identifié par quatre cher-
cheurs de l’université de Lehigh (Goldman, Preiss, Nagel, & Dove,
1991) qui ont rédigé à la demande du Congrès américain un rapport
circonstancié sur la stratégie des entreprises industrielles du xxie siè-
cle. Ce rapport détermine que l’amélioration incrémentale du systè-
me de production de masse ne peut suffire face à l’évolution de la
concurrence, notamment asiatique, qui a développé un haut niveau de
flexibilité. Il conclut qu’un système productif renouvelé, se fondant sur
l’agilité organisationnelle, doit voir le jour pour répondre aux nouveaux
facteurs de compétitivité. Peu après ce rapport, le forum de l’entreprise
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agile (AMEF1) est créé afin de développer et disséminer cette vision 1. L’AMEF (Agile Manufacturing Enterprise
Forum) a été créé à la fin de l’année 1991
dans les entreprises américaines. En pratique, cette conception est sous l’impulsion du Iacocca Institute (uni-
adoptée depuis le milieu des années 1990 par les plus grandes firmes versité de Lehigh). Des groupes de travail
ont été constitués (Enterprise Development
américaines, essentiellement dans les secteurs de l’informatique et de Group), réunissant des dirigeants, des
chercheurs ainsi que des représentants
la téléphonie. Ainsi, Microsoft a largement diffusé au début des années des syndicats et du gouvernement. Ceux-ci
2000 son slogan publicitaire d’« entreprise agile » et orienté l’ensemble ont travaillé sur les meilleures pratiques et
les pratiques innovantes à mettre en place
de ses discours vers l’adoption d’un tel modèle, tant pour elle que pour pour développer l’agilité organisationnelle.
Plusieurs secteurs d’activité étaient repré-
ses clients. Des entreprises comme IBM ou Google s’appuient égale- sentés (automobile, électronique, télécom-
ment sur ce modèle pour développer leur compétitivité (Dyer & Shafer, munications, multimédia, informatique,
assurances, pharmaceutique et santé, etc.)
1999), et plusieurs sociétés de conseil proposent à leurs clients des et des entreprises telles que Motorola, Dell
Computer, Lexmark ou 3M ont activement
solutions susceptibles d’améliorer leur agilité, en particulier dans le do- participé à ce programme et mis en œuvre
maine des systèmes d’information. des plans d’action destinés à améliorer leur
agilité. L’AMEF a également organisé des
Si de grands groupes industriels et tertiaires utilisent fréquemment les conférences et publié des rapports afin de
faire connaître les résultats de leurs travaux
termes « agile » ou « agilité » dans leurs supports de communication, et de leurs actions. Aujourd’hui, d’autres
cette utilisation s’accompagne souvent d’un manque de consensus associations, à l’image de l’Agile Alliance
(http://www.agilealliance.org/) tentent de
quant à son contenu (Sherehiy, et al., 2007). Les recherches qui s’in- promouvoir les méthodes et les projets
d’organisation agile, mais elles s’adressent
téressent au construit d’agilité organisationnelle dans son intégralité essentiellement au domaine du développe-
et qui cherchent à en développer une conceptualisation sont rares et ment de logiciels.

marquées par une certaine ambiguïté quant à sa définition et ses com-


posantes (Shafer, 1997 ; Sherehiy, et al., 2007), limitant ainsi les pos-
sibilités d’opérationnalisation.

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Contenu théorique de l’agilité organisationnelle


Définition de l’agilité organisationnelle
Nombre d’auteurs définissent l’agilité organisationnelle de manière gé-
nérale comme l’aptitude d’une organisation à s’adapter rapidement aux
changements environnementaux (Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran,
1999 ; Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999). L’agilité organisation-
nelle est toujours mise en relation avec l’environnement et le marché
(voir le tableau de synthèse n° 1). Elle correspond avant tout à la ca-
pacité d’une organisation à faire efficacement face à des conditions de
marché changeantes et à un environnement cahoteux (complexe, in-
certain, interdépendant, turbulent) (Barrand, 2006 ; Joroff, et al., 2003).
Selon Goldman et ses collègues (1995: 8), il s’agit d’une réponse déli-
bérée permettant « de prospérer dans un environnement concurrentiel
dont les opportunités de marché changent continuellement et de ma-
nière imprévisible ».
Rares sont les auteurs qui proposent une définition précise et opéra-
tionnelle de l’agilité organisationnelle (Sherehiy, et al., 2007). Lorsque
l’on s’intéresse aux capacités inhérentes à l’agilité, celle-ci s’entend en
premier lieu comme la possibilité de réagir rapidement et efficacement
aux évolutions de l’environnement (évolutions technologiques, dans les
attentes des clients ou les stratégies des concurrents par exemple).
Plusieurs auteurs mettent également en lumière la facette proactive de
l’agilité, en tant qu’aptitude à exploiter le changement comme une op-
portunité (Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ; Jamrog, McCann, Lee,
Morrison, Selsky, & Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999).
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Il s’agit en effet d’anticiper et de saisir des opportunités nouvelles ou
de provoquer des « ruptures » par le biais de l’innovation (Breu, et al.,
2001; Dyer & Shafer, 2003 ; Yusuf, et al., 1999). « Ainsi le concept d’or-
ganisation agile s’est-il attaché à décrire un modèle d’organisation per-
mettant non seulement d’accélérer son temps de réaction (séquence
«observation + décision»), mais aussi d’être flexible, et, plus encore,
d’anticiper et d’innover en permanence, notamment par une entente
exceptionnelle avec l’ensemble des acteurs internes comme externes
à l’entreprise » (Barrand, 2006: 41-42). Plusieurs auteurs notent à cet
effet l’importance du synergisme issu de la coopération interne et ex-
terne dans le développement de l’agilité organisationnelle (Goldman, et
al., 1991, 1995 ; Sharp, Irani, & Desai, 1999 ; Sanchez & Nagi, 2001).
Cette étude propose ainsi de définir l’agilité organisationnelle comme
une capacité de réponse intentionnellement recherchée et dévelop-
pée par l’organisation, lui permettant d’agir efficacement dans un en-
vironnement changeant caractérisé notamment par la complexité, la
turbulence et l’incertitude. Elle correspond à une capacité d’adaptation
permanente de l’organisation, permise non seulement par une réaction
rapide au changement, mais également par un potentiel d’action des-
tiné à anticiper et saisir les opportunités offertes par le changement,
notamment par le biais de l’anticipation, de l’innovation et de l’appren-
tissage.
L’agilité organisationnelle se présente alors comme un construit mul-
tidimensionnel latent (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Tsourvelousdis &
Valavanis, 2002) dont le contenu mérite d’être explicité afin de propo-

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de l’agilité organisationnelle

ser un instrument de mesure susceptible de représenter de manière


adéquate ses différentes dimensions.
Les caractéristiques de l’entreprise agile
Plusieurs auteurs ont cherché à développer des «  modèles concep-
tuels » de l’agilité. Ces modèles ont pour objectif d’intégrer et de préci-
ser les circonstances qui incitent à rechercher l’agilité organisationnel-
le (agility drivers : voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Sharifi & Zhang,
1999 ; Sharifi, et al., 2001 ), les capacités agiles (agility capabilities :
Amos, 2008 ; Lin, et al., 2006 ; Shafer, 1997; Sharifi & Zhang, 1999;
Sharifi, et al., 2001; Yusuf, et al., 1999) et les pratiques opérationnelles
ou attributs qui leur sont associés (agility practices ou agility attributes :
Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999; Yusuf, et al.,
1999 ; Kassim & Zain, 2004) ainsi que les leviers constitutifs de l’in-
frastructure de l’entreprise agile (agility providers ou agility enablers :
Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi,
et al., 2001 ; Lin, et al., 2006). Dans la mesure où la littérature sur le
sujet est fragmentée, hétérogène et souffre parfois d’un manque de
consensus quant au contenu représenté par ces différents éléments,
cet article propose de synthétiser les caractéristiques de l’entreprise
agile conformément à la figure 1, qui présente les leviers constitutifs de
l’infrastructure de l’entreprise agile pouvant être mobilisés pour mettre
en place et assurer le succès des pratiques agiles. Ces pratiques re-
présentent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle
et concourent au développement des capacités agiles.
Les capacités agiles représentent les capacités stratégiques essen-
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tielles permettant à l’entreprise de répondre au changement (Sharifi et
Zhang, 1999) et qui établissent ses bases concurrentielles (Yusuf, et
al., 1999). Selon les auteurs, différents termes sont utilisés pour nom-
mer ces capacités : réceptivité au changement, anticipation, adaptation
ou reconfiguration, efficacité, flexibilité, rapidité de réponse, innova-
tion, gestion du savoir, apprentissage (Amos, 1998 ; Dove, 2001; Kidd,
1994 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). La confrontation de
ces travaux conduit à considérer, conformément à la proposition faite
par Shafer (1997), que ces aptitudes peuvent être synthétisées au tra-
vers de trois capacités organisationnelles clés interreliées.
La première capacité correspond à l’aptitude de l’organisation à mo-
biliser une réponse rapide face aux changements. Elle se fonde sur
la flexibilité réactive et l’optimisation des ressources existantes (Char-
bonnier-Voirin, 2010). La deuxième est l’aptitude à lire le marché. Elle
permet d’explorer et de déceler les développements émergents ou po-
tentiels au travers de capacités de veille (Sanchez & Nagi, 2001). Elle
représente également la capacité de l’organisation à transformer les
informations disponibles en des projets créateurs de valeur grâce à
une capacité d’improvisation et d’innovation suffisante (Shafer, 1997 ;
Shafer, et al., 2001 ; Sharifi & Zhang, 1999). Enfin, la troisième capa-
cité est l’aptitude à intégrer l’apprentissage organisationnel. Cette ca-
pacité à gérer et mettre en œuvre le savoir efficacement (Dove, 2001)
correspond notamment à la possibilité d’ajuster qualitativement les ca-
pacités humaines aux perspectives stratégiques, grâce aux échanges
d’expériences, aux transferts de connaissances et au développement

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des compétences dans des délais raccourcis (Shafer, 1997).


L’agilité organisationnelle représente ainsi un construit intégrateur de
travaux sur la flexibilité rarement mis en relation, en réunissant et en
articulant ses dimensions réactive, offensive et qualitative. L’étude de
la flexibilité apparaît en effet problématique dans la mesure où sont re-
groupées sous ce terme diverses pratiques et différentes formes, par-
fois présentées comme des concepts opposés dans une perspective
manichéenne (flexibilité interne versus externe, flexibilité qualitative ou
fonctionnelle versus quantitative, flexibilité stratégique versus opéra-
tionnelle, flexibilité défensive, passive ou réactive versus offensive /
proactive). Les conceptualisations de la flexibilité sont ainsi peu opéra-
toires, marquées par l’ambiguïté et une multiplicité excessive (El Akre-
mi & Devos, 2004). L’agilité organisationnelle semble répondre à ces
faiblesses en proposant un cadre unifié et cohérent des dimensions
de la flexibilité les plus étudiées pour faire face à des environnements
hautement complexes, turbulents et incertains.
Afin de concourir au développement de l’agilité organisationnelle, l’in-
frastructure de l’entreprise agile est constituée de leviers reconfigura-
bles conçus pour assurer le succès des pratiques agiles. Il existe un
relatif consensus dans la littérature quant à ces leviers reconfigurables,
pouvant être redéployés lorsque les circonstances changent, représen-
tés par (1) la structure et l’organisation, (2) les processus, (3) les tech-
nologies, dont celles de l’information et (4) les ressources humaines
(Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 1999, 2003 ; Shafer, 1997 ; Sharifi &
Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). Certains de ces auteurs notent éga-
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lement l’importance pour l’entreprise agile de s’appuyer sur des leviers
stables, qui assurent la continuité et l’identité de l’organisation afin de
générer la cohésion nécessaire aux transformations : une vision et des
valeurs partagées, ainsi que des critères d’évaluation communs de la
performance (Amos, 2000 ; Shafer, 1997).
Les leviers favorisent l’élaboration, la mise en œuvre et l’ajustement des
pratiques agiles (également dénommées attributs agiles) qui représen-
tent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle. Concer-
nant ces pratiques, la littérature présente un manque de consensus
important. En effet, certains auteurs tels que Sharifi et Zhang (1999)
ne font que mentionner leur existence. D’autres, à l’instar de Yusuf et
ses collègues (1999), proposent des listes d’attributs qui restent gé-
nérales (accessibilité de l’information, introduction de nouveaux pro-
duits, formation rapide de partenariats, amélioration continue, délais
de conception et de production courts, prise de décision décentralisée,
etc.). Lin et ses collègues (2006) notent la nature vague et ambiguë de
tels attributs. Certains auteurs, au contraire, précisent des pratiques
liées à un seul domaine, par exemple inhérentes aux technologies et
aux systèmes d’information (Kassim & Zain, 2004).
Face à ces limites, la proposition faite par certains auteurs (Goldman,
et al., 1995 ; Kassim & Zain, 2004 ; Mates, Gundry, & Bradish, 1998)
de structurer les pratiques agiles en quatre grandes catégories complé-
mentaires permet une première clarification : (1) les pratiques orientées
vers la maîtrise du changement, (2) les pratiques de valorisation des
ressources humaines, (3) les pratiques de coopération et (4) les prati-

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de l’agilité organisationnelle

ques de création de valeur pour les clients.


Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement visent essen-
tiellement à donner aux équipes les moyens de développer leur réac-
tivité et leur proactivité, au travers de dispositifs de veille, d’innova-
tion, mais également des possibilités de fonctionner « en temps réel »,
grâce à la communication des informations et connaissances liées à
la vision de l’organisation, son environnement et les plans d’actions
stratégiques sous-tendant les objectifs individuels et collectifs (Dyer &
Shafer, 1999 ; Shafer, et al., 2001).
L’entreprise agile met également en œuvre des pratiques de valori-
sation des ressources humaines qui privilégient l’empowerment afin
d’octroyer aux salariés l’autonomie et les responsabilités nécessaires
pour faire face rapidement et efficacement aux multiples aléas rencon-
trés et au volume des informations à traiter et des décisions à prendre
(Amos, 2000 ; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Na-
gel, 1993 ; Kidd, 1994 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen,
Gel, & Hopp, 2001). Cette politique de responsabilisation ainsi que la
continuité du changement supposent par ailleurs d’enrichir et de dé-
velopper le répertoire des compétences des salariés (Wright & Snell,
1998) en créant les conditions d’un apprentissage continu (Dove, 2001
; Shafer, et al., 2001). Plusieurs auteurs mettent également en lumière
l’importance, pour entretenir l’élan mobilisateur, de reconnaître l’im-
pact des actions individuelles et collectives sur la performance globale
(Burke & Terry, 2004 ; Dyer & Shafer, 1999).
Les pratiques de coopération, aussi bien internes qu’externes, occu-
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pent également une place cruciale au sein de l’entreprise agile afin
de réduire les temps de réponse, d’améliorer l’offre et d’accroître le
potentiel d’innovation de l’entreprise (Amos, 2000 ; Goldman, et al.,
1995 ; Sanchez & Nagi, 2001 ; Shafer, 1997 ; Sharp, et al., 1999). La
coopération au sein de l’entreprise agile repose notamment sur des
pratiques d’ingénierie concourante ou simultanée et un fonctionne-
ment en mode projet selon les opportunités identifiées (Goldman, et
al., 1995 ; Shafer, 1997).
L’agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des
pratiques de création de valeur pour les clients, focalisées sur la sa-
tisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de
la solution proposée (Goldman, et al., 1995). Ces auteurs vont jusqu’à
employer l’expression d’« enrichissement du client » : l’entreprise agile
propose une combinaison individualisée de produits et de services
perçue par le client comme une véritable « solution » à ses attentes.
Si la confrontation et l’intégration des différents apports de la littérature
permettent d’identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le ca-
ractère fragmenté et l’hétérogénéité des recherches menées révèlent
un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus,
celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur
en énonçant un ensemble de « bonnes pratiques » parfois générales. Il
est ainsi difficile, compte tenu de l’état d’avancement des recherches,
d’opérationnaliser les pratiques de l’entreprise agile et de disposer
d’un instrument de mesure adéquat de l’agilité organisationnelle.

126
celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur
en énonçant un ensemble de « bonnes pratiques » parfois générales. Il
est ainsi difficile, compte tenu de l!état d!avancement des recherches,
d!opérationnaliser les pratiques de l!entreprise agile et de disposer d!un
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instrument de mesure adéquat de l!agilité organisationnelle.

Figure 1 : Les caractéristiques de l!agilité organisationnelle


Figure 1 : Les caractéristiques de l’agilité organisationnelle
Leviers agiles Pratiques agiles Capacités agiles

Reconfigurables
Pratiques orientées vers
Structure et organisation la maîtrise du Mobiliser une
réponse rapide
Processus changement

Technologie

Ressources humaines Pratiques de valorisation


des ressources humaines Lire le marché (veille et
innovation)
Stables et partagés

Pratiques de coopération
Vision
Intégrer l’apprentissage
Valeurs organisationnel
Pratiques de création de
Mesures de performance
valeur pour les clients

Les limites inhérentes aux outils d’évaluation de l’agilité organi-


sationnelle
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Plusieurs auteurs proposent des index afin d’évaluer le degré de mise
en œuvre des capacités agiles (voir par exemple Lin, et al., 2006 ;
Tsourveloudis & Valavanis, 2002 ; Yusuf & Adeleye, 2002 ; Van Hoek,
Harrison, & Christopher, 2001). Ils utilisent à cet effet un ensemble
d’indicateurs globaux permettant d’apprécier les coûts et les temps de
réponse de l’entreprise face au changement (par exemple : temps de
réaction face à un changement, capacité à anticiper les changements,
taux d’innovation, dépenses en recherche et développement ou en for-
mation, capacité technologique, satisfaction client, flexibilité des indivi-
dus, degré de décentralisation de la prise de décision). Tsourvelousdis
et Valavanis (2002) notent à ce sujet qu’une évaluation plus précise
de l’agilité organisationnelle est difficile à réaliser à cause de la nature
floue et multidimensionnelle du construit. Lin et ses collègues (2006)
soulignent également l’imprécision de ces indicateurs, due à la com-
2. Lin et al. (2006) proposent à ce titre d’utiliser plexité du phénomène2.
la logique floue (fuzzy logic) qui consiste à éva-
luer l’agilité par le biais d’attributs globaux (par
Ces indicateurs sont, de plus, difficilement interprétables en l’absen-
exemple, degré d’accessibilité de l’information, ce d’éléments de comparaison. Destinés à calculer un « score global
degré de décentralisation de la prise de déci-
sion, existence d’une culture du changement) d’agilité » par agrégation (Sherehiy, et al., 2007), ils n’offrent pas une
grâce à des modalités de réponse correspon-
dant à un intervalle, ce afin de décrire un état
réelle information sur les moyens d’action et les pratiques à développer
approximatif de la variable. par une entreprise afin d’améliorer son niveau d’agilité.
Des instruments de mesure ont par ailleurs été développés par des
cabinets de conseil. À titre d’exemple, Long (2000) propose un dia-
gnostic d’agilité destiné aux dirigeants, qui évalue la clarté de la vision
stratégique, la connaissance des clients, la compréhension des com-

127
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

pétences clés de l’entreprise et de la concurrence, la sélection des


cibles stratégiques ainsi que les pratiques de responsabilisation mises
en œuvre au profit des salariés. Barrand (2006) utilise également dans
le cadre de son activité de consultant un outil de diagnostic d’agilité
en trois étapes « qui permet de se poser les questions clés au niveau
stratégique, organisationnel et comportemental avant d’envisager des
changements dans le sens de plus d’agilité  » (Barrand, 2006: 111),
mais seules les dimensions du questionnaire sont communiquées. Dif-
ficilement accessibles, voire non accessibles, ces outils de diagnostic
semblent parfois partiels, et l’on peut questionner leur validité scientifi-
que dans la mesure où nous ne disposons d’aucune information sur la
méthodologie de leur construction et leurs qualités psychométriques.
Les travaux de Goldman et ses collègues (1995) et de Shafer (1997)
offrent des pistes d’opérationnalisation intéressantes mais présentent
également des limites. Ces deux outils recensent de manière indiffé-
renciée un ensemble parfois abstrait de principes, de pratiques et de
compétences organisationnelles. Ils n’ont fait l’objet d’aucun test et ne
sont par conséquent pas supportés par des résultats empiriques. Ils
paraissent, en outre, difficiles à utiliser.
Plus précisément, Goldman et ses collègues (1995) proposent, en
guise de synthèse, plus de 80 questions ouvertes pouvant être posées
dans le cadre d’un audit d’agilité. Plusieurs présentent des difficultés.
Ainsi, certaines questions nécessitent pour le répondant de faire un
choix entre des pratiques qui semblent difficiles à opposer (par exem-
ple : Are you focusing management attentions on core competencies
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or on factory efficiency  ? ou Is quality measured in defect rates or
customer delight over time ?). D’autres semblent difficilement compré-
hensibles (Is the organization focused on customer satisfaction or on
product shipment ?). En outre, plusieurs questions, par leur degré de
précision, paraissent difficiles à adapter à « n’importe quelle » organi-
sation car elles sous-entendent d’évaluer l’agilité de grandes entrepri-
ses proposant des offres sophistiquées. Il semble également qu’une
entreprise peut développer son agilité sans nécessairement faire appel
à certaines pratiques. Ainsi, des questions telles que Do your products
have automatic self diagnostic capability when they malfunction or be-
gin fail ? ou encore Are you using the virtual company model to achieve
vertical integration ? ne semblent pas toujours pertinentes.
Concernant l’instrument de mesure proposé par Shafer (1997), il re-
cense près de 150 items destinés à évaluer les capacités agiles ainsi
que les leviers reconfigurables et stables avec une partie substantielle
accordée aux activités ressources humaines. Les items utilisés néces-
sitent pour l’entreprise d’avoir préalablement mené une réflexion sur le
concept d’agilité (au travers de nombreuses questions telles que : The
idea of competing through agility is an integral part of the organization’s
strategic intent). Le questionnaire évalue indifféremment des capacités
stratégiques, des composantes de l’infrastructure, des politiques, des
outils et pratiques ainsi que le rôle de tous les acteurs, internes et
externes à l’entreprise. Les questions restent souvent générales et for-
mulées dans des termes identiques, quel que soit l’aspect évalué (par
exemple : The core processes are designed to be easily reconfigured

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M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

as often as changing business conditions require ; Performance mana-


gement systems and programs are rapidly and efficiently reconfigured
as often as changing conditions require ; Work and jobs are rapidly and
efficiently reconfigured as often as changing conditions require). Certai-
nes pratiques habituellement présentes dans la littérature sont en outre
négligées, voire absentes de l’outil proposé, telles que les pratiques
liées à la coopération ou à la création de valeur pour les clients.
Ainsi, si plusieurs auteurs ont cherché à développer des approches des-
tinées à apprécier le degré d’agilité d’une organisation, le manque de
consensus et de précision concernant les caractéristiques de l’entrepri-
se agile ainsi que la nature multidimensionnelle de l’agilité ont contraint
les propositions d’instruments de mesure. Les outils d’évaluation n’ont
généralement pas été testés et sont donc rarement supportés par des
résultats empiriques (Sherehiy et al., 2007). Les faiblesses inhéren-
tes aux outils d’évaluation existants (ou leur indisponibilité) associées
à l’état d’avancement des recherches limitent ainsi les possibilités de
mesurer les pratiques de l’entreprise agile.
La construction d’un instrument de mesure de l’agilité organisationnel-
le représente pourtant un enjeu majeur, aussi bien d’un point de vue
théorique, afin de favoriser les recherches futures sur l’agilité, que d’un
point de vue managérial, afin de donner aux entreprises des variables
d’action concrètes. À ce titre, l’objectif de cette recherche est de pro-
poser une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle fiable en la
considérant comme un construit multidimensionnel latent non directe-
ment observable, qui nécessite de préciser l’ensemble des pratiques
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agiles. Dans cette perspective, une étude qualitative semble néces-
saire afin de mettre à l’épreuve des faits les pratiques issues de la litté-
rature, de s’assurer de leur pertinence au regard des enjeux rencontrés
par les entreprises, en particulier françaises, et surtout d’en préciser le
contenu. La démarche méthodologique utilisée s’appuie sur le para-
digme de Churchill (1979) et sur des travaux plus récents en matière
de développement d’échelle (Roussel, 2005).

129
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

Tableau 1 : Synthèse des principaux apports de la littérature consa-


crée à l’agilité : définitions, caractéristiques et outils de mesure
Auteur Conception et caractéristiques de l’agilité Instrumentation

Barrand (2006) 7 principes d’agilité  : anticipation, coopération, innovation, Outil de diagnostic de l’agilité non disponible qui évalue : (1) le
culture client, culture du changement, offre globale, complexité degré d’agilité de la stratégie (de 0 à 4) sur 7 dimensions : pro-
à taille humaine cessus participatif de la prise de décision, partage de la finalité,
type de leadership, évaluation de la performance, reconfigurabi-
lité des ressources, logique de création de valeur et intensité des
coopérations ; (2) l’adhésion aux 7 principes d’agilité ci-contre (de
0 à 10) ; (3) les pratiques ou postures comportementales agiles
(de 0 à 10) : partage, confiance, responsabilité, hybridation et ap-
titude au changement ; (4) les pratiques managériales (de 0 à 10)
: fonctionnement par processus, symbiose environnementale,
modularité synergique, pédagogie managériale, communication,
interopérabilité, veille, dynamiques collaboratives et perspectives
d’épanouissement

Breu, et al. (2001) Caractéristiques générales : veille environnementale, récepti- Évaluation de l’agilité des salariés au travers de 10 indicateurs :
vité au changement, évaluation et développement des com- développement de nouvelles compétences, réceptivité aux chan-
pétences, empowerment des salariés et autonomie dans la gements, efficacité de la coopération, innovation dans les com-
prise de décision, accès à l’information et aux connaissances, pétences managériales, empowerment des salariés, soutien de
collaboration et entreprise virtuelle, intégration des processus l’infrastructure des technologies de l’information, par exemple
et des systèmes d’information, technologies flexibles Évaluation de chaque indicateur en termes de vitesse (échelle de
Likert en 3 points : de Très rapide à Peu rapide) et en termes de
niveau d’adoption (échelle de Likert en 4 points : de  Utilisation
intensive à Non-utilisation)
Structure factorielle unidimensionnelle testée sur un échantillon
de 540 managers qui explique 37 % de la variance

Goldman, et al. (1995) Caractéristiques générales : structure plate, souple et coopé- Outil de diagnostic de l’agilité organisationnelle sous la forme
rative (mode projet, équipes transversales, ingénierie simul- d’une liste de questions organisées selon ces quatre grands
tanée, partenariats, entreprise virtuelle), décentralisation et thèmes.
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empowerment, fonctionnement en temps réel, utilisation de Exemples de questions posées : L’organisation est-elle focalisée
technologies flexibles, enrichissement du client, innovation, sur la satisfaction des clients ou la livraison des produits ? Re-
apprentissage continu cherchez-vous des opportunités pour ajouter de la valeur à vos
4 catégories de pratiques agiles : (1) Enrichir le client, (2) Coo- produits ? Coopérez-vous de manière opportuniste en dehors
pérer pour accroître la compétitivité, (3) Maîtriser le change- des frontières organisationnelles ? Le changement et le chaos
ment et l’incertitude, (4) Valoriser les RH et les informations apparents sont-ils considérés comme des opportunités ? Êtes-
vous proactifs avec vos clients ? La communication est-elle réci-
proque ou seulement descendante ?

