BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR

Christophe Faurie est diplômé de l’école centrale de paris, de l’INSEAD et de

l’université de Cambridge.

D’abord responsable des « algorithmes généraux » de la division Fabrication de

l’éditeur de CFAO, Dassault systèmes (DS), un hasard l’a placé dans sa direction de
la stratégie à la fin des années 80. DS à l’époque, n’était qu’une grosse start up, qui
n’avait pu perçu l’utilité de processus de marketing et de « business planning ». Il a
pris l’initiative de les concevoir (la chance d’une vie comme il dit).

De cette expérience est né un cours de stratégie et de marketing, qu’il

enseigne et fait évoluer depuis. Il est à l’origine de ses « méthodologies
ambulatoires ».

Conséquence imprévue : il remarque que les temps de cycle de DS étaient

trop longs... Cette constatation déclenche, après quelques « coups de
théâtre », un changement de cap de l’entreprise. D’où une reconnaissance et
un succès professionnel inattendus.

Un chasseur de têtes l’a conseillé d’abandonner le conseil et d’apprendre le

management par la pratique. Il a quitté DS pour prendre des postes
opérationnels dans diverses entreprises avant d’atterrir dans un cabinet
conseil comme associé. Un de ses associés lui affirma que son savoir faire
est particulier, voire unique. Le processus qui devait l’amener à écrire
l’ouvrage, objet de la présente, était enclenché.

Travail bibliographique à la recherche d’explications, il retomba sur un article,

de Peter Senge du MIT, montrant une identité entre l’effet de levier de ce
dernier et l’expérience de Faurie. Mais le best seller de Senge « the 5th
discipline » ne traite pas de son sujet.

Le hasard, encore une fois, l’a mis en contact avec une « légende du
management », Edgar Schein (aussi du MIT), le père de la notion de culture
d’entreprise. Ce dernier le guida dans l’analyse de son expérience. C’est ainsi
que Faurie a commencé à explorer les sciences humaines et à découvrir
qu’elles ne lui étaient pas « imperméables ». C’est ainsi que le son livre, qui
avait connu deux versions antérieures (et trouvé un éditeur), a pris sa forme
définitive.

Auteur d’études et de rapports consacrés, entre autres, à la conduite du changement

en PME, à la gestion du risque, aux progiciels de gestion et conduite du
changement, Faurie enseigne actuellement en entreprise et à l’université Paris
Dauphine. Il dirige le Cabinet Faurie dont les domaines d’intervention sont :
l’accompagnement de dirigeants ; le développement de la capacité de « leadership »
chez les managers ; constitution d’une cellule de mise en œuvre du changement et
enfin la conduite du changement.

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POSTULAT(S) DE L’OUVRAGE

L’organisation humaine et notamment l’entreprise est un système parce que ses

composantes sont interdépendantes.

La systémique, science des systèmes, observe que les systèmes suivent les mêmes
lois. Ils sont caractérisés par leurs mécanismes de régulation qui peuvent prendre
deux formes, à savoir la boucle de rétroaction et l’auto-régulation. Autrement dit, tout
système tend à maintenir son intégrité, faute de quoi il n’existerait pas.

La capacité d’une entreprise à conserver son intégrité a une contrepartie : elle

s’oppose à tout changement (bon ou mauvais).

La résistance au changement est une loi de la nature que l’on appelle l’homéostasie.
C’est la capacité d’un système à conserver le statu quo (un autre enseignement de la
systémique).

Résister au changement ne signifie pas lui être imperméable. La résistance est au

contraire une bonne nouvelle, c’est le signe qu’il existe un moteur puissant sur lequel
jouer.

HYPOTHESES DE L’OUVRAGE

 Les individus dotés des qualités requises chez un animateur sont rares, mais
chaque entreprise en possède quelques uns ;
 L’ensemble des problèmes d’une entreprise s’explique généralement par un
blocage principal présent dans tous ses actes et chez toutes ses unités. On peut
donc l’atteindre par n’importe quelle voie, y compris la plus discrète ;
 La réussite d’un changement au niveau d’une périphérie exerce un effet « boule
de neige » sur tout le reste de l’organisation.

QUESTIONS POSEES PAR L’AUTEUR

- Quelles sont les raisons qui font que les organisations « tuent » les
stratégies ?
- De quel savoir l’entreprise a-t-elle besoin pour mener à bien la mise en œuvre
et la conduite du changement ?
- Qu’est ce qui fait la différence entre les approches programmatiques et les
techniques à effet de levier ?
- Comment conduire un changement organisationnel moyennant la méthode à effet
de levier ? Comment les « modes » du mangement peuvent-elles y contribuer ?

MODE DE DEMONSTRATION

L’ouvrage repose sur des séries d’exemples d’évolutions de toute taille et de toute
nature, des fusions acquisitions à l’attaque des petits dysfonctionnements internes
en passant par les systèmes d’information. Ces exemples ont été vécus par l’auteur
à travers son expérience professionnelle dans diverses entreprises et son métier de
consultant.

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Par ailleurs, l’auteur fait des emprunts à d’autres sciences notamment la systémique.
RESUME

La vie de l’entreprise moderne connaît des évolutions permanentes affectant

l’ensemble de ses personnels qu’ils soient responsables de leur mise en œuvre.

L’observation de la réalité montre que bien des essais d’amélioration échouent. Les
managers adossent souvent cet échec à la résistance au changement. Or, si
l’entreprise consacre beaucoup de temps à la recherche de nouvelles idées, leur
mise en œuvre se fait fréquemment d’une manière hâtive.

Décliné en deux parties, l’ouvrage de Christophe Faurie se veut une proposition d’un
ensemble de techniques qui conduisent à une amélioration favorable et durable de
l’entreprise.

Première partie : Les principes de la méthode à effet de levier

Les problèmes de rejet et de résistance que connaît la mise en œuvre de décisions
font apparaître des blocages mal identifiés. Considérer le problème comme une
« chasse aux blocages » permet d’aboutir à des principes simples, ces derniers
mènent à un cadre méthodologique.

