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DE L'ENTREPRENEUR à L'INTRAPRENEUR

Gérald D'Amboise & Gérard Verna

Département de Management

Université Laval, Québec, Canada

(Article publié dans Gestion 2000, N°93-2, avril 1993)

Nos sociétés modernes hésitent de plus en plus entre les différents avantages des organisations
de grande ou de petite envergure. Nous re cherchons la satisfaction personnelle et la liberté
qu'offrent les petites organisations mais nous ne pourrions cependant pas retourner à une
économie reposant uniquement sur les entreprises individuelles. Certains travaux requièrent
d'énormes ressources pour leur réalisation et sont réalisés bien plus efficacement par les
grandes entreprises, tout comme certains besoins sociaux ne peuvent être comblés
correctement que par de grandes institutions publiques.

Il nous faut donc trouver comment bénéficier simultanément des avantages des deux modèles.
Le présent article étudiera l'une des voies retenues par un nombre croissant de personnes dont
l'esprit d'entreprise et le goût d'une petite organisation à taille humaine ont réussi à fleurir à
l'abri des avantages et possibilités diverses qu'offre une grande organisation.

La terminologie relative à un phénomène social apparait souvent avec un certain retard par
rapport à ce dernier. Depuis que Schumpeter a défini le phénomène de l'entrepreneurship, la
personne qui crée "seule" sa propre entreprise est appelée un entrepreneur. Mais, la personne
qui crée, à l'intérieur d'une grande organisation, sa "petite entité" plus ou moins autonome, fait
également preuve d'entrepreneurship. Mais son activité correspond à un phénomène distinct
auquel de multiples appellations ont été données. (1) Toutefois, "intrapreneurship", terme
générique, semble être peu à peu accepté par la majorité des chercheurs dont certains
proposent la traduction française de "intrapreneuriat". (2)

Cet article vise à mieux comprendre ce phénomène. Nous commencerons par l'exemple de
Robert X. qui en présente les différentes dimensions. Puis, après avoir souligné les exigences
associées aux deux situations d'entrepreneur et d'intrapreneur en rappellant leur sens dans la
littérature, d'autres expériences d'intrapreneurship seront brièvement présentées. Nous
terminerons cette étude par un bilan des conditions favorables à l'intrapreneurship.

L'histoire de Robert X. (3) :

Il y a quelques années, Robert X., ingénieur qui travaillait alors comme consultant en
organisation à la direction générale d'une grande entreprise française de travaux publics, "TP-
SA", fut nommé directeur temporaire de l'agence de cette entreprise dans un pays d'Afrique de

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l'Ouest. On lui donna pour mission de mettre fin, dans les meilleures conditions possibles, aux
activités de cette filiale qui accumulait, depuis quelques temps, les pertes d'exploitation et les
créances impayées. Robert X. eut tôt fait de démontrer que, pour de multiples raisons, ce
choix stratégique était mauvais et risquait de coûter cher à l'entreprise. Celle-ci en convint et
lui demanda de tenter au moins de limiter les pertes tout en attendant une période plus
favorable pour la fermeture. Dans un contexte économique local extrêmement hostile, Robert
X. réfléchit alors aux possibilités d'augmenter les revenus de TP-SA. Le marché des travaux
publics était devenu pratiquement inexistant dans le pays et il fallut trouver autre chose.
Toutes les activités pour lesquelles TP-SA avait la moindre expertise (construction, transport,
production de matériaux, etc.) furent entreprises chaque fois que possible. Par cette
diversification un peu échevelée, Robert X. parvint à une nette amélioration de la situation
mais pas assez pour équilibrer les comptes. Sous l'influence de certains amis qui lui en
donnèrent l'idée, Robert X. entreprit de convaincre la direction générale des grandes
opportunités offertes par la négociation commerciale de contrats pour des tiers, en mettant à
profit le réseau local de relations de TP-SA. Après un an de discussions internes et grâce à
l'aide bienveillante du président-fondateur de l'entreprise, amusé par ses efforts et convaincu
que l'idée était bonne, il obtint que l'entreprise créa une filiale spécialisée de droit français
baptisée "Sarl". Il en devint le directeur local, tout en conservant ses anciennes fonctions.
"Sarl" fit rapidement des profits et permit à d'autres entreprises françaises d'obtenir des
contrats pour des projets clés-en-mains assez importants dont, souvent, une partie était sous-
traitée à TP-SA, ainsi gagnante sur tous les plans. Le succès fut rapide et Robert X. devint
presque totalement absorbé par la négociation des contrats de Sarl, petite entreprise de ses
rêves dont il se considérait comme le fondateur et le seul responsable. Quoique fort bien payé
pour ses fonctions, Robert X. tenta, pour des raisons sentimentales, de négocier sa
participation - même symbolique - au capital de Sarl. Sa demande fut fort mal accueillie et on
lui fit comprendre que sa place était celle d'un salarié et non d'un associé, ce dont il fut
humilié. Dans le même temps certaines de ses décisions dans Sarl furent contestées par la
direction générale qui lui demanda de mieux suivre la voie hiérarchique de l'entreprise. Robert
X. démissionna de toutes ses fonctions peu de temps après et créa sa propre entreprise,
concurrente de Sarl qui, elle, s'éteignit peu à peu par manque de leadership et devint une
coquille vide en quelques années.

Des contextes et des impératifs différents

"Jusqu'à une période toute récente, on pouvait considérer comme parfaitement valable la
distinction établie par Schumpeter entre les activités animées par l'esprit d'entreprise
indépendant et les activités économiques administrées ou bureaucratiques. Cette distinction
semble pourtant s'effacer dans les turbulences qui caractérisent le nouveau contexte industriel.
Les grandes entreprises bien établies comme les jeunes sociétés nouvelles sont obligées de
lutter pour maintenir leur croissance, sinon même leur existence, en exploitant au mieux la
combinaison originale de ressources qu'elles ont créées.