Gunaseka-ran (1999) L’agilité requiert de la flexibilité et une capacité de réponse Pas d’instrument de mesure
dans :
(1) les stratégies (entreprise virtuelle, supply chain, ingénie-
rie concourante), (2) les technologies (équipements, outils et
technologies de l’information), (3) les RH (compétence, sou-
tien managérial, empowerment des salariés, formation) et (4)
les systèmes (de conception, de contrôle, de planification de
la production)

Kassim & Zain (2004) 4 catégories de pratiques agiles adaptées aux systèmes et Échelle de mesure (13 items) mesurant la contribution des systè-
technologies de l’information : (1) Enrichir le client, (2) Gérer mes et des technologies de l’information dans le développement
le changement, (3) Coopérer et (4) Exploiter les ressources, de l’agilité
notamment humaines Exemples d’items : les SI/TI permettent de décentraliser la prise
de décision, ils contribuent à l’efficacité des processus, ils sont
facilement accessibles à tous les salariés
Solution à 4 facteurs supportée par les analyses confirmatoires

Lin, et al. (2006) 4 capacités agiles  : réceptivité, compétence, flexibilité, ra- Mesure de l’agilité de la chaîne d’offre avec la logique floue au
pidité travers de l’évaluation de sous-indicateurs liés aux 4 attributs
4 attributs principaux : relations collaboratives, intégration principaux : relations de confiance avec les clients / fournisseurs,
des processus, intégration de l’information, sensibilité aux focus sur le développement des compétences clés au travers de
clients processus d’excellence, objectifs d’équipe, prise de décision ra-
pide, intégration verticale, accessibilité de l’information, rapidité
d’introduction de nouveaux produits, etc.
Évaluation par un comité d’experts du poids de ces attributs (très
faible à très fort) et du «  taux de performance  » pour chaque
attribut (mauvais à excellent)

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M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

Auteur Conception et caractéristiques de l’agilité Instrumentation

Long (2000) Non présentées Agilité stratégique évaluée par 28 questions structurées
autour de 7 thèmes  : (1) Clarté de la vision, (2) Connais-
sance des clients, (3) Compréhension des compétences
clés, (4) Sélection des cibles stratégiques, (5) Responsa-
bilité partagée, (6) Compréhension de la concurrence et (7)
Capacité d’action
Exemples d’items : j’ai une bonne compréhension des com-
pétences et des savoirs qui sont nécessaires pour fournir
les résultats attendus par nos clients, mes clients sont plei-
nement impliqués dans l’exécution des projets, j’en connais
beaucoup sur les capacités de nos concurrents

Shafer (1997) 3 capacités agiles  : lire le marché, mobiliser une réponse Index d’agilité organisationnelle développé à partir d’études
rapide, intégrer l’apprentissage organisationnel de cas, qui utilise (1) des indicateurs permettant d’évaluer
3 leviers stables (vision, valeurs et mesures partagées) et 4 le besoin en agilité (de 1 à 10 selon l’intensité des chan-
leviers reconfigurables (structure, processus, technologies, gements) et des indicateurs de fréquence (de 1. Toujours
RH) à 5. Jamais) sur (2) l’adoption d’une stratégie agile, (3) les
7 activités RH de l’entreprise agile : développement et for- capacités agiles, (4) les leviers agiles, (5) les activités res-
mation, gestion de la performance, reconnaissance, rela- sources humaines, (6) le rôle des ressources humaines, (7)
tions de travail, conception du travail, recrutement, commu- les comportements agiles
nication interne
20 comportements agiles : par exemple capacité à travailler
en équipe, à innover, à gérer les priorités, à être orienté
client

Sharifi, et al. (2001) 4 capacités agiles : réceptivité, compétence, rapidité, flexi- Pas d’instrument de mesure
bilité Présentation d’un ensemble de pratiques en lien avec cha-
5 leviers : organisation, RH, technologie, système d’informa- que levier à partir de 3 études de cas
tion, innovation
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Yusuf, et al. (1999) Caractéristiques générales : haute qualité et produits indi- Pas d’instrument de mesure
vidualisés, à forte valeur ajoutée, mobilisation des compé- Mention de certains attributs agiles : accessibilité de l’infor-
tences clés, réceptivité au changement, utilisation efficace mation, développement de pratiques difficiles à copier, em-
des technologies, réponse au changement et à l’incertitude, powerment des individus travaillant en équipe, prise de dé-
coopération et collaboration cision décentralisée, technologies de production flexibles,
6 bases concurrentielles (capacités agiles) : vitesse, flexibi- amélioration continue, culture du changement, introduction
lité, innovation, proactivité, qualité et profitabilité de nouveaux produits, organisation apprenante, formation
4 concepts clés : gestion des compétences clés, entreprise et développement continu, satisfaction des clients et des
virtuelle, entreprise apprenante, capacité de reconfiguration salariés

CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE


DE L’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE

Conformément au paradigme de Churchill (1979), la démarche métho-


dologique utilisée mobilise dans un premier temps une étude qualita-
tive dans le but de mieux cerner le concept d’agilité organisationnelle et
de compléter la revue de la littérature afin de faire émerger un ensem-
ble cohérent d’items. Après avoir procédé à des pré-tests qualitatifs de
l’échelle, les résultats des analyses exploratoires et confirmatoires sont
présentés.

L’étude qualitative
Afin de préciser le contenu du construit de l’agilité avec pour finalité
de développer une batterie d’items, vingt-deux entretiens qualitatifs
ont été menés auprès de dirigeants et de responsables d’entreprises
françaises faisant face à des mutations continues et pour lesquelles la
réactivité et l’innovation sont considérées comme des facteurs clés de

131
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

succès. Ces entreprises sont en majorité leaders européens ou mon-


diaux sur un ou plusieurs de leurs marchés, à l’origine d’un produit ou
d’un service novateur. Certaines d’entre elles ont été contactées car
elles utilisent dans leur support de communication les termes « agile »
ou « agilité ». À défaut, un critère de choix était le niveau des « muta-
tions » et le degré d’innovation nécessité par l’activité, déterminés avec
l’aide d’un consultant en organisation auquel les objectifs de la recher-
che ont été explicités. Un nombre restreint d’entreprises de production
qui adoptent des logiques de fonctionnement plus « traditionnelles » a
en outre été contacté. Ce choix montre la préoccupation du chercheur
de se rendre dans différents types d’entreprises afin de mieux cerner
les similarités et les différences dans les enjeux rencontrés. De plus,
« la variété des entretiens est un élément important lorsque les entre-
tiens sont utilisés pour générer des items sur lesquels le chercheur,
dans la suite de sa recherche, recueillera des données par question-
naires » (Romelaer, 2005: 107). Le tableau 2 récapitule le secteur d’ac-
tivité et la taille des entreprises qui ont participé à la phase qualitative
de la recherche ainsi que la fonction du répondant.

Tableau 2 : Caractéristiques des entreprises sollicitées lors de la pha-


se qualitative
Secteur d’activité Effectif Fonction du répondant

Électronique automobile (R & D) 54 000 dans le monde, 4 300 personnes en France, Chargé du management du changement
2 000 sur site
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Pharmaceutique 9 300 personnes dans le monde, 3 700 en région Responsable développement des compétences
Télécommunications 9 400 personnes en France, 110 sur site Responsable site
Services informatiques aux entreprises 12 000 personnes dans le monde, 4 200 en France Responsable agence
et environ 80 sur site
Services pour téléphonie mobile 4 personnes Dirigeant
Conseil et ingénierie en gestion de projet 400 personnes en France, 50 en région Responsable agence
Ingénierie de projets scientifiques et techno- 600 en France pour cette activité, une cinquantaine Responsable recrutement
logiques pour l’agence
Production d’interfaces homme-machine 1 200 personnes Dirigeant
Éditeur de logiciel CAO 340 personnes dans le monde DRH corporate
Bureau d’études, production et maintenance 220 personnes DRH
aéronautiques
Bureau d’études, production et maintenance 220 personnes Directeur stratégie et logistique
aéronautiques
Fabrication d’installations électriques Environ 600 personnes Adjoint RH
Conseil en ingénierie et gestion de projets Une centaine pour l’agence Responsable agence
Interfaces homme-machine nouvelle généra- 20 personnes PDG
tion (service aux entreprises)
Assemblage et montage mécanique industriel 300 personnes DRH
Bureau d’étude en mécanique 370 personnes DRH
Téléphonie 200 personnes environ DRH unité Sud-Ouest
Conseil en gestion Moins de 50 personnes Responsable d’activité
Services aéroportuaires 250 personnes DRH
Aéronautique et spatial Plus de 100 000 salariés Responsable communication
Production d’équipements aéronautiques 6 400 personnes, 500 sur site DRH site
Téléphonie mobile 3 300 en France, environ 800 sur site DRH site

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L’objectif de cette phase qualitative est de clarifier le construit théorique


en explorant la signification de l’agilité organisationnelle pour les entre-
prises, en testant les possibilités de mise en œuvre réelles des princi-
pes énoncés par la littérature et en précisant les pratiques auxquelles
recourent ces entreprises pour faire face au changement (Charbonnier-
Voirin, 2010). Afin d’opérationnaliser le construit, la posture générale
de Goldman et ses collègues (1991, 1995) est rejointe pour admettre
l’idée selon laquelle l’agilité organisationnelle est un construit multidi-
mensionnel latent, non directement observable, qui nécessite de dé-
finir les pratiques concourant à son développement. L’objectif est par
conséquent de générer un ensemble d’items destiné à évaluer la fré-
quence de mise en œuvre des pratiques organisationnelles qui carac-
térisent l’agilité organisationnelle.
Dans cette perspective, l’examen de la littérature a conduit à élaborer
un guide d’entretien (tableau 3) contenant une trentaine de questions
structurées autour des quatre thèmes principaux adaptés de la littératu-
re (Goldman, et al., 1995; Kassim & Zain, 2004; Mates, et al., 1998) :
(1) Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement : elles sont
analysées au travers de questions liées aux capacités de réponse et
d’action de l’organisation au changement (réactivité, veille et proactivi-
té, clarté et communication de la vision stratégique, accompagnement
du changement).
(2) Les pratiques de valorisation des ressources humaines : avec des
questions relatives à l’empowerment et à la participation au processus
décisionnel de la force de travail, aux outils visant à développer les
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compétences et à partager les connaissances et aux pratiques qui en-
couragent la créativité des collaborateurs.
(3) Les pratiques de coopération : elles sont étudiées au travers des
moyens destinés à favoriser la coopération interne et à développer les
partenariats.
(4) Les pratiques de création de valeur pour les clients : au travers de
questions portant sur la connaissance des attentes des clients et de
leurs évolutions ainsi que l’introduction d’innovations dans les offres
proposées.

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de l’agilité organisationnelle

Tableau 3 : Guide d’entretien qualitatif

Introduction : présentation par le chercheur de la recherche, présentation par le répondant de son entreprise et de sa fonction

Comment définiriez-vous l’agilité organisationnelle ? Pensez-vous que votre entreprise puisse être qualifiée d’agile ? Pourquoi ?

PRATIQUES ORIENTÉES VERS LA MAÎTRISE DU CHANGEMENT

Clarté de la vision stratégique


Les décisions prises à votre niveau / dans l’entreprise vous paraissent-elles fondées sur une définition claire et précise de la stratégie de
l’entreprise ?
Les objectifs stratégiques sont-ils explicités à l’ensemble des membres de l’organisation ? Selon quelle périodicité et par quels moyens ?
Vous semblent-ils réellement compris par vos salariés ?