Blocages et résistance au changement

Souvent, la résistance se manifeste par des blocages. Ces derniers peuvent prendre
plusieurs formes :
 L’organisation teste le dirigeant : rien ne se passe tant que ce dernier
n’apporte pas de preuves tangibles de sa motivation. Croyant avoir affaire à une
opposition organisée, les dirigeants finissent par renoncer à leurs plans ;
 Blocage psychologique : l arrive que l’organisation sous-estime ses moyens et
ses capacités ;
 L’incertitude : avant de bouger, les personnels « veulent savoir à quelle sauce
ils vont être mangés » ;
 La stratégie contrarie les intérêts individuels : les managers et le personnel
s’opposent à tout ce qui remet en question leurs prérogatives ;
 Une culture rebelle : il suffit pour s’en apercevoir de penser à une start up qui
doit délaisser son organisation familiale pour s’engager à l’international ;
 Blocage symbolique : il conduit à agir en fonction d’un modèle que l’on ne
comprend pas, par exemple en imitant quelqu’un qu’on admire ;
 Un manque de moyens : le fonctionnement d’une entreprise repose sur une
panoplie de petites procédures et autorisations qui, en cas de perturbation,
génèrent des dysfonctionnements ;
 La durée du changement est incompatible avec les cycles de l’entreprise : Le
changement prend du temps. Or, managers et personnel recherchent souvent
des résultats immédiats ;
 « L’enfer, c’est les autres » : chaque unité accuse les autres de mauvaise
volonté et d’incompétence. Or, il se trouve des fois que nous soyons la source du
mal.

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Une fois ces blocages éliminés, toute nouvelle bonne stratégie passera facilement.
D’ailleurs, la systémique enseigne que même si les systèmes résistent efficacement
au changement, ils possèdent un « point faible » : on peut les faire évoluer
moyennant un très faible effort. C’est l’effet de levier.
Rendre l’organisation responsable du changement

En demandant à l’organisation de prendre en main la stratégie, on anéantit

systématiquement toute résistance au changement puisqu’elle ne pourra pas refuser
d’appliquer des décisions qu’elle a prises elle-même. D’ailleurs, l’ensemble des
salariés sont mieux placés, que le dirigeant, pour résoudre (et surtout pour ne pas
oublier) les dysfonctionnements que le dirigeant.

Ceci dit, la complexité des organisations impose une coordination entre les différents
services. Il ne suffit pas d’envoyer des soldats en guerre, il faut savoir planifier une
attaque concertée. Le « mode projet » le permet.

Le mode projet réunit en task force les responsables concernés par le projet. Les
décideurs principaux étant présents, les échanges sont rapides et efficaces, les
problèmes apparaissent très tôt et reçoivent une solution qui tient compte des
contraintes des uns et des autres.

La mise en œuvre classique programmatique d’une stratégie échoue par qu’elle

travaille sur une vue approximative de l’entreprise, ignorant les différentes
complexités qui y règnent. Le mode projet part de cette approximation et conçoit des
simulations de la stratégie. Après une série d’essais/erreurs, il parvient à un plan
d’application solide puisque les participants connaissent bien l’entreprise.

L’intérêt de ces simulations est de détecter éventuellement ce qui « bloque ». On fait

alors sauter ces blocages.

Un autre bénéfice du mode de projet, étant donné la participation des responsables

concernés, est qu’il permet d’institutionnaliser le changement. Par ailleurs, il permet,
non seulement l’acquisition des compétences nécessaires à la résolution de
certaines questions, mais aussi l’inscription dans la tête des participants de la
logique de leurs collègues. De même, l’apprentissage se propage moyennant la
transmission des connaissances acquises par les participants, au projet, aux
membres de leurs équipes.

Mais, qui dit nouvelle stratégie dit nouvelle organisation. Il faut identifier des hommes
(et des femmes) clés autour de qui va se construire la nouvelle organisation.

Comment conduire un changement à effet de levier ?

Le fondement de l’effet de levier est de donner les clés de l’organisation au petit

personnel. Mais comment ? Un exemple fondamental des techniques à effet de
levier est la méthode « navette ». Elle est qualifiée de la sorte parce que l’animateur
sera amené à faire la navette entre la direction générale et la task force.

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Enchaînement de la méthode « navette » (et de la méthode « formation »)
La méthode navette s’organise en deux phases. Une phase de conception et une
phase de mise en œuvre.

 Phase de conception : Elle s’organise en cinq étapes :

Etape 1 : Elaboration d’une définition motivante du projet :
Le projet doit correspondre à un enjeu majeur à court terme (stretch goal), il doit être
court et quantifié. Toute formulation théorique est proscrite. Le message comporte
une vision motivante de l’avenir, une analyse sans concession du présent et les
éléments qui rendent l’atteinte de l’objectif crédible.

Etape 2 : Le choix d’une méthodologie adaptée

La méthodologie doit être perçue en elle-même comme un pas décisif vers la
résolution du problème.

Etape 3 : Sélection des participants

Ce sont les membres de la task force. Cette dernière est composée de tous ceux qui
vont avoir la responsabilité de mise en œuvre de la stratégie, et ce abstraction faite
de leur performance actuelle.

Etape 4 : Construction des propositions opérationnelles

Les membres de la task force mettent au point leur leurs idées avec l’animateur. Si
une analyse complémentaire s’avère nécessaire, elle est pilotée par les dirigeants,
mais menée par les animateurs moyennant des méthodes de diagnostic efficaces.
Un rapport d’avancement est mis à jour en temps réel par l’équipe d’animation et
transmis et aux participants et à la direction générale.

Etape 5 : La présentation finale

Les participants présentent leurs propositions à la direction générale qui, après
débats, procède aux derniers arbitrages. Il en résulte un plan opérationnel, à
résultats quantifiés et prévus pour des dates précises avec des jalons à intervalles
courts.

La méthode « formation » constitue une variante à la méthode navette. Elle

fonctionne également suivant un schéma en cinq étapes. Les trois premières sont
identiques à celles de la méthode navette. L’étape 4 relate un diagnostic mené par
l’animateur qui interroge les participants en vue de repérer les sources de malaise et
les besoins réels de l’équipe. L’étape 5 n’est autre que la formation à des outils
méthodologiques qui serviront aux participantes pour traiter les « business case ».