On se rend compte de plus en plus que les intrapreneurs sont indispensables pour y parvenir.
L'esprit d'entreprise, qu'il s'exerce à l'extérieur ou à l'intérieur, fait naître des opportunités
nouvelles et donne de l'élan au développement de combinaisons ou de recombinaisons
nouvelles des ressources disponibles. Des formes renouvelées d'organisation économique -
avec une gamme plus large de dispositions - paraissent donc nécessaires. Cela exige par
ailleurs la mise au point de nouvelles théories sur la façon dont une société fonctionne et une
vision plus subtile du rôle de la hiérarchie, des contrats et des marchés." (Burgelman &
Sayles, 1987, p.148)

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Nombreuses sont les personnes qui rêvent de créer leur propre entreprise. Un jour, elles
décident de se lancer et elles créent alors une nouvelle entité de toute pièce, trouvent son
financement, constituent un réseau de rapports avec d'autres acteurs et lui donnent une
structure. Ces créateurs d'entreprises auront eu recours à leur créativité mais aussi voulu
prendre des risques : celui de changer de style de vie, de perdre leur réputation ou leurs
économies, mais ils auront trouvé l'autonomie qu'ils recherchaient. Leurs affaires grandissant,
les nouveaux dirigeants devront graduellement accepter, non sans réticence, de déléguer
certaines tâches, mais ils tenteront cependant toujours d'être informés de tout et voudront
souvent garder un style simple et sans formalisme. Ceci explique d'ailleurs une partie du
succès de beaucoup de PME.

Le contexte de la grande organisation établie est tout autre. L'entreprise existe déjà, avec son
histoire, ses valeurs, sa hiérarchie et ses habitudes. L'innovateur interne devenu intrapreneur
demeurera un membre du rouage. (C'est ainsi que dans le cas de Sarl, Robert X. fut vivement
débouté de sa demande de participation au capital.) Dans les grandes structures, les décisions
importantes sont basées sur une planification à long terme et leur suivi est assuré par des
systèmes de contrôle à court terme. La plupart des décisions stratégiques et opérationnelles
importantes se prennent en équipe, dans le respect des valeurs et coutumes de la société. Les
grandes organisations recherchent à la fois ordre et diversité pour survivre et croître. Mais la
nouveauté requise pour confronter des défis originaux ne peut émerger que de
l'expérimentation, ce qui requiert imagination et créativité voire même, parfois, un esprit
d'aventure. Dans le cadre normal de fonctionnement d'une entreprise, quelques situations le
permettent. Ainsi, les cadres les plus imaginatifs réussissent souvent à mener à bien certaines
initiatives, mais on leur rappelle généralement assez vite les limites de leur rôle dans
l'organisation. D'autres vont plutôt tenter de s'accaparer suffisamment de pouvoir dans leur
"fief" pour agir à leur guise et innover hors de la ligne officielle. Mais cela durera
généralement peu de temps.

La solution idéale est que, lorsqu'une personne vraiment entreprenante et imaginative est
identifiée par la direction, celle-ci lui confie les res sources et le support nécessaires pour la
conduite du projet qu'elle veut réaliser. On va lui donner un certain degré d'autonomie et, si
nécessaire, une libération de ses autres tâches, mais à l'intérieur de paramètres clairs et précis
car aucune organisation ne veut prendre le risque de créer des précédents fâcheux. (Ainsi
peuvent s'expliquer les sévères rappels à l'ordre que va connaître Robert X. et qui l'inciteront
d'ailleurs, dans ce cas extrême, à quitter son entreprise) Il se peut que cette personne ait
travaillé depuis longtemps à mettre au point une idée ou un produit qui lui tient à coeur. Elle a
peut-être aussi longtemps cherché à susciter l'intérêt de ses patrons mais pas toujours avec
succès, et a même sans doute pensé exploiter elle-même son idée dans sa propre entreprise. (Il
est possible que, comme dans le cas de Robert X., elle ne renonce finalement pas à être
indépendante.) Cette personne a de l'imagination et rêve de son projet. Elle le réalisera à
l'intérieur de l'entreprise qui l'emploie si les conditions le permettent. Sachant rassembler les
énergies et les ressources et les combiner pour mettre en oeuvre son projet, elle trouvera
toujours, dans une grande organisation, des ressources non utilisées et des personnes mal
employées et désireuses de participer à une tâche plus intéressante. Cet entrepreneur interne
s'associera à d'autres collaborateurs, organisera son équipe et se mettra à l'oeuvre.
L'intrapreneur a besoin d'être créatif pour bien exploiter toutes ses ressources, mais il peut
également compter sur d'autres contributions. Il prend certains risques, mais il les partage
avec son organisation.

