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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            

CAS DE L’ABERME 

INTRODUCTION GENERALE

Le développement économique et sociopolitique d’une nation se base sur


les ressources humaines dont elle dispose. Elles jouent un rôle primordial dans
le développement d’un pays. C’est pourquoi les pays en voie de développement
doivent faire de la motivation de ces ressources une priorité dans leurs
préoccupations. Pour cela il faut une bonne politique d’épanouissement des
ressources humaines.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en


permanence les besoins en compétences de l’entreprise et les compétences des
travailleurs. Elle contribue à faire des ressources humaines une véritable
richesse pour l’entreprise.

Pour une véritable politique efficace de la GRH, les organisations


béninoises, en particulier l’ABERME par le biais de son service chargé des
ressources humaines doit réfléchir à un mécanisme de motivation de ses
ressources humaines afin de les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Selon Thévenet L. (1992), la motivation est cette force qui pousse


l’individu à agir. Elle tente d’expliquer ce qui relie l’activation de l’énergie
interne à son orientation vers les buts.

L’un des problèmes auxquels les entreprises se trouvent confrontées est


celui de savoir par quelle politique on peut amener le personnel à donner le
meilleur de lui-même afin d’avoir un bon rendement. Mais de nos jours, nous
assistons dans les entreprises publiques à une baisse de productivité du travail
et de la réalisation des prévisions escomptées.

Nous savons que toute entreprise est avant tout une unité sociale dont le
but est de grouper les hommes, de coordonner les activités et d’établir les liens
organisationnels nécessaires afin d’orienter tous les efforts dans une même
direction. Mais malheureusement, l’entreprise publique est confrontée à de
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multiples maux qui relativisent ses rendements. A cet effet, on note un manque
de considération des agents, une lourdeur administrative, un manque de
valorisation du personnel, les absentéismes et les activités parallèles sont
monnaies courantes. Ce sont là autant de problèmes qui entravent la GRH dans
les entreprises publiques.

L’impératif du développement de la nation exige une prise en compte des


préoccupations des agents. Ceci ne pourra se faire qu’à travers une
mobilisation des ressources humaines impliquées dans l’exécution des objectifs
visés. C’est dans ce cadre d’idées que nous nous proposons d’apporter notre
contribution en choisissant comme thème de notre mémoire « l’analyse de la
problématique de motivation du personnel dans les entreprises publiques : Cas
de l’ABERME ».

Ainsi, nous avons structuré le travail en deux chapitres. Dans le premier,


nous présentons les cadres théorique, contextuel et méthodologique de la
recherche. Le second porte essentiellement sur la présentation, l’analyse et
l’interprétation des résultats, la vérification des hypothèses et les suggestions.

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Chapitre 1- CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET


METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

1.1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous traitons d’abord de la problématique, des objectifs


de l’étude et les hypothèses de recherche. Ensuite, nous abordons la revue de la
littérature de cette étude.

1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET L’INTERET DE L’ETUDE

1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE

Pour toute nation et en particulier le Bénin, l’énergie est indispensable


pour la population locale, mais surtout pour les investisseurs et
l’industrialisation des localités 1 .

C’est fort de ce constat qu’il a été créé au Bénin une Agence Béninoise
d’Electrification Rurale et Maîtrise d’Energie (ABERME) par le décret
N°2004/151 du 29 Mars 2004 dotée d’une autonomie organisationnelle et
financière. Son objectif est d’électrifier plus de 3000 localités rurales en vingt
ans (20) et sa mission est de contribuer à l’amélioration des conditions de vie
des populations des zones enclavées ou isolées de notre pays à travers
l’électrification rurale et la maîtrise d’énergie selon l’article 3 de ses statuts.

Dès sa création, elle a favorisé l’électrification de plusieurs localités


rurales de notre pays et ceci à travers tous les départements. Elle a permis
d’après le rapport de 2007, l’équipement de 24 villages en matériels solaires
photovoltaïques, l’ouvrage d’adduction d’eau potable, l’installation des kits

1
Magazine Re-Source et vie du MMEH, N°004, Janvier- Février 2005

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solaires individuels pour les ménages, puis de l’exhaure de l’eau pour


l’alimentation du bétail. Aujourd’hui, l’ABERME se trouve confrontée dans
l’exercice de sa mission à des difficultés d’ordre financier qui sont aussi liées à
la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il est important de souligner les
irrégularités liées aux rémunérations qui ne correspondent pas à la force
déployée, à la discrimination de la valorisation du personnel, aux licenciements
de toutes sortes, aux grèves des syndicats, aux marges de manœuvres salariales
qui se réduisent peu à peu, à l’absence d’un conseil d’administration et de
document de convention collective. Ce sont là autant de problèmes auxquels le
personnel de l’entreprise est confronté sans que personne, et surtout pas les
managers ne réfléchissent sur l’avenir du facteur humain.

Or, il importe de noter qu’une entreprise ne peut être efficace que si elle
dispose d’un personnel de qualité bien motivé.

Naturellement, l’homme travaille pour gagner sa vie, même si l’argent


n’est pas la principale motivation, il importe de noter qu’il n’est pas le seul
élément capable de motiver un individu. Entre autres nous avons les
récompenses intangibles (statuts), de sincères reconnaissances envers tout le
monde, etc.

Malgré la multiplicité de ces facteurs de motivation en matière de la


GRH, on a souvent constaté qu’il n’y a rien de nouveau et surtout que la
position des Ressources Humaines (RH) n’est guère renforcée.

De ce fait, les chercheurs doivent s’intéresser davantage aux problèmes


de développement, et surtout de motivation qui est la force qui entraîne des
comportements orientés vers un objectif commun. Ceci permettra de mieux
responsabiliser les agents, d’accroître leur rendement afin d’atteindre les
objectifs visés.

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Compte tenu de tout ce qui précède, et cherchant à améliorer le


mécanisme de motivation à l’ABERME, nous nous proposons de traiter comme
thème de notre mémoire « La problématique de la motivation du personnel
dans les entreprises publiques : cas de l’ABERME ». En d’autres termes,
comment assurer la motivation du personnel dans les entreprises publiques
béninoises ?

Plus spécifiquement :
¾ quels sont les réels facteurs de démotivation du personnel de
l’ABERME ?
¾ les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l’implication réelle des
employés dans la réalisation des objectifs de l’ABERME ?
Compte tenu de ces interrogations, les objectifs ci-après ont été
formulés dans le cadre de cette étude.

1.1.1.2 - Objectifs de recherche


1.1.1.2.1- Objectif de l’étude
Nous avons décliné les objectifs en un objectif général et en deux
objectifs spécifiques.
1.1.1.2.1.1- Objectif général
Il s’agit pour nous d’analyser le système de motivation des agents de
l’ABERME afin de faire des propositions pour son amélioration.
1.1.1.2.1.2 -Objectifs spécifiques (OS)
Pour atteindre l’objectif général, nous allons tenter plus précisément de :
OS1- identifier les facteurs de démotivation du personnel de l’ABERME
OS2- rechercher les facteurs susceptibles de motiver le personnel de l’ABERME

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1.1.1.3 - Intérêt de l’étude

Cette étude nous permet de mieux situer le problème de motivation dans


le contexte béninois de travail et de rechercher d’autres facteurs de motivation
susceptibles d’aiguillonner les travailleurs de l’ABERME dans ce contexte.
Elle permet également de connaître les différents facteurs de démotivation
susceptibles d’influencer le résultat attendus et sur lesquels les dirigeants
devront agir pour améliorer l’image peu reluisante que présente la GRH à
l’ABERME.

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1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES

Dans cette partie nous passons en revue l’historique ; la définition du


concept et nous abordons la revue de littérature sur les théories de motivation et
une revue critique sur lesdites théories afin d’identifier leurs limites dans nos
entreprises.

1.1.2.1-Historique du concept de motivation


L’idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l’âme
chez Platon cité par Deci, E.L. et Ryan, R. M. (1991). En utilisant le vocabulaire
psychologique moderne, le Thumos (émotion de la colère quand on pense avoir
été traité avec dédain) peut s’interpréter comme l’émotion, à la charnière entre le
désir et la raison.
Le point de vue général de la philosophie antique considère que la
recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la motivation. Il est
donc difficile de retracer l’histoire générale du concept de motivation, du fait
qu’il n’a pas vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXeme siècle. Cependant,
on peut faire un parallèle avec l’histoire de l’organisation du travail, qui utilise
le concept restreint de motivation au travail.
Au Moyen Age comme aujourd’hui, on peut penser que la motivation était
donc relativement importante, de par le rythme. A la fin du moyen âge on assiste
à la création de grandes entreprises, ce qui fait changer le mode d’organisation et
on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence.
Au XVIIIeme siècle, Jeremy B. (1776) conçoit l’individu comme répondant
à l’utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs.

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Pour Ludovic R. (1971), on a deux origines de motivation. Le premier étant


le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation
sensible. De même, Georg C. L. (1997) semble considérer la liberté intérieure
comme la caractéristique d’une motivation fondamentale ; motivation sans objet
particulier mais avec laquelle toutes les autres devraient entretenir des rapports
de dépendance ou de conciliation. Parlant de motivation l’auteur écrivait qu’il y
a en nous une force propre qui se donne à elle-même sa direction et ne la reçoit
qu’autant qu’elle le veut sur la base des différentes puissances de l’être et ses
motivations.

Au début du XX eme siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont


mis en place l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Pour Taylor (1911),
la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des
motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail.

Notons que les conséquences du taylorisme sévissent encore dans certaines


entreprises ; bien que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur
de motivation du salarié, mais un facteur de satisfaction, et que la parcellisation
de la tâche implique une exécution passive du travail, sans implication
personnelle, Roger M. (2004).