La méthode navette est valable pour traiter des problèmes lourds nécessitant une
analyse interne avancée. Quant à la méthode formation, elle est bien adaptée à des
blocages simples.

 Phase de mise en œuvre : On commence à appliquer le plan d’action. La

dynamique de travail de groupe de la task force est maintenue. Sa mission, au
niveau de cette phase, porte sur l’identification et la résolution des
dysfonctionnements qui peuvent surgir.

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Construction du mécanisme de stimulation de la task force
Ce mécanisme fait intervenir plusieurs ingrédients :
 La transformation du changement en une tâche banale et la proposition d’une
méthodologie perçue comme efficace permet d’anéantir le blocage psychologique
de la task force ;
 La comparaison des résultats obtenus au fur et à mesure de l’avancement du
travail avec les performances d'une entreprise prospère (benchmarking) stimule
la créativité de la task force ;
 Les discours présentés lors de l’annonce du stretch goal et de la présentation
finale doivent marquer les esprits ;
 L’animateur s’entretient avec les membres de la task force dans un
« environnement séparé » (en dehors de leur lieu habituel de travail). En
parallèle, ils mènent leurs tâches habituelles ce qui permet d’alléger l’incertitude
liée à la nouveauté.

Profil et rôle de l’animateur

L’animateur détient un rôle clé dans la conduite du changement. Il n’est pas

uniquement un modérateur cherchant à décomplexer les membres de la task force.
C’est le catalyseur du changement.

Son profil
Il doit réunir, entre autres, les qualités suivantes :
 Il est capable de s’imposer face aux dirigeants ;
 Il est capable de susciter rapidement les confidences ;
 C’est un « homme de réseaux » (networker) ;
 Il sait attirer le respect de ses interlocuteurs ;
 Il croit en le projet, il est capable d’identifier des solutions peu couteuses ;
 Il est un « trouble shooter » ;
 Il rend simple les outils méthodologiques puissants, il doit être perçu comme un
expert ;
 Il est pragmatique avec un historique de solutions simples et efficaces à des
problèmes compliqués ;
 Il est d’une grande rigueur intellectuelle et d’une parfaite honnêteté ;
 Il sait reconnaître les compétences.

Son rôle
L’animateur aide le top management à la définition du stretch goal de l’organisation.
Puis il aide celle-ci à mettre un terme aux manifestations de ses blocages
psychologiques.

Il s’occupe de l’essentiel de la logistique afin d’éviter que la task force temporise et

stimule cette dernière moyennant le « rapport d’avancement ». Par ailleurs, il fournit
et explique les méthodologies de recherche de solution.

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Il assure le pont entre top management et task force. Il contribue également à
repérer les « hommes clés » et à faire émerger la logique de l’organisation et de ses
membres.

Méthodes « programmatiques » versus « effet de levier »

Les différences entre l’approche classique de mise en œuvre de la stratégie et la

méthode à effet de levier peuvent être synthétisées ainsi :

Fondement de base
Au vu des méthodes programmatiques, on peut réussir le changement du premier
coup à base d’un schéma directeur. Les procédures permettent de « programmer »
les hommes. L’échec du changement signifie que les hommes ne sont adaptés et
conséquemment, il faut les changer.
Tandis que la technique à effet de levier part de l’existence d’un petit nombre de
blocages qu’il convient d’anéantir pour que l’organisation puisse évoluer. Cette
évolution, du fait de la complexité de l’organisation, ne peut avoir lieu en une seule et
unique itération.

Approche du changement
Pour les partisans de l’approche classique, l’organisation doit suivre le schéma
directeur à la lettre. En cas de résistance, la sanction s’impose.
L’effet de levier repose sur la création d’un environnement séparé favorisant
l’apprentissage. L’organisation trouve elle-même la solution qui lui est adaptée. Cet
environnement favorise l’expérimentation et récompense le mérite.

Le travail d’évolution
Dans l’approche classique, l’évolution génère une période de stress causant une
baisse de productivité. Tandis que dans l’approche à effet de levier, le changement
devient un composant motivant et normal de la vie professionnelle, la productivité ne
connaît pas de baisse.

L’appui extérieur
Le consultant, au vu de l’approche traditionnelle, est détenteur d’un savoir faire dont
la société ne dispose pas. C’est lui qui fait le travail et sa présence est souvent
longue.

Quant à la méthode à effet de levier, le consultant ne se substitue pas aux membres

de l’organisation, il les aide à faire en leur transférant ses compétences. Il repère les
hommes clés disposant d’un savoir-faire et sa présence est d’une durée courte.

Concevoir un programme et mettre en œuvre une stratégie

La conception d’un programme et la mise en œuvre d’une stratégie passe par

quelques principes et outils.

Quelques principes
 Attaque des blocages par la périphérie : généralement, l’entreprise connaît un
blocage principal qui se manifeste dans tous ses actes. On peut donc s’en

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apercevoir par n’importe quelle voie (groupe, service, département…). La réussite de
la démarche adoptée au niveau de la cible choisie se répand dans l’entreprise.
« Les dysfonctionnements enterrés dans l’inconscient resurgissent » et l’on
s’aperçoit du moyen de les anéantir ;
 Entrer dans la logique de l’organisation : il ne s’agit pas de s’attaquer au
problème tel qu’il est mais tel qu’il est perçu par l’organisation, et il faut lui apporter
un outil jugé efficace par cette dernière ;
 Retraiter les méthodes de conseil en management pour les rendre utiles : le
retraitement de ces techniques doit permettre à l’entreprise, en les adoptant, de
réfléchir sans temporisation, sans qu’elles exigent une pause en matière d’actions.
Ce faisant, elles deviennent des « méthodologies ambulatoires ».

Une méthodologie ambulatoire : l’analyse stratégique

L’analyse stratégique repose sur un principe simple : « forces/faibles
– opportunités/menaces ». Il s’agit de mener une analyse des caractéristiques du
marché (analyse externe) et de l’entreprise (analyse interne).

