Cours Maintenance Industrielle

République Tunisienne
Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique

Direction Générale des Etudes Technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Gafsa Département de Génie Mécanique

‫املعهد العايل للدراسات التكنولوجية بقفصة‬ ‫قسم اهلندسة امليكانيكية‬
RECUEIL DE LA FORMATION AU PROFIL DES AGENTS ET

DES CADRES DE LA CPG ET DU GCT (2010 et 2013)
MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE
Elaboré par :
HIDOURI Abdelmoumen : Technologue à l’ISET de Gafsa
Année universitaire : 2013-2014

viii
2.5 – Surveillance d’un stock
2.51 – Notion d’inventaire permanent
A) Définition
B) Fiche de stocks
2.52 – Evaluation des entrées
1. Produits achetés
2. Produits fabriqués
2.53 – Evaluation des sorties
Exemple :.
2.54 – Les différentes méthodes de tenue de fiches de stock
A) Coût moyen unitaire pondéré périodique (CMUPP)
A1 - Principe
A2 - Critiques
B) Premier entré, premier sorti (PEPS)
B1 - Principe
B2 - Critiques
C) Coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée (CMUP)ou aussi PUMP=Prix Moyen Unitaire
Pondéré.
C1 - Principe
C2 - Critiques
2.6 - Cadence d’approvisionnement
2.61 – Méthode 1
2.62 – Méthode 2 : gestion calendaire
A – Quantité économique de commande
B – Durée optimale entre deux commandes
2.63 – Méthode 3 : gestion par point de commande
 le stock de sécurité (Nmin)
 le stock d’alerte (Nal)
 le stock de couverture (Ncouv)
2.64 – Méthode 4 : modèle poissonien
3 - APPLICATION A LA GESTION DU STOCK MAINTENANCE
 Définition
3.1 – Standardisation des équipements
Exemple
3.2 – Gestion des pièces mouvementées
Rappels :
3.3 – Gestion du stock de pièces de sécurité
3.4 – Politique de cannibalisation
3.5 – Gestion du magasin
Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT -1-
INTRODUCTION
Dans un monde industriel, où la compétitivité est devenue très importante, dont l’activité,
l’organisation et les communications dépendent inévitablement de la technologie désormais
omniprésente, les machines, avec tout ce qui les impose et les encadre, sont de plus en plus complexes et
coûteuse mais aussi indispensables. Leurs défaillances peuvent avoir de très lourdes conséquences et ce,
même sans arrêt complet de fonctionnement.
La maintenance des matériels s’impose donc avec évidence comme une nécessité absolue et ce à
toutes les étapes de la vie d’un système, d’un mécanisme ou d’un organe matériel.
La prise en compte de la maintenance, dés la conception, améliore toujours l’exploitation et le suivi
future. Lors de la durée d’usage une attention continue et adaptée permet, avec une conduite respectueuse,
d’améliorer le rendement et l’efficacité ainsi que la sûreté de fonctionnement. La sécurité des personnes
et des biens est optimisée. En fin de vie, une prise en compte du vieillissement dans les pratiques de
maintenance prolonge la période d’exploitation et accroît la rentabilité des systèmes.
Ainsi le maintien des équipements de production est un enjeu clé pour la productivité des usines
aussi bien que pour la qualité des produits. C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des
structures figées actuelles et la promotion de méthodes adaptées à la nature nouvelle des matériels.
De là, cet essor grand depuis beaucoup d’années de la maintenance industrielle qui, en
dépoussiérant l’entretien connu depuis toujours, l’a fait se muer en une discipline à part entière,
dynamique et recherchée parce qu’elle est reconnue comme possédant un savoir-faire spécifique et
incontournable.
Ce document résumé (sur papier) qui vous est donné est divisé en 7 chapitres.
Dans le premier j’ai parlé de l’importance de la maintenance dans le milieu industriel et à travers
quelques exemples j’ai mi l’accent sur la négligence de la maintenance.
Dans le second, j’ai présenté toutes les formes de la maintenance qu’on peut pratiquer au sein
d’une entreprise.
Au troisième, le lecteur pourra avoir une idée sur l’organisation du service maintenance.
En quatrième lieu, j’ai présenté les façons et les techniques de faire tous les documents au sein
du service maintenance.
Le comportement du matériel et les analyses des défaillances que peut avoir pendant son
fonctionnement étaient respectivement les objets du 5ème et du 6ème chapitre.
Ensuite, il peut trouver des techniques pour les calculs nécessaires pour la disponibilité des
équipements.
Au 8ème et 9ème chapitre, j’ai parlé largement du management du service maintenance et du
management de durée de vie des équipements.
La logistique en maintenance était présentée au 10ème chapitre.
L’ordonnancement des travaux dans le service maintenance était l’objet du 11ème chapitre.
Au sein du 12ème chapitre j’ai parlé des logiciels de gestion de la maintenance, les techniques
de leurs élaborations, leurs choix par les entreprises et enfin le lecteur pourra avoir une bonne idée sur
la maintenance productive totale.
Toutes ces parties étaient pour moi très intéressantes pour les donner aux agents techniques de La
Compagnie des Phosphates de Gafsa, ceux du Groupe Chimique Tunisien (usines de Mdhilla, Skhira,
Gabes et Sfax) et aussi pour les étudiants de la Construction et la Fabrication Mécanique (CFM) du
Département Génie Mécanique pour les aider à bien maîtriser la maintenance des équipements de leurs
usines et parcs matériels pour optimiser les frais de leurs maintiens en service dans le maximum de temps.
Finalement, j’espère que ce document pourrait être utile pour vous vous aider à bien gérer le
service maintenance de vos compagnies.
HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) juin 2013

 il aura compris les orientations de sa direction,
 il se sera concerté avec le responsable de l’exploitation des biens à maintenir.
Ensuite, son premier acte sera d’identifier les risques dans une situation donnée, en n’oubliant pas qu’il hé-
rite d’un passé et d’une politique de maintenance qui ne seront pas obligatoirement en adéquation avec ses objec-
tifs. Ensuite, tout découlera de cet acte. Sans être exhaustif, les différentes stratégies à mettre en place peuvent être
les suivantes :
1. études des risques relatifs à la sûreté de fonctionnement (à la conception, en cours d’exploitation),
2. optimisation du coût d’exploitation (quand et où investir, quand dépenser),
3. exploiter le retour d’expérience,
4. faire du benchmarking, afin d’apprécier ses propres résultats,
5. proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des équipements, diagnostics précoces, ges-
tion des risques,
6. sous-traiter des actions non prioritaires.
6 - CONCLUSION
Face aux stratégies énoncées ci-dessus, la responsabilité du chef du service maintenance va être engagée
sur quatre fronts :
 responsabilité technique : nature, spécificité, criticité du matériel qui lui est confié,
 responsabilité sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-être,
 responsabilité économique : valeur du parc matériel, investissement, budget de fonctionnement,
 responsabilité politique : positionnement stratégique de la maintenance dans l’entreprise.

Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT - 17 -
1.32 – Conditions d’application et objectifs : La maintenance améliorative est un état d’esprit nécessitant un pou-
voir d’observation critique et une attitude créative. Un projet d’amélioration passe obligatoirement par une étude
économique sérieuse : l’amélioration doit être rentable. Tous les matériels sont concernés, sauf bien sûr, les maté-
riels obsolètes (périmés) ou proche de la réforme. Les objectifs de la maintenance améliorative d’un bien sont :
 l’augmentation des performances de production,
 l’augmentation de la fiabilité,
 l’amélioration de la maintenabilité,
 la standardisation de certains éléments ou sous-ensemble,
 l’augmentation de la sécurité des utilisateurs.
3 – NIVEAUX D’INTERVENTION EN MAINTENANCE (NORME X 60-010)
La maintenanc comporte cinq niveaux pour lesquels on a tenu en compte :
 la compétence requise,
 le lieu où l’intervention doit se dérouler,
 les moyens matériels à mettre en œuvre,
 la complexité des instructions nécessaires à l’exécution,
 l’impact de l’intervention sur le stock de rechange,
 l’importance des contrôles et des essais à faire, en cours ou en soin d’intervention.
Ces cinq niveaux sont donnés dans le tableau suivant :
Ni- Pièces de re- Essais
Compétence Lieu Outillage Instructions
veau change Contrôles
Non profession-
1 sur place sans d’utilisations stock faible de visu
nelle
Technicien habi- disponibles et à
2 sur place portable de maintenance de visu
lité proximité
sur place ou
Technicien spé- approvisionnées
3 atelier mainte- spécifique de maintenance bancs équipés
cialisé par le magasin
nance
bancs de me-
Equipe très spé- générales et approvisionnées
4 atelier spécialisé général sures, étalon de
cialisée spécifiques par le magasin
travail
protocole à éta-
extérieur ou défini par le approvisionnées blir entre cons-
5 Constructeur du constructeur
atelier central constructeur par l’extérieur tructeur et utili-
sateur
Figure 2.13 Les 5 niveaux de maintenance
Pour finir, on donne l’exemple le plus simple des garnitures de freins pour une voiture. Son propriétaire fera alors :
 la maintenance corrective s’il attend de ne plus avoir de freins pour changer ces garnitures (avec toutes les con-
séquences que cela peut entraîner) ;
 la maintenance systématique s’il décide de les changer tous les 25 000 km ;
 la maintenance conditionnelle s’il attend qu’un témoin d’usure placé à l’intérieur des ces garnitures lui signale,
par un voyant lumineux sur le tableau de bord, qu’il doit dans un délai restreint, en envisager l’échange ;
 la maintenance prévisionnelle s’il sait qu’entre l’instant où le voyant s’est allumé sur son tableau de bord et
l’instant où il n’aura réellement plus de freins, il lui reste environ 1 000 km, et qu’il profite de cette information
pour retarder au maximum le changement des ses garnitures et le faire à un moment choisi, tout en restant rassuré
sur la qualité de son freinage.
Avec cet exemple, le lecteur pourra voir nettement la différence entre certaines formes de la maintenance.

Métrologie : connaissance des outils de contrôle dimensionnel, tridimensionnel, connaissance des procédés et
techniques de contrôle dimensionnel non descriptif.
Processus : Pour assurer un suivi du processus, il faut en avoir la connaissance de base :
Dessin industriel et technique, connaissance des techniques graphiques, maîtrise des plans d’ensemble, calculs
de structure et dessin assisté par ordinateur (DAO).
Autres savoirs : calculs mathématiques, calculs statistiques, analyses des coûts, techniques d’expression
(compte rendu d’intervention, rapport, présentation de projet), anglais technique.

Action de formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa - 34 -
Action assurée par Mr : HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) juin 2013
Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT 36
Système : ___________________________________ FICHIER HISTORIQUE N° de machine : _________ N° fichier : ______
Marque : ____________________________ Type : __________________ Date de la 1° Mise en Service : ____ / ____ / ____ Energies : ___________________________
N° Degré Type
N° Date N° R.I. Désignation de l’intervention Nature Temps Coût en F Documents émis
compteur d’urgence d’Intervention passé
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Type d’intervention :Dp = dépannage - Rp = réparation - Rg = réglage - Rn = rénovation - Rc = reconstruction
Nature : M = mécanique - E = électrique - P = pneumatique - H = hydraulique - S = sécurité - A = autres raisons
Figure 4.18.a et b – Exemples d’historiques

Les API sont maintenant montés en réseaux afin d’augmenter la flexibilité des lignes (conception CIM). Les ré-
seaux sont souvent pollués par le rayonnement électromagnétique et par les harmoniques. Il est donc nécessaire de
veiller à leur protection (blindage, respect des règles de câblage et d’implantation, etc..).
Propositions de quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes :
CAUSES POSSIBLES DES PANNES VERIFICATION POUR DETECTER CES CAUSES
1. Pannes provoquées par le grippage d'un organe en mou- - Vérifier les divers points à graisser.
vement, ce grippage pouvant provenir lui-même: - Vérifier les échauffements des paliers.
 d'un manque de graisse. - Contrôler les caractéristiques des lubrifiants employés.
 d'un lubrifiant mal adapté. - Effectuer les vidanges nécessaires.
 d'un lubrifiant sale. - Nettoyer les filtres à huile.
 d'une fuite. - Nettoyer les réservoirs à lubrifiants.
 d'une charge exagérée. - Effectuer des prélèvements à fin d'analyse.
 d'un mauvais fonctionnement du refroidissement. - Vérifier les excès de graissage.
- Rechercher les fuites éventuelles.
- Contrôler les pressions d'huile.
- Contrôler les charges accidentelles sur les paliers.
- Vérifier les pompes de circulation.
- Resserrer les écrous et les vis.
2. Pannes provoquées par le desserrage des pièces d'assem-
- Remettre en place coins et clavettes.
blage des organes mécaniques et électriques (boulons,
- Ausculter le bruit et les vibrations.
clavettes, coins, attaches de courroie,....)
- Vérifier les attaches de courroie.
3. Pannes provoquées par: - Vérifier les cônes d'embrayages.
 l'usure. - Vérifier les ferodo.
 l'érosion. - Contrôler les plaques d'usure.
 l'oxydation. - Vérifier l'usure des galets.
 la corrosion chimique. - Vérifier l'usure des rails ou chemins de roulements.
- Vérifier l'usure des bagues et coussinets.
- Contrôler l'usure des arbres.
- Vérifier l'usure des coulisseaux.
- Contrôler les pignons, barbotins et crémaillères.
- Vérifier l'usure des fourchettes et doigts.
- Vérifier l'usure des chaînes de transmission.
- Vérifier les cardans.
- Vérifier les manchons d'accouplement.
- Contrôler l'usure des clavettes coulissantes.
- Contrôler l'usure des bandes transporteuses.
- Exécuter les contrôles géométriques nécessaires.
- Rattraper les jeux des organes de réglage.
- Contrôler l'état de la peinture et de la corrosion.
- Vérifier les pièces isolantes des contacteurs.
4. Pannes provenant du vieillissement de certains maté-
- Vérifier les revêtements des câbles.
riaux, comme les isolants électriques.
- Faire les contrôles d'isolement.
5. Pannes provoquées par la flexion, l'allongement ou la - Examiner les pièces fragiles.
rupture intempestive d'un organe soit par: - Vérifier les pièces flexibles.
 mauvaise utilisation du matériel. - Contrôler l'emploi correct des machines.
 fatigue de matériaux. - Vérifier les câbles et chaînes de levage.
 défaut de conception. - Exécuter les contrôles statiques et dynamiques.
 accident prévisible. - Retendre les courroies et les chaînes.
6. Pannes provoquées par des défauts d'alimentation tels - Exécuter les contrôles de puissance.
que surtension ou sous-tension. - Exécuter les contrôles de vitesse.
7. Détérioration des systèmes de commande: - Vérifier l'état des contacts électriques.
 électrique. - Vérifier les ressorts de contact.
 pneumatique. - Vérifier la mise à la terre.
 hydraulique. - Vérifier la protection des transformateurs.
- Contrôler les jeux de roulements des moteurs.
-- Faire fonctionner les électro-freins.
- Faire fonctionner les diverses sécurités.
- Vérifier l'état des fils d'alimentation.
- Contrôler le serrage des bornes.
- Vérifier l'état des balais des bagues collecteurs.
- Vérifier l'état diélectrique de l'huile du transformateur.
- Vérifier les bougies.
- Vérifier les pleins d'huile de commande.
- Vérifier les fuites éventuelles de fluide.
- Vérifier le fonctionnement des clapets.
- Nettoyer les carters d'huile de commande.
Figure 5.7- quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes

ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE AMDEC MACHINE
Date de
Système : SYSTEME DE GRAISSAGE DE MACHINE OUTIL Phase de fonctionnement : l’analyse : Nom : ……………….
Sous-système : POMPAGE DE LUBRIFIANT MACHINE NORMALE …………………
…
Criticité
Mode de Cause de la Effet de la
Elément Fonction Détection Action corrective
défaillance défaillance défaillance F G N C
F G N C
Arrêt machine
Pas d’alimentation 1 2 4 8
mano*
Pas de Absence de Arrêt machine 2 16
2 4 MPS : contrôle contacteur
Entraîner la rotation commande mano* 1 8
Moteur
pompe Arrêt machine 4 16
Moteur HS 1 4 PR : moteur
mano* 3 12
VI. EXEMPLE DE TABLEAU AMDEC
Rotation Arrêt machine 4 8 D : consigne opérateur de

Erreur de câblage 1 2
inversée Présence mano* 2 4 maintenance
Colmatage
d’impuretés Arrêt machine Visuel MR : grille sur bouchon
partiel ou 1 3 3 9
Crépine Filtrer le diverses au mano* (manomètre) de remplissage
total
d’aspiration lubrifiant Mauvais remplissage
Détérioration
Usure pompe 1 2 3 6
filetage crépine
Rupture Arrêt machine 4 16
1 4 PR : accouplement
accouplement mano* 3 12
Pas de débit Arrêt machine PR : joints / pompe /
Rupture interne / 4 16
mano* + 1 4 moteur
Débiter le blocage 3 12
détérioration moteur MR : installer thermique
Pompe lubrifiant sous Arrêt machine Visuel 3 12 MPT : vérifier montée en
Usure interne 1 4
pression mano* (manomètre) 2 8 pression
Débit
HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa)

insuffisant Lubrifiant non Arrêt machine Visuel 3 12
1 4 D : formation opérateur
conforme mano* (manomètre) 2 8
Etablir la
liaison Impuretés dues à Arrêt machine Visuel MPT : vérifier montée en
Obturation 1 4 3 12
hydraulique l’usure mano* (manomètre) pression
MPT : vérifier montée en
Circuit entre la Raccords pression
pompe pompe et la desserrées par Arrêt machine Visuel MPA : resserrer les
soupape de Fuite
vibrations / joints mano* (manomètre) raccords
décompressio
Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT
défectueux PR : joints, raccords,

n tuyaux
juin 2013
* Cet arrêt machine est commandé par le manocontact si la pression dans le circuit primaire est insuffisante à la fin du cycle de graissage.
Légende
D : divers
MPT : maintenance préventive trimestrielle
- 46 -
MPS : maintenance préventive semestrielle

MPA : maintenance préventive annuelle
MR : modification à réaliser
PR : pièce de rechange
CHAPITRE VII MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS
INTRODUCTION
Le service maintenance est le responsable de la « santé » des équipements qui lui sont confiés, de leur ac-
quisition et donc de leur « recette » jusqu’à leur remplacement ou leur mise au rebut. Il a également la responsabili-
té de la maîtrise des dépenses correspondant au maintien en « bonne santé » de ces équipements. Le responsable
maintenance, gestionnaire du service, va devoir se poser un certain nombre de questions afin d’avoir une politique
optimale sur ces équipements, allant toujours dans le sens de la politique de l’entreprise : situation des concurrents
et des équipements utilisés par ceux-ci (notions de benchmarking), évolution technologique des équipements, pos-
sibilités financières d’investissement de l’entreprise, etc..). Ces questions pourraient être les suivantes :
 quelle doit être la durée de vie prévisionnelle de l’équipement ?
 à quel moment l’équipement fournira t-il un gain d’exploitation maximum ?
 faudra t-il le déclasser, le revendre ?
 s’il n’est pas revendu, à quel moment faudra t-il arrêter raisonnablement les opérations de maintenance ou
bien faudra t-il le rénover ?
 s’il est revendu, faudra t-il le remplacer à l’identique ou alors par un matériel de nouvelle génération ?
Pour répondre à ces questions, il faut un certain nombre d’outils que nous allons essayer de donner.
1 – CYCLE DE VIE D’UN EQUIPEMENT
1.1 – Définitions (selon la norme NF EN 13306 : 2001)
1. Durabilité : « aptitude d'un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions données d'usage et de
maintenance, jusqu'à ce qu'un état limite soit atteint ». Un état limite d'un équipement peut être caractérisé par
la fin de sa vie utile, par son inadaptation pour des raisons techniques ou économiques, ou pour d'autres raisons
pertinentes. La durabilité peut donc être considérée comme l’espérance de vie d’un bien.
Remarque : La durabilité est un objectif à atteindre. Elle est liée à la fiabilité, celle-ci constituant l’incertitude ou la
probabilité d’atteindre cet objectif
2. Vie utile : « intervalle de temps qui, dans des conditions données, commence à un instant donné et se termine
quand le taux de défaillance devient inacceptable ou quand le bien est considéré comme irréparable à la suite
d'une panne ou pour d'autres raisons pertinentes ».
1.2 – Analyse de la durée de vie de l’équipement
La figure 9.1 donne les différentes périodes constituant la durée de vie d’un équipement. Sur cette figure on
identifie les temps suivants :
 Tdi = date de décision d’investissement,
 T0 = date initiale d’exploitation après réception, installation, recette et essais,
 Tfg = date de fin de garantie,
 TR = date optimale de remplacement,
 Tdc = date de déclassement pour revente, reconstruction ou rebut.
 durabilité économique : la période économique optimale pendant laquelle l’équipement permet de créer des
bénéfices, donc pendant laquelle le coût global de maintenance est minimal ;
 durabilité consentie, la période où il est intéressant de maintenir un niveau de performance acceptable mal-
gré des coûts de maintenance en augmentation.
Durabilité économique Durabilité
consentie
Période de commercialisation
Garantie Période hors garantie
T T T T T
di 0 fg R dc
Figure 7.1 – Analyse de la durée de vie d’un équipement
Remarque : la période de commercialisation est la période pendant laquelle on continue à vendre l’équipement,
donc la période pendant laquelle on est sûr d’avoir des pièces détachées. Au-delà de cette période, il peut y avoir
difficulté d’approvisionnement, ce qui signifie que les coûts de possession de stock seront en augmentation et in-
flueront donc sur le coût global de maintenance.

CHAPITRE VIII LA FONCTION ORDONNANCEMENT
INTRODUCTION :
Un service maintenance a ordinairement à mener de font des tâches de durées très différentes. Certaines
sont prévues de longue date (opérations systématiques), d’autres sont à effectuer dans des délais courts voire
immédiatement.
S’impose alors nécessité impérieuse d’une organisation rigoureuse de l’activité d’autant plus que les
moyens humains et matériels sont généralement assez peu variables. Certes le recours à la maintenance sous-
traitée, à l’emploi d’intérimaires et à la location de matériels peut estomper (cacher) les difficultés de l’organisation
mais souvent il crée d’autres problèmes de gestion et d’organisation.
Pour toutes ces raisons, un planning précis, mais souple dans son application, doit être construit en tenant
compte de ces paramètres.
En maintenance, l’ordonnancement est une fonction à part entière qui utilise ses propres méthodes ainsi
q’un vocabulaire spécifique.
1 – RESPONSABILITES
La fonction ordonnancement, située entre la fonction
méthodes et la fonction Réalisation, a pour mission de conduire et
synchroniser les interventions du service Maintenance, qu’elles
soient en interne ou externalisées. La fonction ordonnancement va
devoir orchestrer trois ensembles a priori distincts : les besoins, les
ressources et les contraintes.
A – Les tâches : c’est un travail constitué la plupart du temps
d’un ensemble d’opérations définies par une analyse. Ce travail est
décrit et précisé lors de la préparation pour faciliter l’exécution. Figure 8.1 – Ordonnancer c’est aussi manager
Ainsi, l’ordonnancement se situe entre l’analyse/préparation et la
réalisation.
Mardi 01/06/2013 8h 13h
Dans les faits, les méthodes évaluent un
temps nécessaire à l’exécution de la tâche. C’est BT : 2503
le temps alloué.
Lors de la préparation, un repère de
bon de travail (BT) est affecté à ce temps Mardi 01/06/20138h30 14h
alloué. L’ordonnancement place ce BT sur le
planning de travail compte tenu des BT : 2503
caractéristiques de la tâche : urgence,
Retard
disponibilité du système, délai de
rassemblement des moyens.. Dépassement (relatif)
Au jour et à l’heure prévus, cette tâche
est prise en charge par les exécutions par les Dépassement (absolu)
exécutants et peut, en fonction des conditions
réelles, réclamer plus ou moins de temps et
provoquer un décalage tant au démarrage (retard) qu’à la fin (dépassement).
Les dépassements peuvent perturber considérablement la bonne marche du service. Il est donc important
que l’évaluation soit aussi précise que possible même si les aléas de réalisation sont difficilement prévisibles.
De trop fréquentes distorsions
entre entées allouées, programmées, et
temps passé peuvent affecter les Début au + tôt Début au + tard Fin au + tôt Fin au + tard
relations maintenance/production. Il est
Temps alloué
donc important d’être précis et juste.
Pour d’avantage de sécurité et de BT 2503 Marge aval
Marge amont
souplesse, on encadre la tâche de
marges aux limites datées. Temps alloué
B – Les besoins : Ce sont toutes les
interventions et les travaux qui doivent Etalement
être réalisées par le service Figure 8.2 - Tâches et marges amont et aval
Maintenance. La tâche du service va
HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) Juin 2013

CHAPITRE IX SOUTIEN LOGISTIQUE EN MAINTENANCE
1 – INTRODUCTION
La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. Cette
définition, Appliquée à la maintenance, peut être exprimée de la manière suivante : « c’est l’ensemble des moyens
permettant aux techniciens de maintenance d’être efficaces dans leurs actions ». La logistique de maintenance
peut se décliner en quatre volets essentiels :
 matières et produits consommables,
 pièces et modules de rechange,
 outillage spécifique,
 moyens spéciaux.
1 – Matières et produits consommables : ce sont les produits classiques d’atelier :
 quincaillerie (vis, écrous, rondelles, …),
 petite mécanique (joints, roulements, …),
 produits de nettoyage (solvants, dégrippants, ..),
 baguettes de soudure, pâtes d’étanchéité, …
 les matières premières nécessaires à la réfection des pièces ou pour les fabrications diverses (tubes, tôles,
barres, etc..),
 les lubrifiants standardisés par le service.
2 – Pièces et modules de rechange : ils peuvent être standards ou attachés à un équipement (pièces d’usure).
La fonction méthodes doit en avoir déterminé la nomenclature. La constitution d’un stock de pièces de rechange est
fondamentale si on veut obtenir une bonne efficacité du service Maintenance.
3 – Les outillages spécifiques : Ce sont tous les outillages, autres que l’outillage classique que l’on trouve
dans la caisse à outils d’un bon technicien. Ils sont souvent attachés à des matériels (préconisation du constructeur)
ou alors définis comme « moyens communs » en atelier. Les appareils nécessaires aux CND en font partie.
4 – Les moyens spéciaux : Ce sont tous les moyens nécessaires à des opérations de maintenance sur des
équipements lourds ou difficiles d’accès (moyens de levage, échafaudage, etc..).
Il est clair que la logistique de soutien va permettre d’optimiser les activités de maintenance (gain de temps,
d’énergie, réduction des coûts) et surtout assurer la flexibilité du service Maintenance. Parmi ces quatre volets, un
doit faire l’objet de beaucoup de soins : il s’agit du volet des pièces et modules de rechange. Une erreur dans
l’approvisionnement d’une pièce critique entraîne une catastrophe : arrêt de la ligne de production pendant au
moins 24 heures, délais de livraison obligent (imposent)!
Aujourd’hui, les entreprises cherchent à minimiser le plus possible leurs stocks afin de réduire les coûts
(voir les cinq zéros « olympiques : 0 stock, 0 délai, etc..). Mais dans certaines situations, et c’est le cas de la
maintenance, ceux-ci sont indispensables. Gérer un stock R
maintenance n’est pas toujours une chose simple, surtout lorsque les Entrée 1 Figure 9.1 – Symbolisation
équipements de l’entreprise sont hétérogènes : il est alors difficile d’une gestion de stock
de standardiser les pièces de rechange. Nous allons essayer de
dégager dans un premier temps les éléments généraux d’une gestion
de stock. Nous essayerons ensuite de les appliquer à la gestion d’un STOCK
R2
stock maintenance. Sortie
2 – ELEMENTS DE GESTION DE STOCK
D’une manière générale, un stock est une réserve de matière première destinée à éviter les ruptures (de
production, de livraison, etc..). Si dans certains cas, on stocke pour des raisons techniques (certains produits doivent
vieillir comme le bois) ou économiques (on profite des baisses des cours pour commander en grande quantité et à
meilleur prix), un stock représente souvent une marge de
sécurité en cas de problème d’approvisionnement (délais Budgétisation
de livraison importants, fournisseurs peu fiables, délais
imprévus comme en cas de grève de transporteurs). Approvisionnement
En maintenance, il permettra de réduire le délai

d’intervention et surtout d’éviter des temps
d’indisponibilité importants. La gestion d’un stock est Niveau de Stockage
Magasinage Sortie
référence
comparable à un problème de robinet (figure 10.1.)
Le réservoir d’entrée est alimenté par un robinet Figure 9.2 – Principe d’une gestion de stock
R1. Le liquide qu’il contient est le stock. Le robinet R2
permet de satisfaire les demandes, donc le stock diminue. L’objectif est donc de réguler le contenu du réservoir en
maintenant un certain niveau de manière qu’il n’y en ait ni trop, ni trop peu.
vii
Etape 7
Etape 8
Etape 9
4 – L’ORDONNANCEMENT DES PROJETS
4.1 – Présentation du PERT
A – Réseau PERT
B) Représentation d’une étape
C) Les contraintes d’antériorité
C1) Règle d’enclenchement
C2) Règle de convergence
C3) Règle de divergence
C4) Tâche fictive
D) Les temps estimés
4.2 – Méthodologie du PERT
4.3 – Construction du réseau PERT
4.31 - Matrice des antériorités
Niveau de sortie 0
Niveau de sortie 1
Niveau de sortie 2
Niveau de sortie 3
Niveau de sortie 4
4.32 - Tracé du réseau brut
4.33 - Etablissement du calendrier d’exécution
a - Planning
b - Tableau complet d’ordonnancement
CHAPITRE 9 SOUTIEN LOGISTIQUE EN MAINTENANCE 63