1.1.2.2- Définition du concept de motivation


Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions,
les analyses, les pratiques managériales divergent sur un sujet combien
important pour l’entreprise. Autant les chercheurs que les managers s’opposent
entre courants de pensée, jusqu’à créer des antagonismes. Chacun a son avis sur
la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans
l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des
théories de la motivation au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A. et
Kleinginna P. recensaient cent quarante (140) définitions du concept.

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Les dictionnaires de langue française de cette période proposaient une


définition juridique du terme. La motivation correspondait à la justification d’un
acte et à l’exposé des motifs d’une décision. Le concept de motivation au travail
est entré dans le langage des chercheurs et des managers à mesure qu’ils
essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en
particulier des entreprises. Pourtant, depuis très longtemps on s’interroge sur
l’origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une
société. L’essai proposé par Vallerand et Thill (1993) montre l’évolution de la
pensée sur les comportements humains dans les organisations sociales jusqu’à
l’apparition du concept de motivation au travail. Ils retracent l’évolution de la
pensée depuis les premiers philosophes grecs jusqu’aux scientifiques du
XIXème siècle. Ainsi, selon Thévenet L. (1990), la motivation est cette force qui
pousse l’individu à agir. Elle tente d’expliquer ce qui, chez l’être humain, relie
l’activation de l’énergie interne à son orientation vers des buts ou des objectifs
particuliers. Cependant, l’un des objectifs principaux de l’entreprise étant
d’obtenir un meilleur rendement de l’homme, il importe de noter que, quelque
soit le degré d’intelligence, l’aptitude d’une personne, sa compétence ne suffit
pas à lui permettre d’atteindre une forte productivité. Pour y parvenir la
personne doit être également motivée.
Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la
première fois, semble t-il dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et
Lewin (1936). Ce qui intéressait les psychologues sont les groupes sociaux à
savoir la famille, l’école, l’église, le parti politique.
Pour répondre à la question comment rendre plus efficaces,
individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise, les
psychologues répondent en demandant aux managers de s’intéresser, entre autre,
à la motivation des salariés. Au plan individuel, la motivation serait le principal
facteur de la performance au travail. Les travaux scientifiques, les méthodes

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rationnelles, les recettes magiques vont régulièrement relancer le débat sur la


bonne façon de motiver les employés, soit en la suscitant, soit en la poussant.
Les approches vont rapidement diverger, des courants théoriques, des écoles de
pensée vont se constituer.
La définition du concept étant posée, la façon dont la motivation est
analysée par les théoriciens peut être maintenant envisagée.

1.1.2.3 -Quelques théories de la motivation

Depuis les travaux de Campbell et al. (1970) la taxinomie des théories de


la motivation distinguait les théories de contenu des théories de processus.
Cependant, devenue trop exiguë pour contenir toutes les théories et trop rigide
pour classer certaines d’entre elles, cette taxinomie a connu de nombreuses
adaptations jusqu’à ce que Kanfer (1990) en propose une nouvelle. L’auteur
développe une taxinomie qui intègre les dernières théories de la motivation et la
fait reposer sur trois paradigmes : Celui des besoins- mobiles- valeurs ; celui du
choix cognitif et celui de l’autorégulation métacognition.

1.1.2.3.1- Les théories des besoins- mobiles-valeurs


Les théories de la motivation se rapportant à ce paradigme examinent
les déterminants personnels et situationnels du comportement. Cette taxinomie
repère trois grands courants théoriques : les théories des besoins ; les classiques
de la motivation intrinsèque ; les théories de la justice organisationnelle et de
l’équité.

1.1.2.3.1.1 -Les théories des besoins

Maslow développe le premier modèle théorique qui sera appliqué


plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une théorie de la
hiérarchie des besoins à partir d’observations cliniques, Maslow, (1943). Pour

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l’auteur, la motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de


satisfaire des besoins. Dès lors que l’individu a cette volonté, il agit, il est
motivé. Maslow observe que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les
satisfaire selon un ordre de priorité croissante :

-besoins physiologiques (qui visent à assurer la survie)

-besoins de sécurité (être protégé)

-besoins d’amour (affection et appartenance à un groupe)

-besoins d’estime (reconnaissance)

-besoins de réalisation de soi (progression, développement et


épanouissement)

La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que


l’individu n’est pas parvenu à le satisfaire. Lorsqu’il arrive à ses fins, il trouve
comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle classe des
besoins, et ainsi de suite jusqu’au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du
besoin de réalisation de soi.

Une seconde théorie des besoins est développé quelques années plus tard
par Alderfer (1969), la théorie ERD. Elle est dès l’origine appliquée aux
situations de travail. Cette théorie suggère que la motivation de l’individu est
provoquée par une force interne, en l’occurrence la nécessité de satisfaire trois
types de besoins : les besoins d’existence(E), les besoins de rapports sociaux
(R) et les besoins de développement personnel (D). Contrairement à la théorie
de Maslow, il n’existe pas de hiérarchie de préséance entre les catégories de
besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation
dépendrait de l’intensité d’un besoin, moins il est intense. Cette théorie propose
une échelle de besoins classés en trois catégories sur un continuum allant du

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plus concret au plus abstrait. Enfin selon les personnes, l’intensité d’un besoin
est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin.

1.1.2.3.1.2 -Les théories classiques de la motivation intrinsèque

Un ensemble de théories développées au cours des années 1970-1980


postule que le déclenchement de la motivation est suscité par la volonté de
satisfaire des besoins psychologiques. Partant de ce principe de base, ces
théories tentent d’identifier les forces internes et externes qui agissent sur la
décision d’agir de façon motivée. En psychologie des organisations deux
théories émergent de ce courant, la théorie de l’évaluation cognitive et celle des
caractéristiques de l’emploi.

La théorie de l’évaluation cognitive est due aux travaux de Deci et Ryan


(1971, 1975,1985). Leur hypothèse fondamentale est que la motivation
intrinsèque serait suscitée par des besoins que chaque individu développe plus
ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. Le processus
motivationnel dépendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui
pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, a des degrés divers,
cherche à satisfaire des besoins de compétence efficacement avec son
environnement. Ce besoin agit de façon conjointe avec celui
d’autodétermination. L’individu est également motivé par le besoin de se sentir
autodéterminé d’une capacité à pouvoir choisir dans le plus grand nombre de
situations possibles. Enfin, l’autonomie renvoie vers l’individu un feed-back
positif sur ses réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de
compétence et par conséquent la motivation intrinsèque (El Akremi, 2000,
Pelletier et Vallerand, 1993).

La théorie des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975,


1980) s’intéresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de

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développement personnel et des caractéristiques de l’emploi, sur la motivation


et la satisfaction au travail. Ils ont développé un modèle sur les caractéristiques
du travail qui influenceraient la motivation interne. Ils en ont identifié cinq qui
influenceraient le niveau potentiel de motivation détenu par un emploi : la
variété des compétences, l’identité de la tâche, le sens de la tâche, l’autonomie
et le feed-back. Le potentiel de motivation lié à un emploi peut générer une
motivation interne élevée lorsque trois types de besoins de développement
personnel sont satisfaits tels que :

- l’individu doit se considérer responsable des résultats de son travail,

- l’individu doit ressentir que son travail a un sens,

- l’individu doit avoir connaissances des résultats du travail qu’il


réalise.

La perception qu’il a de ses résultats dépend d’une cinquième


caractéristique de son emploi : la qualité du feed-back reçu. Ces trois besoins de
développement personnel peuvent se manifester différemment selon les
personnes.

1.1.2.3.1.3- Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité

La théorie de l'équité a connu ses principaux développements au début


des années 1960 avec les travaux d’Adams. Un nouvel écho lui est donné
depuis le milieu des années 1980 sous l'impulsion des travaux de Greenberg sur
le concept de justice organisationnelle.

La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au


travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à
celle d'autres personnes. Cette hypothèse prend appui sur les travaux de
Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se réfère aussi à la théorie

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de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothèse fondamentale


est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré est
source de tension psychologique, entraînant de la part de l'individu des
comportements qui visent à réduire cette tension et cette dissonance. Ainsi,
l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est traité
avec équité dans son entreprise. Si l'individu, à l'issue de cette comparaison, est
insatisfait de sa situation, l'iniquité qu'il perçoit crée chez lui une tension qu'il
va chercher à réduire. Cette tension le conduit à déclencher son comportement
vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment
d'iniquité qui l'anime. Il est motivé. Selon cette théorie, l'individu tend à
évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail.

En développant le concept de justice organisationnelle, Greenberg (1987,


1990) propose de distinguer deux dimensions de l’équité dans les organisations,
la justice distributive et la justice procédurale (ou des processus). Greenberg
analyse la théorie de l'équité d’Adams comme apte à rendre compte du
sentiment de justice distributive. Le sentiment d’équité crée une perception
favorable de la justice distributive à l’égard de l’attribution de récompenses par
l’organisation.

1.1.2.3.2 - Les théories du choix cognitif

Elles reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans les
travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est déterminé par
la valeur subjective des buts que l’individu poursuit et de ses attentes de voir
son comportement produire les résultats recherchés. Ces théories dites de
processus tentent de répondre à la question "comment les gens sont-ils motivés
pour travailler ?". Elles partent du postulat que l'homme se comporte de
manière hédoniste dans ses choix de comportement (Lawler, 1971 ; Kanfer,
1990). Il essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect négatif en

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adoptant des comportements visant à l'obtention de résultats associés à la plus


grande valeur ou utilité globale positive perçue" (Kanfer, 1990, p.113). Cette
taxinomie propose de classer ces théories selon trois approches : l'approche
cognitive-intéractionnelle Classique ; l'approche cognitive-intermittente ; celle
des dynamiques de l'action.