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L'exécution d'un nouveau projet, autonome de surcroît, ne se fait pas sans difficultés dans une
organisation établie. Pour la grande entreprise, il s'agit là de l'arrivée d'un corps étranger qui,
d'une certaine façon, la menace et, pour le moins, va altérer le fonctionnement habituel ne
serait-ce qu'en introduisant des préoccupations, une terminologie, une clientèle et des produits
nouveaux. Les autres membres du personnel ris quent de se sentir dérangés dans leurs idées et
prérogatives et de résister de diverses façons. La haute direction a donné son autorisation mais
peut-être avec hésitation. Il peut s'agir d'une sorte d'assurance face aux menaces externes ou
d'une façon d'apaiser les pressions organisationnelles internes qui réclament de nouvelles
voies de croissance. (Dans le cas de Sarl, le directeur général pensait ainsi faire plaisir au
Président qui, ensuite, oublierait sans doute ce projet pour passer peut-être à une autre
marotte)

L'entrepreneur indépendant, lui, connaît les longues heures de travail, l'insécurité des revenus,
la crainte de tout perdre, les difficultés à honorer certaines échéances, etc. Il doit, tout à la
fois, chercher les clients, gagner la confiance de ses fournisseurs et créanciers et bâtir son
réseau d'affaires. Mais il s'y attendait. L'intrapreneur, de son côté, recherche les aspects
intéressants de la vie de l'entrepreneur : amour du travail, autonomie, etc. Mais il vit dans un
contexte très différent. Il n'est pas le propriétaire de l'affaire dont il a la responsabilité, même
s'il se prend parfois à y rêver. Il ne jouit jamais d'une véri table indépendance comme celle du
propriétaire-dirigeant de PME. Il lui faut constamment défendre son territoire réservé. Il peut
difficilement transposer ses aspirations intimes, son style de vie, son système de valeurs dans
cette gestion qu'il réalise pour quelqu'un d'autre. S'il aime faire les choses à son propre rythme
et voir son projet évoluer graduellement comme le ferait le dirigeant d'une PME, il risque de
ne pas rencontrer les attentes de sa direction. Lorsqu'il voudra, par exemple, réaménager la
production ou attaquer de nouveaux marchés, il devra se soumettre aux procédures internes et
négocier à nouveau ses objectifs. S'il ne présente pas rapidement de bons résultats, on risque
de lui imposer des systèmes de contrôle tatillons ou contraignants. Il en viendra parfois
progressivement à éviter les risques pour ne pas faire une erreur qui serait sanctionnée.
Cependant, aux yeux des autres cadres, il peut paraître injustement ou inutilement favorisé par
l'entreprise. Si ses collègues envient trop ses conditions, il obtiendra difficilement leur
collaboration. S'il est trop entreprenant dans un milieu peu dynamique, on cherchera même
rapidement à le mettre en disgrâce, surtout s'il réussit. Cela explique que dans de nombreux
cas l'entreprise et l'intrapreneur en viennent à se séparer car le niveau de conflit est trop élevé.

Ce phénomène de l'intrapreneurship comporte en effet de fortes exigences pour l'individu que


cette expérience tente. L'entrepreneur s'affaire à trouver des ressources; l'intrapreneur, lui, a
un accès plus immédiat à ce qui lui est nécessaire mais il doit changer ses attitudes. Le
premier est directement soumis aux forces du marché externe; le second mène en même temps
des négociations interne et externe. L'un constitue à sa façon son réseau dans le monde des
affaires; l'autre doit obtenir le support technique et organisationnel de l'organisation de base.
L'un risque ses propres avoirs financiers; l'autre risque sa crédibilité et son statut dans
l'entreprise. L'entrepreneur peut tout garder en tête; l'intrapreneur doit savoir rendre compte
car chacun est à l'affût de ses faits et gestes. En cas de succès l'entrepreneur raflera toute la
mise et peut même faire fortune alors que l'autre obtiendra, au mieux, un bon intéressement et
un très bon salaire. Mais en cas d'échec, l'intrapreneur pourra souvent reprendre ses anciennes
activités alors que l'entrepreneur risque de repartir à zéro.

Pour réussir, l'intrapreneur doit être immédiatement entrepreneur. Mais pour être efficace, il
doit être aussi un homme d'organisation. Comme entrepreneur interne, il devra s'occuper
constamment de défendre son projet aux niveaux stratégiques. Comme homme d'organisation,

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il devra savoir manoeuvrer sans perdre de vue l'intérêt de l'entreprise. L'intrapreneur idéal
serait un être un peu exceptionnel. Même doté de toutes les compétences requises, il
s'épuiserait vite à la tâche si son organisation ne lui accordait pas des conditions spéciales
pour la poursuite de son projet.

Entrepreneur et intrapreneur : des concepts distincts

Pour de nombreux auteurs, l'entrepreneur se distinguerait des autres citoyens par des traits
spécifiques : fort besoin d'accomplissement personnel, sentiment de contrôle de son
environnement, propension au risque, orientation vers l'action, etc. Mais les résultats de
recherches empiriques visant à établir un profil psychologique de l'entrepreneur sont très
décevants car on y retrouve une multitude de combinaisons de traits de personnalité.
(McClelland, 1961; Toulouse, 1979; Brockaus, 1980; Welsh & Young, 1982; Gasse, 1985)
Dans une perspective plus "comportementale" l'entrepreneur fait surtout certaines actions que
les autres ne font pas. Il crée une organisation, combine des moyens de production et des
ressources de façon novatrice pour créer une activité nouvelle. Cette définition, malgré ses
difficultés, est plus prometteuse car il est plus facile d'identifier des actions concrètes que des
prédispositions psychologiques. Il est cependant évident que le terme d'entrepreneur n'évoque
pas la même représentation chez tous les chercheurs. Les uns se sont limités aux
caractéristiques de l'individu, les autres au seul processus d'entrepreneurship. Une voie plus
difficile, mais potentiellement plus fructueuse serait de considérer à la fois l'individu, son
action et le contexte dans lequel il réalise son projet. On serait alors amené à préciser
davantage certaines catégories d'entrepreneurs en fonction du milieu où ils opèrent. (Gartner,
1985)