Efficacité de réponse de l’organisation au changement


Votre entreprise vous semble-t-elle capable de comprendre rapidement les changements émanant de son environnement (et de définir
une ligne de conduite appropriée) ?
Estimez-vous que votre entreprise / les équipes disposent d’une capacité de prise de décision rapide ?
La structure, les processus et les pratiques utilisés vous semblent-ils adaptés à une prise de décision et à la mise en place d’actions
rapides ? Pourquoi ?

Vision du changement
En général, dans votre entreprise, le changement est-il considéré comme une menace ou comme une opportunité ?
Disposez-vous de pratiques de veille susceptibles d’anticiper les opportunités et menaces provenant de votre environnement ?
Les capacités de créativité et d’innovation sont-elles encouragées à l’intérieur de l’organisation ? Comment ?

Connaissance des concurrents et réponse à leurs actions


Dans votre entreprise, connaît-on bien la concurrence actuelle et potentielle ?
Votre entreprise vous semble-t-elle prête à réagir rapidement à des actions des concurrents (actions sur les prix et commerciales, intro-
duction de nouveaux produits et services) ?
Votre entreprise adopte-t-elle des stratégies visant à changer les règles du jeu concurrentiel ?

PRATIQUES DE VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES

La responsabilisation des membres de l’organisation


La délégation de responsabilités est-elle pratiquée dans votre entreprise ? Pour quelles raisons ?
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Comment qualifieriez-vous le pouvoir de prise de décision de vos salariés ?
Les salariés ont-ils la possibilité d’être associés aux décisions prises par la direction ? Sont-ils encouragés à s’exprimer sur les choix faits
par l’entreprise ?

L’impact des individus sur la performance de l’entreprise


Quelles pratiques sont utilisées pour le développement des compétences des salariés ?
Les salariés sont-ils conscients de l’impact de leur travail sur la performance de l’entreprise ? Comment ?
Comment sont prises en considération les contributions des salariés à la performance globale ? (aspects gestion des performances et
rétributions)

PRATIQUES DE COOPÉRATION

Coopération interne
Les différentes fonctions de l’entreprise vous semblent-elles capables de coopérer en synergie (ou au contraire existe-t-il entre elles une
communication minimum et une faible coopération) ?
L’organisation encourage-t-elle la coopération et le travail d’équipe entre les salariés ? Quelles pratiques sont mises en œuvre ?
L’information nécessaire à la coopération interne est-elle réellement et facilement disponible ?

Coopération externe
Les occasions de partenariat sont-elles recherchées ? Pourquoi ? Et selon quelles modalités ?
Les systèmes d’information et de communication que vous utilisez avec vos partenaires vous semblent-ils efficaces et accessibles en
temps réel ?

PRATIQUES DE CRÉATION DE VALEUR POUR LES CLIENTS

Connaissance des clients


Pensez-vous que les attentes de vos clients sont clairement identifiées et connues de votre entreprise ? Quelles pratiques sont utilisées
dans cette optique ?
Pensez-vous que votre entreprise détecte rapidement l’évolution des attentes de ses clients ? Comment ?
Votre entreprise cherche-t-elle à aller au-delà de ces attentes ? (par exemple en proposant des options inédites)
Les clients sont-ils impliqués dans la conception des produits et services ?

Les caractéristiques de l’offre proposée


Les produits et services proposés sont-ils individualisés et évolutifs ? Standardisés ? Pourquoi ?
Votre entreprise essaie-t-elle d’instaurer une relation durable avec ses clients ? Par quels moyens ? (Offre globale ?)
Le taux d’introduction de produits et services nouveaux est-il important ?

134
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

Génération des items


Afin de générer des énoncés permettant d’élaborer un outil de mesure
de l’agilité organisationnelle, les entretiens ont été codés en réalisant
sur les verbatims une analyse de contenu thématique informatisée grâ-
ce au logiciel NVivo 2.0. L’analyse de contenu qui a été menée peut
être qualifiée de «  semi-formatée  » (Romelaer, 2005)  : si une partie
des thèmes a été préalablement fixée suivant le guide d’entretien, le
chercheur s’est laissé la possibilité de découvrir de nouveaux thèmes
ou d’en préciser certains au cours de l’analyse. L’analyse thématique
informatisée a alors permis d’identifier les thèmes et les sous-thèmes
communs et transversaux à l’ensemble des entretiens réalisés, structu-
rés autour d’un arbre hiérarchique des codes dans lesquels sont clas-
sées les citations (tableau 4).
Afin de vérifier la validité de ce codage, une procédure de double co-
dage a été réalisée. Un deuxième codeur (chercheur en gestion égale-
ment) a analysé les quatre premiers entretiens avec la liste des codes
thématiques élaborée afin de coder à son tour ces données. Un taux
d’accord intercodeurs très satisfaisant de 88,5 % a été obtenu, permet-
tant de s’assurer de la validité du codage initial (Miles & Huberman,
1991).

Tableau 4 : Extraits de l’arbre des codes et des verbatims pour le thè-
me « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
Thème Sous-thème et verbatim associés
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Développement opportuniste. BD : « On a un mode de fonctionnement qui fait que l’on va chercher à saisir les opportunités. Et j’aurais
presque tendance à dire qu’il n’y a de menaces que celles que nous générons, c’est-à-dire une mauvaise appréhension du marché, rater
une plate-forme chez un client ou des choses comme ça quoi. » ; DF : « On est proactif à chaque fois qu’on peut », « On peut avoir un
cadre stratégique, mais la vie d’une boîte, c’est quand même des opportunités qui se présentent : on en prend certaines, on n’en prend pas
d’autres, on en rate d’autres, et c’est surtout ça quand même qui a une influence. »
Capacités de veille et d’anticipation. CTi : « Localement, on a des structures qui sont spécialisées dans la veille (technologique). » ; DF :
P « On a une activité de veille techno qui n’est pas négligeable. Les gens passent pas mal de temps à scruter ce qui se passe et à le capitaliser
R sur notre Intranet. » ; ET : « Alors, au niveau de la veille terrain, opérationnelle, pour nous, les salariés sont un réseau participatif de veille. » ;
O
A FLa : « Veille technologique…ça c’est le rôle de nos services techniques, de nos ingénieurs, mais également de notre force de vente. Et puis
C il y a aussi une veille commerciale […]. Mais c’est vrai à tous les niveaux. Il faut être en veille à tous niveaux. »
T Limites de l’anticipation. CC : « Une veille oui mais… tout allait divinement bien et puis quand le 11 septembre nous est tombé sur la tête,
I tout a été remis en question… c’est le genre de choses sur lesquelles on n’est pas capable d’avoir une veille. A un impact sur nous toute
V crise, que ce soit une crise économique, que ce soit une crise sociale, que ce soit une crise sanitaire, et c’est difficile d’avoir une veille. »
I
T Capacité d’innovation / de rupture. CR : « Ce qui a fait la réussite de la société, c’est quand même qu’on était en avance de 10 ans sur tout
É le monde, et que cette avance, il faut absolument la conserver en innovant toujours. » ; DF : « On est une société qui est vraiment centrée
sur l’innovation et la R&D, donc qui a mis au point une offre qui est innovante. On pense qu’aujourd’hui il n’y a pas d’équivalent sur le marché
[…]. (On développe) des applications très sophistiquées. »
Culture du changement. FLa : « Parce qu’on est sur 25 projets en même temps, constamment, constamment, c’est grisant. En tout cas,
les gens, ils sont aujourd’hui très habitués et adhèrent complètement à ça […]. En aucun cas, le changement c’est quelque chose qui est
vécu comme une menace. Ca fait partie de notre culture. » ; BD : « Le changement, on l’accompagne […]. ça ne marche que si je change la
culture des gens et leur manière d’approcher le rapport à autrui, le rapport aussi aux clients et aux fournisseurs. » ; LB : « Il y a des réticences
[…], mais je sais comment on aide : en étant très présent sur le terrain, en déployant beaucoup de communication, de formation, de support.
Ca ça rassure beaucoup. »

R Fonction taille entité. SM : « Les décisions sont très rapidement prises au niveau local. On peut se le permettre parce qu’on est une petite
É entité. » ; SG : « Comme toute grande structure, les process sont parfois un peu ralentis de par la taille et la complexité de la structure.
A Maintenant je pense que le groupe travaille à accélérer au maximum et à fluidifier la circulation de l’information. Le groupe est organisé de
C
T manière extrêmement décentralisée […]. Le fait d’être structuré en petites entités, voire très petites pour certaines, permet d’être plus réactif,
I plus sensible à des segments du marché, en particulier par rapport à des attentes des clients. Donc des décisions qui vont se prendre parfois
V au plus près du client, du marché, du produit pour pouvoir justement réagir rapidement par rapport à des changements d’environnement,
I de marché, etc. » 
T
É

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

Thème Sous-thème et verbatim associés

R
É Rapidité dans la prise de décision. DF : « Sur la réaction par rapport à une opportunité du marché, je pense que c’est assez bon. On sait
A faire des propositions très vite. Quand ça démarre, on sait mettre en place l’équipe très vite, on sort les projets à temps. » ; DS : « Le temps
C de réaction à partir du moment où on a l’information, il faut la traiter dans la journée, ou le lendemain […]. C’est en temps réel. C’est une
T garantie aussi de performance. »
I Moyens de réactivité / capacité de réponse. LB : « On a une proximité maintenant avec les managers qui permet d’avoir des réponses
V
I rapides. » ; BD : « Pour être encore plus réactifs, on est en train de s’organiser par processus. » ; DF : « On a la technologie qui nous permet
T d’aller 3 ou 4 fois plus vite (que nos concurrents). » ; ET : « Si on développe des process ou des procédures qui laissent quelques variantes
É possibles, on fixe un cadre de fonctionnement mais on permet d’évoluer plus rapidement. »

V
I Communication de la stratégie. BD : « Les comités de direction se réunissent toutes les semaines, et ils font un compte rendu expurgé
S pour leur premier niveau de management, à charge à eux de le communiquer. Et ils communiquent tous les six mois la stratégie des busi-
I ness units, pour qu’elle soit relayée au niveau de ce qu’on appelle des réunions d’expression des salariés. Ils ont pour mission d’expliquer
O la stratégie de l’entreprise. »
N Déclinaison de la stratégie. JC : « Les objectifs (stratégiques) sont déclinés du directeur général jusqu’au directeur du centre d’affaires
S d’ici, qui lui après les décline aux niveaux inférieurs, donc c’est tout à fait clair. On sait ce qu’on fait, on sait qui on est, on sait pourquoi on
T travaille. On sait quels sont les enjeux à relever, quelles sont les améliorations sur lesquelles on doit insister, etc. C’est bien clair pour tout le
R monde. » ; MD : « On décline la vision stratégique de manière descendante, bien sûr… le directeur d’unité participe avec ses homologues à
A des réunions style comité de direction. Après, il y a des réunions d’équipes département par département, équipe par équipe, et toujours ça
T descend […]. Donc on descend au plus près chaque fois, en pluie, de plus en plus fine, et le plus rapidement possible. »
É
G Cohérence avec les objectifs individuels. SG : « Les objectifs (individuels) sont définis par rapport aux grands objectifs du groupe, c’est-
I à-dire que si une année, l’un de nos 2 PDG définit telle priorité, au sein de chaque département, on va retrouver ce type de priorité, alors
Q bien entendu, elles seront déclinées et adaptées en fonction de l’activité de chaque collaborateur, mais ce sera lié aux principaux objectifs
U du groupe. »
E

Les verbatims associés à chacune de ces catégories ont été examinés


afin de générer une première liste d’items. Cette version préliminaire
a été soumise à six chercheurs en sciences de gestion et à quatre
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professionnels (dirigeants et responsables de service), en leur men-
tionnant que l’objectif était de mesurer la fréquence d’utilisation de
pratiques mises en œuvre par les organisations pour développer leur
agilité. Après avoir fixé les modalités de réponse de l’échelle (échel-
le de fréquence en 7 points avec : 1. Jamais, 2. Très rarement, 3.
Assez rarement, 4. Indécis, 5. Assez souvent, 6. Très souvent, et 7.
Toujours), une discussion sur le contenu de la liste a été engagée.
Les chercheurs et les professionnels ont examiné la validité faciale
ou de contenu de l’échelle (Evrard, Pras, Roux, Choffray, & Dussaix,
1997; Roussel, 2005). Les nombreuses remarques recueillies au cours
de cette phase ont conduit à supprimer ou à remplacer des items ju-
gés «  non  spécifiques  » à l’entreprise agile ou insuffisamment dis-
criminants (par exemple  Les salariés ont la possibilité d’acquérir de
nouveaux savoirs et savoir-faire ou L’entreprise est à l’écoute de ses
clients), trop abstraits (par exemple L’organisation établit des plans de
progrès pour l’ensemble des salariés. L’item L’entreprise ajuste facile-
ment ses ressources pour s’adapter aux évolutions a été modifié ain-
si : Nos ressources matérielles, financières, humaines sont facilement
déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées),
ou au contraire trop précis (par exemple Les salariés sont considérés
comme un réseau participatif de veille), c’est-à-dire n’étant pas adap-
tés à tout contexte organisationnel. Les items les plus redondants ont
également été éliminés. Les suggestions ont enfin permis d’améliorer
la version proposée dans le sens de la simplification (par exemple,
l’item L’entreprise délègue facilement des responsabilités aux niveaux