1.1.2.3.2.1- L’approche cognitive-interactionnelle classique

La théorie du mobile à l'accomplissement d’Atkinson (1957) est la


contribution majeure à cette approche. Le mobile à l'accomplissement est la
stimulation ou la force qui pousse l'individu à orienter son comportement vers
des buts qu'il valorise. Face à son travail, l'individu choisit un comportement en
fonction d’un arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succès et
d'affects négatifs en cas d'échec. Le mobile à l'accomplissement incite
l'individu à chercher le succès et à éviter l'échec. Le modèle théorique
d’Atkinson conçoit la motivation comme le produit d’un processus où six
facteurs interagissent. Le premier est celui du mobile à l’accomplissement ou
mobile à accéder au succès. Le second est le mobile à éviter l’échec. Il
correspond à une inclinaison à éviter l’échec et donc à un frein au
déclenchement ou à l’intensité du comportement. Il dépend de la propension de
l’individu à éprouver de l’anxiété en cas d’échec pour atteindre un but. Deux
autres facteurs correspondent aux expectations soit de succès, soit d’échec. Il
s’agit de l’évaluation subjective de la probabilité de réussir ou d’échouer dans
le but recherché. Enfin, les deux derniers facteurs correspondent aux valeurs
incitatrices soit du succès, soit de l’échec. Il s’agit de l’évaluation subjective
des affects positifs ou négatifs qui surviendront en cas de succès ou d’échec.

Ainsi, ce modèle suggère que la motivation au travail exige trois


conditions, être motivé pour réaliser les tâches avec succès (mobile

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d'accomplissement), percevoir une probabilité de réussir (expectation), et


valoriser le succès (valeur incitatrice du succès).

1.1.2.3.2.2- L’approche cognitive intermittente

Vroom (1964) propose une théorie de la motivation au travail qui ne se


limite pas aux arbitrages entre expectations de succès et d’erreurs comme
envisagées par Atkinson. Il reprend les concepts fondamentaux de valence et
d'expectation introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et Tolman
(1932). Depuis les travaux de Locke (1975) semble-til, la théorie énoncée par
Vroom est connue sous le nom de théorie Valence-Instrumentalité- Expectation
(Théorie VIE). Il est très courant de la désigner également par : théorie des
attentes ou théorie de l'expectation.
Ruth Kanfer qualifie la théorie VIE "d’intermittente ou d’épisodique" dans
la mesure où elle est "centrée sur des attentes et des valences de l'individu par
rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières" ou
intermittentes. Le modèle théorique du processus motivationnel viserait à
expliquer des situations irrégulières dans le travail de l'individu (des
performances épisodiques). Il conçoit le processus motivationnel comme une
force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :
l'attente (expectation), l'instrumentalité et la valence.
Il définit la force motivationnelle comme l’intensité d’agir pour accomplir
une action. L’individu serait motivé pour agir ou pour adopter tel ou tel
comportement dans son travail, selon un processus psychologique qui
l'amènerait à faire des choix raisonnés.

1.1.2.3.2.3- L’approche des dynamiques de l’action


Atkinson, associé à Birch puis à Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent une
nouvelle orientation à l'étude de la motivation au travail. Leurs travaux insistent
sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles
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CAS DE L’ABERME 

manifestées par l'individu dans l'orientation et la durée de ses actions.


Reprochant le caractère intermittent de la motivation dans la théorie des attentes,
ils s'intéressent à la stabilité et au changement de l'orientation du comportement
au travail dans le temps. Cette théorie suppose que l’individu connaît
régulièrement des tendances motivationnelles multiples. Aussi, son
comportement à un moment donné refléterait-il la tendance motivationnelle la
plus saillante. Des changements de comportement refléteraient des changements
dans la tendance motivationnelle dominante.
Le principe de la théorie des dynamiques de l'action repose sur l’opposition
de deux forces motivationnelles qui détermineraient le comportement : les forces
consommatrices et les forces incitatrices. Les forces incitatrices orientent le
comportement vers une activité particulière à un moment donné, alors que les
forces consommatrices entrent ultérieurement en action afin de diminuer la
motivation pour cette activité. Il est supposé que l’attente de réussir à une tâche
enclencherait plus probablement une force consommatrice que l’attente
d’échouer à celle-ci.
L’opposition de forces incitatrices et consommatrices pour une tâche
relativement à une autre permet d’entretenir la motivation globale vis-à-vis de
l'emploi. Lorsque les forces consommatrices l'emportent sur les forces
incitatrices pour la plupart des activités de l’emploi occupées, on peut supposer
que l'individu est démotivé.

1.1.2.3.3- Les théories de l’autorégulation-métacognition


Ruth Kanfer (1990) regroupe un dernier ensemble de théories dont les
développements sont les plus récents au sein du paradigme de l’autorégulation –
métacognition.
Ces théories proposent d’expliquer davantage les processus qui déterminent
l’effet des objectifs sur le comportement, que les processus qui déterminent le

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choix des objectifs poursuivis par l’individu. Trois groupes de théories dominent
cette approche, la théorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, Locke et al.
1981), la théorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991) et la théorie du contrôle
(Carver et Sheier, 1981).

1.1.2.3.3.1- La théorie de la fixation des objectifs


La théorie de la fixation des objectifs cherche à répondre à la question
"comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs.
Développée d’abord par Locke (1968), elle pose comme postulat de départ
que l'individu a des buts qu'il essaie consciemment d'atteindre. Elle propose
comme hypothèse principale que les objectifs seraient déterminés par des
processus cognitifs et des réactions affectives, et seraient les antécédents qui
influenceraient le plus fortement le comportement. La théorie ne cherche pas à
expliquer les processus qui relient cognition, affect, objectif et comportement.
Elle se préoccupe de comprendre comment des objectifs peuvent avoir un
impact sur le comportement au travail. Cette théorie pose comme autre postulat
que les individus se comportent de façon rationnelle et consciente. Elle a donc
une base cognitive puisque l'individu aurait un certain degré de contrôle sur son
stimulus, ferait des choix, orienterait des actions, consciemment, en direction
des objectifs qu'il veut atteindre.
Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des objectifs
dans une organisation améliore la performance des employés quand :
- ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ;
- un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des
progrès accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster
le niveau d'effort à développer pour parvenir à son but ;
- des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint ;

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- l'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et


collabore aux programmes de fixation des objectifs ;
- les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de
l'information qui leur est communiquée.

1.1.2.3.3.2- Les théories de l’autodétermination


Ces théories s’inscrivent parmi les approches interactionnistes de
l’organisation où l’individu est non seulement un « processeur » d’informations
mais aussi un acteur qui a une influence sur le contexte avec lequel il interagit.
Elles fondent leur analyse de l’individu à partir du concept de soi pour expliquer
le phénomène de l’autorégulation.
L’autorégulation apparaît dans les travaux sur la théorie du contrôle (Carver
et Scheier, 1981) comme une résultante de ce que les individus pensent,
ressentent ou croient par rapport à eux-mêmes. Le soi serait ainsi à l’origine du
mécanisme d’autorégulation et le principal régulateur des comportements. Deci
et Ryan (1991) analysent les liens entre le soi, les sentiments
d’autodétermination et de compétence pour prolonger leurs travaux sur la
théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985). Dans la théorie classique
de l’évaluation cognitive, le concept d’autodétermination prenait déjà une place
importante. Le comportement autodéterminé de l’individu est suscité par des
mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent à préserver un état positif de soi qui
se traduit par une perception de soi comme étant compétent et efficace (El
Akremi, 2000).
Ainsi les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent
dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même
(Amabile, 1993).

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1.1.2.4- Revue critique au-delà des controverses et l’intégration des


théories de la motivation dans les entreprises

Plusieurs travaux théoriques récents proposent d’intégrer les théories de


la motivation en raison de leur réelle complémentarité (Kanfer et Ackerman,
1989 ; Katzell et Thompson, 1988; Klein, 1989; Locke, 1991). Longtemps les
psychologues et leurs lecteurs gestionnaires, entre autres, se sont opposés selon
leur adhésion à un courant théorique. Non pas que les théories développées ne
soient pas exemptes de critiques, mais au delà des controverses, les principales
d’entre elles participent à la construction de la connaissance sur un sujet
combien important pour la société et pour les entreprises en particulier.
Rappelons quelques critiques essentielles à l’encontre de ces théories afin
d’apprécier les limites de leur portée pour un examen plus détaillé, Roussel
(1996).

Les théories des besoins-mobiles-valeurs cherchent à comprendre ce qui


motive les individus à travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et
les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont à l’origine du
déclenchement des comportements. Parmi elles, les théories des besoins tentent
de dresser des listes de facteurs de motivation qui se veulent universelles, sans
y parvenir. La fragilité de leur validation empirique est souvent mise en
exergue en raison de démarches méthodologiques insuffisantes pour prétendre
à cette ambition. Cependant, cette critique importante vaut à des degrés divers,
de notre point de vue, pour l’ensemble des théories de la motivation. D’autres
critiques sont également à prendre en compte. D’une part, elles sont
généralement simplificatrices, d’autre part, et cela est essentiel, elles se prêtent
mieux à l’explication de la satisfaction que de la motivation dont elles seraient
le déterminant par la satisfaction des besoins, des mobiles et valeurs. Enfin,
leur explication des processus motivationnels reste très incomplète.

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Les théories du choix cognitif cherchent à comprendre comment le


mécanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui mènent du
déclenchement du comportement aux actions et aux réalisations allant dans le
sens de ce qui est attendu par l’organisation. Le cadre explicatif des relations
d’attentes – valences a dominé la recherche empirique depuis les années 1960.