1 – INTRODUCTION
1 – Matières et produits consommables
2 – Pièces et modules de rechange
3 – Les outillages spécifiques
4 – Les moyens spéciaux
2.1 – Définitions
o Approvisionnement
o Evolution des stocks
o Rupture de stock
o Politique d’approvisionnement
5. Budgétisation
6. Gestionnaire de stock
2.2 – Coûts de gestion d’un stock
2.21 – Coût d’approvisionnement Ca
2.22 – Coût de possession de stock Cps
 le coût de financement
 le coût de détention
 le coût de gestion
 le coût de dépréciation
2.23 – Coût de rupture Cr
2.24 – Coût total de stock Cgs
2.3 – Niveaux de stock
A tout instant t, le nombre d’éléments en stock est donné par l’équation :
2.31 – Stock initial N (0)
2.32 – Evolution du stock dans le temps
A - Consommation régulière et délai d’approvisionnement nul
B - Consommation irrégulière et délai d’approvisionnement nul
C - Cas général
2.33 – Ratios de gestion
A – Taux de rotation du stock ou taux de renouvellement
B - Taux de couverture
2.4 - Obsolescence
 améliorer la disponibilité des équipements de production (figure 1.8),
 améliorer l’interface production - maintenance, c'est-à-dire connaître et appliquer les méthodes et outils
pour améliorer la communication (TPM, GMAO) ainsi que l’efficience.
Donc bien maintenir passe obligatoirement par une bonne connaissance des équipements. Mieux, on ne
conçoit plus la conception ou l’achat d’un nouvel équipement sans une participation active (avec la production) du
service maintenance : avis sur la capacité de l’équipement à répondre au cahier des charges, évaluation des coûts de
maintenance et d’exploitation, puis participation aux négociations d’acquisition et à l’installation.
Enfin, un service maintenance efficace étudie les méthodes de maintenance dans l’objectif d’une durabilité
prédéterminée des équipements de production et participe à la recherche d’améliorations et d’optimisations.
2eme mission : satisfaire les besoins de la direction : La satisfaction des besoins de la direction de l’entreprise peut
s’effectuer à plusieurs niveaux
1 - Obtenir le coût global minimal pour les équipements
On sait que le LCC intègre les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières
premières, énergie et consommables, personnel) et de maintenance. La maintenance peut intervenir efficacement
sur ces coûts d’exploitation à deux niveaux : en optimisant son propre fonctionnement (préparation des interven-
tions, ordonnancement de ces interventions, etc..) d’une part, en optimisant l’exploitation des utilités d’autre part.
2 – Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité : La protection des travailleurs fait l’objet de
normes sévères et contraignantes pour les entreprises. Il faut alors vérifier la mise en conformité à ces normes sur
chaque équipement ou élément d’installation.
3 – Se mettre en conformité avec la législation sur l’environnement : Grâce à sa vocation technique, à sa connais-
sance et à sa présence sur le terrain, le service Maintenance est le plus apte à prendre en charge ces problèmes
a) Respect de l’environnement intérieur
Il impose de présenter un cadre accueillant aux visiteurs mais également de montrer aux travailleurs de
l’entreprise le respect que celle-ci porte en leur assurant des locaux et installations sanitaires propres et décentes. Il
est en effet difficile de demander des efforts de qualité et de soin dans le travail à des employés si la propreté de
l’environnement, dans lequel ils travaillent, est elle-même négligée.
b) Respect de l’environnement extérieur
L’époque où les impératifs de production justifiaient la détérioration de l’environnement par des rejets in-
contrôlés de polluants solides, liquides ou gazeux est révolue. Sans même verser dans une écologie militante, il est
nécessaire de se préoccuper de cet aspect, sinon, tôt ou tard, un organisme agrée viendra le rappeler, ce qui est tou-
jours fâcheux pour l’image de marque de l’entreprise. C’est pourquoi pour réaliser une entreprise, on est obligé de
passer, en Tunisie, de passer par un service lié au ministère de l’environnement et du développement durable.
4 – Participer à la qualité des produits fabriqués
Cette mission prend de plus en plus d’importance avec la vague de certification ISO 9000, dont l’obtention
est incontournable pour certaines industries. La prise de conscience de la nécessité d’impliquer le service Mainte-
nance dans ce processus est récente. Cette préoccupation est extrêmement importante.
Les contraintes d’hygiène étaient-elles respectées lors d’interventions de maintenance ?
Par ailleurs, on a pu constater des interventions polluant les matières premières des produits fabriqués, les-
quels sont quand même remis ensuite en fabrication. Dans ces conditions le responsable maintenance et le chef de
fabrication sont aussi responsables.
5 – Participer à l’amélioration des coûts de fabrication : Cette mission est complémentaire de la précédente. Elle
résulte de la nécessité de décloisonner les services Maintenance et Production pour une meilleure productivité et
une meilleure qualité. Dans cette recherche, tout comme la précédente, l’homme de maintenance a un rôle impor-
tant grâce à sa connaissance des équipements, sa fréquentation des hommes de production et sa connaissance de
toute l’entreprise.
6 – Participer à l’image de marque de l’entreprise : cela passe par :
 l’entretien des bâtiments administratifs et industriels,
 les travaux de reconversion des locaux, de déménagement, de démolition,
 l’entretien des espaces verts, l’entretien des véhicules, etc..
3 eme mission : satisfaire les besoins du personnel maintenance : Pour adapter sans cesse ses méthodes de
gestion de production, et donc fatalement de maintenance, il est nécessaire d’impliquer et de motiver le personnel
en lui laissant plus d’initiative et de responsabilité.
5.3 – Les stratégies de maintenance : le responsable maintenance doit mettre en place un certain nombre de stra-
tégies pour répondre au bien fondé de sa mise en place :
 il aura bien pris en compte le contexte dans lequel il se trouve,
4. Mesure de la teneur en résidus des huiles et lubrifiants. La surveillance des lubrifiants industriels con-
siste à mesurer l’état de dégradation et de contamination des lubrifiants pour connaître leur capacité à assurer
correctement leur fonction. Les facteurs responsables de l’évolution d’un lubrifiant sont :
 la pollution par des liquides (eau, solvants),
 la pollution par des particules (poussières, matériaux plastiques, fibres, etc..) causée par le processus lui-
même et son environnement,
 les particules métalliques dues à l’usure ou la corrosion provenant des composants parcourus par le lubri-
fiant,
 l’oxydation, en présence d’air ou d’atmosphère corrosive, surtout lorsque les variations de température sont
importantes.
5. Endoscopie. C’est une technique qui permet de visualiser à distance toute zone d’un équipement, a priori
non accessible sans démontage, à l’aide d’un appareillage de vision (caméra mobile).
En maintenance, elle permet la surveillance des cavités (ballons de pression, échangeurs thermiques, etc..), des
machines tournantes (moteurs, turbines, etc..).
Figure 2.12 – Endoscope d’exploration de canalisations et appareillage de contrôle
1.26 – Autres aspects de la maintenance préventive

A – Maintenance de ronde : c’est une forme particulière de la maintenance préventive, à caractère systématique et
conditionnel : maintenance de surveillance ou de veille (appellation non normalisée), ou maintenance de ronde.
Elle assure une surveillance constante de l’ensemble des équipements. Elle ne peut être réalisée que par des techni-
ciens attentifs aux moindres problèmes. Elle permet de détecter très rapidement des défaillances mineures qui pour-
raient, à terme, avoir des conséquences majeures. Elle concerne :
 tous les problèmes de lubrification, de contrôles de pression, température,
 les examens sensoriels (détection de fuites, d’odeurs, de bruits anormaux),
 les réglages de certains organes (courroies, calages, etc..),
 les contrôles des équipements annexes (distribution d’énergie, épuration des eaux, évacuation des ré-
sidus, ...).
1.3 – Maintenance améliorative : L’amélioration des biens d’équipements est un « ensemble des mesures tech-
niques, administratives et de gestion, destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien sans changer sa
fonction requise » (norme NF EN 13306). On apporte donc des modifications à la conception d’origine dans le but
d’augmenter la durée de vie des composants, de les standardiser, de réduire la consommation d’énergie,
d’améliorer la maintenabilité, etc..
1.31 – Opérations de maintenance améliorative
1. Rénovation : inspection complète de tous les organes, reprise dimensionnelle complète ou remplacement des
pièces déformées, vérification des caractéristiques et éventuellement, réparation des pièces et sous-ensembles
défaillants, C’est une suite possible à une révision générale, elle peut donner lieu à un échange standard.
2. Reconstruction : « action suivant le démontage du bien principal et remplacement des biens qui s’approchent
de la fin de leur durée de vie et/ou devraient être systématiquement remplacés ».
La reconstruction diffère de la révision en ce qu'elle peut inclure des modifications et/ou améliorations. L’objectif
de la reconstruction est de donner à un bien une vie utile qui peut être plus longue que celle du bien d’origine. Elle
impose le remplacement de pièces vitales par des pièces d’origine ou des pièces neuves équivalentes. Elle peut être
assortie d’une modernisation ou de modifications. Ces modifications peuvent apporter un plus en terme de disponi-
bilité (redondance), d’efficacité, de sécurité, etc.
3. Modernisation : c’est le remplacement d’équipements, d’accessoires, de logiciels par des sous-ensembles
apportant, grâce à des perfectionnements techniques n’existant pas sur le bien d’origine, une amélioration de
l’aptitude à l’emploi du bien. Une modernisation peut intervenir dans les opérations de rénovation ou de recons-
truction.

 les standardisations des composants,
 les règles de gestion des pièces de rechange en magasins,
 les cahiers des charges de maintenabilité, etc.
Ils ont en charge la partie réflexion de la maintenance moderne. Ils ont souvent recours à la GMAO et s’inspirent de
méthodes modernes de management de la maintenance : TPM (Maintenance productive Totale), MBF (Maintenance
Basée sur la Fiabilité), MCG (Maintenance basée sur le Coût Global), etc.. Ces personnels sont choisis dans les ca-
tégories cadres et techniciens supérieurs.
4.22 – Mise en œuvre des fonctions de responsabilité : Selon l’organisation du service maintenance, il existe diffé-
rentes fonctions de responsabilité à mettre en place.
A – La responsabilité des méthodes : La personne en charge doit assurer la coordination des différentes
missions de réflexion et de gestion devant être menées dans le service, en accord avec le personnel de terrain. Elle est
chargée particulièrement de la préparation des travaux (optimisation des temps et des coûts).
B– La responsabilité ordonnancement : La responsabilité ordonnancement est une véritable « tour de
contrôle » des activités du personnel. C’est une fonction qui exige une grande rigueur vis-à-vis des personnels
du terrain et une certaine diplomatie vis-à-vis des clients.
C – La responsabilité des travaux : La responsabilité de réalisation des divers travaux de maintenance doit
être assurée pour éviter que les problèmes de court terme ne « remonte » dans le service
D – La responsabilité d’atelier central : Dans certains services, comportant un effectif important, la res-
ponsabilité d’atelier central peut être prévu, s’agissant d’activités de moyen et long terme. L’atelier central, est un
sous-traitant interne, donc privilégié, qui doit être à l’écoute des problèmes de la maintenance et développer une
grande réactivité de son personnel afin de présenter un plus pour l’entreprise devant les sous-traitants externes.
E – La responsabilité des stocks en pièces de rechange : Si la gestion des magasins de pièces de rechange
est imposée au service maintenance, il faut aussi assurer la responsabilité de gestion de ces stocks qui représentent
une valeur importante : passation des commandes de réapprovisionnement, contrôle quantitatif (voire qualitatif)
des réceptions, contrôle des stocks, propositions de modifications des règles de gestion du stock.
4.23 – Les aptitudes et attitudes des personnelles maintenances : Il faut tenir compte à la fois du savoir-être, du
savoir-faire et du savoir technique.
A – Le savoir-être : Il englobe toutes les attitudes d’une personne dans ses relations avec d’autres individus ou
bien face à des problèmes. Elles caractérisent différents types de profils :
 le formateur,l’homme de contacts et d’échanges,le meneur d’hommes,l’animateur de groupe, de réu-
nions,l’organisateur,le réactif,l’homme de sécurité et le fiabiliste.
Les industriels font souvent remarquer que les diplômés manquent « d’attitudes industrielles ». Ils deman-
dent également qu’ils doivent savoir communiquer. Ils constatent que le déficit est extrêmement important dans ce
domaine. Or, il est clair que pour évoluer dans sa profession, la communication est un maillon important qu’il ne faut
absolument pas le négliger. Le comportement et les attitudes industrielles sont au nombre de 8 :
1. Esprit d’initiative, autonomie, capacité d’adaptation, 2. Capacité à communiquer, 3. Motivation et capacité à
motiver, 4. Rigueur, discipline, persévérance, 5. Hygiène, propreté, 6. Réalisme, transparence, confiance en soi, 7.
Capacité à déléguer et contrôler, 8. Sagesse
B – Le savoir-faire : Le savoir-faire est la résultante entre le savoir de base (technique) et l’expérience. Plus
ce savoir-faire est élevé, plus la personne de maintenance sera considérée comme bonne techniquement. Le savoir-
faire s’applique au : contrôle, réglage, montage, diagnostic d’intervention, conduite de chantier, collecte
d’informations, formulation, exploitation de l’information, résolution de problèmes, planification…
C – Le savoir technique : C’est le savoir de base qui est enseigné lors des études (formation initiale) et en for-
mation continue.
Génie Mécanique
Connaissance du travail de base des métaux, connaissance approfondie en techniques de montage, assemblage de
précision, connaissance de base en lubrification, usinage, usinage des pièces mécaniques sur machines outils conven-
tionnelles ou/et machines outils à commande numérique (MOCN).
Génie Electrique
 connaissance approfondie des lois de l’électricité industrielle, des règles de préparation de chantiers, de la maî-
trise des modes de raisonnement liés au diagnostic des incidents électriques ainsi que des règles de sécurité élec-
trique et des procédures de consignations et déconsignations des installations électriques en BT, MT et HT.
 connaissance des règles de séquences d’un automatisme et l’aptitude à la lecture et à la compréhension de sché-
mas de type GRAFCET ou synoptiques,
 connaissance approfondie des mécanismes de régulation et d’asservissement.

5.4. Exploitation de l’historique : La gestion technique des équipements à partir des historiques se fait habituel-
lement au niveau des méthodes. La GMAO facilite l’exploitation (assistants graphiques). L’analyse peut se faire
à plusieurs niveaux : Analyse d’un parc machine standardisé, Analyse globale d’un équipement, Analyse des or-
ganes, composants ou modules les plus fragiles, Etudes FMD : fiabilité, maintenabilité, disponibilité

Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT 35
Arrêt en Causes de défaillance Nature Coût pièce Type interventions

Dates TBF(h) minutes A B C D E F G H 0 1 2 3 4 de Réglage Nettoyage Correctif
rechange
16.11.00 inc. 20 X X X
22.11.00 96 45 X X X
14.01.01 792 X X X
18.01.01 94 95 X X X
18.01.01 4 10 X X X
28.01.01 144 X X X
08.03.1 672 X X 3,05 € X
28.03.01 336 X X X
16.04.01 287 10 X X X
30.05.01 671 45 X X 448 € X
14.06.01 264 75 X X 177 € X
14.06.01 10 30 X X X
17.06.01 26 195 X X X
28.06.01 215 85 X X X
01.07.01 70 350 X X X
06.09.01 1126 10 X X 260 € X
13.09.01 118 100 X X X
11.10.01 179 25 X X 113 € X
18.10.01 119 50 X X X
21.10.01 47 35 X X X
28.10.01 120 20 X X X
07.11.01 192 20 X X X
07.11.01 10 80 X X X
19.11.01 168 20 X X X
22.11.01 72 X X X
28.11.01 96 X X X
02.12.01 48 X X X
02.12.01 10 X X X
04.12.01 48 X X X

Une déformation plastique permanente est par contre une défaillance puisqu’elle est irréversible. Elle con-
tient de plus un risque de rupture ultérieur qui peut s’avérer dangereux pour les biens et les personnes. On trouve
deux sortes de déformation plastique :
 la déformation plastique sous contrainte mécanique,
 la déformation plastique sous contrainte thermique et dans le temps (fluage et relaxation).
3 – Ruptures : Les ruptures sont les phases finales d’évolution ; elles sont de nature catalectique. On trouve :
 la rupture ductile qui survient après une phase de déformation plastique importante, et dont l’origine est
souvent une inclusion ;
 la rupture fragile qui survient après une très faible déformation plastique. Elle est souvent la conséquence
d’une contrainte brutale ou d’un choc et est favorisée par un effet d’entaille ou de fragilité intrinsèque du matériau ;
 la rupture par fatigue favorisée par le fretting-corrosion, l’oxydation en phase de fissuration, les effets
d’entaille liés au dessin de la pièce.
4.13 – Défaillances par corrosion : une fois est mis en contact avec l’air ambiant, l’eau plus ou moins chargée, les
liquides en général et les gaz, se corrode. Mais les matières plastiques ou le bois ne sont pas en reste.
1 – Corrosion humide (électrochimique) : On trouve tout d’abord la corrosion électrochimique en phase aqueuse.
Elle a lieu dès qu’un matériau métallique est exposé à un milieu aqueux (l’air en est un : notion de degré
d’hygrométrie). On observe une oxydation du métal avec libération d’ions ferreux en solution dans l’eau :
2Fe  3H 2 O  Fe 2 O 3  3H 2 .
Une autre forme de corrosion électrochimique est la corrosion galvanique ; elle concerne les couples de métaux
plongés dans un électrolyte quelconque. Les métaux les plus électronégatifs (fer, aluminium, zinc) se corrodent
rapidement. On trouve souvent cette forme de corrosion sur des couples galvaniques. C’est le cas sur les tuyaux de
chauffage central, au niveau des colliers de fixation (acier, aluminium ou zinc) du tuyau de cuivre sur le mur.
2 – Corrosion sèche (chimique) : C’est la mise en contact de matériaux métalliques avec des produits chimiques
agressifs (acides, composés alcalins, composés halogénés, etc..). On a même vu des graisses ou lubrifiants dont les
additifs réagissaient sur des surfaces sensées être protégées par le lubrifiant ! La corrosion se manifeste par la for-
mation de piqûres et/ou de fissures.
3 – Corrosion électrique : un arc électrique, issu d’une d.d.p. créée entre de deux surfaces métalliques, des cou-
rants « vagabonds » peuvent produire une cratérisation de ces surfaces. Les cratères ainsi formés sont à l’origine de
corrosions qui peuvent s’étendre.
4 – Cas des aciers inoxydables : il existe plusieurs possibilités de corrosion des aciers inox :
 corrosion par piqûres (en particulier en milieu Cl-) ; pour y remédier, on rajoute du molybdène ;
 corrosion intergranulaire (précipités de carbures aux joints des grains) ; pour y remédier, on peut vérifier
l’hypertrempe, on ajoute du titane ou du niobium ;
 corrosion sous tension ; pour éviter ce problème, on emploie de l’acier inox austénoferritique.
4.14 – Défaillance des matériaux plastiques et composites : On trouve souvent, dans des mécanismes, des pièces
réalisées à partir de polymères. Ces pièces subissent des modes de défaillances semblables à celles des pièces mé-
talliques : usure, fatigue, rupture, etc.. Elles sont également très sensibles à l’environnement : température, rayon-
nement ultraviolet, etc.
4.2 – Défaillances des parties « commande » : Les parties commande sont réalisées avec des circuits électro-
niques. On ne trouve quasiment plus de séquenceurs à relais ou pneumatique. Le problème des composants électro-
niques est qu’ils ont un taux de défaillance constant, ce qui signifie que leurs défaillances sont aléatoires. Le sé-
quencement des opérations est réalisé en logique programmée : API ou PC industrialisé. En général, on observe des
défaillances des circuits électroniques (API, modules d’entrée/sorties, alimentations). Les API sont très fiables
(moins de 10% des défaillances).
Les défaillances se situent surtout au niveau des modules d’entrée/sortie et des alimentations. Les causes poten-
tielles de défaillance sont :
 les surcharges en courant ou en tension,
 les décharges électrostatiques,
 les chocs thermiques dus aux successions de « marche-arrêt »,
 les dérives de vieillissement des composants électroniques,
 les défauts de connectique dus en particulier aux vibrations et à la corrosion,
 le rayonnement électromagnétique provoqué par des courants forts passant par les mêmes goulottes que
les courants faibles, organes émetteurs (antennes radar, téléphone cellulaire, etc..) ; normalement toutes les parties
commande devraient fonctionner correctement dans un environnement électromagnétique perturbant (notion de
CEM : compatibilité électromagnétique).

V. CRITICITE DES CONSEQUENCES
La criticité est en fait la gravité des conséquences de la défaillance, déterminée par calcul.
 F : Fréquence d’apparition de la défaillance : elle doit représenter la probabilité d’apparition du mode de
défaillance résultant d’une cause donnée.
niveau valeur définition
très faible 1 défaillance rare : moins d'une défaillance par année
faible 2 défaillance possible : moins d'une défaillance par trimestre
moyen 3 défaillance occasionnelle : moins d'une défaillance par semaine
élevé 4 défaillance fréquente : plus d'une défaillance par semaine
 D : Fréquence de non détection de la défaillance : elle doit représenter la probabilité de ne pas détecter la
cause ou le mode de défaillance avant que l’effet survienne.
évident 1 détection certaine, sirène, moyens automatiques, signes évidents
possible 2 détectable par l'opérateur, par des routes d'inspections, vibrations
improbable 3 difficilement détectable, moyens complexes (démontages, appareils)
impossible 4 indétectable, aucun signes
 G : Gravité des effets de la défaillance : la gravité représente la sévérité relative à l’effet de la défaillance.
mineure 1 arrêt de production : moins de 15 minutes -aucune ou peu pièce de rechange nécessaire
moyenne 2 arrêt de production : de 15 minutes à une heure -pièces en stock
majeure 3 arrêt de production : 1 heure à 2 heures -pièces en stock ou livraison ultrarapide
grave 4 arrêt de production : 2 heures et plus -long délai de livraison ou commande en attente.
 C ou I.P.R. : Evaluation de la criticité : elle est exprimée par l’Indice de Priorité des Risques.
C= F x D x G
Niveau de Criticité ACTIONS CORRECTIVES À ENGAGER
1  C < 10 Aucune modification de conception
Criticité négligeable Maintenance corrective
10  C < 20 Amélioration des performances de l’élément
Criticité moyenne Maintenance préventive systématique
20  C < 40 Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des éléments
Criticité élevée Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle
40  C < 64 Remise en cause complète de la conception
Criticité interdite
CONCLUSION:
La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les recherches en
commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée.
La réduction de l’I.P.R. (C) peut se faire par modification technique, par le changement de la méthode de
maintenance appliquée et / ou par la mise en place de documents relatifs aux modes opératoires, aux procédures,
etc.
Un plan d’action sera établit pour fixer des priorités par rapport aux améliorations proposées. Des critères
économiques sont à prendre en compte pour hiérarchiser.

1.3 – Coût du cycle de vie d’un équipement

1.31 – Définitions (selon les normes EN NF 13306 : 2001)
1. Coût global de référence ou coût de cycle de vie : c’est l’ensemble des coûts engendrés pendant le cycle de
vie d’un bien. Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le coût global de référence peut inclure les coûts relatifs à
l’acquisition, à l’exploitation, à la maintenance et à l’élimination du bien.
Remarque : la définition du coût global de référence est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de
LCC (Life Cycle Cost). Nous retiendrons cette abréviation couramment usitée par les gens de la maintenance.
2. Coût moyen de fonctionnement : c’est le rapport entre le coût global de référence et la durabilité estimé en
unités d’usage. Il est noté CMF.
1.32 – Détermination du LCC et du CMF
Le LCC permet donc de visualiser, années après année, tous les évènements économiques survenus au long de la
vie de l’équipement. Le LCC s’exprime par : LCC  C a  C u  C M  C I avec :
 Ca le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de recette),
 Cu les coûts cumulés de fonctionnement (matières premières, énergie et consommables, personnel),
 CM les coûts cumulés de maintenance,
 CI les coûts cumulés d’indisponibilité.
Si on tient compte de la valeur de revente RV du matériel (argus), alors le LCC s’exprime
n
par : LCC  C a  
i 1
D (i )  RV
Où D(i) représente l’ensemble des dépenses effectuées pendant l’année i pour l’équipement considéré.
Le CMF est le LCC ramené à l’unité d’usage. C’est donc la somme des dépenses sur un équipement sur le
service rendu par celui-ci, le service rendu pouvant s’exprimer en années, heures de fonctionnement, quantité de
produits fabriqués, cumul des valeurs ajoutées générées par l’équipement, etc.. Dans la majorité des cas, on utilise-
LCC
ra l’année pour le calcul du CMF : CMF 
n
2 – RECHERCHE DE LA DURABILITE ECONOMIQUE OPTIMALE
On fait les hypothèses suivantes : Figure 7.2 – Lissage des coûts cumulés
 le taux d’utilisation de l’équipement
est constant,
 les coûts de fonctionnement et les re-
cettes, lorsqu’on peut les estimer,
restent stables dans le temps ; on ob-
tient donc deux droites, R pour les
recettes et F = Ca+Cu somme des
coûts d’investissement et de fonc-
tionnement cumulés. 1995 1996 1997 1998
En fait, dépenses et recettes sont expri-
mées sur une année, donc leur cumul est une courbe en escalier (figure 7.2). Le « lissage » permet une meilleure
lisibilité et donc une meilleure comparaison
des courbes. Coûts cumulés
La figure 9.3 fait apparaître l’ensemble de
tous les coûts cumulés donc le LCC ainsi
que la droite des recettes R. La courbe C R
Maintenance
représente CM + CI ; cette somme augmente et
du fait de la diminution de la fiabilité de indisponibilité
LCC
l’équipement. La courbe LCC représente
donc tous les coûts cumulés C + F (coût
F
global).
Coûts de
A - Interprétation de la figure 9.3 fonctionnement
Le point d’intersection entre la Ca
droite des recettes R et le LCC nous permet Coût
C
de mettre en évidence deux périodes : d'investisssement
 de la mise en service du matériel à T a, T0 Période Ta Période d'utilisation rentable Tdc

on amortit l’investissement ; Ta repré- d'amortissement
sente le moment où la somme des re- Figure 7.3 - Courbes des coûts cumulés
être rendue difficile pour trois raisons :
 les interventions sont, de nature, très éclectiques (du correctif fortuit (inattendu) au préventif planifié six
mois ou un an à l’avance),
 leurs durées varient de quelques secondes (auto maintenance) à plusieurs milliers d’heures (travaux lourds),
 les délais d’exécution sont toujours les plus courts car tout demandeur estime que son besoin est toujours plus
urgent que celui des autres ; c’est peut-être là le point le plus délicat à traiter : comment trier ce qui est urge&²<nt
de ce qui ne l’est pas ? Il est clair que le coût d’indisponibilité ou la sécurité seront des arguments de poids dans
ce choix.
C – Les moyens : Ce sont les hommes, le matériel et outillage, les moyens logistiques, les pièces de rechange, mais
aussi les prestataires extérieurs. Ces ressources devront être mobilisées au bon moment : si cela semble facile avec
des ressources internes, cela l’est beaucoup moins avec des ressources externes car il est rare qu’un prestataire
extérieur dans la minute suivant l’appel !… Il faudra donc prévoir un délai suffisant.
D – Les contraintes : elles sont de deux types :
 les contraintes externes imposées par la réglementation (code du travail, règles de sécurité, habilitation du
personnel) qui doivent être parfaitement maîtrisées par les responsables ;
 les contraintes internes générées par le système lui-même ; la production est souvent maîtresse du temps,
les arrêts sont planifiés et on ne peut y déroger ; il faudra donc exploiter ces arrêts.
Il est clair qu’un inventaire exhaustif de ces contraintes sera un préalable obligatoire avant toute tentative
d’ordonnancement et de planification.
E – Les missions : Le rôle de chef d’orchestre dévolu à l’ordonnancement n’est donc pas simple au regard des
trois ensembles cités ci-dessus. Parmi les missions essentielles de cette fonction, on peut citer :
 la codification de l’urgence de chaque intervention,
 la prévision de la chronologie et du déroulement des interventions,
 l’optimisation des ressources nécessaires,
 le lancement des travaux au moment voulu avec les moyens nécessaires,
 le contrôle de l’avancement et de la fin des travaux,
 la gestion des projets (prévision, optimisation logistique, avancement, respect des délais),
 l’analyse des écarts entre le « prévu » et le « réalisé ».
2 – VOCABULAIRE DE L’ORDONNANCEMENT : C’est un vocabulaire spécifique qu’il convient de maîtriser :
2.1 – Capacité et charge de travail
A – Capacité de charge : C’est le potentiel d’heures travaillées qu’une équipe (ou une personne) représente dans un
horaire normal de travail. Elle s’exprime par :
Capacité théorique  (nbre d ' heures par semaine )  (nbre d 'hom mes )  (nbre de semaine par an )
ou Capacité théorique  (nbre d ' heures / semaine )  (nbre d 'hom mes )  (nbre de semaine / an )
Par exemple, 6 hommes travaillant 35h/semaine, 47 semaines dans l’année donnent une capacité théorique C =
6x35x47 = 9870 heures. La capacité de charge réelle est plus faible car elle doit tenir compte :
 des absences prévues (congés, formation, détachement temporaire vers un autre service),
 des absences non prévues (maladies, accidents du travail, raisons personnelles).
B – Charge de travail : C’est le temps prévu pour chacune des activités affectées à une équipe (ou une
personne) pendant une période de référence donnée ou encore unité d’ordonnancement. Tout le problème de la
fonction ordonnancement est d’adapter la charge à la capacité. Si la charge est supérieure à la capacité, on a alors
« surcharge » ; on a « sous-charge » dans le cas contraire.
C – Surcharges : Elles correspondent à un différentiel « charges-capacité » positif. Les surcharges peuvent
être conjoncturelles (coups de feu) ou permanentes. Le tableau 11.2 indique les moyens possibles pour pallier ces
surcharges.
Surcharges conjoncturelles Surcharges permanentes
1. Recourir aux heures supplémentaires 1. Repenser le politique de maintenance :
2. Demander un effort ponctuel  augmenter le préventif
3. Recourir à la sous-traitance (à éviter en cas d’urgence)  améliorer dès que c’est possible
4. Renforcer les équipes (mise à disposition temporaire  préparer et ordonnancer (chasse aux gaspillages)
de techniciens d’autres services) 2. Externaliser ce qui n’est pas le cœur du métier
5. Reporter les travaux les moins urgents 3. Motiver les techniciens pour augmenter leur
6. Faire du dépannage plutôt que de la réparation productivité (attention toutefois que le travail ne soit
pas « bâclé »)
4. Transférer les interventions de niveaux 1 et 2 à la
production
5. Embaucher du personnel
Figure 8.3 – Comment pallier les surcharges ?
Plus scientifiquement, une gestion de stock est un système boucle (boucle de régulation) qui peut se
symboliser par la figure 10.2.
1. Approvisionnement : ce sont toutes les opérations permettant à l’entreprise de disposer de biens et de
services nécessaires à son activité et qu’elle doit se procurer à l’extérieur.
2. Evolution des stocks : Elle est caractérisée par la relation Stock initial + Entrées – Sorties  0.
3. Rupture de stock : elle a lieu lorsque la relation précédente n’est pas vérifiée. Les ruptures sont
généralement la cause «d’un manque à gagner» parce qu’elles arrêtent les ventes ou la production. Elles influent
donc fortement sur les coûts d’indisponibilité.
4. Politique d’approvisionnement : Elle doit :
 assurer la satisfaction du client (en interne ou en externe),
 assurer la réalisation de la production dans de bonnes conditions (qualité, délais, etc..),
 rechercher les prix les plus avantageux, rechercher la meilleure qualité
 prévoir et surveiller les délais de livraison.
5. Budgétisation : elle correspond à la somme qu’il faut affecter chaque année à la gestion du stock
(commandes, frais de magasinage et stockage, coûts de rupture).
6. Gestionnaire de stock : Appelé encore magasinier, il effectue :
 la gestion administrative du stock (réception, bons d’entrée et de sortie, fiches de stock),
 le contrôle de sécurité (incendie, accident, etc..),
 l’entretien des locaux et du matériel,
 la gestion spatiale du stock.
Il est aidé par des manutentionnaires.
2.2 – Coûts de gestion d’un stock : La gestion des stocks est un élément important du système « entreprise » dans
la mesure où elle induit des coûts importants. Elle a donc pour but de minimiser les coûts associés à
l’approvisionnement. Différents coûts peuvent être retenus : le coût d’approvisionnement, le coût de possession, le
coût de rupture.
2.21 – Coût d’approvisionnement Ca :Il est composé du coût de passation de commande et du coût d’achat
proprement dit de la pièce ou matière. En effet, chaque fois que l’entreprise passe une commande, elle engage des
frais :
 frais de négociation (téléphone, courrier, fax, déplacement, etc..) et de relance car il faut rechercher
les fournisseurs, faire jouer la concurrence puis passer les commandes,
 frais de transport et livraison,
 coût des contrôles d’entrée,
 frais de manutention car il faut assurer la gestion «physique» des stocks (entrées, sorties, entretien, etc..).
On a C a  u  p avec u = coût d’achat unitaire et p = coût de passation de commande.
2.22 – Coût de possession de stock Cps : Le coût de possession de stock correspond à une immobilisation stérile de
capitaux. Il comprend :
 le coût de financement : coût financier de l’immobilisation des capitaux dans le stock (c’est le loyer de
l’argent immobilisé),
 le coût de détention car il y a un lieu de stockage entraînant des frais (loyer, chauffage et/ou climatisation,
hygrométrie, assurances, etc..),
 le coût de gestion car le stock doit être géré et pour cela il faut du matériel mais aussi du personnel (salaires
et charges),
 le coût de dépréciation (avarie, obsolescence, perte de caractéristique) ou perte de valeur du stock.
On préfère utiliser le taux de possession t, pourcentage du précédent, plutôt que d’utiliser le Cps pour un
article et pour une période donnée (une année en général). Dans ces conditions, si u est le coût d’achat unitaire d’un
article, alors le coût de possession annuel de l’article estC ps  t u .
Le taux de possession est le plus souvent de l’ordre de 20 à 25%, ce qui signifie encore qu’un stock coûte le double
de sa valeur tous les quatre à cinq ans environ (ce n’est pas négligeable !). Par exemple, dire qu’un stock de 10 000
DT coûte 20%, cela signifie que le coût de possession s’élève à 2000 DT.
2.23 – Coût de rupture Cr : Les coûts de rupture sont générés par l’absence du produit au moment où il est
demandé. Il est toujours difficile à évaluer et est très lié à la nature même du stock :
 perte d’une vente si l’article n’est pas disponible,
 arrêt de production (coût d’indisponibilité),
 manque à gagner,
 pénalités de retard, perte de qualité et perte d’image.
vi
3. Coût global de référence ou coût de cycle de vie
4. Coût moyen de fonctionnement
A - Interprétation de la figure 9.3
C – Cas où on ne connaît pas les recettes
D – Cas de revente de l’équipement
Exemple :
3 - INTERET DU LCC
4 – COUT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT
4.1 – Définition
4.2 – Actualisation des coûts
4.3 – Durée de vie économique
4.4 – Exploitation du Cma
4.5 – Rénovation ou renouvellement d’un équipement ?
CHAPITRE 8 LA FONCTION ORDONNANCEMENT 63