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M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

hiérarchiques inférieurs a été remplacé par Des responsabilités sont


déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs, et l’item Les partena-
riats constituent un axe de développement privilégié par l’entreprise a
été modifié pour devenir Pour développer notre activité, nous misons
sur le renforcement de nos partenariats). Les items ont ainsi été retra-
vaillés jusqu’à ce qu’un consensus émerge entre les « évaluateurs »
sur une liste de 70 items.
L’échelle a par la suite été administrée en face à face auprès de sei-
ze managers d’entreprises différentes. Le questionnaire consacré à
l’agilité organisationnelle est en effet destiné à être renseigné par des
managers, responsables d’un service ou d’une équipe. Les phases
qualitatives de la recherche ont montré que les managers étaient les
personnes les mieux placées pour évaluer dans leur globalité les prati-
ques organisationnelles mises en œuvre au sein de l’entité dont ils ont
la responsabilité, grâce à leur position hiérarchique et à leur connais-
sance des missions, des objectifs et des orientations stratégiques de
leur organisation (Schneider & Reichers, 1983). De plus, le fonction-
nement même de l’entreprise agile sous-tend le découpage de l’en-
treprise en unités autonomes et coopératives de taille réduite agissant
selon une finalité et des objectifs communs. Il s’agit en effet de placer
chaque entité opérationnelle dans un système de complexité réduite
plus proche des clients, afin d’améliorer sa réactivité et son adaptabilité
(Barrand, 2006). L’agilité organisationnelle est alors le fruit de l’évalua-
tion croisée des principaux responsables de l’entreprise étudiée.
Leurs remarques ont conduit à reformuler certains items pour une plus
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grande clarté afin qu’ils conviennent à tous types d’organisations. Cer-
taines questions, pour lesquelles les répondants exprimaient fréquem-
ment des hésitations, ont également été précisées (le terme « opéra-
tionnelle » a par exemple été ajouté aux deux items suivants : On fait
descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas
possible et Les salariés sont associés à la prise de décision opéra-
tionnelle. Nous avons également précisé l’item initial Les salariés sont
sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue en ajoutant des
produits, des processus et / ou des méthodes de travail). La version
initiale de l’échelle faisant suite à ces pré-tests qualitatifs est présentée
dans le tableau 5.

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

Tableau 5 : Échelle de départ de l’agilité organisationnelle


Thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
Proactivité Indiquez si ces pratiques concernent votre service :
Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l’environnement) pour anticiper les changements et prévenir
les risques
Créer et innover en permanence pour devancer les concurrents
Développer une culture du changement auprès des salariés
Saisir de nouvelles opportunités pour se développer
Construire des scenarii d’évolutions possibles pour se préparer aux changements (3)
Réactivité Au sein de votre service ou de votre équipe :
Les processus de l’entreprise nous permettent de prendre rapidement des décisions lorsque les circonstances
changent
Au niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très rapidement (3)
Les informations relatives au marché sont traitées en temps réel
Nos équipes s’adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos marchés
Nos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et
menaces rencontrées
Les équipes sont capables d’identifier et de saisir rapidement les meilleures opportunités qui se présentent dans
notre environnement
Communication Au sein de votre service ou de votre équipe :
de la vision stratégique La stratégie de l’entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux hiérarchiques
Les informations concernant l’entreprise et ses plans d’action sont diffusées à tous les niveaux, en des termes com-
préhensibles par tous
Les objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise (3)
Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulement
Les valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement communiquées (3)

Thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »

Évaluation et reconnaissance Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :
des performances L’entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs
Les contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément évaluées
Un suivi systématique des résultats individuels est réalisé
Avec notre système d’évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien entre son activité propre et l’activité
globale
Les rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la performance de l’entreprise (3)
Participation des salariés aux Au sein de votre service ou de votre équipe :
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processus décisionnels Les salariés de mon service sont en mesure d’influencer des décisions prises dans l’entreprise (3)
Le processus de décision est décentralisé (1)
Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant l’entreprise et ses orientations (3)
Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle (3)
Sur de grandes questions touchant au développement de l’entreprise, les salariés sont consultés par le biais d’enquêtes,
de groupes d’expression ou de réunions (3)
Les salariés participent activement aux projets de changement de l’entreprise (3)
L’entreprise organise la remontée des informations des salariés vers la direction (1)
Développement des com- Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :
pétences et partage des Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles choses
connaissances Des dispositifs d’acquisition de nouvelles compétences par les salariés sont mis en œuvre (1)
Les compétences détenues par les salariés sont identifiées et évaluées (1)
Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures évolutions de l’entreprise
L’entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire entre les salariés
Tout nouveau savoir crucial pour l’entreprise est rapidement transmis aux salariés
Créativité et amélioration Fréquence des pratiques suivantes au sein de votre service ou de votre équipe :
continue Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles
Les salariés sont sollicités pour agir en vue d’une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méth-
odes de travail
La créativité des salariés est fortement valorisée (1)
L’entreprise a mis en place des moyens formels et / ou informels qui permettent de collecter les « bonnes idées » (1)
Les salariés participent à des groupes d’amélioration et / ou de résolution de problèmes (1)
Délégation de responsabilités  Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs
On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible
Les salariés disposent d’une grande autonomie pour réaliser leur travail

Thème « Pratiques de coopération »


Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe :
Coopération interne Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe (2)
On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne (2)
Les différentes équipes de travail communiquent et coopèrent facilement (1)
Les équipes de travail fonctionnent en mode projet (1)
On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différents (2)
Les cloisonnements entre les équipes de travail sont un problème pour notre entreprise (1)
Coopération externe Fréquence de ces situations au sein de votre service ou de votre équipe :
Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires externes
Nous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieurs
Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats 
Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées dans le temps
Nous nous associons à des concurrents pour travailler sur des projets communs (1)

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Thème « Pratiques de création de valeur pour les clients


Connaissance des clients  Le fonctionnement de votre service / de votre équipe repose-t-il sur la mise en œuvre des pratiques suivantes ?
Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clients
Organiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clients
Accéder en temps réel aux informations concernant les clients (1)
Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients (3)
Coopérer durablement avec les clients de l’entreprise
S’organiser pour être plus proche des clients

Anticipation des évolutions Modifier rapidement nos activités pour suivre l’évolution de la demande des clients (3)
clients Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposés
Chercher à déceler les évolutions des clients (1)
Participer au développement d’offres nouvelles pour les clients
Anticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantes
Prédire la demande future des clients

Individualisation de l’offre Développer la standardisation des produits et des services offerts (1)
Apporter une réponse personnalisée aux clients (3)
Prendre des mesures pour fidéliser les clients (1)
Réaliser un suivi personnalisé des clients (3)

(1) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle
(2) Items modifiés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon de contrôle
(3) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l’échantillon final

L’étude quantitative  : structure factorielle, fiabilité et


validité de l’échelle
Échantillons
Conformément au paradigme de Churchill (1979), l’instrument de me-
sure créé a été testé auprès de deux échantillons indépendants : un
échantillon de contrôle composé de 102 managers, puis l’échantillon
final constitué de 135 répondants.
Le questionnaire a fait l’objet d’une première collecte de données
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(échantillon de contrôle) sous format papier et sous format électroni-
que auprès de l’encadrement de quatre entreprises françaises et du ré-
seau relationnel du chercheur exerçant des activités de direction ou de
management d’une équipe. 102 questionnaires « complets » ont ainsi
été retournés, représentatifs de secteurs d’activité divers (aéronauti-
que, métallurgie, télécommunications,  grande distribution et services
aux entreprises).
La population représentative de l’échantillon de contrôle est composée
de plus de 83 % d’hommes et près de 17 % de femmes. La majorité
des questionnaires a en effet été recueillie dans des secteurs d’activité
où les femmes occupant des fonctions de management sont encore
sous-représentées. L’âge moyen des répondants est de 36,4 ans (mé-
diane : 38 ans) avec une répartition relativement homogène par tran-
che d’âge, les responsabilités de manager étant rarement confiées à
des personnes de moins de 25 ans. Leur ancienneté dans l’entreprise
est en moyenne de 9,4 ans (médiane : 8 ans), avec une grande majo-
rité de répondants travaillant dans leur société depuis plus de 6 ans. Ils
encadrent en moyenne 26 personnes, mais près de 60 % ont sous leur
responsabilité une équipe de moins de 20 personnes.
Lors de la seconde collecte de données (échantillon final), l’enquête a
été administrée dans trois entreprises françaises  : une entreprise de
télécommunications, une entreprise de services et une entreprise du
secteur aéronautique.
La première entreprise recherche délibérément à développer son ni-
veau d’agilité afin de conquérir de nouveaux marchés, de faire face

139
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

à la convergence rapide de l’Internet haut débit fixe et mobile et à la


demande croissante mais volatile pour des solutions de communica-
tion mobile de nouvelle génération. À la pointe de l’innovation, elle
dépense plus de 14 % de son chiffre d’affaires dans la recherche et
le développement. La deuxième entreprise travaille dans un domaine
très concurrentiel (la formation et le conseil) et repose sur un fonc-
tionnement qui privilégie la créativité et l’autonomie de ses collabo-
rateurs. La troisième a pour sa part connu une réorganisation afin de
proposer à ses clients des « solutions globales produits et services »
(développement du travail en mode projet, équipes semi-autonomes).
Elle dépense plus de 11 % de son chiffre d’affaires en recherche et
développement pour proposer des produits modulaires bénéficiant des
technologies les plus récentes à une diversité de clients.
Différents moyens étaient offerts aux répondants pour participer à
l’enquête : une version papier, une version électronique ainsi qu’une
version en ligne. Après trois relances personnelles adressées aux ré-
pondants potentiels par e-mail, un taux de retour très satisfaisant a été
obtenu, de plus de 74 %, soit 135 répondants (25 questionnaires pour
l’entreprise appartenant au secteur des télécommunications, 32 pour
l’entreprise de services et 78 pour l’entreprise aéronautique)3. L’échan- 3. La réalisation du test T de comparaison des
moyennes pour échantillons indépendants per-
tillon final est composé de 86 % d’hommes. L’âge moyen des partici- met de montrer l’homogénéité des moyennes et
pants est de 42,5 ans (médiane : 41 ans), avec une répartition rela- des variances pour les trois échantillons étudiés
(pas de différences significatives), supportant
tivement homogène par tranche d’âge. L’ancienneté moyenne dans ainsi la possibilité de les combiner en vue des
analyses.
l’entreprise est de 12,3 ans (médiane : 9 ans). Ils ont généralement
un haut niveau de diplômes, dans la mesure où plus de 74 % ont un
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bac + 5. Ces caractéristiques reflètent les pratiques de gestion des
carrières mises en place au sein de ces entreprises. Ce sont les hauts
diplômés, ayant précédemment fait leurs preuves dans l’entreprise, qui
accèdent prioritairement aux fonctions de management. La répartition
varie néanmoins selon les entreprises et il convient de noter que la
première entreprise est essentiellement composée d’ingénieurs.
Analyses factorielles exploratoires et confirmatoires
La structure factorielle et les qualités psychométriques de l’échelle de
l’agilité organisationnelle ont été analysées successivement sous le lo-
giciel SPSS 15.0 et Lisrel 8.5. Les données de l’échantillon de contrôle
(N1 = 102) ont fait l’objet d’analyses factorielles en composantes prin-
cipales avec rotation Varimax afin d’éprouver la dimensionnalité du
construit. Les analyses en composantes principales sont jugées sou-
haitables en phase de développement d’un questionnaire (Roussel,
1996) afin de conserver un nombre d’items suffisant pour caractériser
le phénomène. Les analyses réitérées sur l’échantillon final (N2 = 135)
ont été menées en composantes principales mais également en axes
principaux, ce qui est considéré comme un procédé plus exigeant don-
nant une vision plus « réaliste » de la validité d’une échelle de mesure
(MacCallum, Widaman, Zhang, & Hong, 1999). L’épuration des items
jugés insatisfaisants a été réalisée en se fondant sur les critères d’éli-
mination suivants : rejet des items dont le score factoriel est inférieur à
0.5, des items isolés et de ceux présentant un score factoriel élevé sur
plusieurs facteurs (Roussel, 2005). La fiabilité de cohérence interne de