Les premiers auteurs sur le sujet de l'entrepreneur-innovateur laissaient place dans leurs
définitions à toute activité d'entreprendre. (Say, 1816; Schumpeter, 1934) La grande majorité
de ceux qui ont abordé le thème par la suite ont réservé le terme entrepreneur à la personne
qui crée une organisation. (Gartner, 1988) Par ailleurs, Penrose (1959), traitant du rôle de
l'innovateur dans la croissance d'une firme, donnait une définition purement fonctionnelle au
terme. Toute personne innovatrice dans l'entreprise méritait le titre. (Chandler, 1962; Sloan,
1963) Il en est résulté incertitudes et débats par la suite. Dans le sens populaire cependant et
pour beaucoup d'auteurs également, l'entrepreneur est un créateur d'entreprise. La
reconnaissance récente du rôle important des PME dans nos sociétés a toutefois réanimé le
débat. Le nouveau prestige accordé aux créateurs d'entreprises n'est pas sans susciter quelques
envies. Qui ne voudrait pas être un entrepreneur à succès? Mais les cadres de nos grandes
entreprises manquent souvent d'esprit d'entreprise et il faudrait introduire à tout prix, selon les
experts, une nouvelle mentalité entrepreneuriale dans nos organisations. Pourquoi alors ne pas
reconnaître le talent de ceux qui veulent en manifester? Ceux qui proposent des innovations
dans nos organisations font preuve d'entrepreneurship. Ils sont des entrepreneurs à leur façon
et on a commencé à utiliser ce terme pour parler d'eux. Mais cela a provoqué de nombreuses
réactions, entre autres de la part des propriétaires-dirigeants de PME qui pensaient
sincèrement que le terme leur était réservé.

D'où l'intérêt du terme "intrapreneur" plus facilement acceptable. C'est le journaliste Norman
Macrae (1976) qui aurait inventé ce terme. Il voulait désigner "les managers qui mettaient sur
pied de nouvelles et petites entreprises dans l'enceinte des organisations vieillissantes." La
première contribution marquante à la littérature sur le sujet fut celle de Giffard Pinchot
(1986). Il donne de l'intrapreneur la définition suivante : "Intrapreneur = tout rêveur qui agit.
Ceux qui assument la responsabilité concrète de mener à bien l'innovation quelle qu'elle soit

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au sein d'une entreprise. L'intrapreneur peut-être un créateur ou un inventeur mais demeure
toujours un rêveur qui imagine comment transformer une idée en activité rentable." Les
intrapreneurs, à son avis, sont différents des entrepreneurs à bien des égards; ils se
différencient également des managers traditionnels. (Haskins & Williams, 1987) Un autre
auteur, Lessem (1987) décrit l'action de plusieurs intrapreneurs. Selon lui, la définition de
Macrae est aujourd'hui insuffisante. Selon la pensée moderne, on peut développer les
habiletés entrepreneuriales chez les individus et chez les organisations. Les nouveaux
intrapreneurs implantent le changement organisationnel dans leurs organisations. Selon
Lessem, le terme "intrapreneur" est significatif de deux façons. "Firstly, it cuts across the
division between management and enterprise. But secondly, it forms a bridge between
enterprise and development. Enterprise emerges from the old, instinctive world of small
business. Development is part of the new world, one in which the conscious development of
people and organizations have a part to play. In the old world, people believe that entrepre
neurs are born, not made. In the new world, the one I inhabit, we believe that entrepreneurial
abilities can be developed. Hence enterprise development is of concern to both the new
manager and the new educator". (4)

Si l'acte d'entreprendre se termine lorsqu'une nouvelle entreprise a pris son envol, celui
d'intraprendre peut se poursuivre tout au long de la vie d'une organisation. Le verbe
entreprendre a une signification très vaste. Le langage populaire a consacré l'entrepreneur
comme créateur d'entreprise et beaucoup d'auteurs ont systématiquement supporté cette
définition. Les désaccords sur ce qu'est l'entrepreneur par rapport à ce qu'il fait ont souvent été
sources de confusion. Le retour actuel au sens plus vaste du mot entreprendre ouvre à
nouveau le débat; le nouvel accent sur le rôle d'agent de changement organisationnel de
l'entrepreneur le nourrit abondamment. Le terme intrapreneur arrive au moment où le débat
est assez avancé. Les textes les plus objectifs traitent d'un individu en action et dès les
premières utilisations du terme, il a été assez évident qu'il s'agissait d'un processus d'action. Si
on se limitait aux seuls traits de personnalité on ne pourrait d'ailleurs pas faire la différence
entre l'intrapreneur et l'entrepreneur. Le nouveau terme va plus loin que son ainé. On peut
"entreprendre" n'importe où mais on "intraprend" obligatoirement à l'intérieur d'une
organisation existante.

Quelques autres expériences :

Le premier cas est assez unique. Qui n'a fait usage des "Post-it-notes", ces petites feuilles-
mémo si pratiques, souvent de couleur jaune, que l'on peut voir aujourd'hui collées dans les
endroits les plus invraisemblables ? Art Fry, membre de la chorale de son église, souhaitait
pouvoir retrouver plus facilement certaines pages de son livre de chant. Pour ce faire, il pensa
à un marqueur adhésif qui n'endommagerait pas le papier quand on le retirerait. Il était
convaincu que son idée avait un potentiel pour une foule d'autres utilisations. Mais il dut être
très patient avant de la mettre à profit. Il reçut bien peu d'encouragements au départ. Il eut
cependant le support constant de quelques-uns de ses patrons immédiats et bénéficia d'une
politique déjà existante dans son entreprise 3M. Il pût ainsi recourir à certains fonds de
l'entreprise, utiliser des tables d'essai, des équipements avancés et les réseaux de distribution
aux clients. Il dût cependant finalement construire lui-même l'appareil qui produirait le papier
adhésif. Il le monta en une seule nuit alors que les ingénieurs estimaient à 6 mois le délai
nécessaire... Les spécialistes du marché l'aidèrent à tester le produit et à l'acheminer aux
clients. Mais c'est lui-même qui découvrit qu'il fallait laisser les clients en inventer les usages.
Ce fût à 3M de les faire connaître par la suite. Son expérience lui fait dire :

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"Almost by definition, an intrapreneur is someone who doesn't have all the skills to do the
things that need to be done... The strength of the organization was what made it possible for
the development of the Post-it-note. Intrapreneurs are often a different sort of a breed. You
have to first hire them and then provide sanctuary and budgets for them... The success of the
Post-it-note has encouraged others at 3M to be product champions and intrapreneurs".