Le modèle des « 5 forces » (+1) (concurrents, nouveaux entrants, produits de

substitution, clients, fournisseurs et Etat) de Porter, outil de l’analyse externe, invite à
décrire avec le plus de rigueur possible (mais pas d’une manière méticuleuse par
risque de se perdre dans les détails) chacun de ces postes. Il ne s’agit pas
uniquement d’une description statique mais dynamique dans le sens où l’on essaye
de modéliser le comportement de ces forces, et toute modélisation passe par
l’expérimentation.

On reproche, souvent, à cette méthode qu’elle soit inadaptée aux « nouvelles

technologies » et à « l’innovation radicale ». Or, le bon sens voudrait qu’avant de
tenter de modifier un marché, il faut commencer par comprendre comment
fonctionne-il et comment va-t-il évoluer.

L’analyse interne recherche les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cette analyse
peut être menée via des interviews, d’un échantillon d’employés et de quelques
clients, visant à les faire parler de leurs bonnes et mauvaises expériences. Au fur et
à mesure, on s’aperçoit de ce que l’entreprise réussit et de ce qu’elle rate
systématiquement. Cette première approximation fait l’objet, par la suite, d’une
confrontation avec la réalité.

L’analyse interne peut être peaufinée par la chaîne de valeur telle qu’elle a été
définie par Porter. L’idée est de repérer les activités qui jouent un rôle prépondérant
dans la guerre concurrentielle, et pour lesquelles l’entreprise doit développer des
savoir-faire distinctifs que l’on appelle les « compétences clés » (core competences).
Pour les autres, il suffit d’assurer un niveau minimal de compétences. Ce travail n’est
pas immuable, les compétences évoluent dans le temps.

La fusion de ces analyses interne et externe va pousser à la formulation des

hypothèses de la stratégie. Ces hypothèses font ressortir un portefeuille d’activités.
Or, l’entreprise dispose de ressources limitées. Elle doit alors opérer des arbitrages
en matière d’investissement. Dans ce sens, des outils comme la matrice du Boston
Consulting Group sont utiles.

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 Faire entrer les techniques à effet de levier dans l’entreprise

Contrairement aux approches programmatiques, les méthodes à effet de levier

donnent des résultats immédiats et mettent surtout fin à la passivité des
organisations.

Effet de levier et changement radical

Une première étape de l’évolution de l’entreprise est le repérage de quelques
« animateurs » construisant leur savoir-faire par l’accumulation d’expériences. Ils
vont constituer une « cellule d’animation » formalisant et diffusant la compétence de
l’entreprise dans ce domaine. Il est intéressant que ces personnes construisent des
réseaux et essayent de comprendre la logique de l’organisation et de repérer ses
dysfonctionnements.

Par la suite, et périodiquement, direction et animateurs s’entretiennent des stratégies

à mettre en œuvre et des blocages à faire sauter. L’organisation dispose alors de
quelques semaines pour trouver la solution adéquate ; et de quelques mois pour
mettre en œuvre le plan ainsi défini. Une fois l’évolution assurée, elle doit retrouver
les forces nécessaires à une autre amélioration, et ainsi de suite.
En parallèle, elle doit élaborer un mécanisme qui la tienne prête à l’évolution.

Effet de levier et changement incrémental

L’usage des techniques à effet de levier ne se limite pas aux changements
transformationnels. Elles donnent à chacun le pouvoir de faire sauter les
dysfonctionnements qui nuisent à sa vie professionnelle et face auxquels le dirigeant
ne peut rien.

La seconde étape de la réforme consiste à répandre le savoir-faire permis par la

première. Les animateurs vont aider les membres de l’entreprise à prendre
conscience ce qui bloque puis à comprendre qu’il est possible d’y mettre un terme
sans attendre le salut de la direction générale.

Deuxième partie : L’expérience de la pratique

Les évolutions de l’entreprise moderne confrontent son management à des

problèmes pour lesquels il n’était pas préparé. Cette deuxième partie en évoque
plusieurs. Elle explique aussi ce que sont les méthodes ambulatoires et montre
comment les construire et les utiliser.

Faire Adhérer à une stratégie

Les stratégies de la direction générale ne sont ni bien connues, ni bien mises en

œuvre. Résultat : Le statu quo finit souvent par avoir le dessus sur les meilleures
intentions.
Plusieurs raisons sont à l’origine de l’échec des stratégies :
 La nouvelle stratégie n’est pas connue : certains managers sont incapables de
définir clairement la stratégie adoptée par leur entreprise. Que doit-on alors
attendre du reste du personnel ?

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 La nouvelle stratégie n’est pas comprise : étant peu connue, la stratégie est
encore moins comprise. Que signifient clairement, en terme d’actions, certaines
expressions du jargon stratégique comme « orienté client » ?
 La nouvelle stratégie ne se traduit pas dans les actes : le discours des
dirigeants se trouve souvent nettement différent de leurs actes ;
 La nouvelle stratégie n’est pas appliquée avec homogénéité : des divergences
sont souvent constatées entre les orientations stratégiques et les actes
opérationnels ;

Faire partager une stratégie est une condition sine qua non de sa réussite. Certaines
techniques permettent d’y contribuer :

- Utilisation des indicateurs

Les entreprises font fréquemment appel à une batterie d’indicateurs dont
l’élaboration devient souvent une simple formalité. Les indicateurs ne sont pas une
fin en soi. Ils sont inutiles s’ils ne servent pas d’aide à la décision. Pour ce faire
quelques règles s’imposent :
 Utiliser un petit nombre d’indicateurs (deux ou trois principaux) adaptés aux
personnes qui vont en faire usage afin de faciliter leur suivi ;
 Un indicateur doit être facilement interprétable. Il est intéressant de disposer de
deux types d’indicateurs : 1) un tableau de bord permettant de détecter facilement
des éventuelles difficultés ; 2) une « boîte noire » faite d’indicateurs destinés à des
spécialistes et qui donnent des informations complémentaires facilitant l’élaboration
d’un diagnostic rapide ;
 Il faut préciser qui c’est qui va recevoir l’indicateur, quand, comment et s’assurer
que tout destinataire dispose de moyens pour traiter l’information reçue ;
 Les indicateurs doivent évoluer en parallèle avec les mouvements de l’entreprise
et du marché.