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M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

l’échelle et de ses différentes dimensions a été évaluée par l’examen


de l’alpha de Cronbach.
Dans la mesure où l’échelle initiale de l’agilité organisationnelle com-
prend plus de 70 items et un grand nombre de dimensions théoriques,
ce qui complexifie grandement le processus de factorisation et d’épu-
ration, les analyses factorielles ont été séparément menées sur chacun
des quatre thèmes du questionnaire identifiés par la littérature et corro-
borés par les analyses qualitatives, à savoir les pratiques orientées vers
la maîtrise du changement, les pratiques de valorisation des ressour-
ces humaines, les pratiques de coopération et les pratiques de création
de valeur pour les clients. Pour plus de clarté, la structure factorielle
obtenue sur l’échantillon de contrôle puis sur l’échantillon final est dé-
crite pour chaque thème du questionnaire, puis pour l’échelle dans son
ensemble, avant d’aborder les questions de fiabilité de l’échelle.
Dans un second temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été
réalisées grâce à la méthode des équations structurelles afin de tester
l’ajustement de l’échelle aux données collectées, de s’assurer de la
fiabilité interne de l’échelle (examen du rhô de Jöreskog) ainsi que de
la validité convergente et discriminante de ses différentes dimensions
(Anderson & Gerbing, 1988).
Résultats
Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème
« Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
L’analyse exploratoire menée sur les deux échantillons (annexe 1) fait
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apparaître trois facteurs selon la règle de Kaiser (1958) (qui conduit à
sélectionner le nombre de facteurs dont la valeur propre est supérieure
ou égale à 1). Une solution factorielle claire apparaît dès la première
itération. Les trois facteurs sont aisément interprétables. Le premier est
composé d’items représentant les pratiques mises en œuvre pour dé-
velopper la proactivité de l’entité étudiée (capacité de veille et d’innova-
tion). Le deuxième est plus orienté vers les pratiques destinées à ren-
forcer la réactivité des équipes. Enfin, le troisième facteur correspond à
la capacité de l’organisation à communiquer sa vision stratégique.
Le pré-test permet de conserver l’ensemble des items de la version
initiale de l’échelle (variance expliquée de 63 % pour un KMO de 0.83
et un coefficient de cohérence interne de 0.88). Pour l’échantillon final,
les critères d’épuration adoptés conduisent à éliminer quatre items dont
les contributions factorielles sont insuffisantes. Les trois facteurs ex-
pliquent alors 67 % de la variance totale en composantes principales,
pour un KMO de 0.82. Les coefficients alpha de Cronbach pour chacu-
ne de ces dimensions ainsi que pour l’échelle restent très satisfaisants
(0.83 pour la dimension Proactivité ; 0.84 pour la dimension Réactivité ;
0.82 pour la dimension Communication de la vision stratégique et 0.85
pour l’échelle). Les items retenus semblent correctement représenter
les pratiques agiles inhérentes aux orientations stratégiques en termes
de contenu.
Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème
« Pratiques de valorisation des ressources humaines »
L’analyse factorielle en composantes principales menée sur l’échantillon

141
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

de contrôle (N1 = 102) permet de restituer cinq facteurs qui expliquent


plus de 68 % de la variance totale pour un coefficient KMO de 0.77 et
une fiabilité de cohérence interne de 0.88 (annexe 2, facteur 1 : Éva-
luation et reconnaissance des performances ; facteur 2 : Participation
des salariés aux processus décisionnels ; facteur 3 : Développement
des compétences et partage des connaissances ; facteur 4 : Créativité
et amélioration continue ; facteur 5  : Délégation de responsabilités).
L’analyse réitérée sur l’échantillon final (N2 = 135) fait émerger une
structure à quatre facteurs et treize items, présentée dans l’annexe 2.
Elle explique 72 % de la variance totale en composantes principales,
pour un KMO proche de 0.81. Les coefficients alpha de Cronbach de
l’échelle (0.85) et de chaque dimension (respectivement 0.86, 0.79, 0.80
et 0.79) montrent une bonne fiabilité de cohérence interne.
Malgré ces résultats satisfaisants, la « disparition » de la dimension Par-
ticipation des salariés aux processus décisionnels mérite d’être analysée
dans la mesure où les pratiques de management participatif ont souvent
un rôle important dans la littérature consacrée à l’agilité (Amos, 2000 ;
Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Van Oyen, et
al., 2001) bien que leur contenu théorique soit peu clarifié.
Les items de la dimension Participation des salariés aux processus
décisionnels sont projetés sur plusieurs axes. Aucun item ne remplit
alors les critères d’acceptation définis (poids factoriel inférieur à 0.50 ;
contributions factorielles d’un item élevées sur plusieurs axes).
Plus précisément, si deux items remplissent les critères d’acceptation
pour les analyses en composantes principales et se projettent clai-
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rement sur l’axe Délégation de responsabilités («  Les salariés sont
associés à la prise de décision opérationnelle » et  « Les salariés sont
en mesure d’influencer des décisions prises dans l’entreprise » avec
des poids factoriels respectifs de 0.599 et 0.562), les analyses en axes
principaux conduisent à supprimer ces deux items qui ne répondent
plus aux critères d’acceptation définis (poids factoriels respectifs de
0.489 et 0.454). Par ailleurs, trois items (« Les salariés participent ac-
tivement aux projets de changements de l’entreprise », « Sur de gran-
des questions touchant au développement de l’entreprise, les salariés
sont consultés par le biais d’enquêtes, de groupes d’expression ou
de réunion » et « Les salariés sont impliqués via des réunions dans
des problématiques touchant l’entreprise et ses orientations  ») sont
projetés simultanément sur deux ou trois axes différents : Délégation
de responsabilités et Développement des compétences et partage des
connaissances et / ou Créativité et amélioration continue.
Ces résultats semblent révéler la nature transversale de la participa-
tion des salariés à la prise de décision dans les entreprises étudiées,
par le biais de leur participation au processus d’amélioration continue 4. Notons que lorsque les cinq items de la
et de partage des connaissances notamment4. Ces résultats semblent dimension Participation aux processus déci-
sionnels sont analysés indépendamment des
cohérents avec la littérature consacrée à la participation à la prise de autres items du questionnaire, tous remplissent
décision, qui met en lumière différentes formes de participation (Cot- les critères d’acceptation retenus (contributions
factorielles > 0.6 en composantes principales
ton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall, & Jennings, 1998), dont la parti- et en axes principaux). La dimension présente
un indice de fiabilité de cohérence interne tout
cipation aux processus d’amélioration continue inhérente aux mouve- à fait acceptable (α = 0.77). Les statistiques
ments de gestion de la qualité totale (voir par exemple Kitapçi & Sezen, descriptives sont par ailleurs comparables à
celles des autres dimensions du questionnaire
2007 ; Pereira & Osburn, 2007). À cet égard, la notion de participation (moyenne = 4.52, écart-type = 0.99).

142
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

des salariés demeure au sein du questionnaire au travers de certains


items qui sont très clairement rattachés à la dimension Créativité et
amélioration continue (par exemple « Les salariés sont sollicités pour
agir en vue d’une amélioration continue des produits, des processus
et / ou des méthodes de travail » ou « Les salariés sont encouragés à
proposer des idées et des solutions nouvelles »). Cet élément révèle la
« culture participative » des entreprises de l’échantillon vis-à-vis du pro-
cessus qualité, de l’innovation et de l’amélioration continue, notamment
dans les entreprises de l’aéronautique et des télécommunications. En
outre, le rattachement de certains items à la dimension Développe-
ment des compétences et partage des connaissances peut s’expliquer
par le fait que la participation peut être conçue, au niveau organisa-
tionnel, comme un mécanisme d’échange d’informations, de création
et de transfert de connaissances (Locke, Alavi, & Wagner, 1997). Le
processus de participation intensifie et rend plus riches les relations au
sein de l’organisation, rassemble les individus et donne l’opportunité de
communiquer, d’échanger des informations et de développer l’appren-
tissage organisationnel (Locke, et al., 1997).
Il existe par ailleurs différents niveaux de participation des salariés,
par rapport à leur travail, à leur service (équipe ou département) et à
leur organisation (Bakan, Suseno, Pinnington, & Money, 2004). Au re-
gard de ces différents éléments, cette dimension théorique devra faire
l’objet d’un effort de clarification. Une possibilité consisterait à formuler
de nouveaux items se référant clairement aux différentes formes de
participation des salariés  : au processus de qualité et d’amélioration
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continue, à l’organisation du travail et aux décisions liées au travail, au
transfert de connaissances, à la prise de décision stratégique ou à une
participation plus informelle au travers des interactions avec les mana-
gers (voir par exemple Cotton, et al., 1988).
Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «
Pratiques de coopération » 
Les analyses exploratoires menées sur l’échantillon de contrôle per-
mettent de restituer deux facteurs (annexe 3), le premier étant compo-
sé d’items qui représentent des aspects de coopération interne tandis
que le second est orienté vers les pratiques mises en œuvre pour fa-
voriser la coopération externe (relations de partenariat). Cette solution
factorielle explique près de 63 % de la variance totale, pour un KMO
de 0.71.
Néanmoins, si l’échelle présente un coefficient de cohérence interne
acceptable (0.73), le niveau très médiocre de l’alpha de la dimension
Coopération interne (0.64) encourage à reconsidérer son contenu afin
de conserver cette dimension qui présente un intérêt théorique dans la
compréhension du construit. L’objectif est alors de reformuler les énon-
cés, notamment dans le sens de la simplification. L’item  La réalisation
des objectifs exige d’organiser le travail en équipe a été modifié pour
devenir : Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en
équipe. L’item Des processus sont mis en place pour faciliter la coo-
pération interne a été reformulé pour devenir : On met en place des
solutions visant à faciliter la coopération interne. Enfin, l’item La coo-
pération entre des personnes aux profils et aux compétences variés a

143
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

été reformulé ainsi : On encourage la coopération entre des personnes


aux compétences et aux profils différents.
Il semble que ces modifications conduisent à une nette amélioration
de la solution obtenue. En effet, les analyses réitérées sur l’échantillon
final permettent de conserver l’ensemble des items. La solution bifac-
torielle explique désormais 74 % de la variance totale en composantes
principales, pour un KMO de 0.74. Les coefficients de fiabilité sont
également satisfaisants. L’échelle obtient un alpha de Cronbach de
0.85. L’alpha de la première dimension (Coopération interne) est de
0.84. Celui de la seconde (Coopération externe) est de 0.87.
Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «
Pratiques de création de valeur pour les clients »
L’analyse exploratoire réalisée sur l’échantillon de contrôle restitue
deux facteurs. Le premier axe factoriel représente les pratiques per-
mettant la connaissance des clients tandis que le second reflète l’effort
d’anticipation des évolutions clients. Les items liés au sous-thème In-
dividualisation de l’offre sont projetés sur le premier axe. Ce résultat
paraît cohérent dans la mesure où la formulation des énoncés (Réali-
ser un suivi personnalisé des clients et Apporter une réponse person-
nalisée aux clients) est compatible avec les moyens mis en œuvre par
l’entreprise pour satisfaire sa clientèle. La solution retenue (annexe 4)
obtient un KMO de 0.89 et explique près de 68 % de la variance. Si
les indices de fiabilité sont satisfaisants (respectivement de 0.89 pour
le facteur 1, de 0.90 pour le facteur 2 et de 0.93 pour l’échelle), un
chevauchement entre les deux dimensions doit être noté, qui laisse
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présager un problème de validité discriminante. Plusieurs items ont
en effet des contributions factorielles élevées sur les deux axes. Cette
solution a néanmoins été conservée en vue de l’enquête finale, avec
pour objectif de clarifier la structure factorielle liée à ce thème.
Lorsque les analyses sont réitérées sur l’échantillon final, aucune dif-
ficulté n’a été rencontrée quant au chevauchement entre les dimen-
sions. En revanche, les critères d’épuration imposent désormais de
supprimer quatre items qui présentent des résultats très médiocres.
L’analyse restitue ainsi les deux facteurs précédemment obtenus (an-
nexe 4), qui expliquent 72,5 % de la variance en composantes principa-
les pour un KMO de 0.82. L’examen des coefficients alpha de l’échelle
(0.84) et de chacune des dimensions (respectivement de 0.84 et 0.85
pour les facteurs 1 et 2) atteste le caractère fiable de l’échelle.
Résultats des analyses factorielles exploratoires pour l’échelle
globale
Lorsque les 39 items sont intégrés simultanément dans l’analyse facto-
rielle, ils se projettent sur les 11 facteurs précédemment identifiés (sco-
res factoriels > 0.5, pas de chevauchements entre les dimensions). La
solution factorielle explique alors 74,4 % de la variance pour un KMO
de 0.82. L’échelle globale obtient par ailleurs un alpha très satisfaisant
de 0.80. Ces résultats permettent d’attester la cohérence interne et
la fiabilité de l’échelle globale d’agilité organisationnelle. Le tableau 6
présente les statistiques descriptives des différentes dimensions (N =
135).