Le Groupe Bull est très important dans les secteurs de haute technologie en France, où il
emploie plusieurs milliers de personnes. A la suite de résultats médiocres au début des années
80, les dirigeants initièrent un programme appelé "Entreprendre", officiellement lancé dans le
bulletin de la société en mai 1985.. Il avait pour but de développer l'initiative et la créativité
chez tous les employés. Bull proposa de supporter la création d'intra ou d'extra-entreprises.
On a même créé depuis un club des créateurs. Une employée devint responsable à temps plein
du programme. Elle sollicita les idées et les projets, les encouragea et suivit leur évolution.
Des 400 idées soumises dès les premiers 18 mois, environ 40 reçurent un support de
développement. Ainsi fut créée une intra-entreprise, le "Centre de Dessin Automatique", qui
regroupe 15 personnes. Il loue des espaces du Groupe et passe par le département des achats
et celui des services financiers pour fabriquer et vendre des instruments de haute précision. Le
Centre opère comme une petite entreprise avec des objectifs de profit. Ses membres ont accès
à toutes les ressources du grand groupe. Un comité formé de délégués de Bull assiste le
Centre dans ses principales décisions. Les intra-entreprises chez Bull ne sont pas obligatoi
rement actives dans les mêmes secteurs que la compagnie-mère. La direction considère que le
programme peut permettre des expériences et des risques, qui ne mobilisent pas son personnel
principal. Ses travaux peuvent conduire à de nouvelles exploitations par Bull ou à la création
d'entreprises tout à fait indépendantes.

La société Rank-Xerox Ltée emploie plus de 7 000 personnes au Royaume-Uni. Elle fabrique
et commercialise divers équipements de bureau, des photocopieuses, des postes de travail
informatisés, etc. Plusieurs brevets de l'entreprise sont maintenant du domaine public et les
concurrents font une guerre des prix. Rank-Xerox veut surmonter cette situation. La direction
est également consciente des nouveaux besoins des employés. Elle a donc décidé d'investir
lourdement dans de nouvelles expériences, comme la création de réseaux de travail, la
conception de programmes originaux de formation et de développement et la promotion de
l'intrapreneurship. La création de réseaux de travail apparaît originale. Il s'agit d'un système
expérimental de travail à l'extérieur des murs de l'entreprise. Les employés volontaires sont
choisis et entraînés pour mener leur propre petite entreprise, souvent même à domicile. Ils
s'engagent à fournir des services ou produits à Rank-Xerox tout en desservant d'autres clients.
Les entreprises peuvent être en communication instantanée entre elles et avec leurs clients
potentiels grâce à un réseau d'ordinateurs personnels qui sont également reliés à d'autres
réseaux d'affaires. Les membres opèrent de façon indépendante, mais peuvent s'entraider et
maintenir des liens étroits avec Rank-Xerox. La société investit beaucoup dans la formation
initiale des membres de réseaux et dans le support technique et organisationnel qu'elle leur
fournit par la suite. L'ensemble du programme n'en est déjà plus à son stade expérimental et il
est maintenant considéré chez Rank Xerox comme un mode de travail. (Haskins & Williams,
1987)

La compagnie Bata, dont le siège social est situé à Toronto, est une entreprise multinationale
de fabrication de chaussures. En 1980, la compagnie forma un groupe spécial de recherche
pour le développement de logiciels de FAO pour l'industrie de la chaussure. Le groupe mit
même en opérations une usine expérimentale de fabrication de chaussures totalement assistée
par ordinateurs. En 1984 cependant, la compagnie-mère décida que tout ce projet ne

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correspondait plus à ses stratégies-maîtresses et décida de dissoudre le groupe de recherche.
Trois de ses membres, convaincus de la valeur de leurs travaux, décidèrent alors de ne pas
abandonner. Ils développèrent un plan d'affaires, obtinrent une subvention du Conseil
National de Recherche Scientifique du Canada et réussirent à convaincre Bata de les laisser
créer une organisation indépendante pour poursuivre le projet. En 1985, ils créent finalement
CIMTECH, division opérationnelle de Bata. Celle-ci est maintenant reconnue dans son
domaine et elle réalise des projets pour des usines situées partout dans le monde. Ses
chercheurs travaillent actuellement à mettre au point un couteau à jet d'eau pour le découpage
du cuir, qui serait plus économique que tous ceux qui existent déjà.