Les « balanced scorecards » (tableaux de bord prospectifs) constituent un exemple

d’indicateurs utiles pour l’entreprise. Cette méthode force les managers
intermédiaires à se tourner vers l’extérieur en choisissant des objectifs quantifiés et
mesurables, à apporter des éléments de réponse à des questions concrètes relatives
à l’avantage concurrentiel, à la part de marché…

Cependant, certains échecs enregistrés par cette méthode exigent la prise de

précautions quant à son utilisation. Il est indispensable de commencer par une
analyse stratégique puis amener chacun à s’interroger sur son rôle dans la réussite
des plans stratégiques. La méthode « navette » est idéale dans ce sens et ce dans la
mesure où elle permet de stimuler la recherche de solutions et l’appropriation des
objectifs de ses collègues par chacun des intervenants.

- Utilisation de la méthode des scénarios (MdS)

La MdS repose sur le principe suivant : la compréhension impose de retrouver le
raisonnement qui a donné naissance à la décision. On simule alors l’avenir à base
de scénarios.
Concrètement, on essaye de repérer les situations qui peuvent survenir, de
rechercher la solution adéquate pour chacune puis de retrouver les solutions les plus
efficaces qui marchent tout le temps (les « no regret moves »).

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La MdS permet l’apprentissage plus que la prévision. L’apprentissage consiste à
faire évoluer les a priori de l’entreprise. La méthode ne cherche pas à décrire l’avenir
mais à comprendre sa logique et à s’entrainer pour développer les compétences qui
seront utiles pour la prospérité de l’entreprise.
L’utilisation de la MdS vient de l’idée que le monde est « prévisible a posteriori ».
Toutes les situations d’avenir ne vont pas toutes survenir à la fois, mais certaines
(les scénarios) ont beaucoup plus de chances d’arriver.

Mettre le système d’information (SI) au service de l’entreprise

Les SI sont devenus une menace et non un espoir pour l’entreprise. Les grands
projets sont souvent voués à l’échec, les informaticiens sont perçus comme
incontrôlables. Pour plus d’une entreprise, l’informatique n’est pas une source de
gains de productivité, au contraire. Le paradoxe de Solow est-il vraiment résolu ?
Si les gains de productivité que l’informatique est supposée apporter aux entreprises
n’est pas visible, c’est que l’on ne réfléchit pas avant de l’utiliser. Souvent, la
direction informatique est une sorte d’ «Etat dans l’Etat ».

Il faut réintégrer les informaticiens dans l’entreprise, mais Comment ? En leur faisant
subir des exercices, par le biais d’un représentant des intérêts de l’entreprise, devant
déboucher sur des documents de spécification compréhensibles (quitte à leur
adjoindre un « interprète ») et détaillés afin de s’assurer que leur développement soit
réussi et leur progression suivie. Le test de réussite des développements se fera
moyennant une batterie de tests systématiques à partir de spécifications initiales.
Les informaticiens ne seront « libérés » qu’une fois ces tests passés avec succès.

La réintégration survient surtout lors des projets. Mais toute la question est de savoir
comment mettre le SI au service de l’entreprise. L’urbanisme des SI (UdSI) s’est
penché sur cette question.

L’UdSI est une tentative de renouement entre direction générale et SI. En effet, la
complexité des technologies de l’information, la renonciation du top management à
les comprendre et conséquemment son incapacité à guider la politique de
l’entreprise en la matière, font que l’entreprise n’arrive pas à tirer profit des SI. L’UdSI
tente d’y remédier. D’ailleurs, le nom de la méthode vient de la grande proximité qui
existe entre urbanisme et conception d’un SI.

L’UdSI repose sur plusieurs principes :

 Traduire pour maîtriser : il s’agit d’une transformation des termes informatiques
compliqués en des notions familières facilement compréhensibles. Le dirigeant
assimilera alors facilement les concepts qui commandent les décisions
informatiques ;
 Concevoir un système pour évoluer : il s’agit d’aligner le SI sur la stratégie mais
ceci s’avère quasi impossible du fait que le SI ne peut pas évoluer aussi vite qu’une
stratégie ;
 Construire le SI autour des invariants de l’activité de l’entreprise : on découpe
l’activité de l’entreprise en modules représentant une de ses sous-activités
invariantes. On établit des frontières ainsi que des protocoles de communication
entres les modules, ainsi le SI de chacun des modules peut évoluer sans affecter le
reste de l’entreprise ;

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 Faire de neuf avec de l’ancien : on reconstruit des modules à partir d’anciens
logiciels. On maîtrise alors l’évolution du SI tout en réduisant les coûts et les
risques inhérents aux nouveaux développements.

Dans la logique des techniques à effet de levier, les projets de changement précités
peuvent servir de base de restructuration des équipes informatiques et faire émerger
des managers (hommes clés) dont la logique personnelle est conforme à celle de
l’entreprise. En particulier, ils doivent a) être capables de comprendre les enjeux
stratégiques liés au SI ; b) respecter les règles de l’art en matière de
développement ; c) mesurer leur succès, seulement et uniquement, en fonction du
service rendu à l’entreprise.

En somme, mal maîtrisée et surtout laissée uniquement aux informaticiens,

l’informatique peut devenir un drame.

Combattre les dysfonctionnements internes

Un des fléaux de l’entreprise moderne est le manque de responsabilisation des

équipes, qui considèrent le moindre aléa (exemple : photocopieuse en panne)
comme un mal incurable.
Or, comme la mise en œuvre classique des stratégies tend à multiplier les
problèmes, l’entreprise nage souvent dans le dysfonctionnement qui, sans que ses
effets soient réellement perceptibles, la pénalise de manière très importante, une
grande partie de son énergie se perdant dans ces frottements.
Toute la question, pour l’entreprise, est de savoir comment combattre
dysfonctionnements et démobilisation, avec les moyens dont elle dispose. Plusieurs
outils peuvent être utiles.