La vision rationnelle de l'être humain ne permet pas d’appréhender


toute la complexité de l’origine et des mécanismes des comportements.
Néanmoins, elle adopte le point de vue de la rationalité limitée au sens de
Simon (1957) et réserve un rôle essentiel aux jeux des perceptions dans le
processus motivationnel. La motivation est conçue comme la conséquence de
choix raisonnés et non de l’impulsivité. La difficulté de rendre opérationnelles
ces théories leur est également reprochée. Les excès du quantitativisme tentent
parfois certains à transformer en ratio des données perceptuelles qui
s’accommodent mal de tels artefacts.

En effet, l’approche comportementale de la théorie fait l’objet de


critiques. Elle envisage seulement l’effort comme conséquence directe, El
Akremi, A. (2000, p.186) du processus motivationnel alors que de plus en plus
d’activités font appel à la créativité et à la flexibilité. Les efforts physiques,
intellectuels et mentaux n’offrent pas toutes les possibilités d’expliquer des
comportements régis sous le sceau de l’inspiration, du don, de l’ingéniosité.

Enfin, les théories de l'autorégulation – métacognition sont encore trop


peu appliquées dans le domaine de la psychologie des organisations pour en
connaître toutes les faiblesses. Les approches méta-cognitives envisagent de
façon complémentaire les processus de choix et les processus cognitifs
d’autorégulation. Les processus de choix agiraient davantage en amont dans le
processus motivationnel, au niveau de l’intention d’action et de la volition. Au
niveau de l’action ou du comportement effectif, les processus cognitifs

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d’autorégulation seraient les mieux appropriés pour expliquer le processus


motivationnel. Les théories de l’autodétermination quant à elles sont
complexes et rendent difficiles l’exercice de la mesure dans le but de
validations empiriques. L'analyse de la théorie de la fixation des objectifs,
quant à elle, a montré des limites dans son champ d'application. Elle peut être
étudiée uniquement dans les entreprises qui mettent en pratique un management
par objectifs. Cette approche ignore de trop nombreuses situations, mais
présente un intérêt prédictif indéniable dès lors que l’on voudrait se pencher sur
les performances organisationnelles de nombreuses entreprises. Les validations
empiriques de la théorie font aussi l’objet de reproches car trop limitées aux
études dîtes en laboratoire.

Au delà des controverses, les modèles théoriques intégrateurs qui


sont développés depuis quelques années tentent de proposer un agencement
cohérent des théories qui finalement se complètent. Toutes s’orientent vers une
analyse de la motivation au travail qui renvoie à celle de la « volonté de bien
faire ».

Compte tenu de tout ce qui précède et en vue d’atteindre nos objectifs,


nous pouvons énoncer les hypothèses ci-après :

1.1.2.5- Hypothèses (H)


Pour atteindre nos objectifs, deux hypothèses seront vérifiées :
H1- La démotivation du personnel de l’ABERME est liée aux irrégularités dans
le paiement des salaires et au partage inéquitable des primes et indemnités
diverses constatés.

H2- La mise en œuvre d’un système de rémunération (tangible et intangible)


équitable et de formation adéquate du personnel favorise l’implication des
employés dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

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1.2-CONTEXTE DE L’ETUDE

Dans cette section, nous présentons l’ABERME à travers son historique, ses
activités, son environnement, sa structure organisationnelle et ses ressources.

1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Crée en 1993 comme une Cellule de Coordination de la Pré électrification


et du Programme Solaire par l’arrêté N°13MMEH/DC/CCAB /DEN /CPC de
1993.
La pré électrification n’était pas adoptée du point de vu du cadre
technique, juridique et organisationnel. Elles ne permettaient donc pas de rendre
pérenne les activités de Cellule. Du point de vue organisationnel, elle dépend du
Ministère des Mines de l’Energie et de l’Eau.
Juridiquement, elle n’a pas d’autonomie organisationnelle. Plus tard, la
Cellule de Coordination de la Préelectrification et du Programme Solaire
(CCPS) est devenue l’Agence Béninoise d’Electrification Rurale et de Maîtrise
d’Energie dénommée ABERME. Elle a été créée en mars 2004 par décret. Elle
est un établissement public à but non lucratif, doté de la personnalité morale et
de l’autonomie organisationnelle et financière.
L’ABERME est placée sous la tutelle du Ministère en charge de l’Energie
et de l’Eau. Son siège est fixé à Cotonou. Il peut être transféré partout sur le
territoire national sur proposition du Ministre en charge de l’Energie et de l’Eau.
Comme toute structure, l’ABERME dispose d’un organigramme qui met
en relief les différentes directions et services ainsi que leurs attributions
respectives. Cet organigramme peut être défini comme un ensemble de liens qui
sert à la transmission de l’information et à créer une synergie dans

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l’accomplissement des tâches. L’organigramme de l’ABERME est en annexe du


document. Les organes de l’ABERME sont analysés dans les lignes qui suivent.

1.2.1.1- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA)

1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG)


Elle est chargée de veiller à la bonne exécution de l’ensemble des
missions de l’ABERME. Elle dispose des pouvoirs les plus étendus pour assurer
la gestion technique administrative et financière de l’ABERME.
A ce titre elle est chargée entre autres:
1- d’assurer la bonne organisation et le bon fonctionnement de l’ABERME ;
2- de soumettre au Conseil d’Administration des programmes de Maîtrise
d’Energie et d’Electrification Rurale et avec les justifications
nécessaires ;
3- de rechercher les financements pour la réalisation des objectifs de
l’ABERME ;
4- etc.
1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (DAF)
Elle est chargée entre autres de :
- la gestion administrative ;
- la gestion financière et comptable ;
- la gestion du personnel ;
- la gestion des stocks et du matériel.
ƒ Service des Ressources Humaines (SRH)
ƒ Service des Finances et Comptabilité (SFC)
ƒ Service du Matériel et de l’Approvisionnement (SMA)

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1.2.1.4- LA DIRECTION DE L’ELECTRIFICATION RURALE


(D.E.RU)
ƒ Service des Etudes Prospectives et Appui aux Initiatives Privées
Il est chargé de :
- faire des enquêtes et des études socio-économiques afin de disposer
des données fiables relatives à la population, aux infrastructures socio-
communautaires, aux unités de production ;
ƒ Service de la Réalisation des Ouvrage et de la Maintenance
Il est chargé de :
- contribuer à établir les normes, les prescriptions et autres spécifications
techniques des installations et ouvrages d’électrification rurale et ce, en
liaison avec les autres organismes nationaux concernés ;
ƒ Service de l’Exploitation et du Suivi -Evaluation
Il est chargé de :
- étudier et analyser les questions liées à l’exploitation des ouvrages et
installations ;
ƒ Le Secrétariat.
Le Secrétariat de la D.E.R.U a des attributions semblables à celles du
Secrétariat Administratif.

1.2.1.5- LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE L’ENERGIE (DME)


ƒ Service des Etudes Prospectives;
Ce service est chargé de :
- évaluer les potentiels techniques et économiques de la maîtrise,
proposer les mesures permettant de les exploiter et mettre en évidence
l’enjeu des choix d’infrastructures ;
ƒ Service d’Audit et de Contrôle d’Efficacité Energétique

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Ce service est chargé de :


- faire le diagnostic énergétique dans les entreprises industrielles et de
transport ;
ƒ Service de Recherche - Développement et Dimension Environnementale
Ce service est chargé de :
- promouvoir les énergies nouvelles et renouvelables ;
ƒ Secrétariat
Le secrétariat de la D.M.E a des attributions semblables à celles du
Secrétariat Administratif.
1.2.1.6- LA DIRECTION DE LA COOPERATION, DE LA
COMMUNICATION ET DE LA FORMATION
ƒ Service de la Documentation et de la Formation :
Il est chargé :
- d’identifier les besoins en formation à l’endroit des APER ;
- de mettre en œuvre les différents programmes de formation externe ;
- etc.
ƒ Service des Politiques de Coopération Nationale et Internationale
Il est chargé de:
- d’élaborer et de suivre les programmes de partenariat ;
- de rechercher des financements ;
ƒ Service des Etudes et du Développement Communautaire
Il est chargé de :
- élaborer les programmes d’études socio-économiques ;
- conduire les enquêtes monographiques ;
- etc.
ƒ Secrétariat
Le secrétariat de la D.C.F a des attributions semblables à celles du Secrétariat
Administratif.

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1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE L’ABERME

Agence Béninoise d’Electrification Rurale et de Maîtrise d’Energie


(ABERME), est une structure sous tutelle du Ministère des Mines de l’Energie
et de l’Eau.
Comme son nom l’indique, elle est chargée :
¾ de l’électrification des zones rurales et de la maîtrise d’énergie ;
¾ de réaliser des enquêtes et des études débouchant sur des solutions
techniques d’électrification économiquement applicables en milieu rural
dans le respect des standards et des normes homologuées ;
¾ de contribuer à établir et veiller à la mise en œuvre des normes et
spécifications techniques des installations d’électrification rurale en
collaboration avec les autres organismes nationaux concernés ;
¾ d’établir les dossiers d’appels d’offres pour l’octroi de concessions de
production ou de distribution d’électricité en zones rurales et d’organiser
les consultations ;
¾ Etc.