La compagnie Bell Canada est notoirement connue pour ses innovations. Il y a quelques
années, des études de marché montrèrent que la demande de services de répondeurs
téléphoniques progressait rapidement. Plusieurs des organisations offrant de tels services
étaient de petites entreprises, opérant souvent à domicile et plus ou moins bien gérées. Bell
développa alors un système complet réalisant de telles opérations. Exigences techniques,
comptabilité, mise en marché, tout était pensé à l'avance. La compagnie offre maintenant des
franchises à ceux qui veulent créer leur propre affaire. En plus de développer un produit qui
génère de nouveaux revenus, la compagnie donne ainsi l'occasion à des partenaires
entrepreneurs de réaliser leurs ambitions. Le franchisé est à la fois un entrepreneur et un
intrapreneur. La formule permet certainement l'autonomie de la petite entreprise et le bénéfice
de l'expertise de la grande organisation. (5)

Les exemples précédents proviennent tous du milieu de la grande entreprise privée. Il existe
toutefois aussi des organismes publics qui favorisent les nouvelles initiatives et offrent, par
exemple, des programmes de formation particuliers. Il y a certainement des fonctionnaires qui
mériteraient eux aussi le titre d'intrapreneurs. Ces expériences sont cependant moins connues
à l'extérieur. La littérature sur l'entrepreneurship et l'intrapreneurship n'en fait à peu près pas
état. Pour être membre du club des intrapreneurs, faire occasionnellement preuve d'initiative
ne devrait toutefois pas être suffisant. Il faudrait avoir fait des choses un peu plus
exceptionnelles que cela. Le haut fonctionnaire qui, durant ses fonctions, a, par exemple,
transformé un ministère, changé des structures, fait mener à terme des mandats spéciaux et
qui est peut-être devenu par la suite le président d'une société d'état serait évidemment le
membre idéal. Un tel profil est très exigeant. L'exposé public des efforts gouvernementaux
pour la promotion des initiatives individuelles des employés de l'État devrait être davantage
fait. Le récit des réalisations des véritables intrapre neurs publics mérite aussi d'être publié. A
l'heure de la nécessaire rentabilisation des services publics dans toutes les sociétés dévelop
pées, le contexte est extrêmement favorable aux intrapreneurs du sec teur public.

Comment faciliter l'apparition d'intrapreneurs.

Ainsi que nous venons de le voir, plusieurs individus ont, dans nos organisations, les talents
pour faire mieux et plus qu'ils ne font. Quelques employés sont prêts à assumer les risques
qu'une certaine forme de libération entraîne. Le défi posé à l'intrapreneur en puissance n'est
pas tout à fait le même que celui que veut relever l'entrepreneur indépendant. Nous savons
que l'entrepreneur mène son affaire à sa guise alors que l'intrapreneur est soumis à son
organisation. L'intrapreneur a les idées, la mentalité et la volonté mais c'est son organisation
qui détermine le cadre principal de son action. Elle peut la soutenir ou la contraindre. Quels
que soient les formules, mécanismes ou programmes, ils supposent des pré-requis
fondamentaux. L'organisation doit savoir susciter les bonnes idées, assurer le support
nécessaire aux intrapreneurs et les récompenser adéquatement.

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Pour susciter les bonnes idées, celles qui pourraient devenir rentables, il faut les laisser
émerger, les provoquer et les choisir. Recruter des gens intelligents, pouvant témoigner
d'aspirations et capables d'autonomie semble être la condition préliminaire. Si l'entreprise
s'ouvre à leurs idées, elle est déjà sur une voie prometteuse. En les engageant, l'entreprise
s'assure d'un réservoir d'énergie qui peut garantir son futur. Une idée peut émerger
spontanément, à tout moment, sans structure préparatoire. Elle a pu germer, être nourrie et
enrichie depuis longtemps; elle peut être le fruit d'expérimentations ou jaillir des niveaux
opérationnels de l'organisation. Si les gens sont alertes, ils seront capables de découvertes
fortuites; s'ils sont curieux, ils seront capables d'essais répétés. Certaines firmes organisent
elles-mêmes des sessions d'initiation à la créativité, proposent du "brainstorming" dans toutes
leurs réunions, déléguent leurs employés aux conférences, expositions, congrès et réunions de
toutes sortes pour les confronter à de nouvelles idées. Il s'agit pour elles d'investissements
potentiellement rentables.

Le degré d'engagement personnel d'un proposeur est un premier témoignage en faveur d'un
projet. Plus un supporteur peut démontrer de passion et de détermination, plus il pourra
supporter l'indifférence et la résistance que tout changement provoque. Le novateur est un
agent de changement; il a besoin de courage. Si les cadres intermédiaires d'une organisation
se montrent favorables à un projet, la direction devrait y porter attention car, bien souvent, ce
sont eux qui savent ce qui est possible et leur évaluation est quelquefois judicieuse.
Évidemment, si, dans la haute direction, personne ne veut alors agir comme mentor, l'idée
risque de ne pas aller loin. Tout projet requiert un support politique. Encore faut-il cependant
qu'il représente une activité éventuellement significative pour l'entreprise. Mais là encore, les
résultats possibles sont très rarement faciles à évaluer. Les calculs habituels de
coûts/bénéfices ne sont que des guides. Ils ne devraient pas être la seule base de décisions
définitives.

Lorsque l'octroi des ressources est décidé pour le développement d'un projet, le support
adéquat doit alors à tout prix lui être accordé car, sinon, l'intrapreneur et ses collaborateurs se
décourageront très vite. Le support doit être réel et concret. Si, par exemple, on autorise
l'utilisation de certains équipements, il faut qu'ils soient vraiment disponibles quand
nécessaire. La direction d'une entreprise ne sait jamais si une affaire nouvelle, même un très
petit projet, ne deviendra pas source importante de profits. L'idée du mémo adhésif était
apparemment banale à ses débuts; on connait les résultats pour 3M aujourd'hui. Le support
pourra prendre diverses formes. Des fonds, des locaux, des laboratoires et équipements sont
souvent nécessaires. L'intrapreneur voudra aussi s'associer des collaborateurs; l'entreprise
devrait le lui permettre autant que possible. L'intrapreneur doit évidemment constituer son
équipe en fonction des expertises requises mais il doit aussi tenir compte de ses affinités
personnelles et des capacités de travail en équipe des gens qu'il invitera à se joindre. La
direction de l'entreprise ne doit jamais imposer un membre à l'équipe. Elle ne devra surtout
pas lui imposer quelqu'un dont un autre chef de division voudrait se débarrasser.