INTRODCTION :
1 – RESPONSABILITES
A – Les tâches :.
B – Les besoins
C – Les moyens
D – Les contraintes
E – Les missions
2 – VOCABULAIRE DE L’ORDONNANCEMENT
2.1 – Capacité et charge de travail
A – Capacité de charge
B – Charge de travail
C – Surcharges
D – Sous charge :
2.2 – Tâche et projet
A – Tâche
B – Planification d’une tâche
C- Projet – Gestion de projet
2.3 – Planning de GANTT
A - Construction
B – Jalonnement
C – Positionnement et marge libre
D – Chemin critique
3 – ORDONNANCEMENT DES DEMANDES D’INTERVENTION
3.1 – Partage des responsabilités
A – Horizon à court terme
B - Horizon à moyen terme
C – Horizon à long terme
3.2 – Les niveaux d’urgence
A – Urgence 1 (U1)
B – Urgence 2 (U2)
C – Urgence 3 (U3)
D – Urgence 4 (U4)
3.3 – La planification à moyen terme
A – Objectifs recherchés
3.32 – Visualisation
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Etape 6
Direction Générale d’usine
Direction Administrative Direction Technique Direction Commerciale
Production Métrologie Maintenance Qualité Etudes
Méthodes Ordonnancement Réalisation

(Préparation) (Coordination) (Intervention)
Figure 1.7 – Exemple d’organigramme d’une usine
L’évolution future de l’entreprise va même vers un entrelacement étroit des fonctions, d’abord à cause
d’objectifs communs : productivité, qualité, mais aussi par la convergence des moyens : la télésurveillance des
chaînes de fabrication permet le pilotage de celles-ci (rôle de la production) mais également la détection et la cor-
rection de défaillances (rôle de la maintenance).
4 - Qui doit pratiquer la maintenance ? Le degré de maintenance que l’on doit apporter dans une en-
treprise est lié à ses activités, donc au coût de non efficacité que peut amener une défaillance. Ainsi, une industrie
gérant un processus continu sera certainement plus pénalisée si une défaillance intervient sur la ligne de produc-
tion : « maintenance de production ». En effet, au processus de fabrication lui-même, il faut ajouter d’autres acti-
vités où la maintenance est partie prenante :
 les services incluant la production d’énergie (électrique, thermique), production et transfert de fluides (air
comprimé, azote, acétylène), etc. ;
 les moyens communs (transport, manutention),
 l’infrastructure (bâtiments, espaces verts) et BTP (Génie civil).
La maintenance des activités annexes à la production est encore appelée « maintenance générale ».
Dans ces conditions, il est évident que :
 Plus l’indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique,
 Plus la sécurité est en jeu, plus la maintenance s’avère obligatoire.
5 - COMMENT FAIRE ?
5.1 - Le service maintenance : une nécessité : Le rôle du responsable Maintenance est primordial, en terme de
compétences bien sûr, mais tout particulièrement en terme de communication. Il devra convaincre afin de valoriser
l’image de son service. L’efficacité de la maintenance se traduit par un service responsable à qui on confie des mis-
sions et des moyens pour réussir ces mis-
sions. Les dimensions de la mission d’un Connaître le fonctionnement des
Connaître les équipements
service maintenance sont donc : équipements et
leur comportement Maîtriser l'utilisation de la documentation
Techniques (entretien, réparation), mé- technique et des historiques
thodologiques (prévention, contrôle, sécu- Prévenir les défaillances
rité), organisationnelles (articulation Améliorer la Analyser les défaillances

maintenance – production), innovatrices fiabilité et la
maintenabilité Faire des études de fiabilité
des équipements
(amélioration des performances), finan- Améliorer la Participer à la conception des équipements
cières (choix des méthodes et des inves- disponibilité des
équipements de
production
tissements, recours à la sous-traitance). Trouver les causes de défaillance
A travers cette description des mis- Bien réparer et Etablir et utiliser les gammes de travaux
rapidement les
sions, on voit déjà apparaître la notion de équipements Gérer les ressources humaines
stratégie. Les stratégies. Gérer le stock de pièces de rechange
5.2 – Missions du service maintenance Choisir la politique

1ére mission : Conserver en bon état de de maintenance des
équipements
marche et de performance le patrimoine
de production ou d’exploitation Figure 1.8 – Améliorer la disponibilité des équipements de production
Un patrimoine représente des inves-
tissements importants pour lesquels il faut assurer un retour rapide, ce qui passe par une bonne disponibilité avec
un niveau de rendement optimal. Sa maintenance ne se limite plus à sa simple remise en état.
Le service maintenance doit, à travers cette mission, satisfaire les besoins de la production. C'est-à-dire :
a- Ultrasons pour la détection et le suivi des fissures internes : appareillage utilisant le principe des sonars, l’onde
émise réfléchie sur le défaut interne donne un écho dont on peut analyser la profondeur et la forme.
Figure 2. 8 – Mesure d’une fissure interne par ultrasons

b- Ressuyage pour la mise en évidence des fissures débouchantes : il repose sur l’aptitude de certains liquides à
pénétrer dans les discontinuités surfaciques puis à ressuer par capillarité de celles-ci.
a – Imprégnation du colorant b – Rinçage
c – Application du révélateur d – Apparition d’une fissure

Figure 2.9 – Technique du ressuage
c- Magnétoscopie et courant de Foucault pour la recherche de défauts externes sur les matériaux ferromagné-
tiques, etc..
Fissure débouchante (discontinuité)
Aimantation
de la pièce
Saupoudrage de
poudre magnétique
Interprétation de
l'image magnétique
Figure 2.10 – Principe du contrôle par magnétoscopie
Figure 2.11 – Techniques de mesure par courant de Foucault

4 – LES METIERS DE LA MAINTENANCE
4.1 – Les métiers de la maintenance
4.11 – Les qualifications : elles varient d’un pays à l’autre selon le type de conventions collectives, mais on trouve
globalement : les ingénieurs et les cadres, les techniciens supérieurs et les agents de maîtrise, les techniciens, les ou-
vriers professionnels…
4.32 – Les niveaux professionnels pour la maintenance
La maintenance demandant une technicité de plus en plus importante, (au mini niveau baccalauréat (tech-
nique au moins) ou un niveau de technicien professionnel chez les jeunes). Toutefois, les personnels ouvriers ayant
acquis de l’expérience, peuvent, grâce à celle-ci et à l’apport de la formation continue, prétendre au niveau supérieur,
mais il est clair que les emplois d’ouvriers professionnels sont en diminution à cause :
 du manque de polyvalence de ces diplômés,
 de la prise en charge des niveaux de maintenance 1 et 2 par les opérateurs de production,
 des systèmes d’auto-test des équipements, de la tendance à remplacer des équipements complets, de
l’augmentation de la fiabilité des machines qui diminuent le volume des opérations de maintenance.
4.33 – Définition des métiers : les métiers de la maintenance sont présentés le plus souvent sous la forme hiérar-
chique suivante :
 le responsable maintenance : il assure la rentabilité de l’activité qu’il dirige et veille à son amélioration (ce qui
peut conduire à externaliser certaines tâches). Sa responsabilité est entière (technique, économique, sociale et poli-
tique). Il représente 1,5 à 4% des salariés de la fonction.
 L’agent de maîtrise maintenance : il dirige une équipe de techniciens et d’agents de maintenance, dans un cadre
défini de coûts et de délais. Il représente environ 12% des salariés de la fonction.
 Le technicien de maintenance : il apporte par ses interventions de terrain des solutions techniques dans un cadre
économique défini (coûts et délais) ou propose des améliorations technico-économique par un travail d’études. Il n’a
généralement pas de responsabilité hiérarchique.
 L’agent de maintenance : il réalise des actes techniques et apporte des résolutions techniques dans un délai défi-
ni.
Les deux derniers métiers se distinguent par leur niveau de technicité. Celui du technicien est reconnu plus
élevé que celui de l’agent de maintenance ; il peut occuper une fonction d’étude. Ces deux métiers représentent de
environ 84% du personnel de maintenance.
4.2 – Les profils spécifiques maintenance dans l’industrie aujourd’hui
4.21 – Les catégories de personnels : Les différents métiers correspondent à des spécialités techniques rassemblées
en catégories très différentes.
A – Le personnel de réalisation : On trouve six grands métiers. Leur répartition est donnée figure 3.7.
Chaudronniers
Electriciens
Mécaniciens
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%
Figure 3.7 – Répartition des effectifs du personnel de réalisation par métier

B – Les techniciens des méthodes ou préparateurs
Les méthodistes sont ceux qui travaillent la plupart du temps à l’abri du court terme et préparent l’avenir. Ils ont un
statut assez ambigu puisqu’ils ont pour tâche de faciliter le travail des hommes de terrain.
Difficile d’être à la fois celui qui réfléchit au calme et celui qui doit être capable d’améliorer l’efficacité du
personnel de réalisation, notamment lors des travaux programmés mais aussi, lors de certains dépannages. Ce sont
des techniciens de niveau II ou III ayant pris suffisamment de recul vis à vis des équipements.
Ils sont préparateurs, donc ils n’ont pour seule raison d’exister que l’aide au personnel de terrain qu’ils sont
susceptibles d’apporter, à la fois en préparant certaines interventions mais aussi en allant plus loin dans les analyses,
indispensables à une maintenance moderne qui doit tendre vers le zéro panne. Les méthodistes (parfois appelés fiabi-
listes) prennent en charge :
 les études de fiabilisation des équipements et les études de type AMDEC (Analyse des modes de défail-
lances, leurs effets et leurs criticités),

Equipement : Pompe à béton Modules Composants fragiles

Indice de criticité : 7
Nomenclature 1 2 3 4 10 24 36 48
Correctif x
Surveillance x x
Systématique x x x
Conditionnel x x x
Figure 4.12 – Tableau de prise en charge d’un équipement
BON DE TRAVAIL BT N° Demandeur :
Date d’enregistrement : Date d’ouverture Date de clôture:
Equipement : Marque : Type : Code :
Heures de marche Priorité
Réglementations concernant la sécurité :
NATURE DU TRAVAIL Fréquence

Dernière fois
Type de travail
Temps prévu
Estimation des ressources
Justification de la non exécution
Liste de contrôle :
Cause de la défaillance : Pièces défectueuses :
Fournitures Nb Coût unit. Total Agents Nb heures Coût horaire
COÛT D’INTERVENTION
Total Main d’œuvre
Total Fournitures
Rapport d’intervention :
Accepté le :
Figure 4.13- Exemple de bon de travail
5.3 – Constitution d’un historique
5.31 – Informations d’entrée : sont relevées sur le BT : la date de l’intervention (jour, heure et/ou unité d’usage), le
libellé même sommaire de la panne, durée d’intervention, temps d’arrêt de production, l’imputation qualitative (co-
dage du type de panne, codage du type d’opération), le coût des pièces détachées, le nom des intervenants
5.32 – Informations de sortie : Il est intéressant de valoriser une intervention en lui attribuant une durée, un coût
d’intervention et un coût de non-production. On peut aussi déterminer le TBF (Time Between Failures), c’est à dire
le temps s’étant écoulé depuis l’apparition de la défaillance précédente.
5.4 – Codes d’imputation : C’est une façon de simplifier l’exploitation ultérieure de l’historique par l’agent des
méthodes. La cause, la nature ou la localisation sont codées par une lettre ou un chiffre.(tableaux 4.14, 15 et 16)
Code Cause de défaillance Code Cause de défaillance
A Imprévisible E Défaut de maintenance
B Intrinsèque détectable F Erreur de conduite
C Intrinsèque non détectable G Déréglage
D Mauvaise intervention H Autre
Figure 4.14 - Codage des causes de défaillance
Code Nature de la défaillance Code Nature de la défaillance
0 Origine mécanique 3 Origine pneumatique
1 Origine électrique 4 Origine humaine
2 Origine hydraulique 5 Autre
Figure 4.15 - Codage des natures de défaillance
Code Localisation de la défaillance Code Localisation de la défaillance
0 Partie commande 3 Moteur
1 Automate 4 Transfert
2 Capteur 5 Autre
Figure 4.16- Codage des localisations

Tapures (fissure provoquée par un refroidissement rapide), criques, flocons (défaut apparaissant dans une pièce
d’acier laminé ou forgé).
Au cours du traitement thermique, des défauts peuvent également se produire :
Décarburation, fissures, tapures de trempe, déformation et contraintes résiduelles, dureté mal adaptée, résilience
insuffisante.
A l’usinage, il peut y avoir des déformations possibles mal éliminées par un dressage à froid.
4.12 – Défaillances mécaniques
1 - Détériorations de surface : Elles sont liées aux notions de fatigue et d’usure. Il existe différentes formes de
détérioration des surfaces fonctionnelles :
1. l’usure est l’enlèvement progressif de matière à la surface des pièces d’un couple cinématique en glisse-
ment relatif ;
2. le fretting-corrosion est une usure particulière qui apparaît au contact de deux pièces statiques, mais sou-
mises à de petits mouvements oscillants (vibrations par exemple). L’origine est le plus souvent la différence de
dureté entre les pièces frottantes. C’est le cas de pièces frettées, des clavetages ou des roulements restés longue-
ment à l’arrêt, des tiges filetées et écrous ;
3. l’écaillage est l’enlèvement de grosses écailles de matière par fatigue de contact ;
Figure 5.4 – Grippage d’une bille sur un roulement Figure 5.5 - Piqûres de cavitation
4. le grippage est la soudure de larges plages de contact, avec arrachement massif de matière ;
5. l’abrasion est l’action d’impuretés ou de déchets (poussières, sable, particules métalliques) ;
6. la cavitation est due à l’implosion de micro bulles de gaz incondensables sous l’action d’une brutale chute
de pression (accélération de la vitesse d’écoulement en régime turbulent) au sein d’un liquide. L’onde de choc gé-
nère des bruits et des cratères dans la zone de cavitation (appelés Coups de béliers ; hélice, rouets de pompe, etc )
La cavitation est un phénomène complexe pouvant exister dans une installation de pompage.
Exemple d'une pompe centrifuge
Figure 5.6 – Effets de cavitation
7. l’érosion est l’enlèvement de matière par l’impact d’un fluide, de particules solides en suspension ou de
phénomènes électriques (arcs) ;
8. le faïençage est un réseau de craquelures (fissures) superficielles dû à la fatigue thermique ;
9. le marquage est un enfoncement localisé dû à une charge ponctuelle ;
10. le rayage est une trace laissée par le passage d’un corps dur ;
11. la corrosion est la désagrégation progressive d’une surface par effet chimique.
2 – Déformations plastiques : L’essai de traction sur une éprouvette met en évidence une zone de déformation
élastique et réversible, puis une zone de déformation plastique irréversible. Une déformation élastique n’est pas une
défaillance en soi, à cause de sa réversibilité sauf dans des cas particuliers :
 un allongement peut créer une perte d’étanchéité,
 un arbre soumis à des effets centrifuges peut se déformer et créer un balourd aux conséquences néfastes sur
un roulement, par exemple.

 Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,
 Classer les modes de défaillance,
 Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.
2. MISE EN ŒUVRE
1. Constituer : un groupe de travail pluridisciplinaire (production, maintenance),
2. Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système),
3. Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles fonctionnels,
4. Recenser : les modes de défaillances,
5. Rechercher : les causes de défaillances (ISHIKAWA),
6. Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le système,
7. Recenser : les moyens de détection existants.
3. CONCLUSION
L'A.M.D.E.C. " Moyen de production " par l'analyse des pannes, la fréquence d'apparition et les temps d'arrêt
favorise : - La mise en place des plans de maintenance préventive
- L’organisation et la réalisation des actions de maintenance
- Améliore les conditions d'intervention
III. LES MODES DE DEFAILLANCE
C’est la manière dont un système vient à ne pas fonctionner. Ils sont relatifs à la fonction de chaque élément. Une
fonction a 4 façons de ne pas être correctement effectuée :
 Plus de fonction : la fonction cesse de se réaliser,
 Pas de fonction : la fonction ne se réalise pas lorsqu’on la sollicite,
 Fonction dégradée : la fonction ne se réalise pas parfaitement, altération de performances
 Fonction intempestive : la fonction se réalise lorsqu’elle n’est pas sollicitée.
Modes de Composants électriques et Composants
Composants hydrauliques
défaillances électromécaniques mécaniques
- composant défectueux - rupture
Plus de fonction - composant défectueux
- circuit coupé ou bouché - blocage, grippage
- composant ne répondant pas à la
sollicitation dont il est l’objet - connexions / raccords
Pas de fonction
- connexions débranchées débranchés
- fils desserrés
- mauvaise étanchéité - désolidarisation
Fonction dégradée - dérive des caractéristiques
- usure - jeu
Fonction - perturbations (coups de
- perturbations (parasites)
intempestive bélier)
IV.LES CAUSES DE DEFAILLANCE
Il existe 3 types de causes amenant le mode de défaillance :
 Causes internes au matériel
 Causes externes dues à l’environnement, au milieu, à l’exploitation,
 Causes externes dues à la main d’œuvre.
Composants électriques et Composants
Causes de défaillance Composants mécaniques
électromécaniques hydrauliques
- vieillissement
- contraintes mécaniques
Causes internes - vieillissement - composant HS (mort
- fatigue mécanique
matériel - composant HS (mort subite) subite)
- états de surface
- colmatage, - fuites
- pollution (poussière, huile, eau)
- température ambiante - température ambiante
- chocs
- pollution (poussières, - pollution (poussières,
- vibrations
Causes externes huile, eau) huile, eau)
- échauffement local
milieu exploitation - vibrations - vibrations
- parasites
- échauffement local - échauffement local
- perturbations électromagnétiques,
- chocs, coups de bélier - chocs
etc.
- conception
- montage - montage - fabrication (pour les
- réglages, - contrôle - réglages, - contrôle composants fabriqués)
Causes externes
- mise en oeuvre - mise en oeuvre - montage
Main d’œuvre
- utilisation - utilisation - réglages, - contrôle
- manque d’énergie - manque d’énergie - mise en oeuvre
- utilisation

cettes cumulées et la somme des coûts cumu-
Coûts cumulés
lés sont égales ;
 de Ta à Tdc, c’est la période pendant laquelle
l’utilisation de l’équipement est rentable (il
R
rapporte plus qu’on en dépense) ;
Si l’on veut être rigoureux dans cette interpréta- LCC
tion, les coûts doivent être exprimés en francs
constants, c’est à dire que les valeurs doivent être
actualisées. En effet 1 DT 1975  1 DT 2010.
B – Choix de la période de remplacement
Si on observe bien la figure 9.3, on constate Ca Période optimale
qu’après la fin de l’amortissement, les bénéfices de revente
produits par l’équipement augmentent puis dimi-
nuent jusqu’à s’annuler. Les bénéfices passent T0 Ta TR Tdc
donc par un maximum qu’on peut déterminer gra-
phiquement en traçant la tangente, issue de T 0, à la courbe Figure 7.4 – Détermination de la période optimale
LLC (figure 9.4). Le point de tangence donne le temps T R de remplacement
exprimé sur la figure 9.1.
Lorsqu’on ne connaît pas les recettes R ou qu’elles sont difficilement chiffrables, la connaissance de la courbe
Ca + C, c’est à dire du cumul des coûts de maintenance par rapport au coût d’investissement, permet de s’en sortir
(figure 9.5).
On garde la courbe en escalier et on trace les droites d’origine T 0 et passant par le milieu de chaque
« marche ». On constate que la pente  de ces droites varie : tout d’abord elle diminue, puis elle augmente. La
pente minimum détermine la période économique optimale, puisque les coûts de maintenance sont au plus bas.
D – Cas de revente de l’équipement : Le calcul d’optimisation précédent peut être affiné en tenant compte des
paramètres suivants :
 valeur de revente de l’équipement,
 coût des capitaux en cas d’emprunt,
 progrès techniques, qu’ils soient continus ou discontinus.
Quand on tient compte de toutes ces données, on obtient un âge optimal légèrement inférieur à celui de
l’étude normale. Par contre, les calculs sont plus complexes.
On s’intéresse ici au cas de revente d’un équipement. Le prix de revente d’un équipement est lié à
l’amortissement de celui-ci, c’est à dire la perte de valeur engendrée par sa dépréciation économique : usage plus
ou moins intensif, âge, obsolescence technologique, etc.., c’est à dire toute cause dont les effets sont irréversibles.
Si on prend l’exemple d’une voiture, son coût argus est sa valeur de revente qui tient compte de son année de fabri-
cation, mais il peut être modifié par d’autres facteurs (kilométrage trop important par exemple).
Un plan d’amortissement s’établit par rapport à
la durée de vie prévisionnelle de l’équipement, selon un Coûts cumulés
modèle linéaire ou dégressif lié à la nature du bien.
Ainsi, toujours pour une voiture, l’argus n’est pas le
même selon que la voiture est à moteur essence ou Die-
sel.
On appelle taux d’amortissement l’inverse de
la durabilité prévisionnelle. Par exemple, si la durabi-
lité de l’équipement est de 2 ans, le taux sera de 50% ;
C
par contre si la durabilité prévisionnelle est 10 ans, le
taux baisse à 10%. Pour calculer l’amortissement an- Ca
nuel d’un équipement, il faut connaître bien sûr son
coût d’acquisition Ca, son taux d’amortissement T A et le 
temps t sur lequel on veut amortir au prorata des 12 T0 TR Tdc
mois. La valeur de l’amortissement VA s’exprime par : Figure 7.5 – Détermination de TR à partir des coûts de
VA = Ca x TA x t maintenance
Exemple : un matériel acheté le 01/01/2013 à 100 000
Dinars a un taux d’amortissement de 20% la première année, puis de 10% les années suivantes. Quelle sera sa va-
leur de revente le 01/12/2017 ?

Remarque : ce sont les services les plus surchargés qui ont le plus besoin de se réformer (méthodes,
ordonnancement).
D – Sous charge : C’est un problème de sureffectif qui peut être conjoncturel ou permanent. Dans ce cas,
réadapter l’organigramme du service à la charge.
2.2 – Tâche et projet
A – Tâche : C’est une opération élémentaire ou un ensemble d’opérations élémentaires qu’il est logique de
regrouper en une seule et que l’on confie à une même équipe d’intervention. Dans les deux cas de figure, le début,
la fin, la durée ainsi que le contenu sont parfaitement définis et contrôlables.
B – Planification d’une tâche : La planification d’une intervention ou d’une tâche est l’opération qui consiste à
situer sur une période donnée son exécution en fonction d’un certain nombre de paramètres à prendre en compte :
durée, antériorité, etc.. La planification peut concerner toutes les activités de maintenance, depuis l’intervention
préventive simple jusqu’aux interventions lourdes, mais aussi les congés, périodes de formation, etc..
L’une des difficultés à surmonter est le caractère fortuit des interventions correctives. Il est clair que si 90%
des activités dans une entreprise sont correctives, il n’y aura pas de planification. Inversement, s’il n’y en a plus
que 40%, cela devient gérable. Le retour d’expérience est alors important : si, sur l’année n-1, on sait que 30% de la
charge de travail sont constitués de petits dépannages fortuits, alors on réservera 30% de la capacité de l’équipe
pour les dépannages l’année n ; on réajustera l’année n+1. Cette estimation statistique s’appelle « charge
réservée ». On voit encore sur cet exemple l’importance des historiques.
C- Projet – Gestion de projet : Un projet est un ensemble organisé de tâches qui doit être achevé à l’intérieur d’un
intervalle de temps en utilisant des ressources appropriées. Ces tâches, de durées connues, sont liées entre elles par
la notion d’antériorité.
Gérer un projet, signifie traditionnellement ordonner et ordonnancer les différentes tâches qui vont
permettre de mener bien le projet. Cette idée fait référence à des projets complexes unitaires, mettant en commun
de nombreux secteurs d’activité, comme la conception - fabrication d’un super tanker, d’une université ou encore
d’un chantier de travaux publics. Mais depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée, les idées
évoluent. On gère aujourd’hui la conception - fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes, la
rénovation d’une ligne de production, un changement de site industriel, une nouvelle manière de manager la
maintenance comme un projet. Une équipe « projet » est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci
jusqu’à son aboutissement.
2.3 – Planning de GANTT : Un planning est un outil qui permet de visualiser facilement la succession des tâches
caractéristiques d’une période d’activité ou d’un projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à
penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus
facilement les conflits de ressources et les retards éventuels en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du
projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.
La méthode Gantt, bien que très ancienne (1918), permet de construire un planning, le résultat étant le
« planning de Gantt » ou le « Gantt ». Cette méthode consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
 des durées de chacune des tâches, des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches, des
délais à respecter et des capacités de traitement.
A – Construction : Pour expliquer comment on construit un « Gantt », on a
choisi un exemple excessivement simple. On suppose qu’on cherche à
ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques
données dans le tableau suivant.
Liens entre les opérations : Pour respecter la suite logique des opérations, il est
nécessaire de réaliser : B et D après A, C après B et D, E après C.
Diagramme
 Le diagramme de GANTT se présente sous la
forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité d’ordonnancement et chaque
ligne à une opération à réaliser. Une unité
d’ordonnancement peut être : une année décomposée
en semaines,
 une semaine décomposée en jours,
 un jour décomposé en heures.
Chaque tâche est représentée par une barre horizontale
dont la longueur est proportionnelle à la durée prévue. La Figure 8.4 – Exemple de diagramme de Gantt
situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. La figure 11.4 illustre le
diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précédent.
2.24 – Coût total de stock C gs : On a : C gs  C a  C ps  C r
L’objectif de la gestion optimale des stocks est d’en réduire au maximum le coût total.
2.3 – Niveaux de stock : A tout instant t, le nombre d’éléments en stock est donné par l’équation :
t t
N (t )  N(0)   Entrées 
0
0 Sorties
2.31 – Stock initial N (0): Il est connu par un inventaire périodique réalisé par le magasinier. Cet inventaire
régulier est nécessaire parce que la formule précédente ne suffit pas : elle ne prend pas en compte les erreurs, le
coulage (fuite, perte..) ou piratage, le manque de rigueur. Même si la gestion du stock est assistée par ordinateur, un
inventaire périodique est nécessaire pour recaler N(0).
2.32 – Evolution du stock dans le temps : Elle est fonction de la consommation et de l’approvisionnement. Dans
un premier temps le stock va diminuer au rythme des sorties. Dans un second temps, il va être nécessaire de passer
une commande pour réapprovisionner le stock et éviter une rupture. Le niveau du stock évolue donc entre 0 et une
valeur N, appelé stock maximum, plafond à ne pas dépasser pour éviter des coûts de stockage importants.
Commande Commande
N(0)
Sortie 1
Sortie 2
Délai Délai
Périodicité 1 Périodicité 2
Figure 9.3 – Fonctionnement d’un stock

L’allure d’évolution du stock étant souvent aléatoire, on préfère utiliser des représentations simplifiées.
A - Consommation régulière et délai d’approvisionnement nul
N(t)
Stock maxi N
Stock moyen
t
0 T 2T 3T 4T
Figure 9.4 – Evolution régulière d’un stock
L’approvisionnement étant périodique, le stock moyen s’exprime mathématiquement par
1 T N
N 
T 0 N (t )dt . Si la consommation est linéaire, alors N 
2
. Cette situation est bien sûr idéale. De
plus, sur la figure 10.4, on admet qu’on accepte une rupture de stock, aussi courte soit-elle.
B - Consommation irrégulière et délai d’approvisionnement nul
Le phénomène de consommation irrégulière est tout à fait courant : dans certaines entreprises, fermées au
mois d’août, la consommation est moins importante au troisième trimestre.
N(t)
Stock maxi N
N3
N1
N2
Stock moyen
t
0 T 2T 3T 4T
Figure 9.5 – Consommation irrégulière

v
A l’élaboration :
A la transformation du lingot par forgeage ou laminage,:
Au cours du traitement thermique,
A l’usinage,.
4.12 – Défaillances mécaniques
1 - Détériorations de surface
2 – Déformations plastiques
3 – Ruptures
4.13 – Défaillances par corrosion
1 – Corrosion humide (électrochimique)
2 – Corrosion sèche (chimique)
3 – Corrosion électrique
4 – Cas des aciers inoxydables
4.14 – Défaillance des matériaux plastiques et composites
4.2 – Défaillances des parties « commande »
Propositions de quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes :
Chapitre 6 ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES , DE LEURS EFFETS ET DE LEURS

CRITICITE AMDEC
I- INTRODUCTION
II- AMDEC MOYEN DE PRODUCTION
1 – objectifs de l’AMDEC
2- Mise en oeuvre
3- Conclusion
III- LES MODES DE DEFAILLANCE
IV- LES CAUSES DE DEFAILLANCE
V- CRITICITE DES CONSEQUENCES
CHAPITRE 7 MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS 47

INTRODUCTION
1. Durabilité :
2. Vie utile :
1. Coût global de référence ou coût de cycle de vie
2. Coût moyen de fonctionnement
A - Interprétation de la figure 9.3
D – Cas de revente de l’équipement
Exemple :
3 - INTERET DU LCC
4.1 – Définition
4.2 – Actualisation des coûts
4.3 – Durée de vie économique
CHAPITRE 7 MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS 47