144
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

Tableau 6 : Statistiques descriptives et corrélations des dimensions de


l’agilité organisationnelle
Dimension M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.Proactivité 4,42 1,06 -


2.Réactivité 4,21 ,960 ,402** -
3.Communication de la vision stratégique 5,16 1,01 ,297** ,365** -
4.Évaluation et reconnaissance des 5,03 1,05 ,444** ,515** ,375** -
performances
5.Développement des compétences et 4,91 ,986 ,332** ,317** ,484** ,388** -
partage des connaissances
6.Créativité et amélioration continue 5,39 ,911 ,448** ,347**, ,404** ,424** ,378** -
7.Délégation de responsabilités 5,21 ,945 ,364** ,253** ,226** ,278** ,253** ,371** -
8.Coopération interne 5,54 ,864 ,403** ,399** ,380** ,368** ,347** ,564** ,49** -
9.Coopération externe 4,41 1,24 ,280** ,144* ,045 ,144 ,141 ,131 ,134 ,291** -
10.Connaissance des clients 5,40 ,962 ,465** ,345** ,284** ,255** ,181* ,276** ,159 ,323** ,124 -
11.Anticipation des évolutions clients 4,30 1,30 ,451** ,367** ,153 ,316** ,176* ,302** ,209** ,250** ,290** ,456**

* p < 0.05, ** p < 0.01

Résultats des analyses factorielles confirmatoires


Dans un dernier temps, l’ajustement de l’échelle aux données empi-
riques a été testé en utilisant la méthode des équations structurelles
(logiciel Lisrel 8.5). L’examen des indices d’ajustement, présentés dans
le tableau 7, permet d’attester l’adéquation de cette structure aux don-
nées collectées (présentée par thème et pour l’échelle globale).

Tableau 7 : Indices d’ajustement de l’échelle de l’agilité organisation-


nelle par thème et globale
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Indices d’ajustement
χ2 Dl GFI AGFI SRMR RMSEA NFI NNFI CFI

Pratiques orientées vers la maîtrise du change- 85.59 51 .90 .85 .06 .07 .93 .96 .97
ment
Pratiques de valorisation des ressources humaines 85.91 59 .91 .86 .06 .06 .93 .97 .97
Pratiques de coopération 27.44 13 .94 .88 .05 .08 .95 .95 .97
Pratiques de création de valeur pour les clients 20.85 13 .96 .91 .05 .07 .97 .98 .99
Agilité (facteur de second ordre) 71.99 40 .91 .86 .06 .08 .91 .95 .96

Les indices d’ajustement du modèle de mesure aux données collec-


tées sont généralement supérieurs ou proches des critères d’accepta-
tion, à l’exception de certains indices AGFI qui sont un peu faibles (<
0.90), mais néanmoins très sensibles au degré de complexité du mo-
dèle (Roussel, 2005). L’examen multicritère permet de considérer que
les modèles testés bénéficient d’un degré d’ajustement satisfaisant et
donc de confirmer la solution factorielle obtenue sur l’échantillon final.
Les indices montrent notamment que l’échelle globale de l’agilité bé-
néficie d’un ajustement tout à fait satisfaisant. Le recours à un facteur
de second ordre permet de s’assurer que les dimensions estimées par
les facteurs de premier ordre définissent bien le construit plus large et
plus abstrait d’agilité, estimé par le facteur de second ordre (Roussel,
Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002).
Les analyses factorielles confirmatoires ont également pour objectif de
s’assurer de la fiabilité interne (par l’étude du rhô de Jöreskog) ain-
si que de la validité convergente et discriminante des dimensions de

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

l’échelle de l’agilité organisationnelle (Gerbing & Anderson, 1988). À


ce titre, le tableau 8 montre que la fiabilité (rhô supérieur à 0.70) et la
validité convergente (t de Student supérieur à 1.96) des dimensions de
l’échelle sont attestées.

Tableau 8 : Indices de fiabilité et de validité des dimensions de l’échelle


Dimension Fiabilité Validité convergente
Rhô de Jöreskog (> 0.70) T de Student (> 1.96)

Proactivité 0.84 >7


Réactivité 0.84 >7
Communication de la vision stratégique 0.83 >7
Évaluation et reconnaissance des performances 0.87 >9
Développement des compétences et partage des connaissances 0.79 >6
Créativité et amélioration continue 0.81 >7
Délégation de responsabilités 0.80 >6
Coopération interne 0.85 >8
Coopération externe 0.87 >7
Connaissance des clients 0.86 >8
Anticipation des évolutions des clients 0.84 >8

Le test de la validité discriminante entre les dimensions du construit a


également été réalisé. En suivant la méthode proposée par Bagozzi et
Yi (1991), le khi-deux du modèle « libre » (pour lequel les corrélations
entre les facteurs sont libres) a été comparé avec le khi-deux d’un
modèle «  contraint  » (dans lequel les corrélations entre les facteurs
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sont fixées à 1). Ce test permet de montrer que la différence des χ2
pour 1 degré de liberté est statistiquement significative pour toutes les
dimensions de l’échelle (différence supérieure à 3.84), à l’exception
d’une. En effet, le test fait apparaître une insuffisante validité discrimi-
nante entre le facteur Proactivité (du thème Pratiques orientées vers
la maîtrise du changement) et le facteur Anticipation des évolutions
clients  de cette échelle (différence de χ2 pour 1 degré de liberté =
1.97). Il s’agit en effet de deux dimensions qui réfèrent aux capacités
proactives de l’entité étudiée ; la première vis-à-vis de son environne-
ment global (concurrentiel, technologique, légal, etc.) et la seconde
vis-à-vis de ses clients en particulier. Il est par conséquent peu surpre-
nant qu’il existe un problème de validité discriminante entre ces deux
dimensions.
Les analyses confirmatoires montrent néanmoins que les indices
d’ajustement sont nettement meilleurs lorsque l’on conserve les deux
dimensions indépendantes (χ2 / Dl = 2.10, GFI = 0.95, AGFI = 0.88,
SRMR = 0 .044, RMSEA = 0.081, NFI = 0.95, NNFI = 0.96 , CFI = 0.97)
que lorsque l’on associe les items de ces facteurs pour tester un mo-
dèle unidimensionnel (χ2 / Dl = 11.25, GFI = 0.75, AGFI = 0.50, SRMR
= 0.12, RMSEA = 0.277, NFI = 0.78, NNFI = 0.79). Il semble à ce ti-
tre nécessaire de conserver l’axe factoriel Anticipation des évolutions
clients, qui représente par ailleurs un aspect essentiel de la relation de
l’entreprise agile avec sa clientèle.
La validité discriminante de l’agilité organisationnelle avec d’autres
concepts latents censés être théoriquement distincts (le leadership

146
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

transformationnel ainsi que l’empowerment managérial) a enfin été tes-


tée selon la même méthode et confirmée.

DISCUSSION

Contributions théoriques
Malgré l’engouement de plusieurs chercheurs et entreprises pour l’agilité
organisationnelle, très peu de travaux se sont finalement intéressés au
construit dans sa globalité, limitant ainsi les propositions d’instruments
de mesure et les possibilités de modélisation. De ce fait, son influence
sur diverses variables organisationnelles, en premier lieu l’efficacité ou la
performance de l’organisation, reste largement hypothétique.
Reposant sur un effort d’intégration des différents apports théoriques
et un effort de conceptualisation afin de pallier les principales lacunes
des travaux existants, cette recherche représente une première étape
indispensable à une meilleure compréhension du concept. Elle permet
de clarifier le construit multidimensionnel d’agilité organisationnelle, no-
tamment par le biais d’une étude qualitative, avec pour finalité de pro-
poser une échelle de mesure susceptible de représenter les pratiques
qui concourent au développement des capacités de réactivité, de lecture
du marché et d’apprentissage organisationnel de l’entreprise agile. S’il
convient de vérifier la stabilité de la structure de l’échelle sur d’autres
échantillons (entreprises d’autres secteurs d’activité et / ou d’autres pays
notamment), l’échelle proposée montre, à ce stade de développement,
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des qualités psychométriques satisfaisantes. Un ensemble riche et cohé-
rent de onze dimensions, restitué au travers de deux échantillons indé-
pendants (N1 = 102 et N2 = 135), permet de fusionner et de synthétiser
les apports disparates et fragmentés de la littérature consacrée à l’agilité
organisationnelle tout en précisant des aspects négligés. Les analyses
factorielles exploratoires montrent que l’échelle présente une fiabilité
très satisfaisante. Les analyses confirmatoires, réalisées au moyen de
la méthode des équations structurelles, permettent d’attester son bon
ajustement aux données collectées ainsi que la validité convergente et
discriminante des dimensions de l’échelle.
Cet instrument de mesure ouvre ainsi la voie à de nouveaux travaux de
recherche sur l’agilité organisationnelle. Elle peut notamment constituer
le point de départ d’une réflexion théorique et empirique renouvelée sur
ses antécédents et ses conséquences, pouvant être menée de manière
différenciée sur chaque dimension, grâce à la prise en considération de
la multi-dimensionnalité du construit. Cet outil pourra être utilisé à des
fins prédictives et favoriser ainsi les recherches empiriques sur le pouvoir
explicatif de l’agilité organisationnelle.

Apports managériaux
Ce travail donne également lieu à des résultats susceptibles d’intéresser
les praticiens, essentiellement dans les domaines de l’audit organisa-
tionnel. Cet instrument pourrait leur permettre de construire un outil de
diagnostic organisationnel pragmatique, qui représente les caractéristi-
ques essentielles de l’entreprise agile et qui permette ainsi d’évaluer le

147
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

mode de fonctionnement d’une entreprise qui chercherait à tendre vers


ce modèle. Les thèmes abordés semblent être d’un niveau d’abstraction
suffisant pour que l’outil puisse être généralisé à des organisations de
taille ou de secteur d’activité divers.
Concernant son utilisation, cet outil permet de poser les questions clés
au niveau du fonctionnement organisationnel afin d’évaluer le degré ac-
tuel d’agilité organisationnelle et d’envisager les changements dans le
sens d’une plus grande agilité. L’échelle offre ainsi un moyen de déter-
miner les forces et les faiblesses internes d’une entreprise confrontée à
un environnement cahoteux, qui souhaiterait s’orienter vers un modèle
d’organisation agile. Elle constitue notamment une opportunité soit de
s’assurer de l’efficacité du déploiement, soit de repérer dans une démar-
che de changement en cours, ou à venir, les freins potentiels à la réus-
site du projet (par exemple, les pratiques de valorisation des ressources
humaines insuffisamment développées, un manque de clarté dans les
orientations stratégiques communiquées en interne, les moyens orga-
nisationnels à développer pour améliorer les capacités de réactivité et
de proactivité des équipes, des faiblesses quant à la connaissance des
clients internes ou externes). Le fait que l’échelle ait été créée dans
l’optique d’être renseignée par les responsables des différentes entités
d’une entreprise (ou les managers) permet en outre de réaliser un dia-
gnostic plus précis sur les différents services ou équipes de travail qui
s’adapte à leurs enjeux.
La synthèse des résultats consiste en premier lieu à agréger les répon-
ses des responsables interrogés afin d’établir un score sur chacune des
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dimensions. Ce score permet d’évaluer le potentiel d’agilité de l’organi-
sation et de relever les écarts qui représentent la distance la séparant de
l’idéal-type (Weber, 1965). Le diagnostic consiste également à étudier
les réponses individuelles, pour pouvoir juger de l’homogénéité et de
la cohérence des pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein
des différentes entités opérationnelles. Les résultats doivent ensuite être
discutés avec les dirigeants et les principaux responsables afin de re-
pérer les « zones critiques », de cerner leurs causes et d’envisager les
leviers potentiels d’amélioration en fonction des objectifs de développe-
ment de l’entreprise.

Limites et voies de recherche


Ce travail offre une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle gé-
nérique, dont le contenu reste à adapter ou à préciser en fonction des
spécificités de l’entreprise dans laquelle elle est utilisée. Elle ne saurait
en effet s’abstenir d’une réflexion sur les enjeux de l’organisation parti-
cipante et sur les pratiques mises en œuvre pour y répondre (au regard
de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de sa culture, de sa
clientèle, du ou des pays dans le[s]quel[s] elle se trouve, par exemple).
De plus, si les résultats obtenus incitent à penser que l’échelle créée
représente un outil d’évaluation satisfaisant de l’agilité organisationnel-
le, il demeure des incertitudes sur le fait de savoir si l’instrument par-
vient à capturer l’ensemble des facettes susceptibles de représenter le
construit. En particulier, le facteur théorique Participation des salariés