Si l'intrapreneur constitue une équipe, si petite soit-elle, elle doit jouir de beaucoup
d'autonomie. L'ingérence des directeurs fonctionnels de l'organisation, par exemple, ne peut
que nuire aux opérations d'un groupe qui voudra souvent s'autogérer. On hésite généralement
beaucoup à créer des unités indépendantes et autonomes et on résiste à les exempter de toutes
les formalités coutumières sous peine d'accusations de favoritisme ou de gaspillage. Les
dirigeants de l'entreprise doivent être courageux et logiques en accordant les structures
appropriées. Si l'équipe a une certaine taille, son espace physique de travail ne doit pas être
aménagé au hasard. Les membres doivent être capables de bien communiquer entre eux pour

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se stimuler mutuellement. Les grandes organisations qui ne sont pas disposées à fournir de
telles conditions de travail ne sont pas prêtes aux change ments qui s'imposent aujourd'hui.
Mais le seront-elles davantage dans le futur alors qu'elles ne pourront les ignorer?

L'entrepreneur indépendant est récompensé de diverses façons pour ses efforts. Il a


évidemment le plaisir de concrétiser une idée et de créer quelque chose. Il a aussi la
possibilité véritable de mener sa propre affaire à sa guise. Si son entreprise réussit
financièrement, il en retire tous les bénéfices. L'intrapreneur a aussi droit à certaines
compensations. Il a quelquefois risqué beaucoup alors que les autres ne pouvaient ou ne
voulaient pas. Les systèmes de récompenses traditionnels sont rarement adéquats pour
l'intrapreneur; ils ne compensent pas les véritables risques et efforts souvent difficilement
mesura bles. L'intrapreneur veut aussi de plus récolter une certaine liberté par son apport.

L'intrapreneur désire voir son travail reconnu par son organisation et ses membres. Il n'est pas
toujours facile pour des dirigeants de souligner l'effort surtout lorsque les échecs sont plus
fréquents que les résultats excitants. L'intrapreneur a besoin de témoignages officiels de
reconnaissance, si modestes soient-ils. Ils peuvent lui redonner le courage nécessaire pour
continuer; ils sont aussi quelquefois aptes à donner un peu de pouvoir utile au rétablissement
d'un certain équilibre vis-à-vis les défenseurs inévitables du statu quo. Les promotions et les
offres de nouvelles responsabilités correspondent rarement aux aspirations de l'intrapreneur.
La formule habituelle qui pousse les individus vers le haut dans une organisation n'est pas
toujours celle qui favorise l'innovation; le fardeau de nouvelles tâches administratives peut
même écraser les esprits innovateurs. Les intrapreneurs désirent généralement tout autre
chose. Ils réclament avant tout beaucoup de latitude pour utiliser leur intuition et prendre
certains risques. Ils veulent avoir la possibilité d'utiliser les argents et autres ressources de
l'entreprise pour bâtir et développer de nouvelles affaires. La possibilité de recevoir de
l'"intracapital" (6) est probablement ce qui le motive le plus. Les résultats atteints dans un
projet accordent un droit à des ressources dans le futur. L'intrapreneur peut se voir assurer de
ressources sans besoin d'autorisation future. C'est une forme de récompense qui convient aux
motivations profondes de l'intrapreneur entreprenant. Elle ne serait toutefois pas suffisante si
une entreprise ne sait pas déjà encourager et retenir les innovateurs. Qu'arrive-t-il par ailleurs
à celui qui est moins heureux? Comment peut-on récompenser celui dont les projets
n'aboutissent qu'à des échecs? Sa contribution à l'apprentissage organisationnel est peut-être
également très méritoire mais elle est plus difficilement compensable. Il doit tout de même
pouvoir compter, sinon sur des fonds continus aussi libres, au moins sur une certaine sécurité
de la part de son employeur. Comme un intrépide, il a pris un risque. Il a risqué sa réputation
et jusqu'à un certain point sa carrière. Son risque initial ne devrait pas cependant dépasser
certaines limites. Il a droit à un filet de sécurité. S'il échoue, s'il ne peut continuer, il doit
pouvoir compter sur un poste assuré et ne doit jamais risquer de tout perdre.

Pour susciter les bonnes idées dans une organisation, ses dirigeants et tous ses autres
membres, doivent être prêts à les favoriser. Les individus ouverts au changement acceptent les
risques de l'expérimentation. Ils laissent jaillir les nouvelles idées et acceptent les erreurs. Les
dirigeants accordent leur support lorsqu'ils ont vraiment confiance dans les autres. Ils
n'investissent pas en innovations lorsqu'ils ne valorisent pas l'apprentissage. Ils savent
récompenser les intrapreneurs adéquatement, lorsqu'ils ont compris ce qui les motive mais
surtout lorsqu'ils sont convaincus de l'impor tance de leur rôle. Seuls les diri geants qui ont
une vision claire du futur peuvent prendre les décisions et les engagements que les
intrapreneurs leur réclament. Voilà les fondements de toutes ces conditions essentielles à
l'apparition et à l'action d'intrapreneurs entreprenants.