INTRODUCTION
3. Durabilité :
4. Vie utile :
La stratégie de progrès (figure 1.5) pour la maintenance consiste alors à mieux travailler pour diminuer ses
propres coûts : « saine gestion ». LCC
Conditions économiques
requises
es
3.3 – Maîtrise de la fonction maintenance
nc
ma
or
Comment casser la spirale du dépannage ?
erf
sp
Stratégie
La réponse est connue : en mettant progressive-
de
de progrès
uts
ment en place des actions préventives destinées à pro-
Co
longer la vie de l’outil. L’idéal n’est certainement pas Investissements
dans le tout préventif, beaucoup trop coûteux et techni- (matériels et immatériels)
quement utopique, mais dans un juste équilibre entre Coûts d'exploitation

prévision et guérison. Une approche type coût global de (dont maintenance)
maintenance (CGM) permet d’affiner le résultat. Le

coût global de maintenance d’un bien est la somme de Figure 1.5 –Compromis Performances requises - LCC
Conditions optimales
quatre composantes :
 des coûts directs (main d’œuvre, pièces de rechange et con- Coûts de
sommables, sous-traitance), Coûts non production
 des coûts de structure maintenance (encadrement, méthodes,
fiabilisation, logistique, etc..),
Coûts
 des coûts indirects (pertes de production pour indisponibilité d'intervention
liée aux carences du service maintenance),
 des coûts de possession de matériel et pièces de rechange. Optimum
La maîtrise de la fonction maintenance consiste à rechercher des

0 100%
solutions aboutissant à minimiser le CGM, en étant conscient du Disponibilité
principe fondamental « qui dit action dit réaction(s) ». Par exemple,
chercher à minimiser le coût de possession de stock en diminuant la quanti-
Figure 1.6 - Optimisation des coûts
té de pièces de rechange stockées, peut entraîner une augmentation des coûts
indirects (absence de pièce, bricolage « bout de ficelle », fonctionnement dégradé, ralentissement, etc.…). Il faut
donc bien comprendre que toute action visant à réduire le coût d’une composante va entraîner une augmentation
d’une ou plusieurs autres composants et qu’il faudra trouver un compromis.
3.4 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui
La promotion du service entretien en service maintenance consiste à le faire passer au statut d’une fonction
essentielle et productive. Pour assurer sa mission au moindre coût, elle doit intervenir à deux niveaux : auprès des
concepteurs et auprès des utilisateurs.
A – Intervention auprès des concepteurs : Dés le début de la conception d’un équipement, le service mainte-
nance doit s’assurer que le concepteur a pensé :
 à sa fiabilité, à sa maintenabilité (facilité du montage et du démontage, standardiser les outillages, accéder aux
différents organes par des trappes de visite, etc..), à l’approvisionnement en pièces détachées et à sa disponibilité.
En d’autres termes, le service maintenance demande au concepteur de faire évoluer sa manière de penser et
son état d’esprit ! C’est ce qu’on appelle « soutien logistique intégré ».
B – Intervention auprès des utilisateurs : Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en dis-
position en exploitation accomplissent leur mission conformément au programme prévu, à la qualité souhaitée et
dans des conditions de sécurité satisfaisante pour les personnes et l’environnement.
L’intervention sur les biens de production se fera tant que la démarche s’avérera rentable, ce qui se traduira par un
souci de coût minimum (maîtrise des coûts et préservation du capital investi). La maintenance constitue donc :
 un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement de production,
 un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques fonctionnelles et de sécurité des biens de
l’entreprise.
C – Position du service maintenance : Le service Maintenance est un service possédant son savoir-faire inté-
grant :
 l’intervention mono ou pluri technique,
 l’utilisation de méthodes et d’outils spécifiques pour l’analyse, le diagnostic, la préparation,
l’exécution et le suivi d’une intervention,
 l’assurance qualité,
 la connaissance des nouvelles normes européennes.
Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions horizontales,
comme l’indique la figure 1.7. Mais attention, cette structure n’élimine pas les moments de conflit entre ces deux
fonctions. Par contre, elle va imposer une concertation quasi permanente entre elles, ainsi que la connaissance réci-
proque des missions, contraintes et problèmes qui leur incombent.

b. Principe : Son principe est le suivant : tout élément manifeste des signes, visibles ou non, de dégradation
qui en annoncent la défaillance. Le tout est de savoir reconnaître ces signes précurseurs. Des appareils permettent
de mesurer cette dégradation, laquelle peut être une variation de température, de vibration, de pression, de dimen-
sion, de position, de bruit, etc. Ces dégradations peuvent donc être d’ordre physique, chimique, comportemental,
électrique ou autre.
c. Objectifs : Le but de cette maintenance est d’agir sur l’élément défaillant au plus près de sa période de dys-
fonctionnement. Elle permet aussi de suivre une dégradation dans le cas d’une durée de vie variable d’un élément.
Toutes ces actions permettent donc de réduire la fréquence des pannes tout en optimisant la fréquence des interven-
tions préventives.
d. Méthodes : pour mettre en place une maintenance prévisionnelle, il est nécessaire de :
• lister les éléments à surveiller
• connaître ou trouver la méthode de surveillance à appliquer
• vérifier la possibilité d’implantation de ce dispositif
• connaître ou découvrir la mesure de base
• établir le ou les seuils d’alerte
• décider de la méthode d’alerte
• établir la périodicité de vérification
• prévoir l’étalonnage du capteur
• introduire la procédure dans le plan de maintenance préventive
On notera le principe suivant : La dégradation est à mettre en relation avec la durée dans le temps. Le franchisse-
ment d’un seuil prédéterminé enclenchera l’action de maintenance
1.25 - Les outils des maintenances conditionnelle et prévision-
nelle
Si une maintenance conditionnelle peut s’imaginer très
simplement avec peu de matériel ou du matériel simple, voire sans
matériel (VTOA), on dispose actuellement sur le marché, d’un
certain nombre d’outils, coûteux, mais qu’il n’est pas inutile de
connaître. Ce sont des techniques très évoluées dont certaines sont
issues des progrès réalisés en médecine non invasive. On parle
d’ailleurs souvent de contrôles non destructifs.
1. Mesure de la température grâce aux techniques de
thermographie infrarouge ; ces techniques permettent de mesu-
rer les luminances, d’établir une cartographie (zones iso-
thermes) et de suivre son évolution. Figure 2.5 – Défaut sur un palier
En maintenance, il ne s’agit pas de connaître avec la plus grande précision la température absolue d’un point,
mais plutôt d’identifier les zones thermiques anormales et de quantifier l’urgence d’intervention :
 détection des points chauds dans les équipements électriques (conducteurs sous-dimensionnés, cosses mal
vissées, etc..) ou mécaniques (dégradation d’un palier),
 détection des ponts thermiques et donc d’absence d’isolation thermique pouvant être néfaste au composant
électronique sensible voisin,
 détection des fuites thermiques dans les fours, canalisations
Figure 2.6– Cartographie thermique d’un bâtiment industriel Figure 2.7 – Détection de fuite sur une canalisation
2. Mesure des vibrations (niveau, fréquence), bruits et jeux mécaniques ; toutes les machines, et particuliè-
rement les machines tournantes, vibrent et le spectre des fréquences de leurs vibrations a un profil très particu-
lier lorsqu’elles sont en état de bon fonctionnement. Dés que des phénomènes d’usure, de fatigue, de vieillisse-
ment, de désalignement, de balourd, etc.. apparaissent, l’allure de ce spectre change, ce qui permet là encore, de
quantifier l’intervention.
3. Mesure des détériorations surfaciques ou internes par contrôles non destructifs.
 de faire la comparaison entre les besoins et les moyens,
 de prendre en compte les délais d’approvisionnement et de mise à disposition (pièces de rechange, outillages
spéciaux, etc..,
 de prendre en compte les servitudes (arrêt de fabrication, sécurité, etc..),
 de prendre en compte les capacités de charge du personnel de maintenance et donc de faire appel à la sous-
traitance si nécessaire.
La figure 3.5 donne le positionnement de la fonction ordonnancement par rapport aux autres fonctions.
Moyens pour réaliser l’ordonnancement
 répertoire d’enregistrement et de suivi des travaux,
 dispositif d’enclenchement et de suivi de la maintenance préventive,
 analyse de la charge prévisionnelle (outil de gestion des moyens de maintenance destiné à réduire les coûts en
optimisant les effectifs en nombre et en spécialité, en définissant la meilleure adéquation besoins - moyens, en
prévoyant au besoin la sous-traitance),
 fichier stock des pièces de rechange,
 dispositif de déclenchement et de suivi des approvisionnements.
3.4 – Maintenance externalisée : Depuis ces dernières années, on remarque, dans les entreprises qu’elles soient de
production ou de service, un important mouvement d’externalisation qui va en s’accélérant dans beaucoup de do-
maines : - logistique de distribution (magasinage, gestion, des commandes, transport, etc…
- fonctions administratives (paie, facturation, comptabilité, etc..),
- informatique de gestion (matériels et logiciels) et bien sûr la maintenance industrielle.
3.5 – Conclusion
La structure d’un service maintenance n’est pas quelque chose figée. La taille de l’entreprise, sa culture, ses
habitudes sont des facteurs influents sur cette structure. En fait, aujourd’hui, on distingue cinq cas de figure.
A – Il n’y a pas de service maintenance identifié : La maintenance est assurée par les opérateurs de production à
titre secondaire. C’est le cas dans de nombreuses PMI où la faiblesse des effectifs conduit à ce qu’il n’y ait pas de
service Maintenance. Notons que dans 80% des PMI, il n’y a pas de responsable maintenance identifié.
B – Service maintenance réduit à une personne : Quelle que soit sa qualification, cette personne assume toutes les
tâches (de celles du responsable maintenance à celles de l’opérateur maintenance). C’est le cas dans les TPE.
C – Petite équipe maintenance : C’est souvent une équipe de trois personnes (un responsable et deux agents de
maintenance). Le responsable réalise globalement les mêmes activités que les agents, mais en plus assure la gestion
du service.
D – Petit service maintenance : Un petit service maintenance comprend environ vingt personnes. Il est dirigé par un
responsable qui n’intervient techniquement que dans les cas exceptionnels. Il supervise trois fonctions :
 fonction méthode/ordonnancement (une personne),
 le magasin d’outillage et de pièces détachées (une personne),
 la fonction réalisation, divisée en deux équipes (électricité et mécanique).
E – Grand service maintenance : C’est au mini 100 personnes dirigées par un responsable dont les responsabilités
sont aussi financières. Ses responsabilités techniques ne sont plus évaluées qu’au travers de ses choix technico-
économiques.
L’usine est divisée en secteurs et chaque secteur a son responsable maintenance. C’est l’exemple typique des
usines de construction automobile (secteur carrosserie, secteur peinture, etc..). Dans chaque secteur, on retrouve
l’organisation précédente : fonctions réalisation, méthodes, ordonnancement. On trouve également un magasin central
mais aussi un atelier central pour des opérations délicates de niveau 3 ou 4. Les PME/PMI doivent peut-être réfléchir
sur cette forme de structure.
Responsable
maintenance
Ingénieur Ingénieur Ingénieur Méthodes Ordonnancement

Secteur 1 Secteur 2 Secteur 3 centrale central
Magasin
M1 O1 R1 M2 O2 R2 M3 O3 R3 central
M : méthode O : ordonnancement R : réalisation
Figure 3.6 – Structure type avec sectorisation totale

Re- Commentaires
Titre des rubriques
père
Aspects utiles concernant l’édition de chaque document de maintenance, il indique :
 le numéro, le titre et l’auteur du document, son type (papier, magnétique, électro-
0 Index des documents nique, etc..),
 les données de révision (date et niveau),
 le code de l’emplacement du bien.
Il comporte :
 le code de son emplacement et son nom,
 son fabricant et son prix d’achat, le modèle/type/numéro de série,
 sa date de fabrication, sa date d’installation, la période de garantie,
 son numéro comptable pour l’imputation des coûts,
1 Registre du bien  le département maintenance responsable,
 la durée standard estimée de la maintenance (corrective et préventive),
 la famille dans le cas de comparaison entre biens similaires,
 le coût d’opportunité par rapport au coût de perte de production,
 les données de base concernant sa maintenance (MTBF, MTTR, disponibilité et
utilisation, temps d’indisponibilité, criticité).
Tableau (différents) modèles. Il peut avoir la structure suivante (figure 4.12).
 le module 1 est changé périodiquement après surveillance (justification de
l’intervention)
 les modules 2 et 3 sont changés aux seuils prédéterminés (maintenance condition-
nelle)
Plan général de prise en  le module 4 est changé périodiquement (maintenance systématique)
2
charge de l’équipement  on accepte que le composant 36 tombe en panne
 le composant 10 est surveillé : on apprend à connaître son comportement
 le composant 48 est changé périodiquement
 le composant 24 est changé au seuil prédéterminé
A chaque croix correspond un type de maintenance, donc des éléments inclus dans les re-
pères dans le tableau Figure 4.13.
C’est la planification des bons de travail et l’affectation du calendrier des interventions pré-
Feuille de planification ventives pour une période donnée :
3 de maintenance préven-
 date, identification du bien,
tive
 période de planification.
Gammes et fiches
4 d’intervention correc-
tive ou préventive
Diagrammes causes- Diagramme montrant, par ordre d’importance, les différentes causes produisant une défail-
5
effet lance donnée
Organigramme de dé-
6
pannage
Catalogue des pièces détachées et des articles en réserve et/ou nécessaires. Y apparaissent :
 le numéro de la pièce, son nom et sa description, son emplacement dans le stock,
Liste de référence des
7  le fournisseur principal, le prix et les délais d’approvisionnement,
pièces de rechange
 l’unité de mesure et l’unité d’achat,
 le niveau minimum du stock et la quantité optimale de commande.
Catalogue des outils spécifiques utilisés sur l’équipement. Ces outils peuvent se trouver dans
l’équipement de l’équipe responsable de la maintenance de l’équipement ou alors au maga-
Liste de référence des sin. Y apparaissent :
8
outillages spécifiques
 la référence de l’outil, son nom et sa description,
 son emplacement au magasin ou dans la valise d’outillage spécifique.
Enregistrement de Ensemble des valeurs prises par un paramètre surveillé ou enregistré d’un bien donné pen-
l’évolution d’un para- dant une certaine période de temps à partir de sa signature. Il est clair que pour obtenir cet
9
mètre à partir de sa ensemble, il est nécessaire d’effectuer préalablement une maintenance de surveillance. Cet
signature enregistrement permet de mettre en place une maintenance prévisionnelle.
Figure 4.11– Plan de maintenance d’un équipement

3 – MODES DE DEFAILLANCE : Le mode de défaillance est relatif à une fonction. Il s'exprime par la manière
dont un système vient à ne plus remplir sa fonction, mais il peut aussi s’exprimer en termes physiques : rupture,
desserrage, coincement, court circuit, etc. Par exemple la fonction pompage réalisée par un groupe motopompe. Les
modes de défaillances généralement considérés pour un groupe motopompe sont :
 le refus de démarrer ou le refus de s’arrêter,
 un débit inférieur au débit requis,
 une pression de refoulement inférieure à la pression requise,
 un démarrage intempestif,
 une fuite externe.
Ces modes de défaillances devront être adaptés à chaque système. Pour faciliter la tâche des gens de maintenance,
l’AFNOR propose une liste normalisée de 33 modes génériques de défaillance (figure 5.2).
1 Défaillance structurelle (rupture) 19 Ne s’arrête pas
2 Blocage physique (coincement) 20 Ne démarre pas
3 Vibrations 21 Ne commute pas
4 Ne reste pas en position 22 Fonctionnement prématuré
5 Ne s’ouvre pas 23 Retard de fonctionnement
6 Ne se ferme pas 24 Entrée erronée (augmentation)
7 Défaillance en position ouverte 25 Entrée erronée (diminution)
8 Défaillance en position fermée 26 Sortie erronée (augmentation)
9 Fuite interne 27 Sortie erronée (diminution)
10 Fuite externe 28 Perte de l’entrée
11 Dépasse la limite supérieure tolérée 29 Perte de la sortie
12 Est en dessous de la limite supérieure 30 Court-circuit
13 Fonctionnement intempestif 31 Circuit ouvert
14 Fonctionnement intermittent 32 Fuite électrique
15 Fonctionnement irrégulier 33 Autres conditions de défaillances exceptionnelles
16 Indication erronée suivant les caractéristiques du système, les condi-
17 Ecoulement réduit tions de fonctionnement et les contraintes opéra-
18 Mise en marche erronée tionnelles
Figure 5.2 – Modes de défaillance génériques
Quelques exemples de modes de défaillance : quelques exemples de modes de défaillance dans 3 domaines :
Electromécanique Hydraulique Mécanique
Circuit ouvert Fuite Absence de jeu
Court-circuit Circuit bouché
Pas de fonction
Pas de réponse au signal
Connexion/fil desserré
Coupure ou court-circuit Obstruction ou coupure cir- Rupture
Perte de fonction Composant défectueux cuit Blocage
Composant défectueux Grippage
Dérive de caractéristique Mauvaise étanchéité Mauvaise portée
Fonction dégradée
Perturbations, parasitage Usure - Perturbations Désolidarisation - Jeu
Fonction intempestive Déclenchement intempestif Coup de bélier
Figure 5.3 – Exemples de modes de défaillance
4 – MECANISMES DE DEFAILLANCE : On ne va ici donner une liste exhaustive de tous les mécanismes de
défaillances, mais d’en voir les plus fréquents, tels qu’on les voit sur la partie opérative ou la partie commande des
systèmes automatisés de production.
4.1 – Défaillances sur parties opératives
4.11 – Défauts ou inadaptation de la matière (santé matière)
A l’élaboration :
 des lingots, on peut observer des inclusions, retassures (cavité se formant dans la partie massive de la pièce
due à la contraction du métal lors de sa solidification), « veines sombres », soufflures (cavités formées lors de la
solidification), criques (fente ouverte provenant de la séparation entre grains sous l’effet de contraintes anormales),
 des pièces moulées, possibilité de retassures, inclusions, criques,
 lors de l’élimination (imparfaite) de ces défauts :
1. « chutage » insuffisant, 2 - meulages insuffisants, 3 - rechargement des pièces moulées mal effectué.
A la transformation du lingot par forgeage ou laminage, les défauts peuvent être mal refermés si le taux
de corroyage est insuffisant, si le refroidissement est trop rapide ou si le cœur du métal n’est pas bien « travaillé ».
Ils peuvent donc subsister, mais on peut en voir apparaître d’autres :

CHAPITRE VI ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE :

AMDEC
I. PRINCIPES DE BASES :
Que l'on soit créateur ou utilisateur d'une machine, il est normal de s'interroger sur sa fiabilité. Quels sont
les problèmes auxquels on doit s'attendre de la part de cette machine?
La réponse à cette question passe par la mise en oeuvre de méthodes de maintenance. L'une de ces méthodes
l'AMDEC est parfaitement justifiée lorsqu’aucun historique concernant l'installation n'est disponible (en particulier
pour les machines neuves ou de conception récente). Il faut alors pouvoir prédire les pannes susceptibles d'affecter
le fonctionnement de la machine.
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité
FMECA : Failure Modes Effect et Criticality Analysis
Définition : C’est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits fabriqués ou des services
rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût global.
Cette méthode, conçue pour l’aéronautique américaine en 1960, est régie par la norme AFNOR X60-510 et
devenue aujourd’hui :
 Réglementaire dans les études de sûreté des industries « à risque » (aérospatial, nucléaire, chimie),
 Contractuelle (pour les fournisseurs automobiles par exemple).
Etablie en groupe, menée à différents niveaux d’avancement, elle permet de définir les priorités d’action par la
confrontation des opinions. Elle est applicable :
 A un produit : AMDEC produit,
 A un processus : AMDEC processus,
 A un système de production : AMDEC moyen de production.
Nous allons nous intéresser à l’AMDEC moyen de production.
Analyse de la conception d'un produit pour améliorer la qualité et
la fiabilité prévisionnelle.
A.M.D.E.C. Produit
A Les solutions technologiques doivent correspondent au cahier
des charges.
.
Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du bureau
M d'études.
. Les conséquences des défaillances sont visibles par le client .
A.M.D.E.C. D
.
E
.
C A.M.D.E.C. Moyen de production (machine)
A.M.D.E.C. Processus .
A
.
P
M
Analyse des opérations de production pour améliorer la r Analyse de fonctionnement du moyen pour améliorer la disponibilité
.
qualité de production, par voie de conséquence la qualité o (fiabilité et maintenabilité) et la sécurité. A ce stade est pris en compte
du produit ou du service rendu. D
d la fiabilité opérationnelle (issue des historiques).
Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du .u Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du service de
bureau des méthodes de fabrication. E maintenance.
i
Les conséquences des défaillances peuvent être visibles . Les conséquences des défaillances ne sont visibles que par la
t
C
par le client. production.
.
P
II. L'A.M.D.E.C. " MOYEN DE PRODUCTIONr "
o
1. OBJECTIFS DE L’AMDEC
c
L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques d’apparition de
e
défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen de production, et d’engager les
s
actions correctives nécessaires.
s
 L’objectif principal est l’obtention d’une u disponibilité maximale.
Les objectifs intermédiaires sont les suivants :
s
 Analyser les conséquences des défaillances,
 Identifier les modes de défaillances,
 Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,
Année Période VA Valeur de revente

2013 12 mois 100000 x 0,2 x 12/12 = 20000 80000
2014 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 70000
2015 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 60000
2016 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 50000
2017 11 mois 100000 x 0,1 x 11/12 = 9166,67 40833,33
La date optimale T R va donc changer si on tient

compte de la valeur de revente (figure 7.6). Coûts cumulés
3 - Intérêt du LCC
On peut mettre en évidence dès mainte-
nant un indicateur de criticité économique : c’est
LCC
le ratio r  . Il est clair que plus ce ratio LCC
Ca
est élevé, plus on dépense d’argent pour garder
une bonne disponibilité opérationnelle de cet LCC revente
équipement. Inversement, plus ce ratio est faible,
moins on s’en occupe.
L’expérience montre que 90% du LCC Ca
sont connus avant la mise en service. Il suffit pour
cela de faire une étude préalable sur le matériel
type AMDEC, pour trouver les causes possibles de T0 T'R TR Tdc
défaillance. Les 10 autre % sont liés aux condi- Figure 7.6 - Période optimale de remplacement en
tions de fonctionnement de l’équipement (contraintes cas de revente
d’environnement). Alors dira t-on, pourquoi acheter du
matériel si on sait déjà qu’il va dégager des charges récurrentes ?
Tout d’abord, hormis les grandes entreprises ayant un service R&D, les autres entreprises, les PME-PMI,
en particulier, passent obligatoirement par une entreprise tiers pour investir dans un équipement. Cette entreprise
tiers est en général choisie sur appel d’offre. Dans beaucoup de cas, on opte pour la moins-disante. C’est le cas
impérativement pour les marchés publics. Mieux, ce sont les « commerciaux » ou « financiers » qui effectuent ce
LCC
choix, économies obligent. Ce qui fait que l’équipement acheté provoque un ratio r  élevé alors que le
Ca
service maintenance aurait vu tout de suite les problèmes possibles de fiabilité.
La logique de progrès est donc de privilégier le « coût du service rendu » plutôt que le « coût
d’acquisition ». En d’autres termes, c’est le long terme qu’il faut privilégier, c’est à dire qu’il faut impérativement
prendre en compte les contraintes de maintenance dès l’investissement. Le LCC permet de justifier ce qu’on peut
appeler le « mieux investir ».
Il appartient au chef du service maintenance de budgétiser son service par année civile. Le budget du ser-
vice maintenance est une somme que l’on prévoit en vue de maintenir la disponibilité des équipements ainsi que la
qualité des produits fabriqués. Le tableau de la figure 7.7 fait apparaître la composition d’un budget maintenance.
Fonctionnement Investissement
Main d’œuvre interne Modernisation des machines
Encadrement Amélioration
Pièces de rechange Dépenses exceptionnelles
Consommables Matériel maintenance inventoriable
Prestations externes
Fluides
Formation
Figure 7.7 – Eléments du budget maintenance
Un budget s’établit le plus souvent par planification des besoins, c’est à dire qu’on va lister les besoins tant
en fonctionnement qu’en investissements, en tenant compte bien entendu des dépenses antérieures et de la politique
maintenance adoptée pour chaque équipement. Il est clair que le LCC va être un élément important dans la prise de
décision des dépenses à planifier puisqu’il va particulièrement permettre d’éviter les dérives de dépenses.

B – Jalonnement : Le jalonnement est l’ensemble des dates permettant de situer dans le temps la réalisation des
tâches compte tenu des contraintes de temps. Il permet d’avoir une idée de la latitude dont on dispose pour réaliser
chaque tâche en respectant à la fois les enchaînements et les contraintes de temps. On distingue :
 le jalonnement intrinsèque qui ne tient compte que de la durée du projet (durée la plus courte possible),
 le jalonnement cohérent qui tient compte de la
totalité des contraintes (durées et dates imposées).
Le jalonnement d’une activité englobe les dates
caractéristiques suivantes :
 début ou fin au plus tôt,
 début ou fin au plus tard,
 fin au plus tôt de la tâche postérieure la plus précoce,
 tâche au plus tard de la tâche antérieure la plus
tardive.
C – Positionnement et marge libre
Selon l’importance de la tâche, le responsable de
l’ordonnancement devra avoir le souci de définir un ensemble précis de Figure 8.5 – Positionnement de la tâche
critères permettant de placer de manière optimale la tâche dans la période
fixée. C’est le positionnement de la tâche. La période fixée est aussi appelée « étalement ». Si, en particulier,
l’étalement est plus large que la durée de la tâche, il est possible de
planifier celle-ci « au plus tôt » ou alors « au plus tard ». Pour mieux
comprendre cette notion, on prend l’exemple de la figure 11.5, et
plus particulièrement le positionnement de la tâche B.
On appelle « marge libre » le temps dont on peut retarder la
date de fin d’une tâche sans empêcher les tâches postérieures de
commencer à leur date au plus tôt.
D – Chemin critique : Le chemin critique est déterminé par l’enchaînement des Figure 8.6 – Marge libre tâches
dont les marges sont nulles. Les tâches qui appartiennent au
chemin critique sont appelées « tâches critiques ». Sur un
planning de Gantt, on les marque d’un double trait (figure
11.7).
La durée du projet est constituée par la somme des
durées des tâches critiques (15 jours sur le schéma ci-contre).
Pour un responsable de projet, il est indispensable et souvent
suffisant de piloter très étroitement les tâches critiques pour s’en assurer la Figure 8.7 – Chemin critique
maîtrise.
3 – ORDONNANCEMENT DES DEMANDES D’INTERVENTION
3.1 – Partage des responsabilités : « Plus on est haut, plus on voit loin » ! Si ce n’est pas un proverbe, c’est au
moins une évidence qui s’applique bien à la
maintenance : on ne peut planifier que ce qui se
situe entre un horizon visible et soi-même, l’horizon
étant ici le temps. En maintenance, il y a trois
horizons possibles.
A – Horizon à court terme
C’est le futur immédiat, qui ne dépasse pas Figure 8.8 – Planning d’atelier
la semaine. Sur une semaine, on peut planifier le travail des intervenants d’une équipe (préventif) ainsi que les
dépannages urgents. Ce rôle est dévolu au chef d’équipe.
Le planning généré ou aussi« planning d’atelier » permet de visualiser l’affectation et la répartition du
travail entre les membres de l’équipe maintenance. Les tâches sont quantifiées en heures et couvrent deux à trois
jours d’activité. Certaines tâches peuvent être décalées en fonction des urgences (charge réservée).
B - Horizon à moyen terme : L’horizon à moyen terme est de trois mois. C’est le domaine de l’agent
d’ordonnancement. Les activités sont gérées semaine après semaine et proposée à chaque équipe. L’agent
d’ordonnancement définit ainsi le plan de charge prévisionnel. Celui-ci met en évidence :
 la capacité de charge réelle,
 la charge réservée,
 la charge prévue (systématique, visites conditionnelles),
N N1 N 2 N3
  
Sur la figure 10.5, si on admet que T représente la durée d’un trimestre, alors: N  2 2 2 2 .
4
Il est évident qu’on est encore ici dans une hypothèse d’école, car les délais d’approvisionnement ne sont jamais
nuls et que la rupture de stock est à déconseiller surtout si on fait de la maintenance. Il est donc nécessaire de
borner le stock.
C - Cas général : La rupture de stock a un coût, et en maintenance, on ne peut jouer avec. Il faut donc prévoir
un stock de sécurité qui puisse pallier (remédier) les aléas de livraison (figure 10.6).
N(t)
Stock
moyen
Nsécu
t
0 T 2T 3T 4T
Figure 9.6 – Evolution générale d’un stock
On appelle stock de roulement la partie du stock consommée entre deux approvisionnements. La valeur
Stock initial  stock en fin de période
moyenne de la consommation est donc .
2
2.33 – Ratios de gestion : Les ratios de gestion permettent de connaître dans quel état se trouve le stock : trop
élevé, normal ou trop faible.
A – Taux de rotation du stock ou taux de renouvellement : C’est l’instrument de mesure permettant de
mesurer l’efficacité d’un stock. Le stock est renouvelé plus ou moins rapidement en fonction des activités de
l’entreprise ou en fonction de leur nature (un poissonnier renouvelle son stock tous les jours !). Donc, plus le stock
tourne vite, plus les coûts de stockage sont faibles et plus l’entreprise réalise des bénéfices.
Consommation sur 12 mois
Le taux de rotation du stock est donné par la relation : Tr 
Quantitémoyenne en stock
La durée de stockage est alors D S  360 .Tr en jours, ou D S  12 .Tr en mois.
Exemple : on a un stock moyen de 500 articles qui alimente une consommation annuelle de 4000 articles. Le taux
4000
de rotation est donc : Tr  8
500
Le stock « tourne » donc 8 fois. Jusqu’à une certaine limite, plus le taux est élevé, plus la gestion du stock est
meilleure.
B - Taux de couverture : C’est le rapport entre la quantité moyenne en stock et les consommations annuelles.
Quantité moyenne en stock
C’est donc l’inverse du taux de rotation. TC 
Consommation sur 12 mois
Il est mesuré normalement en année, mais il reste plus « parlant » en jours. Reprenons notre exemple :
 on a une consommation annuelle de 4000 articles et un stock moyen de 500 ;
4000
 le besoin journalier est de  10,96 articles/jour ;
365
500
 pour un stock moyen de 500 articles, la couverture aura pour valeur  45 jours, ce qui signifie qu’on
10,96
peut tenir 45 jours sans risque de rupture.
2.4 – Obsolescence : Les articles en stock se dégradent, disparaissent ou sont périmés au bout d’un certain temps.
La quantité perdue de ces articles est une exponentielle fonction du temps q  at . En général, on prend a=1,07 et t
varie par période de réapprovisionnement :
 1 à 24 mois pour les pièces mécaniques et les composants électroniques,
 1 à 365 jours pour des produits organiques.
2.5 – Surveillance d’un stock
2.51 – Notion d’inventaire permanent
A) Définition : L’inventaire comptable permanent est une organisation de comptes de stock qui, par
l’enregistrement des mouvements, permet de connaître de façon constante, en cours d’exercice, les existants
chiffrés en quantités et en valeurs (PCG : Plan Comptable Général).