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1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE


1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON
1.3.1.1- Population de l’étude
La population de notre étude comprend tous les agents permanents de
l’Etat et de tous les agents contractuels en service à l’ABERME. Cette
population s’élève à trente –six personnes dont neuf (09) Agents Permanents de
l’Etat.
1.3.1.2- Echantillon de l’étude
La population mère est constituée de l’ensemble du personnel de
l’entreprise toutes catégories confondues, soit un effectif de trente – six (36)
agents. Nous avons retenu un échantillon de 28 salariés soit 77,77 % de la
population mère compte tenu des objectifs énumérés plus haut. Les huit autres
salariés étaient en formation à l’extérieur. La méthode d’échantillonnage
élémentaire simple nous paraît la plus adaptée car elle est facile à réaliser et
permet de gagner du temps. L’échantillon de cette étude se répartit donc comme
suit :
Tableau 1 : Répartition de l’échantillon de l’étude par catégories socio –
professionnelles.
Catégories socio Effectifs Fréquence
professionnelles (en %)
A 10 35,71
B 04 14,28
C 06 21,43
D 05 19,44
E 03 17,86
TOTAL 28 100
Source : Etabli par nous même à par de l’enquête à l’ABERME (décembre
2008)

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CAS DE L’ABERME 

L’essentiel de l’échantillon est constitué d’ingénieurs et des mécaniciens


en électricité dont la proportion est de 35,71 %. Généralement, ils sont les plus
nombreux à l’ABERME.
Comme l’indique le tableau ci-dessus, les agents de la catégorie A sont
ceux qui ont au moins le Baccalauréat+Trois (3) ; ceux de la catégorie B sont
des agents qui ont au moins le baccalauréat et au plus le baccalauréat +deux (2) ;
ceux de la catégorie C sont des agents qui ont le niveau BEPC, CAP et autres ;
ceux de la catégorie D sont des agents qui ont le niveau CEP tandis que ceux de
la catégorie E sont sans qualification professionnelle. Ce sont ces derniers qu’on
appelle communément les agents d’entretien.

1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES


En vu d’atteindre nos objectifs dans le cadre de cette étude, nous avons eu
recours à une recherche documentaire et à des entretiens.

1.3.2.1- Recherche documentaire


Pour l’essentiel, elle est l’une des outils utilisés dans le cadre de notre
travail de recherche. Cette recherche documentaire nous a permis d’enrichir
notre revue de la littérature, notamment la compréhension des différentes
théories principales de la motivation du salarié au travail. Elle repose sur une
démarche de collecte d’informations à partir des sources très variées.
1.3.2.2- La pré- enquête
A ce niveau précis, des recherches de stage nous ont permis de prendre
connaissance de quelques entreprises publiques béninoises. Ainsi, nous avons
focalisé notre attention sur les entreprises qui sont sous la tutelle du Ministère
des Mines de l’Energie et de l’Eau (MMEE). Ce choix nous a permis de prendre

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contact avec le Directeur Général qui nous a donné une vue globale de ladite
agence.
Cette démarche nous a conduit d’une part, à la rédaction de notre protocole
de recherche et à l’élaboration du guide d’entretien; et, d’autre part, à obtenir
des informations sur le nombre des agents de l’ABERME. Ces informations ont
été complétées grâce au stage pratique qui nous a été accordé.

1.3.2.3- Enquête
1.3.2.3.1- L’entretien
Etant un support de collecte des données, le guide d’entretien est la forme
de communication que nous avons utilisée le plus pour recueillir les
informations auprès des salariés. Nous avons élaboré ce guide d’entretien en vue
de la réalisation d’une recherche exploratoire. Ce guide d’entretien est
confectionné juste après avoir fait le tour des directions à notre arrivé à
l’ABERME. Cette tournée des directions nous a permis de connaître le cadre de
l’Agence, d’expliquer aux agents le but de notre stage et surtout d’échanger avec
le premier délégué titulaire du personnel. Cet échange nous a permis entre autres
et surtout d’identifier les grands axes sur lesquels nos entretiens vont
s’appesantir. Son utilisation nous a permis de procéder à la vérification de nos
hypothèses. Il est en annexe 2 du document et comprend :
• les conditions de vie et de travail,
• le climat social,
• rémunération et avantages sociaux,
• formation du personnel,
• autres facteurs de motivation

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1.3.2.3.2- L’observation
Elle a une grande importance dans la collecte des données dans la mesure
où elle nous a permis de confronter la théorie à la pratique et de constater
l’application ou non des caractéristiques de travail énumérées dans le guide
d’entretien. De plus, elle a permis de voir comment les dossiers courants relatifs
au personnel sont gérés et de contempler le climat social surtout.

1.3.2.4- Déroulement des entretiens


Le travail s’est tenu dans l’enceinte des locaux de l’ABERME
individuellement avec les agents compte tenu de leur disponibilité. Ces
entrevues qui ont une durée de 15 à 20 minutes nous ont permis d’avoir l’avis
subjectifs des agents sur le système de motivation en vigueur à l’ABERME.
Pour mieux comprendre cette réalité sociale de problématique de la
motivation, nous avons choisi d’utiliser des entretiens semi directifs dans
lesquels les agents peuvent s’expliquer librement sur les thèmes prédéfinis, sous
notre contrôle, le but étant de privilégier la « richesse et la diversité des
réponses ». Il a été demandé aux interviewés d’exposer leurs démotivations,
d’expliquer le pourquoi et comment ils souhaitent d’être motivés. De même, ces
entretiens nous ont permis également d’avoir des éclaircissements sur certains
points ou de poser des questions relatives surtout aux agents contractuels de
l’ABERME à cause de leur mécontentement manifesté au début de notre stage.

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1.3.3- OUTILS D’ANALYSE DES DONNEES

1.3.3.1- Mode de traitement des informations


La technique d’analyse retenue est celle de l’analyse de contenu
développée par Huberman (1991). L’analyse de contenu présente l’avantage de
tenir compte des mots et des phrases des répondants.
L’analyse de contenu se déroule globalement en cinq étapes à savoir :
- découper et coder les informations en différentes catégories ;
-découper et coder les informations en phrases, portions de phrases ou
mots (les verbatims ou unités d’analyse) ;
- classer les verbatims dans les catégories appropriées ;
- quantifier les verbatims par catégorie ;
- interpréter les résultats obtenus.
La quantification des verbatims fait toujours partie de la recherche
qualitative car pour Pellemans (1999), on peut dans une telle recherche,
mentionner que telle opinion a été émise tel nombre de fois etc.

1.3.3.2- Méthode de traitement par hypothèse


Dans cette partie, il est établi la manière dont les réponses sont trouvées
aux questions mentionnées dans la problématique afin de pouvoir confirmer ou
infirmer les hypothèses émises.
La présente étude est une recherche non expérimentale car il n’est question
que des recherches documentaires et d’enquêtes sans aucune manipulation. Il
s’agit en l’occurrence d’une étude sur le terrain qui est conduite dans un milieu
de travail, ABERME, à l’intérieur de laquelle les variables interagissent (Gérald,
1996).

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CAS DE L’ABERME 

1.3.3.2.1- Pour la démotivation du personnel


Ces résultats font l’objet après codage, d’élaboration de tableau de synthèse
et d’une analyse qualitative du contenu de la synthèse des entretiens. Ceci nous a
permis d’identifier les facteurs de démotivation les plus reconnus par les agents
sur la base de l’appréciation fait par chaque interviewé sur les facteurs de
démotivation.

1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation


Pour apprécier l’impact des facteurs de motivation sur l’atteinte des
objectifs de l’agence, une analyse subjective est fait à partir des données qui sont
recueillies sur les facteurs incitatifs du personnel. A cet effet, l’appréciation de
ces agents nous a permis d’expliquer les nouvelles variables qu’il faut pour
amener le personnel à donner le meilleur de lui-même.

1.3.3.2.3- Règle de décision


Pour que les différentes hypothèses soient validées, nous nous inspirons
de la littérature et de la pertinence des informations recueillies. Nous retirons
comme pertinentes toutes les unités d’analyse qui sont présentes chez plus de
50% des répondants.

1.3.3.2.3.1- Première hypothèse


Pour la vérification de cette hypothèse qui stipule que « la démotivation
du personnel de l’ABERME est liée aux retards dans le paiement du salaire et
aux partages des primes et indemnités divers (avantages) », l’élément
d’appréciation du discours est l’importance accordée et la fréquence
significative des unités d’analyses relatives aux variables «retards dans le
paiement du salaire » et « aux partages des primes et indemnités ». Elle sera

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donc appréciée à partir de l’analyse du contenu des entretiens tenus avec un


seuil de plus que 50% de la ligne de pertinence.

1.3.3.2.3.2- Deuxième hypothèse


A ce niveau, il s’agira pour nous de voir si « le système de rémunération
et de formation du personnel favorisent l’implication de l’employé dans la
réalisation des objectifs de l’entreprise».
Cette hypothèse sera vérifiée à partir d’une analyse de contenu des
entretiens tenus sur les informations relatives aux facteurs de motivation. Elle
sera donc validée selon le souhait du personnel et à partir d’une fréquence
significative d’au moins 51% de chacun des facteurs de motivation.

1.3.3.3- Limites de l’étude


Une limite de cette étude vient du faite qu’elle porte sur une des structures
de nos ministères bien que cette structure ne soit pas l’une des plus peuplées de
nos ministères. Il serait alors intéressant que dans nos prochaines recherches
nous prenions en compte toutes les structures étatiques afin de mener une étude
comparée avec les autres structures de nos ministères.
Notons que cette recherche s’inscrit dans une démarche exploratoire
qualitative et interprétative. En effet, nous sommes conscients que la taille de
notre échantillon ne permet pas une généralisation de nos résultats.
Enfin, les caractéristiques de l’organisation dans laquelle nous avons
effectué notre étude peuvent introduire un biais concernant la validité externe. Il
serait donc important de pouvoir comparer nos résultats à ceux d’une étude
similaire dans une autre entreprise aux caractéristiques organisationnelles
différentes, que ce soit en terme de taille ou de culture.

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Chapitre 2- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS,


VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS

Dans ce chapitre, nous avons dans un premier temps procédé à la


présentation et à l’analyse des résultats (2.1). Ensuite, nous interprétons ces
résultats et vérifions les hypothèses (2.2) afin de valider les objectifs de
recherche et de proposer des approches de solution (2.3) pour une amélioration
du système de motivation en vigueur.