148
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

aux processus décisionnels n’a pu être conservé en tant que dimension


à part entière à l’issue des analyses factorielles, bien que des items ren-
voyant à cette notion subsistent dans l’échelle finale (notamment concer-
nant la participation des salariés au processus d’amélioration continue).
Par rapport à ce résultat, les analyses semblent en premier lieu révéler
que la participation des salariés aux processus décisionnels est trans-
versale, au travers du rattachement de certains items à plusieurs axes
factoriels. La participation des salariés peut en effet prendre différentes
formes (Cotton, et al., 1988) et s’exprimer à plusieurs niveaux (vis-à-vis
du travail, du service, de l’organisation : voir par exemple Bakan, et al.,
2004). À cet égard, il serait pertinent que les recherches futures intègrent
de nouveaux items représentatifs de ces différents niveaux et formes de
participation. Ainsi, certains items pourraient enrichir les dimensions exis-
tantes (par exemple, concernant la participation des salariés au proces-
sus d’amélioration continue et d’innovation ou vis-à-vis de l’implication
des salariés dans le processus d’apprentissage organisationnel, notam-
ment au travers du partage des connaissances et du développement des
compétences). Concernant les différents niveaux de participation, afin
de rester en cohérence avec l’orientation du questionnaire, qui évalue la
mise en œuvre d’un ensemble de pratiques au sein de chaque entité de
l’organisation (équipe, service), il serait intéressant que les items cher-
chent à mesurer la participation des salariés aux processus décisionnels
inhérents à leur service ou à leur équipe et concernant leur travail (avec
des items mesurant l’influence des salariés sur les décisions liées à leur
travail ou prises au sein de leur équipe ou service). Concernant le pro-
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cessus de prise de décision plus stratégique lié à l’organisation (orien-
tations et développement de l’entreprise), il semblerait pertinent d’éva-
luer la participation de l’unité opérationnelle dans son ensemble plutôt
que celle des collaborateurs pris individuellement. La prise de décision
stratégique « réelle » appartient en effet généralement au comité de di-
rection ainsi qu’aux responsables des différentes unités opérationnelles
(Barrand, 2006). La participation des salariés à ce niveau s’exercerait
d’une manière plutôt informelle et indirecte (Cotton, et al., 1988), via les
responsables qui agissent en quelque sorte comme les porte-parole de
l’entité dont ils ont la responsabilité.
Il semble à cet égard que la compréhension de l’agilité organisationnelle
et en particulier des pratiques qu’elle sous-tend nécessite de mener des
travaux additionnels. Plus spécifiquement, une ou plusieurs études de
cas pourraient être utiles pour réfléchir aux conditions dans lesquelles les
propositions du modèle peuvent s’appliquer. Elles permettraient certaine-
ment d’expliciter d’éventuelles contradictions ou tensions à l’intérieur des
mécanismes décrits (par exemple le degré « souhaitable » ou possible
d’implication des collaborateurs dans le processus décisionnel stratégi-
que ainsi que les outils et les moyens mis en œuvre pour organiser leur
participation, la limite entre une communication efficace et un phénomè-
ne de surinformation préjudiciable au fonctionnement de l’entreprise, la
périodicité du feed-back donné par le manager à ses collaborateurs pour
allier les contraintes de temps et d’efficacité, les effets durables d’une re-
connaissance non monétaire sur la mobilisation du personnel, l’influence
du secteur d’activité sur les pratiques mises en œuvre).

149
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

Il est également essentiel de noter qu’il existe différents «  niveaux  »


d’agilité, parmi lesquels le niveau comportemental représenté par les
comportements agiles des individus (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2000
; Dyer & Shafer, 2003 ; Joroff, et al., 2003 ; Goldman, et al., 1995 ;
Shafer, 1997; Van Oyen, et al., 2001). « Une entreprise est agile si son
processus de prise de décision est agile et si les principes d’agilité sont
largement admis et partagés. Cela doit se cristalliser dans les comporte-
ments agiles » (Barrand, 2006: 130-131). Un des postulats de base est
que ce sont les individus composant l’entreprise agile qui concourent au
développement des trois capacités de lecture du marché, de réactivité et
d’apprentissage organisationnel, grâce à l’adoption de comportements
qui démontrent l’autonomie des collaborateurs, leur adaptabilité et leur
créativité (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Goldman, et al., 1995 ;
Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001; Sherehiy, et al., 2007). Les salariés
constituent ainsi l’élément crucial permettant à l’entreprise d’accroître sa
capacité de transformation et d’innovation. « Les hommes et les femmes
de l’entreprise agile sont – par leur connaissance intime des clients et
de l’environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par
leur imagination et par les initiatives qu’ils sont autorisés à prendre pour
satisfaire de façon originale le client – la principale source de différencia-
tion et de performance de l’entreprise » (Badot, 1999: 51). Une voie de
recherche particulièrement intéressante consisterait donc à évaluer si-
multanément l’agilité organisationnelle et l’agilité comportementale afin
de mener un diagnostic complet d’agilité et de déterminer l’influence des
pratiques agiles sur les comportements agiles.
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En outre, si cette recherche répond à l’objectif initial de création d’un
instrument de mesure fiable de l’agilité organisationnelle, la validité no-
mologique de l’échelle devra être testée. Il semble à ce titre primordial
d’examiner dans le futur les liens possibles entre l’agilité et la perfor-
mance ou l’efficacité organisationnelle. En effet, la littérature sur l’agilité
sous-entend qu’il s’agit d’une capacité efficace (la plus efficace ?) pour
faire face à un environnement marqué par le changement permanent, la
complexité et l’incertitude. Pour autant, un tel postulat n’a pas été testé
et mérite de faire l’objet de recherches ultérieures. L’utilisation de cette
échelle peut y contribuer, en favorisant la réalisation d’enquêtes permet-
tant de clarifier le réseau nomologique de l’agilité organisationnelle.

Biographie : Audrey Charbonnier-Voirin est enseignant-chercheur en gestion des res-


sources humaines à l’INSEEC Business School. Ses recherches portent actuellement
sur l’agilité organisationnelle, la performance au travail et le rôle du management de
proximité.

Remerciements : Je remercie sincèrement Philippe Monin, éditeur, pour la qualité de


ses recommandations. Je remercie également les évaluateurs, pour la richesse de leurs
commentaires et de leurs questionnements, qui ont permis d’apporter de nombreuses
améliorations au manuscrit. Je remercie enfin Assâad El Akremi, Maître de Conférences
à l’Université de Toulouse 1, pour les conseils qu’il m’a prodigués lors de la dernière
phase de révision.

150
M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN

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153
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

ANNEXE 1 :
Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques orientées
vers la maîtrise du changement »
Composantes principales Axes principaux
Échantillon de contrôle (n = Échantillon final (n =
Échantillon final (n = 135)
102) 135)
Com-
Facteur Comm. Facteur Comm. Facteur
Items munalité
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Développer une culture du changement auprès des salariés ,774 ,858 ,665 ,786 ,555 ,709
Saisir de nouvelles opportunités pour se développer ,776 ,837 ,698 ,772 ,627 ,724
Construire des scenarii d!évolutions possibles pour se préparer aux ,708
,817
changements*
Créer et innover en permanence pour devancer les concurrents ,641 ,781 ,742 ,851 ,668 ,805
Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l!environnement) pour
,553 ,694 ,614 ,760 ,453 ,644
anticiper les changements et prévenir les risques
Les informations relatives au marché sont traitées en temps réel ,688 ,789 ,503 ,672 ,388 ,574
Les processus de l!entreprise nous permettent de prendre rapidement des ,652
,646 ,761 ,605 ,741 ,488
décisions lorsque les circonstances changent
Nos équipes s!adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos ,839
,615 ,742 ,750 ,858 ,719
marchés
Les équipes sont capables d!identifier et de saisir rapidement les meilleures ,698
,580 ,731 ,680 ,739 ,621
opportunités qui se présentent dans notre environnement
Au niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très
,517 ,712
rapidement
Nos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées
,474 ,664 ,585 ,745 ,460 ,648
pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées
La stratégie de l!entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux ,751
,799 ,879 ,758 ,853 ,600
hiérarchiques
Les informations concernant l!entreprise et ses plans d!action sont diffusées à ,888 ,886
,764 ,852 ,818 ,816
tous les niveaux, en des termes compréhensibles par tous
Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulement ,568 ,729 ,663 ,760 ,493 ,633
Les objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la
,373 ,575
stratégie de l!entreprise
Les valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement
,564 ,392 ,539
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communiquées

Variance expliquée par dimension (%) 36.0 15.2 11.6 14.8 38.9 13.6 11.7 35.4 10.3
Variance expliquée totale (%) 62.8 67.3 57.4
Alpha de Cronbach par dimension 0.87 0.85 0.82 0.83 0.84 0.82 0.83 0.84 0.82
Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85
Annexe 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques orientées vers la maîtrise du changement »
* Items
* Itemsenenitalique
italiquesupprimés
supprimésà àl’issue des
l!issue analyses
des factorielles
analyses menées
factorielles sur
menées l’échantillon
sur final
l!échantillon final

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ANNEXE 2 :
Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de valori-
sation desAnnexe
ressources humaines
2 : Résultats des analyses » le thème « Pratiques de valorisation des ressources humaines »
factorielles pour
Composantes principales Axes principaux
Échantillon de contrôle (n = 102) Échantillon final (n = 135) Échantillon final (n = 135)
Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur
Items
1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
Un suivi systématique des résultats individuels est réalisé ,810 ,884 ,795 ,880 ,734 ,842
L!entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs ,811 ,856 ,688 ,780 ,579 ,696
Avec notre système d!évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien
,718 ,805 ,718 ,782 ,302 ,620 ,712
entre son activité propre et l!activité globale
Les contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément
,701 ,778 ,741 ,810 ,663 ,753
évaluées
Les rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la
,571 ,582 -,322
performance de l!entreprise
Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant
,718 ,784
l!entreprise et ses orientations
Les salariés de mon service sont en mesure d!influencer des décisions prises
,647 ,753
dans l!entreprise
Les salariés participent activement aux projets de changement de l!entreprise ,601 ,733
Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle ,625 ,721
Sur de grandes questions touchant au développement de l!entreprise, les
salariés sont consultés par le biais d!enquêtes, de groupes d!expression ou de ,539 ,666
réunions
Tout nouveau savoir crucial pour l!entreprise est rapidement transmis aux
,697 ,806 ,743 ,834 ,640 ,769
salariés
L!entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire
,720 ,806 ,741 ,833 ,627 ,759
entre les salariés
Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures
,666 ,342 ,665 ,629 ,744 ,439 ,597
évolutions de l!entreprise
Les salariés sont sollicités pour agir en vue d!une amélioration continue des
,766 ,828 ,752 ,814 ,610 ,710
produits, des processus et / ou des méthodes de travail
Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles ,761 ,778 ,304 ,818 ,880 ,805 ,869
Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de
,569 ,694 ,618 ,666 ,459 ,517
nouvelles choses
On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas
,755 ,825 ,785 ,842 ,758 ,838
possible
Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs ,755 ,335 ,747 ,732 ,824 ,598 ,742
Les salariés disposent d!une grande autonomie pour réaliser leur travail ,598 ,361 ,660 ,655 ,771 ,409 ,599
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Variance expliquée par dimension (%) 30.3 15.6 9.5 7.2 5.5 37.3 10.2 11.3 13.6 34.3 7.5 8.3 10.9
Variance totale expliquée (%) 68.2 72.4 61.0
Alpha de Cronbach par dimension 0.88 0.84 0.75 0.77 0.77 0.86 0.79 0.80 0.79 0.86 0.79 0.80 0.79
Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85
Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopération »

ANNEXE 3 :
Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopé-
Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de coopération »
ration »
Composantes principales Axes principaux
Échantillon de contrôle Échantillon final (n = Échantillon final (n =
(n = 102) 135) 135)
Items Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur
1 2 1 2 1 2
On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne ,673 ,820 ,816 ,902 ,795 ,890
On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences
,503 ,709 ,765 ,876 ,643 ,802
différents
Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe ,522 ,709 ,712 ,834 ,521 ,716
Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires
,770 ,827 ,795 ,882 ,737 ,855
externes
Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats ,648 ,803 ,784 ,886 ,726 ,851
Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées
,601 ,761 ,540 ,734 ,377 ,611
dans le temps
Nous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieurs ,664 ,302 ,757 ,799 ,878 ,721 ,845

Variance expliquée par dimension (%) 23.8 38.7 32.3 41.7 27.5 37.1
Variance totale expliquée (%) 62.6 74.1 64.6
Alpha de Cronbach par dimension 0.64 0.81 0.84 0.87 0.84 0.87
Alpha de Cronbach de l!échelle 0.73 0.85 0.85

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure M@n@gement vol. 14 no. 2, 2011, 119-156
de l’agilité organisationnelle

ANNEXE 4 :
Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de créa-
tionAnnexe 4 : Résultats des analyses factorielles pour le thème « Pratiques de création de valeur pour les clients
de valeur pour les clients
Composantes principales Axes principaux
Échantillon de contrôle Échantillon final (n = Échantillon final (n =
(n = 102) 135) 135)
Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur
Items
1 2 1 2 1 2
Réaliser un suivi personnalisé des clients ,724 ,832
Apporter une réponse personnalisée aux clients ,686 ,745 ,363
Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clients ,789 ,739 ,492 ,786 ,873 ,759 ,857
S!organiser pour être plus proche des clients ,623 ,732 ,635 ,742 ,521 ,658
Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients ,550 ,694
Coopérer durablement avec les clients de l!entreprise ,643 ,688 ,411 ,680 ,817 ,537 ,716
Anticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantes ,783 ,862 ,808 ,886 ,744 ,847
Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposés ,763 ,326 ,810
Organiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clients ,745 ,392 ,769 ,802 ,598 ,734
Modifier rapidement nos activités pour suivre l!évolution de la demande des clients ,611 ,737
Prédire la demande future des clients ,565 ,359 ,661 ,683 768 ,306 ,534 ,654 ,305
Participer au développement d!offres nouvelles pour les clients ,655 ,475 ,655 ,783 ,873 ,669 ,797

Variance expliquée par dimension (%) 9.4 58.4 19.8 52.7 15.0 47.3
Variance totale expliquée (%) 67.8 72.5 62.3
Alpha de Cronbach par dimension 0.89 0. 90 0.84 0.85 0.84 0.85
Alpha de Cronbach de l!échelle 0.93 0.84 0.84
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