iv
Autres définitions :
Le dossier constructeur :
Le dossier interne du bureau des méthodes :
3.2 – Structure normative du DTE
3.3 – Rôle du DTE
4 – PLAN DE MAINTENANCE D’UN EQUIPEMENT
4.1 – Notion de criticité :
4.2 – Définitions de certains documents employés dans le service maintenance :
1. Mode opératoire (MO) :
2. Bon de travail (BT) ou Ordre de Travail (OT) :
3. Bon de mouvement (BM)
4. Bon de sortie magasin (BSM
5. Cahier de marche d’un équipement de production :
6. Fiche d’intervention technique
7. Fiche de suivi d’un équipement
8. Liste des articles consommables :
9. Liste de pièces d’usure :
10. Liste des pièces de rechange :
11. Liste des articles non consommables :
4.3 – Plan de maintenance d’un équipement
1 - Identification du matériel sur lequel l’intervention est à exécuter :
2 - Identification de l’intervention
3 - Description du mode opératoire
4 - Résultats de la visite
5 - FICHIER HISTORIQUE DE L’EQUIPEMENT
5.1 - Définition
5.2 - Bon de travail ou ordre de travail, fiche et rapport d’intervention
5.3 – Constitution d’un historique
5.31 – Informations d’entrée
5.32 – Informations de sortie..
5.4 – Codes d’imputation
5.4. Exploitation de l’historique :
CHAPITRE 5 ETUDE DU COMPORTEMENT DU MATERIEL ET MECANISME DE DEFAIL- 37

LANCE
1 - INTRODUCTION
1.1 – De la nécessité de comprendre
1.2 – La défaillance :
1. Cause de la défaillance :
2. Mécanisme de défaillance :.
3. Mode de défaillance :.
4. Amplitude de la défaillance :.
5. Conséquences de la défaillance.
6. Aptitude à être détectée :.
1. Le milieu :.
2. La matière :
3. La main-d’œuvre :.
4. Le matériel :.
5. Les méthodes :..
2.1 – Causes intrinsèques
2.2 – Causse extrinsèques ::
2.3 – Causes dues à la commande
2.4 - Exemples de causes
3 – MODES DE DEFAILLANCE
Quelques exemples de modes de défaillance :
4 – MECANISMES DE DEFAILLANCE
4.1 – Défaillances sur parties opératives
4.11 – Défauts ou inadaptation de la matière (santé matière)
Rétablir : contient la notion de «correction» consécutive à une perte de fonction.
État spécifié ou service déterminé : implique la prédétermination d’objectif à atteindre, avec quantification
des niveaux caractéristiques.
La 1ère définition AFNOR « oublie » l’aspect économique, lacune comblée dans le document
d’introduction X 60-000: Bien maintenir, c’est assurer ces opérations au coût global, optimal.
- Maintenir ou rétablir : intervenir sur un bien (dépannage, lubrification, visite, révision, amélioration,
etc.) afin de conserver le potentiel du matériel pour assurer la continuité et la qualité de production. Bien mainte-
nir consiste à :
 exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la maintenance courante
(efficacité),
 espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs durées, c’est à dire en
trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée (gestion optimisée).
On voit donc que la notion de maintenance va bien au-delà de la simple notion d’entretien. La maintenance
n’occulte pas la finalité du propriétaire du bien qui est de satisfaire sa clientèle, avec un produit compétitif et con-
currentiel fabriqué de façon profitable. C’est une fonction très importante puisqu’elle permet :
 un fonctionnement optimal de l’entreprise,
 une productivité accrue (outil de production toujours à sa capacité maximale),
 un produit de qualité.
L’efficacité de la maintenance se traduit donc par deux familles de paramètres se contrariant mutuelle-
ment : l’aptitude d’un bien à assurer sa fonction requise et les coûts. Le résultat ne peut être validé que si
l’exigence est pertinente : le « juste coût » par rapport à la « performance requise ».
3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien
D’après la norme EN 13306, le coût du cycle de vie d’un bien est « l’ensemble des coûts engendrés pen-
dant le cycle de vie du bien ». Cette définition est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de LCC
(Life Cycle Cost). Nous retiendrons donc cette abréviation couramment utilisée par les gens de la maintenance.
Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le LCC peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à l’exploitation, à la
maintenance et à l’élimination du bien. Or, l’expérience prouve que le ratio « coût/performance requise » tout au
long du cycle de vie n’a rien de linéaire et ne répond pas à des lois mathématiques facilement modélisables. Cela
vient du fait que les conjonctures ont une forte influence sur les exigences : les stratégies d’utilisation et/ou les
méthodes employées sont fondamentalement différentes selon les périodes considérées.
Coût
Cycle de vie
Coût des investissements
Coût de
mise au point Démantèlement
Mise en exploitation
Exploitation (routine) Exploitation

(obsolescence)
t
Figure 1.4 – Coût du cycle de vie
On distingue :
 le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de recette),
 le coût des mises au point, investissements supplémentaires ou dépenses d’exploitation exception-
nelles,
 les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières premières, énergie et con-
sommables, personnel) et de maintenance,
 le coût de démantèlement (démontage et mise au rebut).
Les coûts d’exploitation sont maîtrisés sur une période dite « de routine » qu’on espère la plus longue pos-
sible et qui est liée aux choix technologiques initiaux. Après cette période, les pertes de performances, liées à
l’obsolescence et la vétusté du bien, obèrent les coûts de maintenance mais également les coûts liés à son indis-
ponibilité.
Le LCC est donc la somme de tous ces coûts cumulés année après année. Tout le problème est donc de
trouver un compromis permanent entre les performances requises et le LCC.

Ces visites soigneusement pré-
parées, permettent d’enregistrer diffé- Niveau de performance
rents paramètres : degré d’usure, jeu Dégradation surveillée
mécanique, température, pression, dé- Niveau initial
ou signature
bit, niveau vibratoire, pollution ou tout
autre paramètre qui puisse refléter l’état Seuil d'alarme
Délai prévisionnel
de l’équipement. avant la défaillance
Le niveau de performance ini- Seuil d'admissibilité Intervention

"juste à temps"
tial, quelque soit le paramètre surveillé, Seuil de perte
s’appelle aussi « signature » de de fonction

Défaillance IP
l’équipement : c’est la référence de bon t
0 IC
fonctionnement de celui-ci pour le
point sensible surveillé. Les mesures peuvent Figure 2.4 – Principe de la maintenance conditionnelle être :
 visuelles (examen de l’usure à l’aide d’une cote, observation d’un jeu mécanique, d’une courroie détendue..
 réalisées à partir d’appareil de mesures (voltmètre, oscilloscope, analyseur de spectre, radiographie, comp-
tage de particules, etc..),
 visualisables grâce à des capteurs préréglés (témoin de plaquette de frein sur une voiture, témoin de tempé-
rature, etc..).
B – Buts de la maintenance conditionnelle : Il s’agit pour un équipement donné :
 d’éliminer ou de limiter le risque de panne, l’intervention ayant lieu avant que la dégradation n’atteigne un
caractère critique,
 de maintenir la production à un niveau acceptable, tant en quantités fabriquées qu’en qualité du produit,
 de diminuer les temps d’arrêt, par limitation du nombre de pannes, par une meilleure préparation des inter-
ventions (efficacité) et utilisation des créneaux horaires ne perturbant pas la production (ordonnancement),
 de réduire les dépenses d’entretien en intervenant à un stade précoce des dégradations, évitant ainsi des re-
mises en état très coûteuses,
 d’intervenir dans les meilleures conditions possibles, sans urgence, au moment choisi, avec la préparation
adéquate,
 de ralentir le vieillissement.
L’ensemble de ces mesures a souvent pour conséquence non négligeable d’améliorer l’état d’esprit du per-
sonnel de conduite de l’équipement, parfois associé au système de maintenance à travers les tâches de premier ni-
veau (maintenance autonome).
C – Formes de maintenance conditionnelle : Selon la périodicité des mesures, on distingue :
la surveillance périodique ou forme large (off-line) : l’intervalle de temps t est fixé en fonction de la vitesse
estimée de dégradation ; elle permet de détecter l’apparition de défauts à évolution lente. La période peut aller
de 2 semaines à six mois selon l’importance et le coût des équipements en cause ;
la surveillance continue ou forme stricte (on-line) : les capteurs délivrent de manière continue une informa-
tion, donc dans ce cas t  0. A la limite, on est capable de suivre sur écran ou sur traceur la loi de dégradation
du matériel. Elle permet donc de suivre des défauts à évolution rapide. L’intervention préventive est alors signa-
lée par une alarme. Cette alarme peut interrompre l’équipement si nécessaire (pour cause de sécurité par
exemple). C’est certainement la forme la plus moderne de la maintenance.
La méthodologie de mise en œuvre réside en neuf points :
1. sélection de la défaillance à anticiper ;
2. sélection d’un ou plusieurs paramètres significatifs de la défaillance sélectionnée ;
3. choix des capteurs ;
4. choix du mode de collecte des informations (manuellement au automatiquement) ; attention au snobisme (faux
semblant) de la télésurveillance, car rien ne remplace l’homme (« l’homme est un capteur » disent les japo-
nais !..) ;
5. détermination des seuils d’alarme et d’admissibilité ;
6. choix du mode de traitement de l’information, et donc de la génération des alarmes ;
7. définition des procédures après alarmes ;
8. organisation de l’intervention préventive ;
9. retour d’expérience, validation du processus de surveillance, optimisation des seuils.
1.24 – Maintenance prévisionnelle
a. Définitions : C’est la maintenance conditionnelle exécutée en suivant les prévisions extrapolées de l'ana-
lyse et de l'évaluation de paramètres significatifs de la dégradation du bien (norme NF EN 13306).
C'est une maintenance conditionnelle basée sur le franchissement d’un seuil prédéfini qui permet de
donner l'état de dégradation du bien avant sa détérioration.
 échanges inter équipes facilités.
2. Elles sont pluri techniques et de composition adaptée au matériel. Par exemple, un chef d’équipe, un électri-
cien, un mécanicien, un hydraulicien et un tuyauteur. La dualité « service électricité » - « service mécanique »,
comme on la rencontre encore trop souvent, est totalement inadaptée à des équipements pluri techniques. Elle
pose également des problèmes de responsabilité et de coordination.
3. On peut se demander s’il faut centraliser ou décentraliser certaines opérations de maintenance. Un atelier cen-
tral permet :
 une optimisation de l’emploi des moyens,
 une meilleure maîtrise des coûts (budget, suivi, imputation),
 une standardisation des matériels, des procédures et des moyens de communication,
 un suivi homogène des matériels et de leurs défaillances,
 le regroupement des investissements lourds de matériel d’entretien, en atelier central, à disposition
des équipes d’intervention,
 une meilleure gestion de tout le personnel concerné par la maintenance.
La décentralisation géographique permet quant à elle :
 la délégation de responsabilités aux chefs d’équipe,
 la constitution aisée d’équipes polyvalentes,
 l’amélioration des relations avec les gens de la production (contacts permanents),
 l’avantage du travail en équipe réduite,
 l’efficacité et la rapidité d’intervention sur du matériel bien connu,
 l’amélioration de la motivation du personnel maintenance.
Le choix de l’une et de l’autre est lié bien sûr à la taille de l’entreprise, à sa nature et à sa technicité.
3.2 – Fonction Méthodes
3.21 – Rôle : c’est la fonction qui permet la préparation des travaux de maintenance. Elle comprend :
1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer y compris les améliorations possibles (plans de grais-
sage, de maintenance préventive, etc..),
2. la synthèse de cette analyse, c’est à dire la préparation des interventions,
3. l’ordonnancement,
4. le contrôle de la réalisation sachant que la réalisation est confiée à une équipe «terrain»,
5. la mise à jour des dossiers techniques et des normes,
6. la gestion économique de l’activité maintenance,
7. l’assistance technique.
La préparation consiste à définir un découpage de la tâche à accomplir par une décomposition en phases de travail.
Chaque phase prend en compte les procédures de sécurité, les outillages spéciaux, la fourniture des pièces de re-
change, les points clés de l’intervention, la composition de l’équipe de réalisation, le temps prévu.
3.22 – Objectif de la fonction Méthodes : C’est de diminuer le plus possible les coûts de maintenance tout en main-
tenant le maximum de qualité de service :
 réduire au mini les temps d’immobilisation ou d’arrêt de l’outil de production (réduction du coût indirect),
 réduire les temps d’intervention (réduction du
coût direct), Préparation
 réduire le stock de pièces nécessaires, Information du Méthodes du travail
personnel de
 répondre aux besoins des utilisateurs (qualité
maintenance Gestion technique
conduite et économique des
des prestations), matériels
 améliorer les conditions de travail et de sécu- Programmation des

travaux
Ordonnancement
rité, utiliser au mieux les compétences. Prévision des moyens
Approvisionnement
3.23 – Règles de préparation du travail Lancement des travaux
Lancement
1. Vérification préalable de la nature du travail Contrôle de leur avancement
demandé,
2. Visite sur place avec analyse de la sécurité, des Conduite des interventions
Exécution des
outillages exigés et des moyens de manutention né- travaux Rédaction des comptes-rendus
cessaire,
3. Etude de la documentation et des instructions de Figure 3.5 – Positionnement de la fonction ordonnancement
maintenance du matériel concerné,
4. Choix de priorité (rapidité, coût, précision),
5. Définition du mode opératoire.
3.3 – Fonction Ordonnancement : elle permet :
Nature, fréquence si c’est du préventif, durée prévue de l’intervention, personnel nécessaire et qualifications et/ou
habilitations requises, précautions à prendre et règles de sécurité associées à l’intervention.
3 - Description du mode opératoire
Liste ordonnée des opérations, outillage nécessaire, documents et formulaires, schémas explicatifs, liste des pièces de
rechange, valeurs de référence des grandeurs mesurées.
4 - Résultats de la visite
Date, nom de l’agent de maintenance, remarques et constatations de l’agent, prévisions des interventions prochaines
présentant un caractère exceptionnel et urgent.
5 - FICHIER HISTORIQUE DE L’EQUIPEMENT : C’est la partie de la documentation de maintenance qui en-
registre les défaillances, pannes et informations relatives à la maintenance d’un bien. L’historique d’un équipement
est donc l’équivalent du « carnet de santé » des personnes. Elle retrace la vie du matériel en indiquant chronologi-
quement tous les faits marquants de maintenance ainsi que les améliorations qui auront été apportées à l’équipement
depuis sa mise en service. Le technicien de maintenance doit connaître les évolutions d’un matériel pour les raisons
suivantes :
 certains faits passés peuvent très bien expliquer une défaillance quelques mois, voire quelques années plus
tard ; l’historique est donc la mémoire technique de l’équipement ;
 l’historique va permettre de conduire et de réaliser des études de fiabilisation et d’amélioration de
l’équipement, au regard de toutes les interventions sur celui-ci.
Le fichier historique a donc une importance vitale pour la maintenance de l’équipement ; il doit être « vi-
vant », c’est à dire mis à jour régulièrement :
 il doit être commencé dès l’installation de l’équipement car les défaillances de jeunesse peuvent contribuer à
la recherche des causes des défaillances plus tardives ;
 tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus banals ; il est toujours plus simple de se
rappeler d’une grosse panne que d’une micro défaillance répétitive qui engendrera à terme une défaillance grave ; en
effet, la micro défaillance, le dérèglement passager d’un paramètre deviennent rapidement des habitudes ; or, il est
prouvé qu’elles sont génératrices de perte de disponibilité, donc de productivité moindre et bien sûr de non-qualité ;
 lorsqu’une défaillance survient, il faut noter tout ce qui s’est passé (date, relevé du compteur machine en
heures ou unités d’usage, effets, causes analysées, remèdes apportés, temps d’arrêt de l’équipement, temps consacré
à l’intervention, pièces remplacées) ; la date est importante car une défaillance peut toujours arriver au même mo-
ment d’une journée, d’une période ou d’une saison ;
 il faut également consigner les conditions de fonctionnement du processus (type de matière d’entrée, conduc-
teur de la machine, valeurs des paramètres de fonctionnement : température, vitesse, débit, pression, vibrations,
etc..).
Toutes ces informations sont consignées dans les bons de travail et les rapports d’intervention. L’historique d’une
machine est donc un document important pour la maintenance en termes d’efficacité et aussi en termes de volume. Il
est évident que l’informatique va avoir un rôle important dans la gestion des historiques. Les logiciels de GMAO
actuels possèdent tous une fonction « gestion des bons de travail ».
5.1 - Bon de travail ou ordre de travail, fiche et rapport d’intervention
Le bon de travail fait suite à une demande d’intervention. On y trouve systématiquement :
 un numéro, c'est-à-dire le code qui lui est attribué (chaque BT a son propre code),
 le nom du demandeur (personne autorisée demandant le service de maintenance),
 la date d’enregistrement (date à laquelle le BT est émis),
 la date d’ouverture (date à laquelle le BT est activé),
 la date de clôture (date à laquelle le BT est exécuté, c'est-à-dire lorsque le travail est terminé),
 la nature du travail,
 fréquence,
 dernière fois
 réglementation concernant la sécurité (exigences obligatoires ou recommandations).
Les autres informations sont liées aux habitudes de l’entreprise, le bon de travail pouvant être simple mais complété
par une fiche d’intervention.
 type de maintenance,
 priorité (code informant que son action est prioritaire sur les BT, il a priorité est souvent liée à la criticité),
 liste de contrôle (liste des points à inspecter lors d’une opération de maintenance cyclique),
 estimation des ressources, etc..
Un exemple de bon de travail est donné figure 4.14.

Exemples : sous-dimensionnement, absence de joint, d'écrou, manque de lubrifiant, etc.. Elle se répartit
dans les domaines que nous identifierons par 5M dans le paragraphe 5 : milieu, méthodes, main d’œuvre,
matière et matériel.
1. Le milieu : environnement, température ambiante, degré hygrométrique, vibrations, champs magnétiques,
éclairage, agrément du lieu, etc..
2. La matière : matière d’œuvre, composants, hétérogénéité des caractéristiques, etc.
3. La main-d’œuvre : personnel, action de la main, programmation, réglage, etc.
4. Le matériel : machines, outils et outillages, montages, etc.
5. Les méthodes : gammes, modes opératoires, procédures, etc.
Notons qu’aujourd’hui, on rajoute deux autres facteurs : le Management et les Moyens Financiers qui constituent
des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion de projets, logiciels par
exemple. On parle donc de 6M voire de 7M.
2.1 – Cause intrinsèque : Elle est inhérente à des faiblesses de l’équipement ; on parle donc de défaillance pri-
maire : c’est la défaillance d'un bien qui n'est pas causée directement ou indirectement par une défaillance ou une
panne d'un autre bien. Parmi les causes intrinsèques, on trouve :
 la défaillance due à une conception inadéquate de l’équipement (mauvais dimensionnement, pas de rayon
de raccordement, angles vifs, zones de contraintes mal évaluées),
 la défaillance due à une fabrication de l’équipement non conforme à sa conception ou à des procédés de
fabrication spécifiés (faiblesses d’épaisseur, matières mal adaptées, défauts de fabrication faisant apparaître des
inclusions, soufflures, criques, etc..),
 la défaillance due à une installation incorrectement réalisée (défauts d’équilibrage),
 les défaillances par usure (liées à la durée d’utilisation) et vieillissement liées au temps). Exemple : pro-
blème de non-respect des cotes dû à l'usure des pièces de la machine.
2.2 – Causse extrinsèque : Elles sont généralement dues à l’application de contraintes supérieures aux possibilités
définies de l’équipement :
 utilisation au-delà des limites recommandées et qu'on doit raisonnablement respecter,
Exemples : problème de surcharge de machine (cadence trop élevée), dépassement des capacités tech-
niques de la machine (vitesse, profondeur de passe trop élevée), machine soumise à des conditions extérieures ex-
trêmes (température, humidité, salinité de l'air).
 manipulation incorrecte de l’équipement ou manque de précaution,
 action de maintenance inadaptée ou exécutée de manière incorrecte, défaut d’entretien,
 défaillance causée directement ou indirectement par une défaillance ou une panne d'un autre équipement.
Remarque : beaucoup de défaillances extrinsèques sont des défaillances intrinsèques que l’on n’a pas su
prévoir, à cause le plus souvent de l’ignorance de l’utilisateur sur l’environnement de l’équipement et de son utili-
sation (imprécision du cahier des charges).
2.3 – Causes dues à la commande
Elles sont généralement dues à des signaux de commande et de contrôle incorrects : erreur humaine, envi-
ronnement, autres composants.
Exemples : problèmes dus à des dérèglements des instruments de mesures, d'étalonnage, de l'utilisation des
capteurs hors de leur domaine d'utilisation (température, humidité, poussière).
2.4 - Exemples de causes : On donne dans le tableau suivant quelques exemples de causes de défaillance dans trois
domaine différents : électromécanique, hydraulique et mécanique.
Electromécanique Hydraulique Mécanique
- Vieillissement - Vieillissement - Fatigue
- Mort subite d’un compo- - Mort subite d’un compo- - Contrainte
Causes intrinsèques liées
sant - Claquage sant - Etat de surface
au matériel
- Rupture de liaison - Colmatage
- Collage de contacts - Fuite
- Poussières, huile, eau Température Température
Causes extrinsèques liées
- Choc, vibration Poussières, huile, eau, co- Poussières, huile, eau, co-
au milieu et à
- Echauffement local peaux peaux
l’exploitation
- Parasites Echauffement local Echauffement local
-Fabrication, montage, ré- - Fabrication, montage, - Conception (géométrie)
glage réglage -Fabrication, montage, ré-
Causes liées à la main
- Contrôle - Contrôle glage
d’œuvre et aux outils
- Manque d’énergie - Manque d’énergie - Utilisation, outils
- Utilisation, outils - Utilisation, outils
Figure 5.1 – Exemples de causes de défaillance
4.1 – Définition : A tout moment, un équipement possède une valeur d’investissement Ca, un cumul C des coûts de
défaillance et une valeur de revente RV. On appelle coût moyen annuel de maintenance pour l’année n
n
Ca   C M (a)  C I (a )   RV
l’expression : C ma ( n )  a 1
n
Dans le cas où l’équipement aurait été rénové et si C ren est le coût de la rénovation, l’expression précédente de-
n
Ca   C M (a)  C I (a )   Cren  RV
vient : C ma (n )  a 1
n
4.2 – Actualisation des coûts : Comme on l’a dit plus haut, les coûts doivent être exprimés en francs constants,
c’est à dire que les valeurs doivent être actualisées. En France, l’INSEE fournit tous les ans l’indice à la consom-
mation, c’est à dire le taux d’intérêt de l’argent. Soit k cet indice, la formule du coût moyen actualisé devient alors :
n
Ca (1  k)n   CM (a)  CI (a)  .(1  k ) n a
   RV
C ma (n )  a 1
n
4.3 – Durée de vie économique : Il est
possible de tracer l’évolution du coût
C ma
moyen annuel de maintenance en fonction
du temps. On obtient une courbe en esca- Extrapolation
lier que l’on peut lisser. Cette courbe
passe toujours par un minimum, et ce
minimum donne la durée de vie écono-
mique (figure 7.8). A
A la limite, on peut ramener le
Cma à l’heure d’utilisation de C
l’équipement, un peu comme nous faisons t
1 2 3 4 5 6 7 (années)
avec notre voiture pour savoir à combien
elle nous revient au kilomètre. Cela signi- Figure 7.8 – Détermination de la durée de vie économique
fie aussi qu’on est capable de dire combien nous
coûte l’équipement chaque heure de fonctionnement. C ma
Il est clair aussi qu’à un instant t, on ne con-
naît que les Cma précédents, et que si l’on veut envi-
sager une politique de renouvellement, il va falloir
extrapoler cette courbe.
On va comparer la courbe précédente avec
celle des coûts cumulés de défaillance C. Sur la fi-
gure 9.9, on remarque tout de suite que l’intersection t
A des deux courbes a lieu plus loin que la durée de 1 2 3 4 5 6 7 (années)
Durée de vie
vie économique. Cela signifie : économique
Figure 7.9 – Comparaison de Cma avec C

 que l’on peut prolon-
C ma
ger l’exploitation de Renovation (2) Renouvellement (3)
l’équipement au-delà de la
durée de vie économique
Vie prolongée (1)
(4,5 ans), c’est à dire jusqu’à
ème
sa 6 année,
 que, dans ces condi-
tions, le Cma constitue une Budget max
bonne estimation du budget admissible
prévisionnel jusqu’à la 6ème A

année, t
 enfin, qu’au-delà de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 (années)
la 6ème année, les coûts de défaillance devenant trop importants, il Figure 7.10 – Politique de renouvellement
 le reliquat (charge disponible).
C – Horizon à long terme : L’horizon est maintenant à un an. Il est de la responsabilité du chef du service
Maintenance. C’est lui qui définit le plan de charge annuel :
 en extrapolant les activités des années précédentes,
 en tenant compte des perspectives de l’entreprise et de la conjoncture économique,
 en intégrant les nouveaux projets mais aussi les contraintes,
 en identifiant les phénomènes conjoncturels affectant les charges et capacités.
Il est clair que ce qui nous intéresse dans ce paragraphe 3 est l’horizon à moyen terme.
3.2 – Les niveaux d’urgence : L’agent d’ordonnancement qui reçoit une Demande d’Intervention (DI) doit être en
mesure d’indiquer très rapidement, à partir des délais fixés par le client et la durée prévisible de l’intervention, le
degré d’urgence de l’OT qu’il va transmettre à la fonction Méthodes.
A – Urgence 1 (U1): Dans un OT U1, l’intervention est immédiate. Ce sont les demandes de petits dépannages
qui font partie de la charge réservée. Ces OT sont remis directement à la fonction réalisation sauf s’il y a nécessité
de passer par la fonction Méthodes. En général, ce sont des interventions de faible coût.
B – Urgence 2 (U2) : Ces interventions sont à effectuer dès que possible (correctif urgent de faible durée),
mais elles ne font pas obligatoirement l’objet d’un BT. Dès que possible signifie « dans un délai de quelques
jours », le maximum étant à définir dans l’entreprise. Elles représentent 20 à 30% de la charge planifiable. L’OT
transite obligatoirement par les Méthodes (la sécurité prime l’urgence).
C – Urgence 3 (U3) : Ce sont les interventions programmables que l’on pourra effectuer au prochain arrêt ou à une
date donnée (réparation, préventif). Elles représentent 30 à 40% de la charge planifiable. Elles font l’objet d’un BT.
D – Urgence 4 (U4) : Elles s’effectuent au prochain arrêt programmé et correspondent à des réparations
d’ensembles ou de sous-ensembles, pour lesquelles l’équipement et les ressources nécessaires doivent être
disponibles. Elles représentent 30 à 50% de la charge planifiable. Les délais sont supérieurs à la semaine. Elles font
bien sûr l’objet d’un BT.
3.3 – La planification à moyen terme
A – Objectifs recherchés : Ce sont principalement :
 la négociation du délai final entre le demandeur et la fonction réalisation ;
 la gestion des priorités de réalisation quand les besoins exprimés par le demandeur entraînent des charges
supérieures aux moyens disponibles ; cela permet aussi de montrer au demandeur les surcoûts que peuvent
générer des exigences de délais coûts ; par exemple :
 demande sous une semaine, mais pas de disponibilité, donc appel à la sous-traitance, donc frais importants,
 attente de deux semaines, équipe interne en sous-charge, donc pas de frais ;
 la simulation des dates au plus tard des tâches principales afin de vérifier que les dates peuvent être tenues ;
 la synchronisation éventuelle si plusieurs équipes doivent intervenir, en particulier des équipes de renfort
internes ou externalisées ;
 la vérification de la disponibilité des pièces de rechange et des moyens logistiques ;
 la vérification des dates de remise à disposition du matériel si l’intervention nécessite un arrêt de
l’équipement ;
 la vérification prévisionnelle du plein emploi des équipes internes de réalisation et l’optimisation de
l’effectif maintenance par spécialité.
Pour atteindre ces objectifs, il faut qu’il existe des procédures :
 de jalonnement des interventions programmables,
 de maîtrise prévisionnelle des charges,
 de maîtrise prévisionnelle des moyens d’intervention,
 de maîtrise prévisionnelle des délais d’approvisionnement.
3.32 – Visualisation : Elle peut s’effectuer grâce au tableau de charge. Celui-ci répertorie l’ensemble des
travaux dont le service Maintenance a la maîtrise d’œuvre. Le tableau de charge n’a d’intérêt que s’il contrôle des
travaux représentant au minimum 40% des heures. Le tableau de charge se construit en 9 étapes.
Etape 1 : définir la période de charge prévisionnelle (ou période d’ordonnancement). Pour un horizon moyen, c’est
la semaine, mais ce peut-être le trimestre ou le semestre pour un horizon plus lointain.
Etape 2 : définir l’unité de temps : heures, poste, journée, etc..
Etape 3 : estimer la capacité de charge de chaque équipe ou spécialité.
Etape 4 : estimer les temps imprévus par équipe ou spécialité :
 urgence un,
 absences imprévues, mouvements sociaux,
 écarts entre temps prévu et temps passé (coefficient d’activité),
Cette notion s’oppose à celle d’inventaire intermittent qui nécessite une étude périodique des stocks pour
en connaître le niveau et la valeur. C’est le cas de l’inventaire physique effectué en fin d’exercice pour les besoins
de la comptabilité générale. Légalement, l’inventaire comptable doit être réalisé au moins une fois par an.
B) Fiche de stocks
Elle n’est pas standardisée, chaque entreprise est libre de la mettre au point. La figure ci-dessous donne un
exemple courant de fiche de stock.
Date Libellé Entrées Sorties Stocks
Q. P.U. Total Q. P.U. Total Q. P.U. Total
Figure 9.7 – Exemple de fiche de stock