2.1- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS


Les résultats de nos entretiens devant servir à la vérification de nos
hypothèses émises étant multiples et variés, nous présentons ces résultats et
essayons d’apporter une appréciation.

2.1.1- Répartition des interviewés par catégorie socio professionnelle.


L’enquête qui nous a permis d’avoir les données s’est effectuée sur 20
salariés (7 femmes et 13 hommes) de différents niveaux sur les 28 de
l’échantillon soit un taux de 71, 4 %. Ceci étant, les caractéristiques des
répondants se présentent comme suit :

Tableau 2 : Caractéristiques socioprofessionnelles

Caractéristiques Intervalle d’écart Moyenne


Age De 25 à 45 ans 35 ans
Ancienneté dans l’entreprise De 3 à 8 années 5,5 ans
Niveau de diplôme De BEPC à BAC + 5 BAC + 2
Situation matrimoniale De 15 à 18 mariés 16 mariés
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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2.1.2- Préalables à l’analyse de contenu.

Nous avons commencé par transcrire les interviews que nous avons eues
avec les salariés. Ensuite nous avons regroupé les résultats par grandes rubriques
que nous avons codées. La codification des unités d’analyse des données
qualitatives selon la méthode suggérée par Huberman et Miles (1991) porte ici
essentiellement sur les groupes de mots ou phrases.

Les grandes catégories retenues se présentent comme suit :

Tableau 3 : Grandes facettes de la démotivation et de la motivation organisationnelle

Codes Catégories
1 Démotivation1 : liée au retard dans le paiement
des salaires
2 Démotivation 2 : liée aux partages inéquitables des
primes et indemnités
3 Facteurs de motivation
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Le découpage du texte en unités d’analyse est basé sur des phrases


significatives que nous avons reliées à chacun des items de chaque catégorie.

Les découpages du texte et leur codage par rapport aux deux facettes de
démotivation et aux facteurs de motivation sont résumés successivement dans
les tableaux qui suivent.

Tableau 4 : Unités d’analyse liées à la démotivation 1

Codes Facteurs de démotivation liés au retard dans le paiement des salaires


1.1 Système financier et comptable
1.2 Absence du service des Ressources Humaines qui n’est que théorique
1.3 Absence de convention collective qui stipule et précise le statut et le traitement qui
doit être fait du personnel
1.4 Absence de conseil d’administration
1.5 Autonomie organisationnelle et financière n’est qu’ une théorie
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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Tableau 5 : Unités d’analyse liées à la démotivation 2

Codes Facteurs de démotivation liés aux partages inéquitables des primes et indemnités
2.1 Frais des missions impayées de 2005, partage des primes, indemnités et avantages
divers
2.2 Notation du personnel en fonction de la présence ou de l’absentéisme au poste
2.3 Possibilités de coordonner un projet
2.4 Manière d’accorder les missions et l’assurance de l’intérim en cas d’absence des
responsables.
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Tableau 6 : Unités d’analyse liées à la Motivation

Codes Facteurs de motivation


3-1 Prise en charge effective du personnel en cas de maladie jusqu’à 90% des frais
médicaux et pharmaceutiques
3-2 Achat de motos sans condition à tous les nouveaux recrutés
3-3 Hausse des dotations mensuelles en carburant
3-4 Elargissement de la politique de formation à tous les niveaux
3-5 Planification de l’octroi des bourses de formation interne et externe
3-6 Décoration et les récompenses soient fait après un succès dans le cadre des travaux
3-7 Dotation d’un siège permanent pour l’agence
3-8 Acquisition de nouveaux matériels.
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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2.1.3- Présentation des résultats de la recherche qualitative

2.1.3.1 Résultats liés aux deux variables de démotivation


Le travail préalable précédent permet de quantifier les différentes unités
d’analyse afin d’en faciliter l’analyse. Notons que les avis sont analysés à
travers deux variables telles que : les retards dans le paiement des salaires codé
démotivation 1 et aux partages inéquitables des primes et indemnités codé
démotivation 2.

Tableau 7 : Résultats de la démotivation 1

Codes Nombre de répondants Fréquence


1.1 14 70 %
1.2 12 60 %
1.3 17 85 %
1.4 11 55 %
1.5 09 45 %
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

On note que la fréquence des répondants favorables aux items relatifs au


retard dans le paiement des salaires varie entre 45 % et 85% avec une moyenne
des moyennes de 65%. Il ressort de ce tableau que 85% des agents sont
mécontent de l’absence de convention collective et 70% du personnel ne sont
pas d’accord avec le système financier et comptable.
Pour une facilitation de lecture et de synthèse des informations les plus
pertinentes que nous tirons des facteurs de démotivation 1, nous proposons le
diagramme (schéma 1) suivant :

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Schéma 1: Graphique retraçant les facteurs de la démotivation


1

1,5
1,4
1,3
1,2
1,1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Démotivation1 Ligne de pertinence

Nous retirons comme pertinentes les unités d’analyses 1.1, 1.2, 1.3 et 1.4
avec plus de 50% de la fréquence des répondants.

Tableau 8 : Résultats de la démotivation 2

Nombre de répondants Fréquence


Codes
2.1 16 80 %
2.2 15 75 %
2.3 08 40 %
2.4 18 90 %
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Ce tableau montre que l’unité d’analyse 2.4 domine les autres avec un
taux de 90 % de la fréquence totale des unités d’analyse. La majorité des
interviewés frustrés se déclarent par rapport aux partages inéquitables des
primes et indemnités dans cette phrase à savoir que les missions accordées et les
intérims assumés sont faits avec discrimination. Cette phrase résume donc la
principale information que nous retirons de la deuxième catégorie. Il faut noter
que les unités d’analyse 2.1, 2.2 et 2.4 bien que représentant la dimension 2

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telle les ressentent les interviewés, sont les seules de cette catégorie de
démotivation 2 à émerger chez plus de la moitié des répondants.
Vient ensuite l’unité d’analyse 2.3 avec 40% de fréquences. Ce score
montre que cette facette de la dimension 2 existe, mais faiblement.
Le résumé des informations les plus pertinentes que nous tirons des facteurs
de démotivation 2 est illustré dans le schéma 3 que voici.

Schéma 2: Graphique rétraçant les facteurs de la démotivation 2

2,4

2,3

2,2

2,1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Démotivation 2 Ligne de pertinence

Il ressort de ce diagramme que les unités d’analyses 2.1, 2.2, et 2.4 avec
une fréquence de plus que 70% chacune.

2.1.3.2- Résultats liés à l’implication de l’employé dans l’atteinte des


objectifs

Cette implication des employés est analysée en tenant compte de leur


souhait à travers les variables que sont : la rémunération, la formation du
personnel, l’installation du conseil d’administration, l’élaboration de convention
collective, partage équitable des primes selon les catégories socio
professionnelle et autres.

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Tableau 9 : Résultats liés aux facteurs de la motivation


Nombre de répondants Fréquence
Codes
3-1 03 15 %
3-2 06 30 %
3-3 15 75 %
3-4 07 35 %
3-5 17 85 %
3-6 18 90 %
3-7 15 75 %
3-8 02 10 %
Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Sur les 20 interviewés, il ressort que 2 interviewés soit 10% ont souhaité
que de nouveaux matériels soient achetés, 90% des agents ont émis le vœu de
récompense et de décoration.
Il apparaît que plus de 87,5% des agents de l’ABERME sont d’accord qu’il
leur faut de nouveaux facteurs de motivation pour que tous les agents
s’impliquent dans l’atteinte des objectifs.
Pour une facilité de lecture des informations les plus pertinentes que nous
tirons des facteurs de motivation, nous proposons le diagramme (schéma 4)
suivant :

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Schéma 3: Graphique retraçant les facteurs de motivation à l'ABERME

3,7

3,5

3,3

3,1
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Motivation Ligne de pertinence

De ce diagramme, nous retirons comme pertinents les unités d’analyses 3.3,


3.5, 3.6, et 3.7 avec plus de 50% de la ligne de pertinence.

2.1.3.3- Présentation synthétique des propos recueillis


Les résultats de l’analyse de contenu mettent en exergue les rouages
essentiels de la motivation du personnel. Deux résultats principaux peuvent être
mis en évidence. Le premier identifie les facteurs de démotivation les plus
reconnus par les agents. Le second montre que les outils traditionnels de
management utilisés à l’ABERME sont improductifs et les agents souhaitent des
pratiques managériales favorables à l’atteinte des objectifs visant l’amélioration
du système de motivation.

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2.1.3.3.1- Le premier résultat


Au delà des disparités existant entre les facteurs de démotivation, et en
dépit des différences de profil des interviewés, différences liées aux métiers, aux
environnements de travail et aux formations, certaines similitudes sont
observées entre les agents au sein de l’ABERME. Les discours en effet,
définissent des caractéristiques constitutives dont les facteurs de la démotivation
sont des composantes. Etre démotivé ferait alors référence à une manière d’être
sans décision, sans objectif claire et sans opinion.
« Pour moi, s’il y a la démotivation, c’est qu’il y a un manque de reconnaissance et si
l’agence était dotée d’une autonomie pratique on n’aurait pas assisté au problème de
motivation. Ce problème est dû aussi à l’inexistence de certains document » (CPD).

Cet état psychologique des dirigeants, et notamment l’absence de conseil


d’administration et de convention collective, a des conséquences sur les agents
et les activités qu’ils entretiennent au sein de l’agence. Dans des groupes
donnés, la notion de la démotivation en vue ne donne pas à l’activité une place
prédominante dans la vie des individus.
« Moi, j’aime mon métier, mais aller en mission, assurer l’intérim sont faits de
manière discriminatoire. Ici il n’y pas un système comptable fiable, j’aime mon boulot malgré
l’absence du service Ressources Humaines. » (Délégué du personnel). « La démotivation, moi
mon grand regret c’est que l’ABERME a été créé avec précipitation, car il y avait un fonds en
instance dont le Bénin devrait bénéficier, si non comment comprendre que l’agence n’a pas
une autonomie financière et organisationnelle » (DAF).