- le diagnostic industriel 
Partant du constat que les équipes généraient des justifications et des solutions
coûteuses aux problèmes non résolus, l’objectif de la méthode est de mettre un
terme à ses mauvaises habitudes à travers la prise en main des employés de leur
sort. La méthode se déroule en quelques étapes :
 Faire la liste exhaustive des problèmes majeurs par les personnes « clés » de
l’organisation dont la participation minimise le risque de rejet du changement et
apporte une garantie quant à l’application de la solution ;
 Tri des problèmes par ordre de priorité ;
 Donner un coût/un niveau d’importance à chaque problème de la liste en vue
d’évaluer ce que la résolution d’un problème va rapporter à l’entreprise.

La méthode n’est pas coûteuse. Sa réussite passe par l’existence de quelques

personnes ayant la volonté de mettre un terme aux inassouvissements de leurs
collègues.

- L’analyse de la valeur 
Dans un monde ou tout contribue à nous faire prendre des décisions qui vont à
l’encontre de notre intérêt, demander « pourquoi » est une condition sine qua non de
la réussite de nos actes. L’analyse de la valeur tente d’apporter des réponses à ce
pourquoi et à ne s’arrêter que lorsqu’on a atteint son but.

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L’idée est de pousser le plus loin possible l’interrogation de façon à arriver au « juste
nécessaire ». Chaque fonctionnalité est associée à son coût ou plus précisément à
ce que l’entreprise est disposée à payer au plus pour la réaliser. Ceci permet de
garde en permanence le lien entre utilité et coût. On propose enfin un éventail aussi
large que possible des solutions dont on extrait les plus compatibles aux critères de
choix prédéfinis.
Le travail se fait à l’aide d’un brainstorming de façon à avoir le maximum d’idées et
d’expériences.
- Le contrôle qualité
Il consiste à mettre en place une procédure de contrôle de qualité d’un processus
donné. Comment ça se passe ?
1. identification du processus que l’on cherche à mesurer
2. détermination des éléments significatifs d’un bon fonctionnement dudit
processus
3. déduction des indicateurs.
4. Mise en place du système de mesure adéquat.
Le contrôle de qualité est aussi une méthode d’enquête permettant de pister les
blocages source de dysfonctionnement.

-Repenser les processus

Quand est on confronté à un processus, un réflexe ordinaire nous amène à se
demander si on ne peut pas le rendre plus efficace. Plusieurs méthodes ont été
proposées.

1. Le reengineering 
L’idée de Michael Hammer, père du reengineering, est que la division parcellaire du
travail a nui à la prospérité des entreprises, le remède ne peut être que la remise à
plat de l’ensemble des processus de manière radicale. Le reengineering tourne
autour de quelques principes : confier l’ensemble des tâches d’un processus à une
seule personne ; faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent les résultats ;
coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées ; autonomie,
responsabilité et propre contrôle des acteurs exécutant les processus ; pas de saisie
redondante des informations.

Le bilan du reengineering au niveau des entreprises a été catastrophique. Des

licenciements en masse ont eu lieu, surtout au niveau des managers intermédiaires
et superviseurs qui assurent les liens traditionnels entre direction et employés. En
effet ses partisans ont commis plusieurs erreurs : ils ont ignoré la dimension humaine
du management, sacrifiant des biens intangibles tels que l’engagement personnel et
la créativité à l’efficacité à long terme ; ils se sont débarrassés des agents de
maîtrise dont l’expérience et les réseaux sont irremplaçables ; Ils ont cru que
l’informatique est le gain absolu de productivité…

2. Le juste à temps (JAT)

L’idée du JAT, que l’on doit aux japonais, est de produire juste ce qu’il faut au
moment où il le faut. Une condition de sa réussite : tout le long de la chaîne, allant du
client jusqu’au dernier des fournisseurs, tout le monde doit livrer quand on le lui
demande. L’objectif ultime du JAT est d’éliminer tout gaspillage (les temps d’attente,
les coûts de stockage, les allers et retours vers les stocks…)
La force du JAT vient d’un effet anti-taylorien : ce n’est pas en dictant à l’entreprise

13
ce qu’elle doit faire qu’elle va le faire en JAT, mais parce qu’on la met dans une
position dans laquelle la seule issue possible est l’amélioration.
Une entreprise, travaillent en JAT, n’a plus droit à l’erreur. Elle ne possède plus de
stocks tampons, et n’a aucune marge d’erreur au niveau de ses processus.

Une entreprise doit remettre continuellement en cause ses processus. Mais la mise
en œuvre de ces changements doit être gérée avec prudence. Les principaux
représentants de l’entreprise doivent participer à la phase de réflexion. La mise en
œuvre doit passer par des simulations préliminaires de type projet, et il est préférable
de commencer par des unités périphériques. C’est un changement à « effet de
levier ».

En somme, une organisation motivée ne connait pas de dysfonctionnements. La

motivation rend l’entreprise « intelligente » au point où quelques suggestions
suffisent à la faire évoluer. Pourquoi alors se priver de ce levier formidable ?

Changer de modèle économique

Il est frappant de constater que les entreprises semblent généralement incapables de

se remettre en cause, les réductions de prix et de coûts paraissent les seuls
stratégies possible. A une échelle plus globale, cette tendance amène, en période de
récession à la déflation : baisse de prix, licenciements pour maintenir les marges,
réduction de la taille du marché du fait de ces licenciements, baisse des prix pour le
maintien du chiffre d’affaires en volume, etc.

Et pourtant, il est possible, pour l’entreprise, de gagner plus avec le même effort,
moyennant le repositionnement des composants de son offre de manière à ce qu’ils
répondent à un besoin (ou un désir) pour lequel le marché est « prêt à payer cher ».
Les gains peuvent être importants, transformant, dans certains cas, une entreprise
en situation critique, en un leader de marché en position de quasi monopole.