2.52 – Evaluation des entrées : Quel que soit le produit considéré, il importe d’abord de reprendre au débit du
compte le stock initial, avec son montant provenant de l’inventaire fait par la comptabilité générale à la fin de la
période précédente. Ensuite deux cas sont à considérer.
1. Produits achetés : au fur et à mesure des achats et des entrées en magasin, le compte correspondant de stock est
débité des coûts d’achat calculés.
2. Produits fabriqués : les comptes de stocks de produits fabriqués par l’entreprise sont débités des coûts de
production
2.53 – Evaluation des sorties : Les entrées successives peuvent avoir des valeurs différentes. C’est le cas
notamment pour les produits achetés lorsque les prix d’achat fluctuent entre deux entrées.
Il faut pouvoir évaluer les sorties portées aux crédits des comptes de stock lorsque les produits sont utilisés
et que l’on veut déterminer les coûts.
Exemple : Pour une fabrication, on a constitué un stock de matières premières X en deux commandes :
 la première, de 500 m a coûté 4 DT,
 la deuxième, de 800 m, a coûté 5,8 DT.
On utilise le premier mois de fabrication 700 m de matières. A quel coût faut-il les compter ?
Plusieurs méthodes peuvent être employées pour évaluer ces sorties.
2.54 – Les différentes méthodes de tenue de fiches de stock
Les entreprises sont libres d’utiliser l’une des méthodes énoncées ci-dessous mais elles ne peuvent pas en
changer durant la même année comptable.
A) Coût moyen unitaire pondéré périodique (CMUPP)
A1 – Principe : Les sorties sont évaluées au coût moyen des entrées, stock initial inclus. Elles le sont toutes
au même coût unitaire donné par la formule :
Valeur du stock initial  valeur des entrées
C.M.U.P.P. 
Quantité en stock initial  quantités entrées
Ce calcul est fait pour une période, souvent le mois. Le Plan comptable Général demande que cette
période n’excède pas la durée moyenne de stockage. Durant la période, on enregistre les entrées en quantité. Ces
dernières sont valorisées en fin de période par le calcul des coûts du stade précédent. Les sorties et le stock final ne
sont valorisés et connus qu’en fin de période.
A2 – Critiques : Les calculs sont simples dans cette méthode mais sont forcément tous effectués au même
moment. Elle est couramment utilisée en pratique.
B) Premier entré, premier sorti (PEPS)
B1 – Principe : Dans cette méthode également appelée FIFO (First In, First Out), chaque lot entré est
fictivement individualisé. Les sorties sont ensuite valorisées en épuisant les lots en stock du plus ancien au plus
récent.
B2 – Critiques : Elle suppose qu’on connaît séparément le coût de chaque entrée, ce qui est assez théorique
en dehors des valorisations de matière première aux prix d’achat quand les frais d’approvisionnement peuvent être
tenus pour négligeables. Une méthode simplifiée consisterait à considérer que l’ensemble des entrées d’un mois
représente un lot et que toutes les sorties sont faites en fin de mois. Elle conduit à valoriser les sorties à des coûts
qui peuvent être anciens et à valoriser les stocks finals à des coûts récents.
C) Coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée (CMUP)ou aussi PUMP=Prix Moyen Unitaire
Pondéré.
C1 – Principe : On calcule un coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée et, entre deux entrées,
toutes les sorties sont évaluées au dernier coût moyen calculé.
Valeur du stock avant l'entrée  valeur de l' entrée
C .M .U .P . 
Quantité en stock avant l'entrée  quantité entrée

iii
3 – STRUCTURE DU SERVICE MAINTENANCE
3.1 - Fonction réalisation
3.2 – Fonction Méthodes
3.21 – Rôle
3.22 – Objectif de la fonction Méthodes
3.23 – Règles de préparation du travail
3.3 – Fonction Ordonnancement
3.4 – Maintenance externalisée
3.5 – Conclusion
A – Il n’y a pas de service maintenance identifié
B – Service maintenance réduit à une personne
C – Petite équipe maintenance
E – Grand service maintenance
4 – LES METIERS DE LA MAINTENANCE
4.1 – Généralités
4.2 – Quelques approches sectorielles
A – Maintenance aéronautique
B – Maintenance « grand public »
C – Maintenance des industries automobiles :
D – Secteur agroalimentaire :.
E – Immobilier et BTP :.
4.3 – Les métiers de la maintenance
4.31 – Les qualifications
4.32 – Les niveaux professionnels pour la maintenance
4.33 – Définition des métiers
4.4 – Les profils spécifiques maintenance dans l’industrie aujourd’hui
4.41 – Les catégories de personnels
A – Le personnel de réalisation
B – Les techniciens des méthodes ou préparateurs
4.42 – Mise en œuvre des fonctions de responsabilité :
A – La responsabilité des méthodes
B – La responsabilité ordonnancement
C – La responsabilité des travaux
D – La responsabilité d’atelier central
E – La responsabilité des stocks en pièces de rechange
4.43 – Les aptitudes et attitudes des personnels maintenance
A – Le savoir-être
B – Le savoir-faire :
C – Le savoir technique :
D – Autres savoirs
Chapitre 4 LA DOCUMENTATION EN MAINTENANCE 25

INTRODUCTION
1 – DOCUMENTATION GENERALE
2 – DOCUMENTATION STRATEGIQUE :
2.1 – Nomenclature des équipements
a. Matériel fixe :
b. Matériel mobile ou déplaçable :
2.11 – Classification et responsabilité des biens durables
2.12 – Découpage d’un bien durable
A – Compréhension d’un équipement : analyse fonctionnelle
B – Fonctions
C – Modélisation d'un système
D – Décomposition structurelle (ou matérielle)
E – Exemple : étude d’un surligneur
a) Analyse fonctionnelle
b) Analyse structurelle et codification
3 – LE DOSSIER TECHNIQUE D’UN EQUIPEMENT (DTE)
cier d’un processus de soutien, au sens de la norme ISO 9001 : 2000, qu’on appelle « soutien logistique ». La
Maintenance est par définition un processus de soutien de la Production.
Comme la maintenance a pour mission d’éviter les pannes de ces équipements, il a fallu réfléchir : « com-
ment ne plus avoir à dépanner ? » Elle s’est engagée dans la lutte, directe ou indirecte, contre le gaspillage. Elle
apporte la flexibilité nécessaire à l’adaptation de l’opération de production à un système en évolution rapide.
Hier Facteur d’évolutions Aujourd’hui

Entreprise manufacturière Matériel, technologie, besoin des Processus automatisé
ou service clients Satisfaction du client
Entretien Fonctions Maintenance
Subir Etat d’esprit Maîtriser
Figure 1.2 – Evolution de la fonction maintenance
Conséquence :
La maintenance a un coût. Actuellement, on peut l’estimer entre 3 et 4% du chiffre d’affaires lorsqu’elle
est bien gérée. On peut aussi l’exprimer en fonction du coût de revient d’un produit, car c’est plus parlant. Celui-
ci s’exprime par :
Coût de revient = coût des matières premières + coût de transformation
La maintenance intervient bien sûr dans le coût de transformation : il atteint presque 10 à 30% de celui-ci,
et il est clair que si on arrive à diminuer les coûts de maintenance, on diminuera d’autant le coût de revient.
Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions maintenance ou les ex-
ternaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser l’ensemble des services et du personnel pour participer à
l’effort maintenance et mieux le gérer.
Il est donc nécessaire de bien connaître :
 ses conditions d’utilisation - adaptation des processus et des personnels, cadences compatibles, réglages
adéquats, ambiance d’utilisation (température, hygrométrie, etc..) ;
 sa production – qualité du produit, disponibilité, taux de rendement (productivité) ;
 ses conditions d’entretien – choix de la méthode d’entretien, préparation des interventions, adaptation des
effectifs et des qualifications, adaptation de la logistique ;
 ses coûts – coûts de défaillance, coût moyen de fonctionnement, coût global d’utilisation (LCC ou Life
Cycle Cost) ;
 son cycle de vie – surveillance de la dérive, attente de l’apparition de l’obsolescence, surveillance du mo-
ment opportun de remplacement ;
 sa sécurité – accidents de per- Bon rendement Gestion
Efficacité de
Bonne
sonne, protection de l’environnement. de fabrication

optimisée des
équipements
la maintenance
ambiance
de travail
Cette connaissance totale de l’équipement

de production conduit naturellement à :
 un meilleur rendement de fabrication, Accroissement Baisse des
Baisse des prix
 une meilleure gestion des équipements et

de la charges
de revient
productivité indirectes
machines,
 une meilleure efficacité de la mainte-
Meilleure position de
nance, l'entreprise sur le marché
 une meilleure ambiance de travail.

et face à la concurrence
Ces quatre facteurs sont générateurs de Figure 1.3 – Problématique de l’entreprise

profit, dans le bon sens du terme (figure 1.3). Sur cette figure, on voit apparaître parallèlement à la fabrication, les
notions de gestion d’équipement et d’efficacité de la maintenance. Ces deux notions sont très étroitement liées et
constituent l’essence même de l’existence du service Maintenance.
3 - LA FONCTION MAINTENANCE
3.1 – Définition (norme NF EN 13306)
La maintenance est l’ensemble des actions techniques, administratives et de management durant le cycle
de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction
requise.
D’après l’AFNOR (NF X 60-010):
Il s’agit de l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en me-
sure d’assurer un service déterminé.
Commentaires:
Maintenir : contient la notion de «prévention» sur un système en fonctionnement.
• Une préparation des documents nécessaires
• La rédaction de rapports de visite
• L’exploitation des résultats pour dresser l'historique des interventions et réajuster la fréquence d'inter-
vention.
B – Organisation de la maintenance systématique
L’organisation de la maintenance systématique propre à un équipement recouvre deux aspects : la détermi-
nation du contenu des interventions et le choix de leur périodicité. Ces éléments sont fréquemment fixés par :
 le constructeur, dans le «guide d’entretien» de l’équipement (aéronautique, matériel ferroviaire, automobiles,
pompes, ...),
 le législateur, dans des normes homologuées éditées par l’AFNOR (ascenseurs, matériel sous pression, maté-
riel électrique,...).
Mais ils peuvent aussi être le fait de l’utilisateur qui, ayant préalablement testé, en dépannage et/ou en
maintenance conditionnelle, les réactions de l’équipement, estime posséder des historiques suffisamment documen-
tés et précis pour en extraire des lois de dégradation fiables.
C – Périodicité des interventions systématiques
Les opérations de maintenance systématique étant de natures très variables, il est clair que la périodicité T
des interventions peut prendre des valeurs allant de la demi-journée à plusieurs années. Le tableau 2.9 donne une
idée de cette périodicité.
Périodicité T Nature des opérations Critères de choix de T
 Visites  Préconisation constructeur
1/2j à 1 semaine  Rondes  Habitudes empiriques
 Surveillance  Expérience
 Echange standard  Préconisation constructeur
1 semaine à un an  Action ponctuelle sur com-  Réglementation
posant critique  T optimisée par calculs, essais ou expérience
 Révision partielle ou géné-  Réglementation
1 an à 10 ans rale  Habitudes empiriques souvent liées aux con-
 Grand arrêt périodique traintes sociales (congés annuels, etc..)
Figure 2.3 – Périodicité des interventions systématiques
D – Avantages et limites de la maintenance systématique
Avantages : La maintenance systématique a plusieurs avantages :
 Elle est facile à gérer, les périodes d'intervention étant fixes,
 Elle permet d'éviter les détériorations graves,
 Elle diminue les risques d'avarie imprévue,
 Elle diminue les arrêts fortuits,
 Elle régularise les activités de l’entreprise : moins de fortuit, plus de sécurité.
Inconvénient : L'inconvénient d'une telle stratégie est qu'elle repose sur l'hypothèse d'un temps moyen de
bon fonctionnement constant, ce qui implique un taux de défaillances constant, alors qu'en réalité un
équipement vieillit (phénomènes d'usure), ce qui se traduit par une diminution du temps moyen de bon
fonctionnement.
1. Quel que soit le taux de systématique que l’on pratique, cela n’élimine pas de façon certaine « la casse ».
Le correctif résiduel étant toujours difficile à évaluer, il conduit souvent à déterminer T par empirisme, sans annu-
ler complètement le risque de défaillance.
2. Cette recherche de garantie de fonctionnement conduit donc à remplacer des pièces dont l’usure est in-
complète. C’est donc un procédé qui coûte cher et seule la nécessité d’une sécurité de haut niveau peut justifier.
1.23 – Maintenance conditionnelle : C’est la « maintenance préventive subordonnée à un type d'événement prédé-
terminé (autodiagnostic, information d'un capteur, mesure, etc.) ou à l'analyse de l'évolution surveillée de para-
mètres significatifs de la dégradation et de la baisse de performance d'une entité ».
La définition de la norme européenne est la suivante : « Maintenance préventive basée sur une surveil-
lance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions
qui en découlent (extrait norme NF EN 13306 X 60-319).
Cette surveillance de la dégradation permet de fixer un seuil d'alarme avant un seuil d'admissibilité.
Le principal intérêt d'une telle stratégie est de pouvoir utiliser les entités au maxi de leur possibilité mais aussi de
diminuer le nombre des opérations de maintenance corrective.
Elle se traduit par une surveillance des points sensibles de l’équipement, cette surveillance étant exercée au
cours de visites préventives

 dans une PME, il n’y aura peut-être qu’un seul service,
 dans un hôtel, la maintenance est purement immobilière.
Doc à chaque responsable doit mettre en place son propre inventaire, fonction de l’entreprise et de son orga-
nigramme.
2 – FONCTIONS DU SERVICE MAINTENANCE : Les fonctions de base du service Maintenance sont au
nombre de cinq :
1. fonction « maintenance corrective », c’est à dire le dépannage et la réparation des équipements défaillants ;
2. fonction « maintenance préventive », c’est à dire la prévention du risque de défaillance ; elle peut être systé-
matique ou conditionnelle ;
3. fonction « amélioration d’équipements existants » et « installation d’équipements neufs » ;
4. fonction « méthodes », c’est à dire la mise à jour des documents techniques, la préparation du travail,
l’ordonnancement des travaux, la gestion des stocks, la gestion économique de l’activité maintenance, les études
techniques ;
5. fonction « sous-traitance », c’est à dire le fait de confier des travaux de maintenance à une entreprise tiers.
Ces cinq fonctions ne sont pas exécutées n’importe où, ce qui va conditionner la présence physique du personnel
maintenance. La maintenance peut s’effectuer :
 sur site, c’est à dire là où se trouve l’équipement défaillant ou à modifier (figure 3.2),
 hors site, c’est à dire dans les locaux du service (figure 3.3).
Maintenance Maintenance
corrective préventive
Maintenance
sur site
Equipements
Modification Installation
Figure 3.2 – Maintenance sur site

Stocks Ordon Sous Coûts de Coûts d'in
Appro. nancement traitance maintenance disponibilité
Logistique Optimisation
Maintenance Gestion
hors site financière
Méthodes
Documentation Stratégie
Modes
technique Maintenance
opératoires
équipement
Figure 3.3 – Maintenance hors site

3 – STRUCTURE DU SERVICE MAINTENANCE : Chaque directeur technique est libre de l’organiser
selon sa propre conviction. Il fait apparaître par contre des fonctions indispensables pour que la fonction
Maintenance soit efficace.
Responsable
maintenance
Méthodes Ordonnancement Réalisation
EP1 EP2 EP3 Mec Elec Hyd Chd M aintenance

externalisée
Equipes polyvalentes Equipes de pécialistes
d'entretien de secteur internes si nécessaires
Atelier central?
Figure 3.4- Structure type avec sectorisation partielle

3.1 - Fonction réalisation
1. Elle correspond au court terme et concerne tout le personnel opérationnel de maintenance. Des équipes poly-
valentes (EP) sont attachées à un équipement dont elles ont une parfaite connaissance ; elles sont sous la respon-
sabilité du responsable maintenance pour les raisons suivantes :
 coordination des travaux,
 cohérence de la politique maintenance, suivi centralisé du matériel,
 procédures standardisées permettant la circulation de l’information,

4.2 – Définitions de certains documents employés dans le service maintenance :
1. Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin d’exécuter une opération de main-
tenance, depuis les activités préparatoires, comme l’étude et les politiques de définition, jusqu’à l’analyse si le travail
est terminé et jusqu’à la définition des actions à entreprendre pour améliorer des cas futurs similaires.
2. Bon de travail (BT) ou Ordre de Travail (OT) : document contenant toutes les informations relatives à
une opération de maintenance et les références à d’autres documents nécessaires à l’exécution du travail de mainte-
nance.
3. Bon de mouvement (BM) : document permettant au logisticien de suivre les mouvements d’un équipement
mobile.
4. Bon de sortie magasin (BSM) : document qui permet au maintenancier de sortir un équipement ou un com-
posant du magasin ; il permet aussi au magasinier de comptabiliser et de suivre le stock des pièces de rechange.
5. Cahier de marche d’un équipement de production : document mis à la disposition des opérateurs pour
noter tous les incidents de fonctionnement. L’opérateur commence son activité par l’ouverture de ce cahier et prend
connaissance des incidents survenus pendant le poste précédent. Il termine son poste en fermant ce cahier après
l’avoir complété éventuellement. Il appartient ensuite au maintenancier de venir consulter régulièrement ce cahier.
6. Fiche d’intervention technique : Elle sert de liaison entre le technicien de maintenance et les « méthodes
maintenance ». Elle indique en particulier les opérations réalisées, les pièces de rechange et les consommables utili-
sés, etc..
7. Fiche de suivi d’un équipement : elle permet de retracer tous les évènements survenant pendant la phase
opérationnelle de l’équipement. C’est la notion d’historique que nous traiterons à part.
8. Liste des articles consommables : recueil contenant les références de tous les composants prévus pour être
consommés pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles sont conçus de telle sorte qu’ils ne soient pas
réparables ou qu’ils disparaissent pendant l’utilisation de l’équipement.
9. Liste de pièces d’usure : liste contenant les références de toutes les pièces prévues pour s’user pendant
l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou non réparables. La connaissance des
pièces d’usure permet une gestion optimisée des stocks de pièces de rechange.
10. Liste des pièces de rechange : liste contenant les références de toutes les pièces prévues pour être échangées
suite à une usure ou une détérioration pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être répa-
rables ou non réparables.
11. Liste des articles non consommables : recueil contenant les références de tous les composants prévus pour
la remise en état de l’équipement avant réutilisation. Ces articles sont conçus de telle sorte qu’ils soient réparables au
cours du cycle de vie de l’équipement.
4.3 – Plan de maintenance d’un équipement
Le tableau de la figure 4.11 nous donne la liste des documents indispensables. Outre un index, indispensable
pour s’y retrouver, il existe des documents essentiels.
Un exemple de planning est donné figure 4.10. La connaissance préalable de la nature des visites (visite pré-
ventive, graissage, contrôle), de leur périodicité, de leur durée est indispensable pour une recherche optimale de leur
programmation afin :
 de réduire la durée de l’indisponibilité des matériels,
 d’équilibrer sur une même période (semaine, mois, bimestre, etc..) la charge des activités de maintenance
ce qui permet une meilleure gestion du personnel concerné.
Mois J F M A M J J A S O N D
Date
Visite Préventive
Graissage
Contrôle
Figure 4.10– Exemple de planning annuel

Repère 4 : fiches et gammes d’intervention
C’est un document important en terme de préparation de l’intervention quelle soit corrective ou préventive. Il doit
toujours comporter, avec plus ou moins de détails, les familles d’informations suivantes.
1 - Identification du matériel sur lequel l’intervention est à exécuter :
Désignation, repère topographique, constructeur, référence de son dossier matériel.
2 - Identification de l’intervention
CHAPITRE V ETUDE DU COMPORTEMENT DU MATERIEL ET MECANISME DE

DEFAILLANCE
1 - INTRODUCTION
Pour obtenir la productivité la meilleure possible il faut veiller à une disponibilité optimale des équipe-
ments. Pour cela, le matériel devrait être exempt de défaillances.
La défaillance désigne tout ce qui parait anormal, tout ce qui s’écarte de la norme de bon fonctionnement.
Il s’agit d’un dysfonctionnement des machines qui peut s’expliquer par :
Un bruit anormal, des vibrations anormales, la sortie d’un produit non conforme (au point de vue dimensionnel,
analyse, odeur, couleur, etc..), un arrêt partiel de la machine, un arrêt total.
Comme le risque zéro n’existe pas, il est clair que le technicien de maintenance devra réagir au plutôt et le
plus vite possible afin de limiter les temps d’arrêt. Il devra savoir diagnostiquer le type de défaillance afin d’y ap-
porter le remède. La défaillance est le résultat d’un mécanisme rationnel et explicable : elle est due à une ou plu-
sieurs causes que le technicien doit identifier.
Toutefois, effectuer une opération corrective sur un équipement défaillant, sans avoir compris l’origine de
la défaillance, revient à se voiler la face : il est clair qu’à plus ou moins brève échéance, elle reviendra. Une répara-
tion corrective définitive s’appuie sur l’expertise de la défaillance (action sur la cause) :
 reconnaissance du type de défaillance,
 reconnaissance du mode de défaillance,
 savoir retrouver, par une analyse méthodique, l’origine de la défaillance,
 définition ou utilisation des lois d’usure.
Inversement, si l’on connaît et si l’on comprend l’origine d’une défaillance, on pourra appliquer un préventif
« vrai ». Enfin, quelle erreur on commettrait, si on fabriquait un équipement en ignorant, ou en faisant semblant
d’ignorer, les défaillances possibles de chacun des composants de cet équipement !
1.2 – La défaillance : Le technicien de maintenance ne doit pas se contenter de dépanner ou de réparer un équipe-
ment défaillant. La défaillance doit être simultanément source de progrès et de profit.
La défaillance : une source de progrès : à condition qu’elle ne se répète pas. Il faut pour cela s’organiser afin
de valoriser cet événement négatif en un événement positif : « faire en sorte que cela ne se reproduise plus ». Cette
démarche de progrès, encore appelée « maintenance proactive », est basée sur :
 l’expertise de la défaillance,
 la compréhension du mécanisme de la défaillance,
 l’amélioration de l’équipement existant ou de la réalisation future.
Il faut pour cela recueillir toutes les indications et renseignements nécessaires. Leur exploitation pouvant
être immédiate ou différée (exploitation de l’historique).
La défaillance : une source de profit : Une défaillance même légère, si elle se répète, induit des arrêts générant
des coûts d’indisponibilité qui peuvent être à la longue importants. Elle peut être source de profit si :
 son expertise permet d’améliorer l’équipement donc sa disponibilité, et in extenso, si elle induit un gain de
productivité,
 elle permet d’inclure à la conception l’élément qui fera qu’elle ne pourra plus jamais se produire (mainte-
nance intégrée à la conception) ; des méthodes telles que l’AMDEC (analyse des modes de défaillances et de leur
criticité) permettent de faciliter ce travail (notion d’analyse prévisionnelle).
1.3 – Définitions : Pour analyser une défaillance, il faut rassembler les six éléments de connaissance suivants.
1. Cause de la défaillance : ce sont la ou les circonstances liées à la conception, à la fabrication, à l'installa-
tion, au transport, à l'utilisation et/ou à la maintenance qui se produisent à la défaillance.
2. Mécanisme de défaillance : ce sont le ou les processus physiques, chimiques ou autres qui conduisent à
une défaillance.
3. Mode de défaillance : ce sont les effets par lesquels les défaillances se manifestent.
4. Amplitude de la défaillance : c’est le degré d’importance de la défaillance (défaillance partielle ou com-
plète).
5. Conséquences de la défaillance : elles vont agir sur le fonctionnement de l’équipement selon qu’elles sont
mineures, majeures ou critiques.
6. Aptitude à être détectée : les défaillances ne sont pas toutes soudaines ; elles peuvent être progressives, mais aussi
latentes s’il s’avère que la fonction sur laquelle la défaillance arrive n’est pas utilisée.
2 – CAUSES DE DEFAILLANCES : La cause de la défaillance est une anomalie initiale susceptible de
conduire au mode de défaillance. Elle s'exprime en termes d'écart par rapport à la norme.

faut prendre des mesures.
Si nous reprenons le schéma précédent, trois solutions s’offrent au responsable maintenance :
 il prolonge la vie de son équipement, il le rénove, il le renouvelle.
La figure 9.10 fait apparaître les trois options et les conséquences financières qui en découlent.
 Option 1 : la durée de vie est prolongée jusqu’à un budget maximum admissible (7,5 ans) ; c’est la solution
économique à court terme, mais la plus onéreuse à moyen terme (à partir de 10-11 ans).
 Option 2 : on rénove l’équipement, ce qui limite les investissements ; la durée de vie est prolongée jusqu’à
10 ans. Par contre, l’équipement va fatalement se déprécier plus vite, ce qui aura un impact sur une éventuelle re-
vente.
 Option 3 : l’équipement est renouvelé (remplacement à l’identique) ; bien qu’à court terme l’investissement
soit important, c’est la solution la plus rentable à partir de la 10ème année.

 BT pour petits travaux ne donnant pas lieu à un traitement structuré.
Etape 5 : visualiser la charge réservée.
Etape 6 : calculer les heures d’absences prévues pour chaque période d’ordonnancement (congés, délégation,
formation, etc..). En déduire la capacité de charge réelle.
Etape 7 : calculer la charge programmable CHP par équipe ou spécialité et par période d’ordonnancement.
CHP = Capacité de charge réelle – Charge réservée
Etape 8 : charger les heures d’intervention relatives aux BT U2 et U3 en fonction :
 des délais demandés,
 des délais d’approvisionnement ou de mise à disposition,
 des ressources nécessaires,
 des disponibilités de charge.
Si l’agent d’ordonnancement reçoit un BT qui ne peut être satisfait dans le délai demandé à cause de la charge
programmée, il doit voir avec le demandeur si le délai initial peut être reporté ou voir s’il est possible de décaler
des travaux déjà programmés. S’il ne le peut pas, il doit envisager de mobiliser des ressources supplémentaires
(heures supplémentaires, délégation, intérim, externalisation).
Etape 9 : mettre à jour quotidiennement la charge.
4 – L’ordonnancement des projets : La
réalisation d'un projet nécessite souvent une
succession de tâches auxquelles s'attachent
certaines contraintes :
 de temps (délais à respecter pour
l'exécution des tâches),
 d'antériorité (certaines tâches Figure 8.9 – Tableau de charge
doivent être exécutées avant d'autres),
 de simultanéité (certaines tâches
peuvent être réalises en même temps),
 de production (temps d'occupation du matériel ou des hommes qui l'utilisent).
Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, il existe un certain nombre d'outils qui se différencient
essentiellement par leur représentation graphique et leur type de liaisons entre tâches ou événements. Parmi ceux-
ci, PERT est certainement le plus connu. PERT est l’abréviation de Program Evaluation Research Task (en
français «Technique d’élaboration et de contrôle des programmes»). Cet outil a été créé en 1957 pour l'US
NAVY afin qu’elle puisse développer son programme de fusées POLARIS. Le programme POLARIS représentait
entre autres 250 fournisseurs principaux, un peu plus de 9000 sous-traitants et devait se dérouler sur 7 ans. PERT a
permis, en mettant en ordre sous la forme d'un graphe toutes les étapes du projet, de ramener la durée globale de
réalisation à 2,5 ans.
4.1 – Présentation du PERT
A – Réseau PERT : On appelle réseau ou diagramme PERT,
l’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet. Il est
constitué de nœuds (ou sommets) et d’arcs (ou chemins).
Conventionnellement :
 le nœud (N) représente une étape, c’est à dire la fin ou le
début d’une ou plusieurs tâches,
 l’arc représente la tâche (T) elle-même.
Figure 8.10 – Réseau PERT
Un réseau possède toujours une étape de début (N0 sur la figure 11.10) et une étape de fin (N6). On le lit de
la gauche vers la droite. La construction d’un réseau implique donc la définition de l’antériorité des tâches. Une
représentation matricielle est souvent utilisée pour traiter les antériorités.
Remarque : alors que dans un graphe de Gantt, la longueur du segment représente la durée d’une tâche, dans un
réseau PERT, les longueurs d’arc ne sont pas représentatives de durées.
B) Représentation d’une étape : L’étape correspond au début ou à la fin d’une ou plusieurs tâches. Elle n’a
aucune durée propre et ne demande pas de moyens. C’est simplement un jalon, représenté par un cercle, complété
par les symboles suivants :
 le repère d’étape,
 la date de réalisation au plus tôt, c’est à dire la somme des délais des opérations précédentes,
 la date de réalisation au plus tard, temps au plus tard où il faut qu’une étape soit franchie pour respecter le
délai final.
C2 – Critiques : Cette méthode suit l’évolution des prix et des coûts de très près et a l’avantage de répartir
les calculs tout au long de la période de calcul. Elle est difficile à mettre en œuvre car elle n’est possible que si on
connaît le coût de chaque lot entré immédiatement. Elle exige en outre des calculs longs et fastidieux, mais
l’informatique peut les faciliter. Ce sera le cas avec une GMAO pour gérer le stock maintenance.
2.6 - Cadence d’approvisionnement : Elle représente le nombre de commandes N à passer pendant la période de
référence. Elle est déterminée pour réduire au maximum le coût total de stock. Les modèles utilisés sont très
nombreux, ils varient selon la nature des stocks, la situation dans laquelle ils se trouvent (certitude, incertitude...).
La cadence obtenue «mathématiquement» doit être adaptée à la réalité pour ne pas conduire à des impossibilités
(volume de livraison ou de stock inadapté aux aires de stockage...), voire même à des absurdités :
 nombre de commandes trop faible (par exemple, on imagine ce que pourrait être le stock d’un poissonnier
qui commanderait du poisson frais deux fois dans l’année!..),
 nombre de commandes trop élevé (par exemple 500 dans l’année, ce qui fait 3 commandes en moyenne
tous les deux jours !..).
La stratégie de commande consiste à répondre aux deux questions suivantes :
 à quelle date faut-il commander ?
 combien de pièces faut-il commander ?
Comme les dates de commande et les quantités commandées peuvent être fixes ou variables, on a quatre stratégies
possibles (figure 10.9).
Quantité
Date Fixe Variable
Fixe 1 2
Variable 3 4
Figure 9.8 – Stratégies de réapprovisionnement
Les méthodes 1, 2 et 3 sont très générales, alors que la méthode est plus spécifique à la maintenance.
2.61 – Méthode 1 : La méthode 1 est la plus simple et est applicable aux articles de faible valeur et de
consommation régulière. En maintenance, c’est le cas de la petite quincaillerie. En général, on passe commande
selon un échéancier régulier (par exemple le premier du mois). La quantité commandée est estimée à partir des
commandes précédentes (moyenne statistique) et affinée progressivement, ou alors calculée par « quantité
économique » (voir méthode suivante).
Cette méthode, plan d’approvisionnement, a l’avantage de regrouper les commandes destinées à un même
fournisseur, ce qui a pour effet de limiter le C LC, d’offrir des opportunités de remise et de simplifier l’organisation.
Mais, bien que la date de commande ne soit pas liée à l’état du stock, il faut néanmoins s’assurer que l’on n’entame
pas le stock de sécurité sous peine de risque de rupture.
2.62 – Méthode 2 : gestion calendaire : Cette méthode est bien adaptée à des articles de faible coût et dont la
demande est stable. Cette méthode a été proposée par Wilson. Celui-ci a constaté que, si on commande
fréquemment, le stock moyen est plus faible et le coût de possession du stock est moins élevé. Par contre le coût de
passation de commande sera plus élevé. L’objectif de la méthode consiste donc à trouver la quantité de pièces à
commander afin de minimiser le coût total de stock.
A – Quantité économique de commande : On recherche une quantité optimum, quantité économique, à
commander (ou un nombre de commandes optimum) de sorte que le coût de stockage soit le plus faible possible.
On utilisera les notations suivantes :
 C : consommation annuelle du produit commandé
 u : prix unitaire du produit
 t : taux de possession du stock (coût de possession exprimé en % du coût unitaire)
 p : coût de passation d’une commande
 Q : quantité à commander
Dans un premier temps et afin de simplifier les calculs, Wilson se place dans le cas idéal d’une consommation
régulière et d’un délai d’approvisionnement négligeable. Le coût annuel global correspond à la somme des trois
coûts suivants :
 le coût total des achats CA = C.u,
Q Q
 le coût total de possession Cps  .t.u où est la valeur moyenne du stock
2 2
C
 le coût total de lancement de commande C LC  p. .
Q
Q C
Dans ces conditions, le coût global annuel s’écrit C G  C.u  .t.u  p. . On peut le représenter graphiquement
2 Q
(figure 10.10). Sur ce graphe, on constate que le coût global passe par un minimum. On peut vérifier
ii
2.22 – Maintenance systématique
A – Définition (norme NF EN 13306)
Autres définitions (NF EN 13306 X 60-319).
La maintenance systématique
Définition selon la norme européenne
Domaine d'application
Mise en oeuvre
B – Organisation de la maintenance systématique
C – Périodicité des interventions systématiques
D – Avantages et limites de la maintenance systématique
Avantages
Inconvénient
Exemple
Conclusion :
E - Conclusion
2.23 – Maintenance conditionnelle
A – Définition (norme NF EN 13306)
Autres définitions
B – Buts de la maintenance conditionnelle : Il s’agit pour un équipement donné :
C – Formes de maintenance conditionnelle :
la surveillance périodique ou forme large (off-line)
la surveillance continue ou forme stricte (on-line) :
D – Cas d’application
2.24 – Maintenance prévisionnelle
a. Définitions
b. Principe
c. Objectifs
d. Méthodes
2.25 - Les outils des maintenances conditionnelle et prévisionnelle
1. Mesure de la température
2. Mesure des vibrations
3. Mesure des détériorations surfaciques ou internes par contrôles non destructifs.
Mesure de la teneur en résidus des huiles et lubrifiants.
4. Endoscopie..
2.26 - Autres aspects de la maintenance préventive
A – Maintenance de ronde
2.3 – Maintenance améliorative
2.31 – Opérations de maintenance améliorative
1. Rénovation.
2. Reconstruction.
3. Modernisation
2.32 – Conditions d’application et objectifs
3 – NIVEAUX D’INTERVENTION EN MAINTENANCE (NORME X 60-010)
3.1 – Niveau 1
3.2 – Niveau 2
3.3 – Niveau 3
3.4 – Niveau 4
3.5 – Niveau 5
Chapitre 3 ORGANISATION DU SERVICE MAINTENANCE 18