Pour un autre interviewé


« Le reflet qui manque toujours, est leur vision à eux. Je n’ai jamais eu la chance
d’être visité par nos responsables supérieures comme ça, je pense que le système de gestion
doit être revu fondamentalement afin que nos collaborateurs externes cessent de se plaindre
de la lourdeur administrative au service comptabilité » (chef SEREMO).

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« Ici, la prise des décisions est autocratique, car, moi je ne fais que réceptionner les matériels
achetés, donc l’important, c’est d’écouter le besoin du personnel afin de décider de l’achat de
ses biens » (chef matériel).

2.1.3.3.2- Second résultat


Dans cette partie, les agents souhaitent des nouvelles pratiques favorables
à l’atteinte des objectifs en vue d’une amélioration du système de motivation en
vigueur. Au sein de l’ABERME, les agents ont animés une forte volonté de
s’impliquer dans la réalisation des objectifs, mais avec une gestion concertée.
De nombreux outils, procédures, techniques de gestion ont été envisagés par les
agents. Dans le but de créer au sein de l’organisation une nouvelle démarche,
ces agents ont émis des souhaits.
« Ici, il y a très peu de surprises, d’expression. La meilleure manière est de penser à des
récompenses, pourquoi pas à des décorations ? En tout cas, il nous faut un service des
ressources humaines pour les politiques de motivation » (le Standardistes).

Les agents d’entretiens de leur côté reconnaissent les mérites de la logique


managériale dirigeante sans être cependant capables d’intégrer des nouvelles
pratiques au processus en place.
« La fâcheuse manie qu’on a ici est de dire que nos responsables ont mis du rouge par ci, et
pas vert du tout, ils sont trop autoritaires avec nous » (chef d’entretien).

« En fait, nous voulons une gestion concertée, que l’agence soit doté d’un siège permanent,
que l’octroi des bourses de formation surtout étrangère soit planifiée et que la descente des
responsables pour un suivi des travaux soit régulière » (chef d’audit Energétique )
« Moi je pense qu’on peut avoir des discussions parce qu’il faut toujours échanger avec les
agents…..qu’est ce que tu souhaites faire demain, comment tu vois les choses mon frère ? En
bref il faut un bon climat social » (le DCF)

« Alors à partir du moment où nous sommes, les salariés doivent apporter du soutien plus
direct aux responsables, qu’on évalue les primes en fonction des catégories
socioprofessionnelle et non avec discrimination » (chef matériel).

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A côté du besoin perçu de développer des relations que ce soit parce


qu’on a vécu des situations similaires que certains agents accordent plus
d’importance à l’aspect relationnel, et les liens interpersonnels semblent
déterminer le comportement des agents.

2.1.4 - Analyse des résultats


L’analyse des entretiens a mis en jeu que presque tous les agents (20/28),
à un moment donné, au cours et après leur mécontentement face à leurs
revendications. Cette analyse a permis de mettre en évidence l’existence réelle
des facteurs démotivants qui entravent la mobilité des salariés au sein de
l’organisation. Les mécontentements manifestés sont donc une réalité que les
responsables à divers niveaux et surtout ceux de ressources humaines ne peuvent
pas ignorer.
La plupart des facteurs de démotivation que nous avons pu mettre en
évidence montre que ceux recherchés par le salarié sont proches de ceux retenus
dans les tableaux 7 et 8. Des résultas et entretiens de nos enquêtes, on peut
retenir ce qui suit :
¾ Les résultats des tableaux 7 et 8 expliquent que la démotivation des
agents est fonction de retard dans le paiement des salaires et aux
partages inéquitables des avantages. Ceci illustre bien les propos
du Chef de CPD qui affirme :
« Pour moi, s’il y a la démotivation, c’est qu’il y a un manque de reconnaissance et si
l’agence était dotée d’une autonomie pratique, on n’aurait pas assisté au problème de
motivation. Ce problème est dû aussi à l’inexistence de certains documents ».

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¾ Pour un autre interviewé :


« Le reflet qui manque toujours, est leur vision à eux. Je n’ai jamais eu la chance d’être visité
par nos responsables supérieures comme ça, je pense que le système de gestion doit être revu
fondamentalement afin que nos collaborateurs externes cessent de se plaindre de la lourdeur
administrative au service comptabilité » (chef SEREMO).

Cependant, dans de nombreux propos, le salarié a recours à plusieurs


difficultés pour se sentir à l’aise dans son métier. Il convient donc, comme le
propose Mintzberg (1973) de :
« Demander au manager d’être un agent d’écoute, de compréhension, de
considération en vue d’un apaisement de la situation démotivante. Ce rôle nécessite de sa
part de créer et d’entretenir des relations avec les salariés pour désamorcer la situation».

Nous avons constaté que la position des agents au sein de l’ABERME avait
une influence non négligeable sur l’image de l’organisation, dans la mesure où
les visions ne sont pas partagées, les décisions prisent ne sont pas collégiales et
les frais impayés des missions de 2005 ne sont pas régularisés. Si la
responsabilité du niveau hiérarchique à un impact, il semble que les
responsables manquent de détermination dans leur activité ce qui ne favorise pas
l’instauration d’un climat social apaisé.
¾ Comme le stipulait les résultats du tableau 9, on note une volonté
de bien faire et de rendre compte de ce qui amène désormais les
agents de l’ABERME à travailler au-delà des heures normales.
Ceci illustre les propos du Chef Matériel qui dit :
« Les salariés doivent apporter un soutien plus direct aux responsables, évaluer les primes
en fonction des catégories socioprofessionnelle et non avec discrimination ». « Ici, il y a très
peu de surprises, d’expression. La meilleure manière est de penser à des récompenses,
pourquoi pas à des décorations ? En tout cas, il nous faut un service des ressources humaines
pour les politiques de motivation » (le Standardistes).

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Par ailleurs, l’attitude plus ou moins active envers l’atteinte des objectifs
de l’entreprise est un déterminant non négligeable dans le comportement du
salarié. Si cela est peut-être lié encore une fois à la politique ressources
humaines de l’entreprise qui tend à responsabiliser les agents vis-à-vis de leur
emploi, cette attitude peut provenir, comme le suggèrent Forret et Dougherty
(2001), d’un trait de volonté du sens de dialogue, de soutien personnel, du climat
social, qui font référence au souhait des salariés.
Ces résultats rejoignent ceux de Forret et Dougherty (2001) qui
envisagèrent que les salariés ont peut-être pris conscience de l’importance de la
situation pour leur progression de rendement et qu’ils s’engagent désormais plus
qu’avant dans leurs activités, de la même manière que les responsables. Nous
avons constaté également que le contexte de l’organisation est peut-être une
dimension à prendre en compte. En effet, notre étude a été réalisée dans une
entreprise qui d’après nos entretiens incite les salariés à développer leur volonté
de bien faire et à l’ABERME de prendre en compte leur avenir en vue d’une
réorganisation de la structure de l’agence.
Au vu de ces différents résultats, nous pouvons proposer le schéma suivant
qui résume la relation entre démotivation et motivation.

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Schéma 4 : Effet modérateur rétroactif des facteurs de démotivation

Importance accordée
aux arriérés dus au
personnel

Retard dans le paiement


des salaires et primes

Organe suprême de
décision (CA) Enclenchement et
Démotivation dynamisation de Motivation (persistance
(comportements de correction des et intensification)
Adoption de document retrait au travail) facteurs
et leur mise en
application

Matériels et
maintenance

L’iniquité entre formations


professionnelles et
diplômantes

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2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES


Notre étude a été réalisée sur la base de deux hypothèses qu’il convient de
vérifier au terme de notre discussion.
Notre recherche a permis de mieux comprendre et d’identifier les facteurs
qui ont démotivé les agents d’une part, et d’autre part d’envisager des
perspectives incitatives en vue d’une motivation persistante et continue. Donc,
nos résultats confirment les travaux présentés dans la littérature. Nous
retrouvons fondamentalement les facteurs de démotivation, ainsi que les
pratiques managériales qu’il faut, comme la définition claire d’objectifs, les
styles dirigistes et le climat social.
En vertu des analyses interprétatives faites ci-dessus, la première hypothèse
émise qui stipule que ‘’la démotivation du personnel de l’ABERME est liée aux
retards dans le paiement du salaire et aux partages des primes et indemnités
divers’’ est vérifiée dans son ensemble car les facteurs identifiés sont
parfaitement compatible avec les variables de cette hypothèse. Par exemple les
retards dans le paiement du salaire sont liés aux systèmes financiers et
comptable, l’absence du service, ressources humaines, certains documents et
organes de décision ; etc.. Il est de même qu’aux partages des primes et
indemnités divers.
Quant à la deuxième hypothèse à savoir « le système de rémunération et de
formation du personnel favorisent l’implication de l’employé dans la réalisation
des objectifs de l’entreprise » elle aussi est vérifiée car dans nos résultats de
synthèse, tous les agents dans leur ensemble ont souhaité que les facteurs de
démotivation soient totalement éliminés. Ils ont émis aussi le vœu que d’autres
facteurs de motivation soient envisagés. A titre d’exemple, on note une mesure
corrective des facteurs de démotivation, souhait de décoration et de récompenses
pour encourager le mérite des agents, régularité dans le paiement des salaire et

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des primes, mise en place du conseil d’Administration, planification des


bourses de formation, etc..
Malgré la vérification de nos hypothèses, nous tenons à faire des
suggestions car l’objectif principal de cette étude est de contribuer au système de
motivation en vigueur à l’ABERME.

