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Section1 : La planification stratégique d’Attawfiq microfinance :

1. L’élaboration des orientations stratégiques de la Fondation  :

Après réception de la note d’orientations stratégiques du groupe, le responsable Planification procède à


la collecte des informations sur les évolutions de l’environnement économique en générale et du secteur
de la Microfinance en particulier.

Le responsable planification présente une première mouture de la note d’orientations stratégique de la


fondation pour enrichissement lors du comité stratégique, planification, marketing et veille concurrentielle.
Cette note comprend essentiellement :
 Une évaluation de la performance du dernier exercice clôturé,
 Les perspectives de clôture de l’exercice en cours,
 Les principaux objectifs à atteindre pour un horizon de trois ans,
 Les principaux objectifs d’activité pour un Horizon de trois ans.

Après approbation par le Directeur Général, cette note est transmise au responsable planification du
Groupe pour validation.

Une fois validée, la note d’orientation stratégique sera adoptée par la fondation et constituera la base de
l’élaboration du PMT de la Fondation.

2. L’approbation des orientations stratégiques  :

La note permettant la détermination des orientations stratégiques est présentée au «Secrétaire


Général» devant un comité en vue d’approuvé les différents points évoqués par ladite note.

Après la validation au niveau de la Fondation, la note d’orientations stratégiques est soumise à


l’approbation du Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc.

La note d’orientations stratégiques est communiquée aux différentes directions régionales par la
Direction Planification et contrôle de gestion une fois approuvée par le Comité Directeur du
Crédit Banque Populaire.

Section 2 : La planification opérationnelle d’Attawfiq microfinance :

Le processus de planification opérationnel reprend les orientations stratégiques de la Fondation,


préalablement validées, en vue de les traduire en un programme d’action opérationnel.

Ce processus commence en mois de juillet et se termine en mois d’octobre qui représente la


date butoir pour la consolidation de tout élément nécessaire pour l’élaboration du PMT.

Le chargé de la planification doit recueillir, auprès des fonctions concernées, les éléments
requis consécutivement pour la constitution du PMT à savoir :
1. La matrice SWOT :

La matrice SWOT représente un diagnostic des Forces & faiblesses ainsi que les Opportunités
et les menaces qu’envisage la Fondation. Cette matrice est élaborée par le responsable de la
planification en collaboration avec la direction générale et faisant l’objet d’une validation par
cette dernière.

 Timing d’élaboration de la matrice SWOT ?


2. Le plan marketing

Le plan marketing formalise l’ensemble des objectifs visées par la Fondation. Il permet de réunir
les différentes décisions permettant la réalisation des objectifs cibles ainsi que l’amélioration des
résultats de la Fondation.

Ce plan expose les politiques marketing et commerciales de la Fondation qui se traduisent par :

 Le plan de produits,
 La politique de tarification,
 La politique de distribution et de vente,
 les objectifs de vente,
 le plan de communication produit,
 Les plans qualitatifs des prestations d’après-vente.

Le plan marketing est formalisé dans un document structuré comme indiqué en annexe n°3, en
trois volets :
 un volet marché,
 un volet produit,
 un volet canal.

Timing d’élaboration du plan marketing ?

3. Les plans moyens :

Les plans moyens représentent la traduction monétaire et économique du plan d'action de la


Fondation et permettent l’atteinte des objectifs attendus. Les différents budgets fonctionnels
dont dispose la fondation sont listés en trois catégories :

 Le budget d’activité : voir procédure N°


 Le budget de fonctionnement : voir procédure N°
 Le budget d’investissement : voir procédure N°

Le responsable de planification doit recueillir auprès du responsable contrôle budgétaire le


rapport budgétaire validé afin de l’exploiter pour la détermination des objectifs quantitatifs et
qualitatifs pour la période du plan.
4. Le plan financier
Le plan financier est la traduction monétaire du plan d’action de la Fondation, il permet de
regrouper les trois budgets fonctionnels. Les éléments de synthèse qui constitue le plan financier
sont :

Après la validation des budgets de synthèse prévisionnels, le responsable de la planification doit


collecter les éléments portant principalement sur :

 Le budget de trésorerie prévisionnel ;


 Le budget d’exploitation prévisionnel;
 Le bilan prévisionnel.

Élément de synthèse et de cohérence des plans opérationnels, le plan financier est élaboré par
la fonction chargée du pilotage et du contrôle de gestion. Il traduit les objectifs et moyens en
données financières, au travers desquelles on cherche à s’assurer du réalisme et de la
pertinence des programmes d’actions opérationnels.

Le plan financier devra également, mettre en évidence les principaux éléments contribuant à la
formation du résultat de l’entité et les risques induits, et faire notamment apparaître les
conséquences des hypothèses retenues sur un certain nombre d’indicateurs de performance.
Ceux-ci sont de deux natures :

1. Les indicateurs suivis pour l’ensemble du Groupe :


 retour sur fonds propres,
 coefficient d’exploitation,
 taux de créances en souffrance,
 structure du PNB,
 …

2. Les indicateurs spécifiques à chaque entité.

Les mesures d’accompagnement

La consolidation des plans opérationnels

Une fois élaborés, les plans opérationnels des différentes entités du Groupe Banques Populaires
font l’objet d’une consolidation réalisée par la fonction de la Banque Centrale Populaire chargée
de la Planification et du développement qui détermine également, les principaux agrégats et
indicateurs devant permettre d’assurer le suivi de la mise en œuvre du plan à moyen terme.