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Conclusion

Toutes les grandes organisations font face à des défis cruciaux pour leur avenir. Les
environnements changent et ne cesseront de changer. Les produits et services actuels seront
obsolètes demain et les méthodes de production risquent de l'être également. Plusieurs
organisations, sociétés privées ou organismes publics, recherchent des façons de faire mieux
et elles désirent sincèrement faire place à l'innovation. Elles ne peuvent éviter toutefois
d'affronter un paradoxe permanent : accorder l'autonomie requise à des participants atypiques
(mais qui peuvent leur faire faire un pas en avant) et, en même temps, discipliner ces énergies
pour que les résultats soient payants. C'est à chaque organisation de résoudre son dilemme.
Nous venons de voir que les conditions sont exigeantes lorsque les organisations décident de
donner à leurs entrepreneurs internes l'occasion d'innover.

Notre article traite à la fois de l'entrepreneur et de l'intrapreneur. Il analyse et compare leurs


concepts. Il distingue principalement le second, plus récent, du premier, plus classique mais
encore ambigu. Les deux acteurs ont en commun beaucoup de valeurs et de qualités
fondamentales. Ils démontrent tous deux des compétences entrepreneuriales mais ils se
différencient par leurs contextes particuliers d'opérations. Les exigences sont différentes et
leurs rôles se distinguent quelque peu : les appellations en tiennent compte. Le terme
intrapreneur apparait plus précis et bénéficie de la confusion qui entoure celui d'entrepreneur.

Notre société valorise aujourd'hui beaucoup l'entrepreneur; son action peut répondre à des
besoins impérieux. L'action de l'intrapreneur correspond elle aussi à une nécessité et elle sera
sans aucun doute de plus en plus reconnue.

Liste des ouvrages cités et d'autres ouvrages recommandés

Burgelman R.A. & Sayles L.R. : Les intrapreneurs, stratégie, structure et gestion de
l'innovation dans l'entreprise, McGraw-Hill, Paris, 1987.

Chandler A.D. : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

Drucker P. : Innovations and Entrepreneurship : Practice and Principles, Harper & Row, New
York, 1985.

Gartner W.B. :

&emdash; "A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture


creation", Academy of Management Review, vol. 10, no. 4, 1985.

&emdash; "Who Is an Entrepreneur? Is the Wrong Question". American Journal of Small


Busi ness, vol. 12, no. 4, Spring 1988,

Gibb A.A. : "Entrepreneurship and intrapreneurship - Exploring the differences", Paper for
the workshop on recent research on Entrepreneurship in Europe, Brussels, May 14-15, 1987

Gilder G. : The Spirit of Enterprise, Simon & Schuster, New-York 1984

11
Haskins G. & Williams R. : Intrapreneurship in Action, Successful European Company
Practices, The Economist Publications Limited, Lon don, 1987.

Katz J. & Gartner W.B. : "Properties of emerging organizations", Academy of Management


Review, vol. 13, no. 3, 1988.

Lessem R. : Intrapreneurship, How to be an enterprising individual in a successful business,


Wildwood House, Aldershot, U.K., 1987.

Macrae N. : "The Coming Entrepreneurial Revolution: A Survey", The Economist, décembre


25, 1976.

Morris M.H. & Paul G.W. : "The Relation ship Between Entrepreneurship and Marketing in
Established Firms", Journal of Business Ventu ring, 2, 1987.

Penrose E.T. : The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford, 1959.

Peters T.J. & Waterman R.H. : Le prix de l'excellence, InterÉditions, Paris, 1983.

Pinchot G. :

&emdash; Intrapreneurship, Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an


Entrepreneur, Harper and Row, Publishers, N.Y., 1985.

&emdash; Intraprendre, Les éditions d'organisation, Paris, 1986 (Traduction de C. Goulding)

Ramamurti R. : "Public Entrepreneurs : Who They Are and How They Operate", California
Management Review, vol. 28, no. 3, 1986.

Say J.A. : A Treatise on Political Economy, Sherwood, Neely and Jones, London, 1816.

Schumpeter J.A.; The Theory of Economic Development, (traduit par R. Opie), Harvard
University Press, Cambridge, U.S.A., 1934.

Sloan A.P. : My Years With General Motors, Doubleday, New York, 1963.

Vachon-Carrier C. : L'intrapreneuriat dans la PME : Une étude exploratoire du phénomène à


partir des représentations des principaux acteurs concernés, Thèse de doctorat en sciences de
la gestion, Université de Montpellier I, mars 1992. (un article reprenant les principaux
résultats de cette recherche est paru dans Gestion 2000, V16 N4 de no vembre 1991

Van de Ven A.H. : "Early planning, implementation and performance of new organizations",
in J.R. Kimberley & R. Miles (ed.), The organization life cycle, Jossey Bass, San Francisco,
1980, p. 83-134.

White J.S. : Intrapreneuring - The Secrets of Corporate Success in Canada, Penguin Books
Canada Ltd., Markham, 1988.

Notes

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(1) essaimage, autonomie en interne, entrepreneur corporatif, etc. en français et blue-collar
entrepreneur, corporate entrepreneur, corproneur, in-house entrepreneur, internal corpo rate
venturer, public entrepreneur, technical entrepreneur en anglais

(2) On pourra très utilement consulter le numéro spécial de Gestion 2000, V13 N3 de
septembre 1988 consacré à l'intrapreneurship.

(3) Tous les noms de personnes et de lieu ont volontairement été modifiés à la demande des
principaux acteurs de cette histoire qui sont toujours en opération

(4) The Journal of Business Stra tegy, "Lessons From a Successful Intrapreneur, An Interview
with Post-it-Notes Inventor Art Fry/, JBS, vol. 9, no. 2, March/April 1988 p. 20-24

(5) Les 2 derniers exemples, Bata et Bell, sont pris dans White.

(6) Ce terme a été inventé pour les fins de l'intrapreneur et correspond à un certain pouvoir de
dépenser.

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