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2.3- SUGGESTIONS
Au regard de nos résultats d’entretien et d’observation, les solutions à
envisager aux agents démotivés sont nombreuses, multiformes et toutes
pertinentes. Parmi celles-ci nous avons retenu :

1- Prise d’initiative de s’entretenir avec les salariés sur un sujet donné en


faisant preuve d’une attitude ouverte et d’une écoute attentive. Cette
entrevue a pour objectif de vérifier si le sentiment des salariés correspond
à la réalité vécue. Le manager devra alors faire preuve d’empathie et de
compréhension.

2- Mise en place de Conseil d’Administration. Etant l’organe suprême de


décision allant dans le sens du développement des activités de l’Agence, il
donnera plus de crédibilité et de légitimité aux actions menées vis-à-vis
des différents acteurs auxquels elle a affaire (bailleurs de fonds,
gouvernement, populations bénéficiaires, etc.).

3- Nomination des Directeurs.


Les directeurs n’ont jamais fait l’objet de nomination. Ces cadres exercent
des responsabilités apparentes, manquent de légitimité et de mandat. Il va
falloir procéder à des nominations dans ce sens pour permettre un décollage
effectif des activités et la bonne marche de l’Agence.

4- Adoption des textes et leur mise en application.


Selon l’article 44 des statuts de l’ABERME, une convention collective
doit régir le personnel. Un tel document a été élaboré par une commission et
attend d’être examiné. La mise en application d’une telle convention mettra
fin à la situation précaire de la carrière professionnelle des agents et

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renforcera la motivation du personnel à faire réussir la mission assignée à


l’ABERME.

5- Le manuel de procédure est indispensable à l’Agence. Une commission


devra être mise en place pour sa conception. Il est de même que le
règlement intérieur.

6- Le renforcement des capacités du personnel est l’un des éléments qui


permettra de fournir à l’Agence de vraies compétences. Donc un plan de
formation devra être établi en tenant compte des besoins réels de l'Agence
en matière de formation.

7- Les missions à l’intérieur du pays doivent répondre à un besoin effectif de


visite de chantier, de suivi des installations. Pour cela, ces visités doivent
être programmées et les personnes qui y participent doivent être autant
que faire se peut, compétentes pour accomplir la tâche assignée aux dites
missions.

8- Décorations et récompenses : ce sont des facteurs susceptibles de motiver


les agents à se surpasser. Il faudra alors mettre en place un mécanisme de
motivation qui permettra de reconnaître le mérite au sein du personnel.

9- Injustice dans l’attribution de certains avantages : cette attribution des

avantages qui se fait selon des critères subjectifs frustre la majorité et crée
une mauvaise ambiance sociale. Pour cela, nous souhaitons que le délégué
du personnel soit associé à l’octroi de certains avantages de quelque
nature que ce soit.

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10- Le système financier et comptable est à déplorer. Il entrave souvent la

mise en œuvre efficace de la gestion financière et comptable de l’Agence.


Nous souhaitons que le service comptabilité soit doté d’un logiciel de
gestion comptable digne de ce nom pour assainir l’image financière et
comptable de l’Agence à l’extérieur.

11- Il faut le renouvellement du parc automobile de l’ABERME qui ne

compte que des véhicules complètement amortis et que le personnel


utilise malgré tout pour exécuter des missions à ses risques et périls.

12- La nomination du chef service des ressources humaines pour un véritable

suivi de la carrière du personnel et une efficiente gestion dudit


personnel avec la mise sur pied d’un comité paritaire qui aura pour
mission de connaître la situation réelle des cotisations sociales des agents
contractuels de l’ABERME.

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CONCLUSION GENERALE
L’objectif de cette étude qui vise à appréhender le système de motivation
des agents de l’ABERME afin de faire des propositions concrètes pour son
amélioration, nous a permis dans un premier temps d’identifier les réels facteurs
de démotivation du personnel et dans un second temps de rechercher les facteurs
susceptibles de motiver le personnel.
Pour y parvenir, nous avons procédé à une analyse qualitative sur des
variables les plus reconnues par le personnel.
Il ressort de nos analyses de résultats que l’ABERME, ne fait pas une
gestion axée sur les ressources humaines à travers les facteurs de la motivation
des salariés. En cela, le personnel ne joue pas son rôle moteur et tout
comportement démotivant de sa part peut porter préjudice au rendement et par
conséquent à l’atteinte des objectifs.
Pour cela, il fallait gérer au mieux les ressources humaines, les motiver
davantage afin de les rendre plus productives.
Par ailleurs, l’identification des causes de démotivation et quelques peu
facteurs de motivation utilisés nous amène à faire des suggestions dans le but de
contribuer à l’atteinte des objectifs. Comme suggestions on a : la communication
directe des responsables avec leurs collaborateurs sur les objectifs attendus ; le
paiement des arriérés dus au personnel, régularité dans le paiement des salaires ;
mise en place du Conseil d’Administration, nomination des Directeurs, adoption
de document et leur mise en application, formations professionnelles et
diplômantes ; etc.
Au terme de cette étude, notre souhait est que les suggestions évoquées
soient pour les responsables un véritable sujet de réflexion en vue d’une gestion
optimale des ressources humaines.
Vu l’importance et les opportunités que révèle l’électrification des zones
rurales et enclavées de notre pays, nous suggérons que pour les études
ultérieures que l’impact d’autres facteurs par exemple la « culture d’entreprise »
soit exploré.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................... 1


Chapitre 1- CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET ........................... 4
1.1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................... 4
1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET L’INTERET DE L’ETUDE............. 4
1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE ....................................................................................... 4
1.1.1.2 - Objectifs de recherche..................................................................................... 6
1.1.1.2.1- Objectif de l’étude ......................................................................................... 6
1.1.1.2.1.1- Objectif général .......................................................................................... 6
1.1.1.2.1.2 -Objectifs spécifiques (OS).......................................................................... 6
1.1.1.3 - Intérêt de l’étude ............................................................................................. 7
1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES .................................... 8
1.1.2.1-Historique du concept de motivation................................................................ 8
1.1.2.2- Définition du concept de motivation ............................................................... 9
1.1.2.3 -Quelques théories de la motivation ............................................................... 11
1.1.2.3.1- Les théories des besoins- mobiles-valeurs.................................................. 11
1.1.2.3.1.1 -Les théories des besoins ........................................................................... 11
1.1.2.3.1.2 -Les théories classiques de la motivation intrinsèque.............................. 13
1.1.2.3.1.3- Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité ...................... 14
1.1.2.3.2 - Les théories du choix cognitif.................................................................... 15
1.1.2.3.2.1- L’approche cognitive-interactionnelle classique ................................... 16
1.1.2.3.2.2- L’approche cognitive intermittente ......................................................... 17
1.1.2.3.3- Les théories de l’autorégulation-métacognition ....................................... 18
1.1.2.3.3.1- La théorie de la fixation des objectifs...................................................... 19
1.1.2.3.3.2- Les théories de l’autodétermination ........................................................ 20
1.1.2.4- Revue critique au-delà des controverses et l’intégration des ....................... 21
1.1.2.5- Hypothèses (H)............................................................................................... 23
1.2-CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................................... 24
1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ....................... 24
1.2.1.1- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA) ................................................ 25
1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG) ............................................................ 25
1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (DAF)............ 25
1.2.1.4- LA DIRECTION DE L’ELECTRIFICATION RURALE ........................... 26
1.2.1.5- LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE L’ENERGIE (DME) ......... 26
1.2.1.6- LA DIRECTION DE LA COOPERATION, DE LA
COMMUNICATION ET DE LA FORMATION....................................................... 27
1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE L’ABERME................................................... 28
1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE....................................... 29
1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON................................................................ 29
1.3.1.1- Population de l’étude............................................................................... 29
1.3.1.2- Echantillon de l’étude ............................................................................. 29
1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES .............................................. 30
1.3.2.1- Recherche documentaire ............................................................................... 30
1.3.2.2- La pré- enquête............................................................................................... 30
1.3.2.3- Enquête........................................................................................................... 31
1.3.2.3.1- L’entretien ................................................................................................... 31

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1.3.2.3.2- L’observation.............................................................................................. 32
1.3.2.4- Déroulement des entretiens .......................................................................... 32
1.3.3- OUTILS D’ANALYSE DES DONNEES ......................................................... 33
1.3.3.1- Mode de traitement des informations........................................................... 33
1.3.3.2- Méthode de traitement par hypothèse .......................................................... 33
1.3.3.2.1- Pour la démotivation du personnel ........................................................... 34
1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation ................................................................. 34
1.3.3.2.3- Règle de décision........................................................................................ 34
1.3.3.2.3.1- Première hypothèse .................................................................................. 34
1.3.3.2.3.2- Deuxième hypothèse ............................................................................... 35
1.3.3.3- Limites de l’étude..................................................................................... 35
Chapitre 2- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS,
VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS..................... 37
2.1- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................... 37
2.1.1- Répartition des interviewés par catégorie socio professionnelle. ................... 37
2.1.2- Préalables à l’analyse de contenu. ..................................................................... 38
2.1.3- Présentation des résultats de la recherche qualitative................................ 40
2.1.3.1 Résultats liés aux deux variables de démotivation ......................................... 40
2.1.3.2- Résultats liés à l’implication de l’employé dans l’atteinte des....................... 42
2.1.3.3- Présentation synthétique des propos recueillis ............................................. 44
2.1.3.3.1- Le premier résultat ...................................................................................... 45
2.1.3.3.2- Second résultat ........................................................................................... 46
2.1.4 - Analyse des résultats........................................................................................... 47
2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES................................................ 51
2.3- SUGGESTIONS .................................................................................... 53
CONCLUSION GENERALE .......................................................................... 56
BIBLIOGRAPHIES.......................................................................................... 57

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