INTRODUCTION
1 – LE PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE
1.2 – Classification des biens durables
A) Equipements de production
B) Equipements périphériques à la production
C) Biens immobilisés généraux
D) Responsabilités
2 – FONCTIONS DU SERVICE MAINTENANCE
CHAPITRE I IMPORTANCE ET DÉFINITION DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE
1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE
 l’entretien est une nécessité que le responsable de production doit faire en grinçant des dents,
 le financier trouve que c’est trop coûteux (frais d’intervention, frais de personnel, stock de pièces détachées,
etc..) et ne voit que ses échéances de fin de mois.
La connaissance des mécanismes qui conduisent à des situations et des mesures prises pour les prévenir est
fondamentale pour mettre en place, dans les usines, les services ou les immeubles, les procédures et les conditions
de travail propres à réduire les accidents.
Cette non efficacité coûte, sans doute, très chère à l’entreprise non seulement en terme financier mais
aussi en terme de crédibilité. Pour diminuer cette non efficacité, il est donc important de la situer. Qui est ineffi-
cace ?
 la production, car elle est responsable des micro arrêts, des ralentissements, des arrêts pour changement
d’outils, de production,
 la maintenance si les arrêts pour entretien sont mal planifiés, si les dégradations de fonction sont igno-
rées, si les pannes durent trop longtemps,
 les dirigeants qui n’ont pas su appréhender les problèmes de maintenance, qui n’ont pas su (ou vou-
lu ?) investir en moyens humains compétents.
Cependant, le concept de coût ne saurait justifier à lui seul le développement de la fonction Maintenance en
entreprise. Nous retiendrons aussi la sécurité des biens et des personnes (industries nucléaires, aéronautiques,
transports, etc..) et la notion de qualité si l’on se réfère à la norme ISO 9001 et à l’ISO 14000 pour
l’environnement. Mais, les hommes de l’entreprise, en général, sont aussi responsables de l’inefficacité dès lors que
les consignes d’utilisation des machines et de sécurité ne sont pas respectées. Alors comment faire ? C’est toute la
problématique de l’entreprise d’aujourd’hui.
2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
La fonction principale de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service, est de produire, mais selon
trois objectifs techniques bien précis :
 fonctionnalité des lignes de production ou des services (assurer les fonctions prévues),
 performances (réaliser les fonctions avec les performances requises),
 sûreté de fonctionnement (réaliser les fonctions quand on le désire et avec sécurité).
Avaries Pannes Arrêt pour Microarrêts Dégradation Changement de
CAUSES
graves durables entretien Ralentissements de fonction série, d'outil
Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité rendement Non qualité
matériels
Coûts des Manque à gagner Coûts des

Coûts des Pénalités Coûts des stocks équipements Coûts de
COÛTS mesures pour perte de non qualité
dommages contractuelles intermédiaires excédentaires
palliatives production
Incidences sur l'image de marque

Figure 1.1 - Mise en évidence des coûts de non efficacité
Si la fonctionnalité des lignes est liée directement à leur conception, leurs performances et leur sûreté de
fonctionnement vont être fonction de l’environnement dans lequel elles vont travailler. Elles doivent donc bénéfi-

 d’augmenter la fiabilité et donc la durée de vie efficace des équipements, en profitant des défaillances pour
les expertiser et donc pour les prévenir ; l’historique des défaillances et son analyse sont donc des piliers incon-
tournables de la maintenance préventive ;
 de diminuer les temps d’arrêt en cas de révision ou de panne et donc, d’une manière plus générale,
d’améliorer la disponibilité de l'atelier de production ;
 de permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions et de prévenir les interventions
de maintenance corrective coûteuse ;
 d’améliorer l'ordonnancement des travaux et donc de régulariser la charge de travail du service ;
 de faciliter la gestion des stocks et de régulariser la consommation de rechanges ; elle permet, de ce fait,
d’éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.. ;
 d’améliorer les conditions de travail du personnel de maintenance mais aussi de production (ambiance favo-
rable, suppression des causes d’accidents, etc..), car les interventions fortuites, survenant toujours au mauvais
endroit et au mauvais moment (loi de Murphy), débouchent toujours sur des improvisations pouvant être dange-
reuses ;
 de diminuer le budget de maintenance et le coût des défaillances.
Opérations de maintenance préventive : ces opérations trouvent leur définition dans la norme NF X 60-010 et NF
EN 13306).
1. Inspection : examen ou contrôle de conformité réalisé en mesurant, observant, testant ou calibrant les carac-
téristiques significatives d'un bien ; elle permet de relever des anomalies et d’exécuter des réglages simples ne
nécessitant pas d’outillage spécifique, ni d’arrêt de la production ou des équipements (pas de démontage).
2. Contrôle : vérification de la conformité à des données préétablies, suivie d’un jugement. Ce contrôle peut
déboucher sur une action de maintenance corrective ou alors inclure une décision de refus, d’acceptation ou
d’ajournement.
3. Visite : examen détaillé et prédéterminé de tout (visite générale) ou partie (visite limitée) des différents élé-
ments du bien et pouvant impliquer des opérations de maintenance de premier et deuxième niveau ; il peut éga-
lement déboucher sur de la maintenance corrective.
4. Test : comparaison des réponses d’un système par rapport à un système de référence ou à un phénomène
physique significatif d’une marche correcte.
5. Echange standard : remplacement d’une pièce ou d’un sous-ensemble défectueux par une pièce identique,
neuve ou remise en état préalablement, conformément aux prescriptions du constructeur.
6. Révision : Examens et d'actions réalisées afin de maintenir le niveau de disponibilité et de sécurité d’un bien.
Une révision est souvent conduite à des intervalles prescrits de temps ou après un nombre déterminé d'opéra-
tions. Une révision demande un démontage total ou partiel du bien. Le terme révision ne doit donc pas être con-
fondu avec surveillance. Une révision est une action de maintenance de niveau 4.
1.22 – Maintenance systématique : C’est la maintenance préventive effectuée sans contrôle préalable de
l'état du bien conformément à un échéancier établi selon le temps, le nombre de cycles de fonctionnement, le
nombre de pièces produites ou un nombre prédéterminé d'usages pour certains équipements (révisions pério-
diques) ou organes sensibles (graissage, étalonnage, etc..).
La maintenance systématique se traduit par l’exécution sur un équipement, à dates planifiées,
d’interventions dont l’importance peut s’échelonner depuis le simple remplacement de quelques pièces jusqu'à la
révision générale :
 remise à niveau d’une ligne de production par arrêt annuel,
 révision générale d’un équipement,
 échange standard d’un sous-ensemble ou d’un composant sensible (filtre, joint, durite, balais d’un moteur
CC, etc..),
 lubrification.
Les travaux revêtent alors un caractère systématique (contrairement à ce qui se passe dans la maintenance
conditionnelle), ce qui suppose une parfaite connaissance du comportement de l’équipement, de ses modes et de
sa vitesse de dégradation.
Domaine d'application ce type de maintenance s’adresse de préférence à des équipements :
• Dont la défaillance menacerait la sécurité des biens et des personnes,
• Dont la défaillance entraînerait des coûts élevés,
• Dont l'arrêt ou le redémarrage est long,
• Qui sont soumis à des obligations réglementaires.
Mise en œuvre : elle suppose :
• Une étude préalable pour en déterminer le coût,
• Le choix d'une fréquence fixe d'intervention en fonction du temps moyen de bon fonctionnement,
• Une planification des tâches à exécuter et des mesures de sécurité à prendre,
CHAPITRE III ORGANISATION DU SERVICE MAINTENANCE
1 – LE PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE
Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et codifiés afin de consti-
tuer une nomenclature. Une telle nomenclature facilite l’établissement des budgets de maintenance, la mise en place
de plans de maintenance préventive et plus généralement des méthodes de maintenance. En outre, si la maintenance
devait être sous-traitée, elle constituerait une bonne base pour constituer un inventaire de départ.
1.1 – Définitions : on appelle :
 immobilisation, tout bien enregistré en comptabilité,
 biens durables ou biens immobilisés, les équipements figurant à l’inventaire de l’entreprise,
 parc matériel, l’ensemble des biens immobilisés.
Un inventaire met en évidence deux types de biens :
 les biens liés à la production, dans lesquels tout arrêt ou dysfonctionnement provoque une perturbation, un
ralentissement ou un arrêt et en général une mauvaise qualité de la production ; ils concernent la maintenance in-
dustrielle proprement dite ;
 les biens indépendants de la production, dans lesquels une défaillance n’a pas d’incidence sur la produc-
tion ; ils concernent la maintenance dite « immobilière ».
1.2 – Classification des biens durables
Parc matériel
Biens techniques Biens généraux

immobilisés immobilisés
Equipements Equipements Aménagements

Installations
de production périphériques
à la production
Equipements Aménagements
techniques techniques
Figure 3.1 – Classification du parc matériel
On voit apparaître ici la notion d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple. Cette notion
sera reprise par la suite pour tout équipement.
A) Equipements de production : C’est le matériel directement en rapport avec la fabrication et qui donne la va-
leur ajoutée au produit ou au service fabriqué. C’est la cible naturelle de la maintenance.
B) Equipements périphériques à la production : Ils se divisent
en équipements techniques :
 les générateurs d’énergie (postes HT, générateurs de vapeur, compresseurs d’air, etc..),
 les stations d’épuration, de traitement des effluents industriels,
 les équipements de levage et manutention (ponts roulants, chariots élévateurs, etc..),
 les équipements de stockage (cuves, silos, etc..).
et en aménagements techniques :
 réseaux d’énergie (lignes électriques, canalisations de fluides, etc..),
 systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux process.
C) Biens immobilisés généraux : Ce sont les installations immobilières et leurs aménagements :
 bâtiments (murs, toitures, issues, etc..),
 terrains, espaces verts, parkings, clôtures, voies de circulations, etc..
 les matériels des bureaux, magasins, restauration, etc..
 systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux infrastructures,
 les réseaux d’éclairage,
 les réseaux informatiques et téléphoniques,
 le parc de véhicules.
D) Responsabilités : Suivant la structure de l’entreprise, les responsabilités peuvent être partagées :
 dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière seront des services dis-
tincts,
nisseurs, soit par intégration des documents élaborés par les méthodes à partir de l’arborescence d’un équi-
pement.
 Mises à jour : chaque modification doit être portée, car la recherche d’une panne à partir de schémas faux est
plus que délicate.
3.2 – Structure normative du DTE : ce dossier énumère et définit l’ensemble complet des documents et renseigne-
ments à prendre lors de l’acquisition d’un bien à fin de rendre possible l’organisation de sa maintenance.
La norme EN 13460 impose 15 rubriques (figure 4.8).
3.3 – Rôle du DTE : Le DTE est l’outil de travail des préparateurs maintenance par excellence, mais il est aussi en
partie celui des équipes opérationnelles. La GMAO permet de l’informatiser complètement. Certains logiciels de
PAO (publication assistée par ordinateur), interfaçables avec les GMAO, permettent d’obtenir des schémas en 3D,
des perspectives éclatées, etc..
4 – PLAN DE MAINTENANCE D’UN EQUIPEMENT : C’est un document synthétisant les éléments de la prise
en charge par la maintenance d’un équipement. Il figure éventuellement dans le DTE. Il décrit les paramètres des
interventions correctives et préventives préparées par les méthodes.
Il provient de la phase opérationnelle du cycle de vie, phase pendant laquelle s’effectue la maintenance. Il est
donc riche en informations et il appartient à chaque entreprise de le construire. Le plan de maintenance ne doit com-
prendre que ce qui est strictement nécessaire aux maintenanciers dans leurs activités quotidiennes. Ses objectifs sont
d’adapter la documentation à la notion de risque (perte de disponibilité de l’équipement) : limitation des pertes
de temps lors des interventions et gestion plus efficace de l’espace documentaire.
Cela signifie qu’un plan de maintenance trop riche ou trop perfectionné, donc très coûteux, peut aller à
l’encontre des bonnes intentions. Il faut alors sélectionner ses documents : inutile de créer le plan de maintenance
d’un équipement qui ne tombe jamais
Critère d’évaluation Notation
en panne.
Complexité technologique
La démarche d’élaboration d’un
 simple 0
plan de maintenance est la suivante:
 complexe 1
1. Evaluation du niveau de criticité 2
 sophistiqué
de l’équipement en fonction de cri-
Complexité d’exploitation
tères de sécurité, qualité, produc-
 pas de formation nécessaire 0
tivité,
2. Sélection des sous-ensembles sen-  formation simple 1
2
sibles par analyse descendante  formation importante
3. Choix de la forme de maintenance Criticité dans le processus
la plus adaptée à mettre en œuvre  sans importance 0
pour chaque sous-ensemble en  principal 1
2
respectant la politique générale de  stratégique
l’entreprise. Dans le cas d’une Taux de fonctionnement
maintenance préventive systéma-  faible 0
tique, il est souhaitable de définir  intermittent 1
2
une codification des périodes T  continu
(temps, unités d’usage). Coût des pertes de production
Pour mettre en évidence les équipe-  peu coûteux 0
ments à risque, on effectue une étude  coûteux 1
 très coûteux 2
de criticité.
4.1 – Notion de criticité : Elle repose Valeur de remplacement
sur l’expérience et la connaissance  peu coûteux 0
progressive du matériel. Il s’agit de  coûteux 1
2
noter, dans un premier temps, chaque  très coûteux
équipement selon différents critères. Un TOTAL
exemple de fiche de notation est donné par la figure 4.9. Tableau 4.9 – Fiche de notation d’un équipement
Le classement est ensuite très simple à effectuer. Si :
 8 < Total < 12, l’équipement est à forte criticité et est à travailler en priorité,
 4 < Total < 8, le matériel est de criticité moyenne, le plan de maintenance est à développer si les coûts di-
rects de maintenance sont importants,
 0 < Total < 4, le matériel est de faible criticité, le plan de maintenance est à établir au fur et à mesure des
opérations de maintenance.

C) Les contraintes d’antériorité : Des relations de dépendance
unissent les tâches selon les règles suivantes :
C1) Règle d’enclenchement
B ne peut commencer que si A est Figure 8.11 - Représentation des étapes
achevée.
C2) Règle de convergence

C ne peut commencer que si A et B sont achevées.
C3) Règle de divergence

B et C peuvent commencer si A est achevé, ce qui n’implique pas qu’elles doivent
commencer simultanément.
C4) Tâche fictive

La méthode PERT peut poser quelque fois des problèmes de
représentation. Prenons l’exemple des contraintes suivantes : C a pour antériorité A
et B, D suit B, mais pas C.
Il est clair qu’il n’y a pas de tâche à effectuer entre les étapes 2 et 3.
Donc, lorsqu’une étape aval est conditionnée par une étape amont sans
opération réelle, on crée une tâche fictive (durée nulle) en traçant une liaison
en pointillé.
Ce graphe est à ne pas confondre avec la convergence – divergence exprimant une
contrainte supplémentaire. Ici, D suit A et B.
D) Les temps estimés : On va demander à la personne qualifiée planifiant un travail d’engager sa
responsabilité sur trois délais :
 le temps optimiste to si tout va anormalement bien !.. en fait le temps minimum possible pour réaliser la tâche,
 le temps pessimiste tp si tous les retards envisageables se manifestent, c’est à dire le temps qu’on ne devrait
jamais dépasser pour effectuer une tâche,
 le temps réaliste tr correspondant à des circonstances normales d’exécution.
Toutes ces prévisions sont fermes et non révisables. La durée estimée d’une tâche est souvent évaluée par
t 0  t p  4t r
le temps moyen tm tel que : t m 
6
Cela revient à dire qu’on fait la moyenne sur un nombre important de réalisations de cette tâche. On ramène donc la
distribution des temps à une distribution normale pour probabiliser les délais calculés. La valeur de l’écart-type est
t p  t0
alors :  
6
4.2 – Méthodologie du PERT : La mise en œuvre d’un PERT nécessite 13 étapes méthodologiques :
1. analyse détaillée du projet (identification des grandes phases, dimensions techniques et économiques de
celles-ci, contraintes à respecter) ;
2. liste des tâches (on répertorie de manière exhaustive toutes les actions à entreprendre) ;
3. détermination de la durée des tâches ;
4. définition des contraintes d’enchaînement (on identifie les tâches immédiatement antérieures et
immédiatement postérieures) ;
5. élaboration du schéma d’enclenchement des tâches (il permet de visualiser graphiquement l’enchaînement
des tâches) ;
6. tracé du réseau PERT ;
7. calcul des dates au plus tôt et au plus tard ;
8. identification du chemin critique ;
9. ajustement des délais prévisionnels ;
10. établissement du planning GANTT ;
11. équilibrage des charges de travail ;
12. arrêt de l’échéancier (prise de décision) ;
13. contrôle du déroulement.
Les étapes 1 à 3 peuvent donner lieu à la réalisation de fiches de tâche.

théoriquement ce fait en calculant sa dérivée par rapport à Q et en vérifiant qu’elle s’annule. Comme celle-ci
dCG t.u p.C t.u p.C Q.t.u p.C
s’écrit :   . On constate qu’elle s’annule si  2  0 , soit  ou encore Cps  CLC .
dQ 2 Q2 2 Q 2 Q
On obtient l’optimum lorsque le coût de possession C ps est égal au coût de lancement de commande CLC.
La valeur de Q qui annule la dérivée est appelée
« quantité économique de commande » ; elle s’écrit :
CG 9.9 – Mise en évidence du coût global minimum
Figure
2C.p
Q éco  : « Formule de Wilson ».
u.t
Remarque : La quantité économique de commande peut
être remise en cause :
 s’il s’agit de produits périssables, Cps
 si le fournisseur propose des conditions CLC
économiques d’achat (rabais ou remise lorsqu’on
commande en quantité supérieure).
B – Durée optimale entre deux commandes CA
Le nombre optimal annuel de commandes est
C C .u .t Q
alors donné par N opt   0 Q opt
Qéco 2p
12 365
On en déduit que la durée optimale entre deux commandes est : Topt  (En mois) ou Topt  (en jours)
Nopt Nopt
2.63 – Méthode 3 : gestion par point de commande : Cette méthode s’applique aux articles à demande fluctuante.
Pour cela, on va surveiller régulièrement le stock et on va attendre que celui-ci passe sous un certain niveau pour
passer une commande ; c’est la notion d’approvisionnement sur « point de commande ».
Pour réaliser ce type de gestion, il est nécessaire de connaître les principaux paramètres de gestion du stock (figure
10.11) :
 le stock de sécurité (Nmin) : C’est la consommation pendant le délai moyen de réapprovisionnement dmap ;
 le stock d’alerte (Nal) : il représente le niveau de stock qui déclenche la commande ;
 le stock de couverture (Ncouv) : C’est le « supplément » de stock qui permet de faire face à une accélération
de la demande ou à un retard de livraison sans prélèvement sur le stock de sécurité ; on a donc Ncouv = Nal - Nsécu.
Le stock de sécurité est donc un stock « dormant » en valeur moyenne ; il va donc générer un surcoût de
stockage. Le stock de couverture est par contre un stock « vivant », puisqu’il est destiné à couvrir les besoins en cas
de surconsommation et/ou augmentation des délais de
livraison. On montre que : N sécu  K . . d
N(t)
Dans cette expression :
 K est une variable fonction du risque de rupture N
que l’on est prêt à accepter ; cela signifie encore qu’elle
correspond à un niveau de service demandé à la pièce à
réapprovisionner ;
  est l’écart-type des sorties de stock, c’est à dire
PC
l’écart-type de la consommation moyenne ; Nal
 d est le délai de livraison. Nsécu
Stock de couverture
Les variables  et d doivent s’exprimer dans les t
mêmes unités. Par exemple si d s’exprime en mois, alors 0
d map
d
l’écart-type  est mensuel. On a également : Figure 9.10 – Paramètres d’une gestion
mc de stock
N al  m.d  Nsécu
Où m est la moyenne de la loi normale qui modélise la consommation.
La notion de niveau de service mérite qu’on s’y arrête un peu. En effet, estimer que l’équipement doit avoir
un niveau de service maximum (100%) signifie encore que sa disponibilité doit être optimale, donc que le stock de
sécurité doit être suffisamment élevé pour pallier tout risque de défaillance. Inversement si on estime que le niveau
de service est faible, c’est à dire que le coût d’indisponibilité est négligeable devant le coût de stockage, alors, il est
inutile de constituer un stock de sécurité. On montre que l’expression mathématique du niveau de service d’une
t .u
pièce de rechange est : N s  1 
N .C r
i
SOMMAIRE
Titres Pages
NTRODUCTION 1
CHAPITRE 1 IMPORTANCE ET FONCTION DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE 2

1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE
2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI
3 - LA FONCTION MAINTENANCE
3.1 – Définition (norme NF EN 13306)
3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien
3.3 – Ce que l’on constate sur le terrain aujourd’hui
3.4 – Maîtrise de la fonction maintenance
3.5 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui
A – Intervention auprès des concepteurs
B – Intervention auprès des utilisateurs
C – Position du service maintenance
4 - QUI DOIT PRATIQUER LA MAINTENANCE ?
5 - COMMENT FAIRE ?
5.1 - La service maintenance : une nécessité
5.2 – Missions du service maintenance
1ére mission :
2eme mission :
3 eme mission
5.3 – Les stratégies de maintenance
6 – CONCLUSION
CHAPITRE 2 METHODES DE LA MAINTENANCE 9

1 – NOTION DE DEFAILLANCE
1.1 – Définitions (norme X60-010).
1. Fonction requise :
2. Dégradation
3. Défaillance :
4. Triptyque « faute - défaut - défaillance
5. Panne :.
1.2 – Approche naturelle des méthodes de maintenance
1.3 – Politique de maintenance
2 – METHODES DE MAINTENANCE
2.1 – Maintenance corrective
Autres définitions :
2.11 – Opérations de maintenance corrective
2.12 – Dépannage - Réparation
2.13 – Le temps en maintenance corrective
2.14 – Options possibles de la maintenance corrective
2.2 – Maintenance préventive
Autres définitions
• la maintenance systématique
• la maintenance conditionnelle
• La maintenance
A – La maintenance préventive : un apprentissage progressif
B – Objectifs de la maintenance préventive
C – Opérations de maintenance préventive
1. Inspection
2. Contrôle
3. Visite
4. Test
5. Echange standard
Révision
1. test, c’est à dire la comparaison des mesures avec une référence,
2. détection ou action de déceler l'apparition d'une défaillance,
3. localisation ou action conduisant à rechercher précisément les éléments par lesquels la défaillance se mani-
feste,
4. diagnostic ou identification et analyse des causes de la défaillance,
5. dépannage, réparation ou remise en état (avec ou sans modification),
6. contrôle du bon fonctionnement après intervention,
7. amélioration éventuelle, c’est à dire éviter la réapparition de la panne,
8. historique ou mise en mémoire de l'intervention pour une exploitation ultérieure.
Nous allons voir plus en détail les opérations de dépannage et de réparation.
1.12 – Dépannage – Réparation : En dehors des défaillances imprévisibles qui guettent tout l’équipement,
le dépannage est la méthode d’entretien appropriée pour :
 les équipements secondaires au fonctionnement sporadique (éparpillé) ou à faible coût de défaillance,
 les équipements pour lesquels une méthode d’entretien plus élaborée est inadéquate (difficultés de démon-
tage ou de visite, marche en continu, matériel récent en cours de mise au point, matériel en fin de carrière,
matériel bon marché produit en grande série).
La réparation concerne donc tous les équipements : quelle que soit la méthode d’entretien qui leur est ap-
pliquée, tôt ou tard, leur état nécessitera une réparation. En effet, une réparation peut intervenir :
 à la suite d’un dépannage provisoire,
 après une visite ou une ronde, en maintenance préventive conditionnelle, ayant décelé un risque de défail-
lance à venir,
 après un arrêt programmé en maintenance préventive systématique,
 sur un équipement en panne ou présentant des signes de défaillance.
Dans les trois premiers cas, elle est prévisible et planifiable, ce qui autorise une préparation très poussée
afin d’en rationaliser le déroulement. Dans le dernier cas, elle est imprévue, donc non programmée, et sa mise en
œuvre revient à celle du dépannage.
1.13 – Le temps en maintenance corrective : Les actions de maintenance corrective étant très diverses, il
est toujours difficile de prévoir la durée d’intervention :
 elle peut être faible (de quelques secondes pour réarmer un disjoncteur ou changer un fusible à quelques mi-
nutes pour changer un joint qui fuit) ;
 elle peut être très importante (de 0,5 à plusieurs heures) dans le cas du changement de plusieurs organes si-
multanément (moteur noyé par une inondation) ;
 elle peut être majeure en cas de mort d’homme (plusieurs jours pour enquête de police).
Le responsable maintenance doit donc tenir compte de ces distorsions et avoir à sa disposition une équipe
« réactive » aux événements aléatoires. Pour réduire la durée des interventions, donc les coûts directs et indirects
(coûts d’indisponibilité de l’équipement), on peut :
 mettre en place des méthodes d’interventions rationnelles et standardisées (outillages spécifiques, échanges
standards, logistique adaptée, etc..),
 prendre en compte la maintenabilité des équipements dès la conception (trappe de visites accessibles, té-
moins d’usure visible, etc..).
1.2 – Maintenance préventive
La maintenance préventive est une « maintenance effectuée avant la détection d'une défaillance d'un
bien, à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits (suite à l'analyse de l'évolution surveillée de
paramètres significatifs) et destinée à réduire la probabilité de défaillance d'une entité ou la dégradation du fonc-
tionnement du bien » (norme NF EN 13306). La maintenance préventive peut prendre différentes formes :
Maintenance systématique ou maintenance périodique ou maintenance de ronde ou automaintenance ou
maintenance conditionnelle ou maintenance prévisionnelle.
Le service Méthodes Maintenance devra donc mettre en place un plan de préventif provisoire qu’il affinera
progressivement. Cela signifie qu’au départ, la maintenance préventive est un « apprentissage du comportement »
du nouvel équipement :
 visites systématiques,
 prise de signatures (mesures de référence),
 historiques des interventions,
 mémorisation des anomalies de comportement, etc..
– Objectifs de la maintenance préventive
Le but de la maintenance préventive est de réduire au maximum la probabilité de défaillance de
l’équipement en service. Elle permet donc :
Les éléments techniques normatifs concernent la première partie du cycle de vie d’un bien à maintenir phase
préparatoire. Contrairement aux documents techniques de fabrication ou commerciaux et publicitaires d’un bien,
lorsqu’on acquiert celui-ci, on exige du fournisseur un minimum de documents pour faire fonctionner et maintenir ce
bien de façon correcte. C’est cette partie qui doit faire partie, implicitement ou explicitement, de la commande.
A la phase opérationnelle du cycle de vie du
bien à maintenir, c’est à dire une fois qu’on a Proces s de Phase préparatoire
Mis e au rebut développem ent
installé le bien et que commence son utilisa- Recyclage
tion, vont correspondre des dossiers opération- Achats
nels : Production
 le plan de maintenance de
l’équipement, Contrôle
Es s ais
 le fichier historique de l’équipement. Exam en
Cette période du cycle de vie se poursuit jus- Exploitation CYCLE
Maintenance
qu’à sa mise au rebut de l’équipement. Le DE VIE Vente et
dis tribution
cycle de vie du DTE et de la documentation
opérationnelle suit le cycle de vie du bien lui-
même. Installation
Le DTE ou aussi « dossier machine » Mise en
Phase service
a pour vocation de mettre à disposition de la opérationnelle
maintenance toutes les informations relatives à
l’équipement et susceptibles d’aider les prépa- Figure 4.7 – Cycle de vie d’un bien
rateurs et les intervenants. Le DTE est généralement composé de 2 ou 3
parties :
1. Le dossier constructeur, avec toutes les informations d’origine, négociées et fournies par le constructeur.
2. Le dossier interne, établi et mis à jour par la maintenance.
3. Le plan de maintenance qui peut être intégré ou non au DTE.
Le dossier constructeur :
Le DTE doit contenir la mémoire des documents contractuels relatifs à la fourniture :
 Du cahier des charges et de l’appel d’offre
 Du bon de commande et des documents contractuels dont la garantie
 Les références du SAV, du distributeur, du représentant local, etc
Il doit également contenir des documents techniques caractérisant l’équipement. Il appartient au service maintenance,
lors de la négociation de l’achat, d’exiger les documents qui lui seront utiles ultérieurement telles que :
 Les caractéristiques de la machine (capacité, performances, consommations, puissance installée)
 La liste des accessoires
 La nomenclature des rechanges avec leurs références
 Les plans et schémas électrique, pneumatique, hydraulique, les grafcets, les gammes, etc.
 La notice de mise en action : levage, manutention, fondations et scellement, encombrements, branchements et
connexions, rodage, réglages, vérification, etc.
 La notice de fonctionnement, avec la mise en
route, les règles de conduite, les consignes de Nom machine : Code machine :
Repère Titre des rubriques
sécurité, etc.
01 Données techniques
 La notice d’entretien, avec la lubrification pré- 02 Manuel de mise en œuvre
conisée et les conseils de nettoyage. 03 Manuel de maintenance
 Les éléments de maintenance que le fournis- 04 Liste des composants
seur peut préconiser : liste d’outillage spéci- 05 Dispositions
fique, testeurs, aide au dépannage, points à 06 Détail
surveiller, etc. 07 Schéma de graissage
08 Schéma unifilaire
Le dossier interne du bureau des méthodes : 09 Schéma logique
Il appartient au bureau des méthodes maintenance 10 Schéma électrique
d’établir les DTE : 11 Plan des tuyauteries et des instruments
 De forme standardisée en interne. 12 Emplacement
13 Plan de masse
 Classés à partir du code de l’inventaire.
14 Rapport du programme d’essai
 Contenant les rubriques utiles aux interve- 15 Certificats
nants, soit par intégration des documents four- Figure 4.8 – Documents normatifs