Alors pourquoi assistons-nous à un tel immobilisme des entreprises ? Le statu quo

les paralyse-il au point de ne pas pouvoir s’imaginer autrement ? Ou peut être ne
savent-elles pas comment poser le problème, voire ne disposent-elles pas de
courage de l’affronter même si elles l’on découvert ? Quelques outils sont utiles pour
anéantir ces blocages.

- Le customer value management (CVM)

Le CVM repose sur le principe que le client choisit son fournisseur en fonction du
rapport qualité/Prix. La méthodologie fonctionne ainsi : a) un échantillon représentatif
du marché nous indique la liste des éléments qu’il prend en considération pour juger
la qualité et le prix du produit étudié ; b) Il nous indique le poids qu’il attache à
chaque élément de la liste ; c) il affecte des notes (scores) par la suite à chaque
fournisseur ; d) enfin il précise le poids qu’il accorde au prix et à la qualité.

A partir de là, on peut élaborer des graphiques comparatifs de l’offre de l’entreprise à

celle de ses concurrents et qui permettent le pilotage d’une stratégie.

Le CVM pose une question très importante : « comment un client prend-il une
décision ?» mais son erreur est de vouloir lui apporter une réponse chiffrée.

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Or, comme l’enseigne la théorie de la décision, l’homme prend sa décision en
fonction de règles complexes, difficiles à repérer, évolutives…mais qui demeurent
des règles tout de même. Prendre conscience de ce fait aboutira à un changement
du modèle économique de l’entreprise. Il suffit de rechercher quelques règles qui
expliquent la décision d’achat et de modifier le positionnement de son offre en
fonction desdites règles.
Retraité de la sorte, le CVM devient une méthodologie ambulatoire.

- Les techniques de conception d’argumentaire :

Le principe de la méthode est simple. On part d’un premier argumentaire que l’on
conçoit par essais/erreurs. Deux façons de procéder à titre illustratif :
 Faire accompagner une équipe commerciale par un observateur dans une suite
de rendez-vous avec des prospects. Un premier discours est conçu par le
commercial et testé auprès d’un client. Ce dernier est interviewé par l’observateur
qui mesure ce que le client a retenu de l’entretien. Le discours est revu jusqu’à ce
que l’on débouche sur les résultats attendus ;
 Faire réaliser test et mise au point au cours d’une série de rencontres avec des
groupes de clients. Un groupe de dirigeants suit les entretiens et fait évoluer
l’argumentation.

Ces techniques permettent aussi de « débloquer » une force de vente qui doute.
Progressivement, le commercial repère les arguments qui font l’affaire et prend
confiance en soi.

- La communication de crise :
« Gagner plus pour le même effort » passe par le changement de l’approche que se
fait le réseau de distribution du marché. Or, il n’est pas si facile d’y parvenir. La
communication de crise est très utile dans ce sens.

« Voix du peuple, voix de Dieu », tel est le principe de cette technique. On annonce
un « stretch goal » débouchant sur des conseils qu’il faut transmettre moyennant les
canaux de communication favoris du groupe.

Fusions, acquisitions restructurations

Pourquoi L’échec de ces grands mouvements d’entreprise est-il patent ? Non,

généralement, parce que l’idée initiale était mauvaise, mais parce qu’on pas su la
mettre en œuvre, et que l’on a laissé s’évaporer ce qui faisait la richesse de
l’organisation, « hommes clés », image de marque, etc.

Par ailleurs, la source de bien de ces échecs est due principalement : a) à la

complexité des mesures à mettre en œuvre, à leur risque : comment rassurer les
membres d’une entreprise acquise ou qui subira une restructuration quant à leur
avenir ? Comment leur promettre des choses quand on ne sait pas de quoi demain
sera fait ? ; b) au manque de temps du dirigeant qui ne peut beaucoup s’impliquer
dans la mise en œuvre des mesures alors que l’on attend tout de lui.
Comment prendre le contre-pied de cette tendance ? Comment rattraper une
opération mal partie ? Des règles et des techniques simples à mettre en œuvre
permettent d’y parvenir.

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Réussir une acquisition :
La réussite d’une acquisition passe par deux règles de premier ordre :
- L’annonce immédiate d’un plan d’action à l’entreprise acquise : dans ce sens, les
techniques de communication de crise sont d’une grande utilité.
- La conservation des hommes clés de l’organisation acquise.

Réussir une restructuration :

Un préliminaire fondamental est l’identification des contraintes juridiques de la
restructuration notamment les articles du code du travail régissant les licenciements
pour motif économique. Une technique à effet de levier permet de conduire une
structuration en quatre étapes :

Etape 1 : Choisir un problème périphérique

On lance un projet périphérique de réduction des coûts, mené, de préférence, sur le
point noir de l’entité acquise. Ce qui permet d’identifier les hommes clés (des
employés qui peuvent avoir des idées efficaces de restructuration, des personnes qui
connaissent bien l’entreprise, des hommes capables de piloter la nouvelle
organisation) et de comprendre la logique de l’entreprise.

Etape 2 : Construction d’un modèle de référence

On définit un modèle sur lequel la nouvelle organisation doit se calquer. Les hommes
clés expliquent, à partir de ce modèle, comment la société peut être réorganisée. On
en déduit le plan social.

Etape 3 : Restructuration de l’entreprise

On négocie le plan social et la restructuration est menée par les hommes clés.

Etape 4 : Accompagnement de la nouvelle organisation

Il ne faut pas oublier les personnes qui ont « survécu » au plan social. Il faut les aider
à surmonter le choc, à absorber le stress de la période de restructuration, à
comprendre et à changer de logique.

Optimiser une organisation

Les composants de l’organisation présentent systématiquement des jeux. Ils tendent

à tirer dans toutes les directions. Combinés, les dysfonctionnements qui en résultent,
et qui d’ailleurs conduisent à des effets en chaîne, sont remarquablement coûteux.
Ils peuvent faire la différence entre une entreprise qui peine et une autre prospère.
Bizarrement, cette question est rarement abordée. Solution ? Une modélisation
globale qui permette à tous de voir immédiatement la performance globale de
l’entreprise, et celle de ses équipes.
Pour ce faire, les outils existent, encore faut-il savoir les utiliser. Le business plan
constitue un de ces outils.