Les plans opérationnels sont ensuite examinés par une commission chargée de la convergence
des plans animée par la structure de la Banque Centrale Populaire chargée de la planification et
du développement et composée des responsables des fonctions de la Banque Centrale
Populaire concernées et des responsables des Banques Populaires Régionales, des filiales
stratégiques et des Fondations Banque Populaire.

Cette commission de convergences a pour mission :


 de veiller à la cohérence globale des plans de développement propres à chacune des
entités avec les orientations stratégiques du Groupe et de préparer, le cas échéant,
les demandes d’arbitrage nécessaires à soumettre au Président du Comité Directeur,
en cas de discordance.
 d’identifier toute synergie potentielle entre les différentes entités du groupe et de
proposer au Comité Directeur les moyens et conditions de mise en œuvre.

Les plans adoptés selon les modalités supra ainsi que les budgets de l’année suivante, sont
présentés à l’approbation des Conseils d’Administration et des Conseils de Surveillance de
chacune des entités du Groupe, au courant du mois de novembre.

Les résultats de la consolidation des différents plans des entités ainsi que les budgets de l’année
suivante sont présentés à l’agrément définitif du Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc,
au courant du mois de décembre.

Processus d’évaluation du plan à moyen terme

Le « Comité chargé du suivi des performances » (voir annexe n°4) a notamment pour mission de
piloter et de contrôler, pour le compte du Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc, la mise
en œuvre des plans opérationnels des entités du Groupe Banques Populaires et d’alerter ladite
instance, sur tout écart significatif ou difficultés de réalisation.

Il procède ainsi, semestriellement, et sur la base des éléments de suivi collectés dans le cadre
de la procédure budgétaire (cf. circulaire n°PIL-309/01-01), à une évaluation globale des
réalisations du plan et propose, le cas échéant, les actions et mesures correctives à mettre en
œuvre en vue de maximiser la probabilité d’atteinte des objectifs de développement du Groupe.

Processus de recadrage annuel

L’objectif du processus de recadrage est de procéder à une révision annuelle des choix
stratégiques arrêtés dans le plan à moyen terme :
 à l’aune des évolutions majeures intervenues dans l’environnement économique et
réglementaire,
 en tenant compte des niveaux de réalisations des objectifs atteints par les différentes
entités du Groupe.

Ce processus vise à optimiser la probabilité d’atteinte des objectifs et à améliorer la flexibilité de


la démarche de planification. Intervenant au mois de juin de chaque année, il se déroule en six
étapes :
 l’évaluation des programmes d’action annuels des différentes entités du Groupe et la
consolidation des niveaux de réalisation des objectifs du plan à moyen terme,
 l’analyse des écarts constatés et l’identification des correctifs à apporter au plan, tant
en termes d’actions que de moyens,
 l’identification des évolutions majeures de l’environnement économique et
réglementaire et l’analyse de leur impact à court et moyen terme sur le business des
différentes entités du Groupe,
 l’actualisation des orientations stratégiques du plan à moyen terme à l’aune des
éléments recueillies aux précédentes étapes et leur formalisation dans une note de
recadrage des orientations stratégiques,
 la validation de la notre de recadrage des orientations stratégiques et son
approbation par le Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc selon le processus
définit au point 2.1.2,
 la réactualisation des plans à moyen terme des différentes entités du Groupe
Banques Populaires dans le cadre d’une démarche de planification glissante, selon le
processus de planification opérationnel décrit à la section 2. 
Animé par la structure de la Banque Centrale Populaire chargée de la Planification et du
développement, le processus de recadrage du plan à moyen terme repose d’une part, sur les
informations contenues dans les bilans d’activités fournis par les différentes entités du Groupe
(cf. circulaire n°309/01-01 normalisant la procédure budgétaire) et d’autre part, sur les analyses
événementielles transmises par les fonctions de la Banque centrale Populaire chargée de la
veille environnementale, concurrentielle et technologique. Il s’agit respectivement de la fonction
chargée des études économiques et sectorielles, de la fonction chargée du marketing et de la
fonction chargée de la gestion des systèmes d’information.

Eu égard à l’option retenue par le Crédit Populaire du Maroc d’articuler sa démarche de


construction du plan à moyen terme autour de l’élaboration d’un plan marketing, la note de
cadrage annuelle des orientations stratégiques devra contenir les enjeux du plan exprimés
notamment, en termes :

 de bilan des marchés et de réajustement des choix opérés en la matière,

 de bilan de la politique commerciale et de réactualisation des orientations en


matière :
 d’offres de produits et services,
 de tarification,
 de communication.

 de bilan des canaux de distribution et de réactualisation des adaptations de


l’organisation des canaux,