FICHE DE TÂCHE PERT-TEMPS
Référence projet .............................................................. Durée prévue :
....................................................................................................... Repère tâche
: ................................................................... Date début prévue :
Repère étape début :..........................................................
Repère étape fin :............................................................... Date fin prévue :
Désignation de la tâche : Date début réelle :
Date fin réelle :
Visa contrôle :
Description de la tâche :
Figure 8.12 – Modèle de fiche de description de tâche
4.3 – Construction du réseau PERT : La première phase consiste à déterminer les tâches à accomplir et la
succession des activités (antériorités) et à remplir la matrice d’enclenchement. On peut alors construire le réseau.
Après avoir évalué les durées des différentes opérations, on peut calculer les dates au plus tôt et au plus tard. La
durée totale du chemin critique (que l’on représentera par une flèche doublée) correspond au délai moyen
nécessaire à la conduite du projet étudié. On va traiter cette méthode directement sur un exemple. Soit le travail à
effectuer comprenant sept tâches énoncées dans le tableau des antériorités de la page suivante.
Tâche Tâches antécédentes Durée
A 3h
B A 6h
C B 2h
D A 5h
E G-F 2h
F C-D 10 h
G B 3h
4.31 - Matrice des antériorités : On réalise alors la matrice des antériorités. Celle ci comporte autant de lignes et de
colonnes que de tâches recensées. On place alors une croix dans chaque case correspondant à une antériorité. Le
tableau se lit ligne par ligne
A B C D E F G
A
B X
C X
D X
E X X
F X X
G X
Figure 8.13 – Matrice des antériorités
A partir de cette matrice, on élabore le tableau des niveaux de sortie, de la manière suivante :
Niveau de sortie 0 : on recherche la tâche n’ayant pas d’antériorité ; ici, c’est la tâche A (sa ligne est vide) ; on
coche la ligne, on « grise » ou on barre la colonne A et on indique que la tâche A a le niveau de sortie 0 ;
A B C D E F G
X A
B X
C X
D X
E X X
F X X
G X
Niveau de sortie 1 : on réitère le procédé précédent en recherchant une ligne vide d’antériorité ; on constate que
c’est le cas de la ligne B et la ligne D ; on coche ces deux lignes et on grise leur colonne respective ;
A B C D E F G
X A
X B X
C X
X D X
E X X
F X X
G X
Niveau de sortie 2 : on a maintenant les taches C et G qui n’ont plus d’antériorité ; on les coche et on grise leurs
colonnes ;
Dans cette expression, N est le nombre de commande annuelle, C r le coût de rupture de stock ou le coût
d’indisponibilité du matériel, u le coût unitaire de la pièce et t le taux de possession. A ce niveau de service qu’on
exprime souvent en %, correspond une valeur de K. A titre indicatif, le tableau figure 10.12 donne quelques valeurs
de K.
La méthode du point de commande a l’avantage de lier Niveau de service (en %) K
l’approvisionnement à la consommation réelle. Donc, cette méthode offre 100 3,95
un maximum de sécurité dans la gestion des stocks. Par contre, comme 99,99 3,75
99,9 3,09
chaque type de pièce bénéficie d’un suivi particulier, cela entraîne une
99,8 2,88
augmentation des commandes, donc une augmentation du C LC.
99,7 2,75
Exemple : on suppose que le coût unitaire d’une pièce est de 94 DT, que
99,6 2,65
son taux de possession est de 20%, que le nombre annuel de commandes
99,5 2,58
est de 4 et qu’une rupture de stock entraîne un coût d’indisponibilité 99 2,33
0,2 x 94
de1500 DT. On a N s  1   0,997 . On prendra donc K = 2,75. 95 1,65
4 x 1500 90 1,29
Supposons maintenant que le délai de livraison soit de 6 semaines 85 1,04
et l’écart-type de la consommation soit de 3 semaines, on a alors 80 0,85
Scouv  2,75x3x 6  21. 70 0,52
Remarque : cette méthode n’est valable que si l’on consomme plus de 20 60 0,25
pièces. 50 0
2.64 – Méthode 4 : modèle poissonien Figure 9.11– Identification du risque
Ce modèle s’adapte bien à la gestion des pièces ou matières de rupture
coûteuses (prix variables). Elle couvre le cas des pièces ou modules de rechange dont la probabilité de défaillance
est faible pendant la durée de vie des équipements. On montre que cette probabilité de défaillance suit une loi de
Poisson. Les commandes sont alors passées au mieux en fonction des conditions du marché. Chaque article est
donc suivi individuellement, ce qui coûte plus cher et n’est donc pas toujours compatible avec la volonté de réduire
les coûts de stock.
3 - Application à la gestion du stock maintenance : Bien qu’un stock coûte de l’argent à l’entreprise, il serait
totalement irréaliste de travailler à « stock zéro » en maintenance, car cela supposerait que les défaillances soient
périodiques et qu’il suffit de commander la pièce défaillante un peu avant et que les délais de livraison soient
constants.
Comme il n’en est rien, il sera donc nécessaire de créer un stock maintenance.
Définition : le stock maintenance est l’ensemble des articles stockés, nécessaires à la réalisation optimale de la
fonction maintenance, c’est à dire dans les meilleures conditions de délais, de coûts et de sécurité.
Le stock maintenance a un comportement différent de celui du stock d’un négociant ou d’un stock de
production : diversité des références, difficulté d’établir des prévisions de consommation, stock sécurité lié très
fortement à l’indisponibilité de l’équipement en cause, etc.. Le stock maintenance demande un mode de gestion
adapté, car on peut accroître le stock sans nécessité ou sans le vouloir tout simplement parce qu’on emploie les
mêmes indicateurs que les autres types de stock :
 taux de rotation calculés sur une trop longue période,
 probabilités de consommation basées sur des formulations mathématiques difficiles à employer,
 gestion au « pifomètre » du stock (après tout, pourquoi pas ?).
En maintenance, la gestion du stock peut s’effectuer autrement, car logiquement, on dispose d’indicateurs
suffisants issus des historiques de machines. Ce stock est constitué, selon la politique de maintenance de
l’entreprise, par des articles appartenant à la nomenclature des biens à maintenir, selon le niveau de maintenance
défini par l’entreprise, et par les outils et équipements nécessaires à la réalisation des travaux de maintenance. Ce
stock exclut donc les outillages de fabrication. Pour gérer ce stock, on peut appliquer quatre méthodes :
1- standardisation des équipements, 2- gestion des pièces mouvementées, 3- gestion des pièces de sécurité et 4-
politique de cannibalisation.
3.1 – Standardisation des équipements : La standardisation des équipements permet de limiter les quantités de
pièces en stock. En effet, la théorie de la gestion des stocks montre que, dans le cas de N équipements identiques, le
stock nécessaire est égal à celui d’un équipement unique majoré de N .
Exemple : on dispose de 9 machines identiques ; le stock correspond seulement à 3 fois le stock relatif à une
machine.
L’intérêt de la standardisation est donc certain. Une bonne politique de gestion des équipements commence
toujours par une étude de standardisation. Le responsable maintenance doit toujours l’avoir en tête.
3.2 – Gestion des pièces mouvementées : Les pièces mouvementées sont des pièces de rechange utilisées
couramment (pièces de fonctionnement et pièces d’usure). On rappelle que :

CHAPITRE II METHODES DE LA MAINTENANCE
1 – METHODES DE MAINTENANCE
La norme NF X 60-000 synthétise le cadre des opérations de maintenance selon le schéma suivant :
 les méthodes de maintenance, ce qui impliquera automatiquement, à terme, la définition d’une poli-
tique de maintenance,
 les événements,
 les opérations de maintenance proprement dites.
MAINTENANCE
Maintenance Maintenance
préventive corrective M éthodes de
ma i ntena nce
Maintenance Maintenance Maintenance

systématique conditionnelle prévisionnelle
Déf aillance
E ch é a n cie r Seuils E vo lu tio n d e s

prédéterminés Evénements
p a ra m è tre s Déf aillance
Panne
partielle
Opéra ti ons
Dépannage Réparation de
Inspection
Contrôle ma i ntena nce
Visite
Figure 2.1 – Méthodes de maintenance
Les interventions de maintenance sont directement liées aux contraintes de fonctionnement du matériel et
à leurs conséquences sur la production. Les problèmes ne sont pas les mêmes lorsqu’on fonctionne en continu (24
heurs sur 24), 7 jours sur 7 et toute l’année ou en deux postes avec un arrêt planifié de 3 semaines pour congé en
août. Lorsqu’on a dit que ces les différents types de maintenance devaient cohabiter, ce n’étaient pas pour rien. Les
situations à prendre en compte par le service maintenance vont dépendre effectivement de la production. Quatre cas
sont à envisager (tableau figure 2.2).
Matériel Opérations possibles Type de maintenance
Observations visuelles, tactiles, olfac-
Maintenance de veille
En fonctionnement et production assu- tives, auditives et gustatives
rée Contrôle d’état à partir d’appareillage
Maintenance préventive conditionnelle
de contrôle (vibrations, etc..)
Opérations d’entretien courant (grais-
En arrêt (attente) et production assurée Maintenance préventive systématique
sage, lubrification, etc..)
En arrêt sur panne, production non
Dépannage, réparation Maintenance corrective
assurée
Matériel et production en « arrêts
programmés :
 changement de série, de produc- Opérations d’entretien courant (grais-
Maintenance préventive systématique
tion sage, lubrification, etc..)
Maintenance améliorative
 grands arrêts Remise à niveau, modernisation
Figure 2.2 – Maintenance possible face à la production
1.1 – Maintenance corrective ou curative : C’est une maintenance effectuée après la détection d'une défaillance
et destinée à remettre un bien dans un état lui permettant d'accomplir une fonction requise, au moins provisoire-
ment (norme NF EN 13306). C’est donc une maintenance qui remet en état mais qui ne prévient pas la casse. Elle
réagit à des événements aléatoires, mais cela ne veut pas dire qu’elle n’a pas été pensée. C’est un choix politique de
l’entreprise.
1.11 – Opérations de maintenance corrective : Après apparition d’une défaillance, le « maintenancier » doit
mettre en œuvre un certain nombre d’opérations dont les définitions sont données ci-dessous. Ces opérations s'ef-
fectuent par étapes (dans l'ordre) :

un modèle graphique, procède par approche descendante en ce sens que l'on va du plus général au plus détaillé, en
s'intéressant aux activités du système (figure 4.3).
D – Décomposition structurelle (ou matérielle) : L’analyse fonctionnelle permet de passer facilement à l’analyse
structurelle ou matérielle. On retrouve les mêmes principes d’arborescence, mais ici les fonctions sont représentées
par des éléments matériels (figure 4.4). En général, un parc matériel est découpé en :
 ateliers ou groupes de production ;
 familles ou chaînes de maintenance au sein d’un même atelier, selon des groupes homogènes dont l’usure est
fonction des mêmes unités d’usage. Une telle répartition permet de simplifier le suivi du matériel, d’adapter la
maintenance à l’utilisation, de mieux maîtriser les travaux de maintenance préventive lors d’un arrêt de fabrica-
tion, de différencier, dans le domaine de la mainte-
Chaînes de
nance, les coûts fixes et les coûts variables liés à la Localisation maintenance
Equipements S/ensembles
ou éléments
fabrication ;
Secteur
 ensembles fonctionnels au sein de chaque chaîne ou atelier Unité de
production 1 Presse
de maintenance (équipements, puis sous-ensembles
jusqu’au composant. Cisaille
 La codification de la nomenclature doit bien sûr T ransfert
Moteur
suivre ce découpage fonctionnel. La prise en charge
T apis
de la nomenclature par une GMAO permet de ra-
Unité de Rouleaux
tionaliser ce découpage en forçant les partenaires à production 2
bien réfléchir à l’arborescence.

E – Exemple : étude d’un surligneur Figure 4.4 – Découpage structurel du parc
a) Analyse fonctionnelle
Elle est donnée par le diagramme ci-dessous.
Surligner
Tenir
Ecrire
Appliquer
Alimenter
Protéger
Accrocher
Figure 4.5- Analyse fonctionnelle d’un surligneur
b) Analyse structurelle et codification

Surligneur S000
Corps S100
Fût S110
Bague S120
Encreur S200
Mèche S210
Réservoir S220
Encre S221
Capuchon S300
Agrafe S400
Figure 4.6 – Décomposition structurelle et nomenclature

Le dernier niveau de décomposition fait apparaître la codification de la nomenclature de l’équipement. La codifi-
cation avait à l’origine comme but de pouvoir imputer les frais de maintenance concernant l’élément considéré, à
travers les bons de travaux et la gestion informatisée de la maintenance. Le développement des logiciels de GMAO
rend cette codification intéressante pour d’autres applications de suivi : gestion de la documentation, gestion des
gammes de travaux, exploitation des historiques, préparation des travaux, gestion des stocks de rechange, etc.
3 – LE DOSSIER TECHNIQUE D’UN EQUIPEMENT (DTE)

3.1 – Généralités : ou documentation source ou aussi Dossier Machine, le DTE est la première documentation à
partir de laquelle tous les autres dossiers techniques seront créés. C’est donc celle qui doit être la plus complète pos-
sible et qu’il convient de définir dans le cahier des charges d’achat de l’équipement parce qu’il faut disposer de cette
documentation dès que l’équipement arrive dans l’entreprise pour y être installé. L’expérience montre que si elle
n’arrive pas avec il y a peu de chance de la récupérer. En effet, une telle documentation coûte chère au fournisseur,
mais il doit la faire parvenir dans son ensemble. Cette documentation source doit faire partie des exigences contrac-
tuelles client-fournisseur car ce sont les maintenanciers qui risquent le plus de souffrir du manque de documentation.

A B C D E F G
X A
X B X
X C X
X D X
E X X
F X X
X G X
Niveau de sortie 3 : on voit tout de suite que seule, la tache F est vide d’antériorité (ligne F vide) ;
Niveau de sortie 4 : Il est donc attribué a la tache E. On obtient le tableau des niveaux de sortie ci-dessous ;
0 1 2 3 4
B C
A F E
D G
Figure 8.14 – Tableau du niveau de sorties
4.32 - Tracé du réseau brut : Il est très simple à construire à partir du tableau précédent.
C F E
3 4 5 6
B
A G
1 2
5bis
D
4bis
Figure 8.15- Tracé du réseau brut
4.33 – Etablissement du calendrier d’exécution
a- Planning :
Chemin critique : A+B+C+E+F

b-Tableau complet d’ordonnancement :

 une pièce de rechange est dite pièce de fonctionnement lorsqu’elle fait partie d’un matériel et que, pendant
la durée de vie normale de ce matériel, elle est appelée à subir des détériorations prévisibles nécessitant une
remise en état ou un remplacement. Par détérioration prévisible, on entend ici l’abrasion, la corrosion, le
vieillissement, la fatigue, etc.. C’est la notion de module de rechange.
 une pièce de rechange est dite pièce d’usure si elle est conçue pour recevoir seule ou en priorité les
détériorations énoncées ci-dessus.
Les pièces d’usure font l’objet le plus souvent d’une maintenance préventive systématique, mais une
maintenance conditionnelle peut aider à diminuer les coûts. Leur demande est assez constante. Les pièces de
fonctionnement doivent faire l’objet de surveillance, leur remplacement étant souvent programmé lors de révision
ou rénovation. Leur demande est plus fluctuante.
Il est clair que les méthodes 2 et 3, explicitées précédemment sont particulièrement bien adaptées à la
gestion des pièces mouvementées.
3.3 – Gestion du stock de pièces de sécurité : Ce sont les pièces de fonctionnement dont le risque de défaillance
pendant la durée de vie de l’équipement est faible, mais non négligeable, et dont la défaillance entraînerait un coût
d’indisponibilité très supérieur au coût de la pièce elle-même. Ce sont donc des pièces stratégiques. A titre
d’exemple, pour une automobile usuelle, le bloc allumage électronique est une pièce de sécurité dans la mesure où
une défaillance provoque l’impossibilité de démarrer. Pourtant, peu de propriétaires d’automobile ont cette pièce à
disposition.
La probabilité de non-rupture de stock suit une loi de Poisson, car la demande de pièce de rechange est
faible (la loi Normale est plus représentative des demandes fortes).Tout le problème consiste à déterminer la
pertinence d’un stock de pièces de sécurité. Pour cela, on va prendre en compte les données suivantes :
P(N) = probabilité d’avoir une défaillance pendant N années de vie, t = taux de possession, u = coût unitaire
d’achat, r = coût de remplacement, CI = coût d’indisponibilité
En fonction de ces données, on peut déterminer les coûts relatifs à chaque situation. Elles sont regroupées dans le
tableau figure 11.13.
Pas de stock Stockage de la pièce
Coût de la défaillance Coût de stockage
Pas d’avarie - Probabilité = 1 P(N) 0 u.(1  t.N)
Une avarie u  r  CI u.(1  tN)  u  r
Probabilité = P(N)
Espérance mathématique de coût P(N).(u  r  CI ) u.(1  tN)  P(N)(u  r )
Figure 9.12 – Evaluation de la pertinence de stockage d’une pièce sécurité
Pour déterminer la meilleure solution, on compare :
 l’espérance mathématique du coût d’indisponibilité P(N).CI ,
 le coût de stockage de la pièce u.(1  tN) .
Donc si P(N).CI  u.(1  tN) , alors il sera très pertinent d’avoir la pièce en stock. Dans le cas contraire, il sera inutile
de l’acheter. On trouve en pratique des abaques permettant de déterminer le nombre de pièces de rechange à
stocker (figure 10.14).
3.4 – Politique de cannibalisation : Cette politique s’applique dans le cas d’équipements dont le parc diminue dans
le temps : c’est le cas du remplacement progressif de machines par d’autres plus récentes et plus rapides. Le
principe de cannibalisation consiste à réparer les machines anciennes mais en fonctionnement avec des pièces de
celles qui ont été rebutées.
Cette façon de travailler à l’avantage de réduire les coûts de maintenance pour les équipements anciens
ainsi que les coûts de stockage. Le point fort de cette méthode réside dans le fait que les pièces de machines
anciennes sont toujours très difficiles à obtenir, il n’y qu’à prendre comme exemple les automobiles qui ont au
moins 20 ans d’âge.
3.5 – Gestion du magasin : Quelques remarques de bon sens :
 pour assurer un bon rangement, il est nécessaire que les aires de circulation représentent 60% de la surface
du magasin ;
 le plan de stockage doit être tenu à jour : le MDT en sera d’autant plus faible ;
 le conditionnement d’origine doit être conservé ;
 d’une manière générale, les pièces doivent être conservées dans les endroits qui leur conviennent ;
 un inventaire est obligatoire une fois, au mois, par exercice comptable.

 Constructeur dans chaque catégorie
 Type chez chaque constructeur.
Et sa présentation se décompose en deux parties :
 Liste du matériel par famille, catégorie, constructeur et type
 Liste du matériel par atelier ou groupe de production (centre de frais)
Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et codifiés afin de consti-
tuer une nomenclature. Bien que ne faisant pas partie de la documentation fournie par le constructeur, une telle no-
menclature va faciliter l’établissement des budgets de maintenance, la mise en place de plans de maintenance préven-
tive et plus généralement des méthodes de maintenance. En outre, si la maintenance devait être sous-traitée, elle cons-
tituerait une bonne base pour constituer un inventaire de départ. Il est donc normal qu’elle fasse partie de la docu-
mentation stratégique.
2.11 – Classification et responsabilité des biens durables : Dans la figure 4.2 on voit apparaître ici la notion
d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple. Cette notion sera reprise pour tout équipement.
Selon la structure de l’entreprise, les responsabilités pouvaient être partagées :
 dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière seront des services
distincts,
 dans une PME ou une entreprise de service, il n’y a en règle générale qu’un seul service.
2.12 – Découpage d’un bien durable
A – Compréhension d’un équipement : Parc Biens techniques
Equipements
matériel immobilisés
analyse fonctionnelle : Lorsqu’on confie un de production Machines des unités
de production
équipement technique au service mainte- Autres machines
liées à la production
nance. Celui-ci va devoir commencer par Equipements
périphériques
essayer de comprendre son fonctionnement. ou utilités Equipements
techniques
Pour cela, il va utiliser deux démarches tout Biens généraux Aménagements
à fait complémentaires : l’approche fonc- immobilisés Installations Liaisons
tionnelle (« à quoi ça sert ? ») et l’approche Aménagements

matérielle (« comment fonctionne-t-il et
comment c’est fait ? »). Figure 4.2 –Arborescence du parc matériel
L’approche fonctionnelle est importante, car elle fait apparaître les fonctions assurées par le système et le
chaînage de ces fonctions pour réaliser le processus complet. L’approche matérielle semblera plus pragmatique à un
technicien car elle fait apparaître :
 la place, la fonction et le rôle de chaque composant,
 les solutions retenues par le constructeur,
 les points faibles de l’équipement, les modes de dégradation de chacun des composants et les procédures à
mettre en place pour les prévenir,
 les conditions de l’efficacité d’une intervention corrective.
Ces deux approches sont donc indispensables pour les techniciens de maintenance qui devront gérer cet équipement.
Il semble donc important d’y consacrer un peu de temps.
B – Fonctions : Un système peut être étudié de deux façons, dans son aspect fonctionnel ou dans son aspect
matériel.
 Aspect fonctionnel « à quoi ça sert ? » : On parle alors de fonction d'usage. Par exemple, la personne qui
utilise un téléviseur voit le tube comme un objet
permettant d’afficher une image.
 Aspect matériel : « comment ça fonc-
tionne ? ». On parle alors de fonction globale :
le technicien voit le tube comme un ensemble
d'éléments transformant des signaux électriques
en point lumineux. Pourquoi? Comment?
C – Modélisation d'un système : On modélise Quand?

graphiquement un système par un bloc fonction-
nel (ou boîte) représenté par un rectangle à l'inté- Fonction de
niveau 0
Fonction de
niveau 1
Fonction de
niveau 2
Fonction de
niveau 3
rieur duquel est mentionnée la fonction globale.
L’analyse du système s’effectue ensuite de manière des- Figure 4.3 – Décomposition fonctionnelle (méthode FAST)
cendante. Cette méthode permet de comprendre pourquoi un système existe, ou doit être conçu, quelles fonctions il
doit remplir et enfin, comment elles sont réalisées, et cela, quelle qu'en soit la complexité. La méthode, appuyée par

Figure 9.13 – Abaque de création d’un stock de pièces de sécurité (t = 20%)

des explications d’ordre général, de données techniques indispensables, de propositions d’installation ou de fiches
d’application, de check-list de défaillances, etc..
2 – DOCUMENTATION STRATEGIQUE : Elle se décompose en quatre grandes parties :
1. la nomenclature des équipements ou inventaire du parc matériel,
2. le dossier technique des équipements (DTE),
3. le plan de maintenance des équipements,
4. le fichier des historiques.
Cette documentation est importante et il faut s’en assurer la maîtrise. Il faut savoir aussi que la qualité de la
documentation stratégique conditionne très fortement la qualité de la maintenance. On rappelle en effet que mettre en
place un système qualité c’est :
 écrire ce que l’on va faire (définition des procédures : préparation = Plan),
 faire ce que l’on a écrit (intervention maintenance = Do),
 écrire ce que l’on a fait (traçabilité) et analyser le retour d’expérience = Check
 acter, c'est-à-dire standardiser = Act et améliorer.
Il est donc clair que le service maintenance devra développer sa documentation stratégique en cohérence avec
le SMQ mis en place dans l’entreprise.
2.1 – Nomenclature des équipements : Afin de faciliter leur maintenance, les équipements et matériels de
l’entreprise doivent être inventoriés, classés, et codifiés en vue de constituer une nomenclature. Une telle nomencla-
ture permet de créer et classer la documentation historique et technique des différents matériels.
En outre, ces nomenclatures sont à la base de l’établissement des budgets de la maintenance, de la mise en
place d’un programme de maintenance préventive, de la réalisation de l’inventaire de départ d’un contrat de mainte-
nance (norme NF X 60-100) et d’une façon générale de la définition des méthodes de maintenance.
Donc il faut d’abord créer un inventaire complet de tous les matériels et équipements sous la responsabilité
de la maintenance (on peut exclure à ce stade certains matériels de bureau, de laboratoires, souvent les véhicules ou
encore les matériels spéciaux, etc, qui ne relèvent pas de la fonction maintenance interne).
Ensuite, on peut entreprendre la préparation et codification des équipements : les principes d’élaboration
sont différents selon la nature de l’utilisation des matériels, en particulier selon que ceux-ci sont pratiquement fixes
ou mobiles.
a. Matériel fixe : Dans ce cas, le matériel est réparti de façon fonctionnelle par rapport à la fabrication, cette ré-
partition se superposant avec les imputations comptables. Le matériel pourra être ainsi découpé :
 Par ateliers, ou groupes de production, éventuellement eux-mêmes regroupés en secteurs dans les usines
importantes,
 En chaînes de maintenance au sein de chaque atelier, c’est à dire selon des ensembles homogènes dont
l’usure est fonction de l’usage. Une telle répartition permet de regrouper les différentes interventions et donc de con-
naître les temps de marche des machines solidaires pour tous les travaux systématiques, afin de :
Simplifier le suivi des machines,
Adapter la maintenance à l’utilisation,
Maîtriser l(ensemble des travaux de maintenance préventive à effectuer lors d’un arrêt de fabrication,
Différencier pour la maintenance du matériel, les coûts fixes et les coûts variables liés à l’activité de fabrication.
 En ensembles fonctionnels au sein de chaque chaîne de maintenance.
A cette répartition, sera associée une codification de la nomenclature. En fonction de cette codification, la nomencla-
ture du matériel peut être présentée de la manière suivante :
 Une liste récapitulative des ateliers par secteurs de production (avec le numéro de code de l’atelier),
 Un ou plusieurs feuillets par atelier, classés dans ordre correspondant en principe aux stades successifs de la
production,
 Sur chaque feuillet, une énumération : Chaîne de maintenance, Ensemble fonctionnel correspondant, Liste
des éléments et sous-ensemble qui composent l’ensemble fonctionnel.
b. Matériel mobile ou déplaçable : Pour les entreprises où le matériel est essentiellement composé de ma-
chines appelées à subir des modifications d’implantation au cours de leur durée de vie, le découpage et le classement
sont effectués par famille de machines, ne superposant pas avec les imputations comptables. Pour les dépenses de
maintenance, on peut opter :
- Pour une double imputation (pour le produit et pour la machine)
- Pour une imputation par type de machine avec affectation aux produits en fonction des heurs d’utilisation (ou des
unités d’usage) machine. La nomenclature est donc du type :
 Famille de machine
 Catégorie par famille
CHAPITRE IV LA DOCUMENTATION EN MAINTENANCE
INTRODUCTION
Une bonne connaissance du matériel passe par une documentation suffisamment exhaustive pour prendre en
compte tous les équipements nécessitant un suivi ; une politique de maintenance et/ou un stockage de pièces de re-
change.
La documentation est un des piliers de la fonction maintenance et est indispensable à celle-ci afin qu’elle
puisse accomplir sa mission le mieux possible
La fonction maintenance exige la circulation appropriée des informations entre les différents nœuds de son
organisation interne. En effet, aucune action technique importante ne peut se faire sans référence documentaire. Un
des rôles essentiels de la fonction maintenance est « d’assurer la maîtrise de la documentation relative aux équipe-
ments » avec pour objectif principal la connaissance technologique et opérationnelle des équipements. Cet objectif
permet :
 Une préparation d’interventions plus sûres et plus efficaces
 Une aide aux agents de maintenance
 Une traçabilité des activités de terrain à des fins d’amélioration de l’organisation
 Une analyse du comportement des matériels à des fins d’améliorations techniques et d’optimisation écono-
mique
La documentation intervient donc à tous les niveaux du service maintenance :
 dossiers techniques pour la préparation d’interventions plus efficaces et plus sûres,
 modes opératoires pour les interventions proprement dites,
 dossiers historiques pour la politique de maintenance à mettre en place (traçabilité des interventions et ana-
lyse du comportement des équipements),
 catalogues constructeurs pour la gestion du stock maintenance, etc…
La structure générale de la documentation d’un service maintenance est donnée figure 4.1. Cette documenta-
tion se décompose en deux grandes parties : la documentation générale et la documentation stratégique.
Documentation du
service maintenance
Documentation Documentation
générale stratégique
Nomenclature Dossiers Plans de Fichier des

des équipements techniques maintenance historiques
Figure 4.1 – Structure de la documentation du service maintenance
1 – DOCUMENTATION GENERALE : Le service se doit de se doter d’une unité de documentation géné-

rale et mise à jour régulièrement. Celle-ci comprend tous les documents techniques qui ne sont pas affectés
à des matériels particuliers, mais qui sont nécessaires aux maintenanciers pour répondre à des questions
techniques plus générales. Elle contient en particulier :
 tous les ouvrages de technique fondamentale (mécanique, électricité, hydraulique, pneumatique, thermique)
où l’on trouvera les formulaires et abaques nécessaires au dimensionnement rapide d’éléments techniques ou de
composants,
 des ouvrages plus spécialisés, destinés à des lecteurs plus avertis, et très utiles lorsqu’on veut conduire une
étude d’amélioration et de fiabilisation d’un équipement
D’autre part, ce service doit, de préférence, être abonné à :
 toutes les revues techniques et articles de conférences permettant d’effectuer une « veille technologique » (par
exemple « Maintenance et entreprise », « Production Maintenance, « Usine Nouvelle », « Mesures », « Contrôle »,
etc..),
 toutes les normes (internationales si possible, nationales) et conventions ou « habitudes » d’entreprise (par
exemple « normes ISO », « normes AFNOR »).
Enfin, ce service doit posséder tous les catalogues de fournisseurs, même si le matériel semble banal (petit
matériel électrique, joints, visserie, etc..). Ces documents sont à la disposition de tous les techniciens, et non pas seu-
lement à celle du service achat ou du responsable maintenance !.. Ces catalogues ont souvent l’avantage de posséder

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République Tunisienne

Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Gafsa Département de Génie Mécanique

RECUEIL DE LA FORMATION AU PROFIL DES AGENTS ET

MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE

Année universitaire : 2013-2014

HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) juin 2013

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Système : ___________________________________ FICHIER HISTORIQUE N° de machine : _________ N° fichier : ______

Figure 4.18.a et b – Exemples d’historiques

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Rotation Arrêt machine 4 8 D : consigne opérateur de

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défectueux PR : joints, raccords,

MPS : maintenance préventive semestrielle

CHAPITRE VII MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS

Garantie Période hors garantie

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En maintenance, il permettra de réduire le délai

CHAPITRE 9 SOUTIEN LOGISTIQUE EN MAINTENANCE 63

Figure 2.12 – Endoscope d’exploration de canalisations et appareillage de contrôle

1.26 – Autres aspects de la maintenance préventive

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Arrêt en Causes de défaillance Nature Coût pièce Type interventions

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1.3 – Coût du cycle de vie d’un équipement

 de la mise en service du matériel à T a, T0 Période Ta Période d'utilisation rentable Tdc

CHAPITRE 8 LA FONCTION ORDONNANCEMENT 63

Direction Générale d’usine

Direction Administrative Direction Technique Direction Commerciale

Production Métrologie Maintenance Qualité Etudes

Méthodes Ordonnancement Réalisation

thodologiques (prévention, contrôle, sécu- Prévenir les défaillances

rité), organisationnelles (articulation Améliorer la Analyser les défaillances

stratégie. Les stratégies. Gérer le stock de pièces de rechange

5.2 – Missions du service maintenance Choisir la politique

Figure 2. 8 – Mesure d’une fissure interne par ultrasons

a – Imprégnation du colorant b – Rinçage

c – Application du révélateur d – Apparition d’une fissure

Figure 2.10 – Principe du contrôle par magnétoscopie

Figure 2.11 – Techniques de mesure par courant de Foucault

Figure 3.7 – Répartition des effectifs du personnel de réalisation par métier

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Equipement : Pompe à béton Modules Composants fragiles

NATURE DU TRAVAIL Fréquence

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Figure 5.6 – Effets de cavitation

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Figure 9.3 – Fonctionnement d’un stock

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Chapitre 6 ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES , DE LEURS EFFETS ET DE LEURS

Système : _______________________________ FICHIER HISTORIQUE N° de machine : _ N° fichier : __