Souvent, un business plan classique souffre de beaucoup de défaillances. Un plan à

5 ans est généralement précis au centime. L’entreprise « acquiert » une part de
marché et fait une évaluation plus ou moins poussée des ressources indispensables.
Cette approche conduit à sous-estimer les coûts et à surestimer les revenus…

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L’utilisation du business plan exige quelques précautions. En effet, la recherche des
synergies heurte les intérêts personnels, le travail sur la performance globale rend
claire pour chacun la contribution de chaque unité. Par conséquent, il faut éviter un
choc frontal. Solution ? a) commencer par un changement à effet de levier
périphérique qui va permettre de construire le modèle ; b) repérage des anomalies et
recherche des idées d’évolution ; c) approfondissement de ces pistes avec quelques
hommes clés.

COMMENTAIRES ET ACTUALITE DE LA QUESTION

« Ce qui frappe dans cet ouvrage, c’est l’association rare d’une culture managériale
et d’une pratique exceptionnellement riche. Le résultat est là : le meilleur du
management est mobilisé au service du changement ». Cette affirmation n’est pas
nôtre. C’est le témoignage d’Henri Bouquin, une figure imminente du contrôle de
gestion en France, à propos de l’ouvrage de Christophe Faurie.

De notre côté, nous ne pouvons que nous aligner sur le témoignage de Bouquin. En
effet, l’ouvrage de Christophe Faurie est riche d’enseignements en matière de mise
en œuvre et de conduite du changement.

Fruit d’une longue expérience professionnelle, que ce soit à travers les postes qu’il a
occupés au sein de diverses entreprises ou son métier actuel de consultant,
l’ouvrage apporte des pistes de solution à une des contraintes qui interpellent
l’entreprise moderne, à savoir le changement.

C’est un ouvrage plutôt pratique qui ne traite pas des références conceptuelles en
matière de changement. Par ailleurs, les problématiques bien connues relatives à la
mise en œuvre des stratégies d’entreprise sont bien traitées. L’auteur ne prétend pas
apporter de potion magique, mais explore et fait comprendre l’ensemble des tenants
et aboutissants du changement. Notons, en particulier, les développements sur le
mode « projet », sur la méthode des scénarios pour faire partager le raisonnement
stratégique, sur le pilotage par indicateurs et les balanced score-cards, sur les
restructurations, fusions, acquisitions…

D’autre part, l’ouvrage de Faurie est riche de métaphores chargées de sens. Nous
en citons à titre d’exemple : « l’état actuel des entreprises évoque cette histoire du
bûcheron qui, faute d’avoir compris comment démarrer sa tronçonneuse, s’en sert
comme une scie ordinaire » p.8 .

En somme, c’est en fait une ressource documentaire importante sur le changement,

abondamment illustrée d’exemples

Par ailleurs, à notre sens, quelques remarques s’imposent :

 L’ouvrage ne comporte pas de bibliographie quoique qu’il soit vrai qu’à chaque
fois que l’auteur emprunte une idée à un auteur, il le signale en note de bas de
page (ces notes sont très riches d’ailleurs) ;

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 Est-il systématique que toute organisation soit dotée de quelques personnes
dotées des qualités énormes requises chez l’animateur des méthodes à effet de
levier. ?

 Qu’est ce qui peut garantir qu’un changement réussi au niveau de la périphérie

exercera automatiquement un effet « boule de neige » sur le restant de
l’organisation ?

 Critiqueur acharné de Taylor et de certaines modes du management qui, pour lui,

constituent un prolongement du taylorisme, Faurie ne retombe-t-il pas des fois
dans l’erreur du « one best way » ?

 Le reengineering, qui n’a pas échappé aux critiques de Faurie, n’a-t-il pas
débouché sur des succès dans certaines entreprises qui on su l’appliquer?
D’ailleurs, l’ouvrage de Hammer et Champy, « Le reengineering » ne comporte-i-il
pas des cas d’entreprises témoins de la réussite d’une telle démarche ?

Aujourd’hui, les occasions, voire de révolution, sont nombreuses dans la vie d’une
entreprise : nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, fusion,
restructuration…

Ces bouleversements ont longtemps ignoré la dimension humaine qui est alors
devenue le « grain de sable » qui faisait gripper les plus belles des machines.
Pourtant, comme le rappelle Grouard et Meston dans leur ouvrage « L’entreprise en
mouvement », les hommes et les femmes sont le capital le plus précieux de
l’entreprise. C’est encore plus vrai avec la fin de l’organisation taylorienne et la
nécessité de l’initiative individuelle.

En effet, l’entreprise a plus que jamais besoin de ses personnels, de leur savoir faire,
de leur force de travail, de leur compétence, de leur implication.

Mais les rôles se sont brouillés. Conséquemment, faire évoluer l’ensemble complexe,
qu’est devenue aujourd’hui l’entreprise, est devenu extrêmement délicat. On ne peut
plus décréter le changement pour qu’il s’opère, décider pour être obéi. Il faut
convaincre les acteurs du changement et également savoir où l’on veut aller. C’est là
qu’entre en scène la conduite du changement. Derrière cette expression se trouve
l’un des concepts clés du management moderne. Un concept dont la finalité est
d’entraîner une organisation complète vers de nouveaux objectifs.

Aujourd’hui pour une entreprise, ne pas évolution, c’est disparaître. L’immobilisme et

la rigidité sont des handicaps qui peuvent être très difficiles à surmonter.
Malheureusement, beaucoup de décisions managériales privilégient souvent l’aspect
instrumental des dispositifs de gestion, au détriment de leur compréhension et de
leur acceptation par les acteurs qui auront à les utiliser, ce qui explique bon nombre
d’échecs de changements organisationnels.

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE

18
- Autissier David & Moulout jean-Michel, Pratiques de la conduite du changement :
comment passer du discours à l’acte, Dunod, 2003 
- Bernoux Philippe, Sociologie du changement, dans les entreprises et les
organisations, Seuil, 2004
- Teneau Gilles, La résistance au changement organisationnel : perspectives
sociocognitives, L’harmattan, 2006

19