MANAGEMENT STRATEGIQUE

PARTIE 1 : les fondamentaux du management stratégique

La notion de l’Entreprise :
- Définition : l’entreprise est une combinaison des ressources financières, matérielles et humaines, allouées et mobilisées à fin d’atteindre les objectifs
préfixés et les finalités visées par l’entrepreneur, l'entreprise est un système ouvert qui coexiste en interaction permanente avec un environnement
complexe, influent, fluctuant et instable.
- Les fonctions de l’entreprise : Fonction économique : création de la richesse (VA = production – consommation intermédiaire).
Fonction sociale : distribution des revenus.
- l’entreprise est un centre de décision : Décisions stratégiques : engagent l’E/se à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la
pérennité de l'entreprise.
Décisions opérationnels : engagent l’E/se à CMT, se sont des décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs
de services, contremaîtres…) Dans le cadre la gestion courante de l'entreprise.
Les bases du management stratégiques :
- Contexte générale de l’E/se : l’E/se opère sur un environnement qui se caractérise par une instabilité, une complexité croissante et une crise durable.
- Dans un contexte similaire, les managers adoptent des politiques de :
. Réactivité : la capacité et la rapidité de réaction, la souplesse de l'organisation et la flexibilité des moyens de production d'une entreprise face
aux fluctuations de la demande et aux évolutions de l'environnement.
. Transversalité : favoriser le décloisonnement, afin de réunir et d’associer les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une objectif
commune et une finalité partagée. Donc, Manager en transversal c'est devoir atteindre un résultat avec des partenaires dans une relation qui n'est pas
hiérarchique.
. Restructuration : une opération de gestion décidée par un employeur et consistant à réorganiser une entreprise en fonction de la conjoncture ou d’une
stratégie. Parmi les opérations de restructuration, on peut citer :
- Downsizing : Il s’agit de déterminer le niveau juste des effectifs (Rightsizing) en réduisant le nombre du personnel.
- Reengineering : qui peut être défini comme une action de réorganisation complète du processus de production d'une entreprise. Il ne se traduit
donc pas nécessairement par une réduction des effectifs.
- les deux composants du management : Stratégie (vision externe et exogène).
Organisation (vision interne et endogène).
- les deux perspectives de management :
- Période de prospérité  perspective externe : stratégie de croissance, recherche de nouveaux de parts de marché, analyse concurrentielle.
- Période de crise  perspective interne : compétence de l’entreprise.
- les deux niveaux de management :
Le Management stratégique & le management opérationnelle (courant).
- Comparaison entre une décision stratégique et une décision opérationnelle :
- Décision stratégique : décision créative, engage l’E/se à LT, impact globale, prise par la direction générale, irréversible, non répétitive, objectifs brumeuses
et incertaines.
- Décision opérationnelle : décision relative à l’exploitation, engage l’E/se à CT, impact limité, prise par les chefs de services, réversible, répétitive, objectifs
claires et bien précises.
- les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou opérationnelles (Ex : une décision peut être majoritairement stratégique ou orientée stratégique).
- les fondements de la démarche stratégique :
Pour Michel Godet (économiste français, créateur du cercle des entrepreneurs du futur), les fondements du management stratégique qu’un leadership
stratège doit les avoir sont :
+ L’anticipation : Anticiper, c’est utiliser les informations et les données dont on dispose pour pressentir et prévoir l’avenir de l’entreprise, pronostiquer et
escompter le futur de l’organisation.
Pour une anticipation exacte, l’E/se doit posséder un système d’information solide et le manager doit avoir un sixième et une forte intuition.
La prospective est l’une des démarches les plus modernes d’anticipation et d’exploration du futur.
+ L’action : le gestionnaire stratège doit exploiter positivement les informations pour pouvoir formuler une décision, et puis concrétiser la décision en action.
+ La mobilisation : le manager doit motiver et inciter le personnel, conduire et mobiliser toutes les ressources disponibles en vue de réaliser les objectifs
visés.
Les différentes conceptions de la stratégie :
- Le management stratégique :
- La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : « stratos » signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis. Donc
étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources.
- Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis, Le plus connu est le modèle SWOT
« Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats(menaces) », proposé en 1969, par quatre professeurs de la Harvard
Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969.
SWOT est un outil d'analyse stratégique qui permet d’auditer l’organisation et son environnement externe à fin de déterminer les options stratégiques
envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS ou SBU).
- La stratégie consiste à déterminer les objectifs à long terme d’une entreprise, adopter des moyens d’action et allouer des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs.
- les objectifs stratégiques, émanant de la direction générale, se sont les orientations générales de l’ E/se et les objectifs ciblés sur le long terme.
- Activités liées au management stratégique :
- le développement des stratégies ressources humaines et la détermination d’une politique de rémunération motivante, ce qui permet limiter les
revendications, les démissions et l’absentéisme, et de stabiliser le climat social.
- Définition des objectifs stratégiques et fonctionnels.

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- Réalisation d’une étude de marché, établissement d’un diagnostic stratégique, ce qui permet de cerner les facteurs clés de succès et d’obtenir un
avantage concurrentiel.
- Elaboration d’un plan d’action réalisable qui permet de garantir un développement durable à l’entreprise.
- la Planification mesurée et la prise de décision courageuse.
- La définition de la stratégie ( selon plusieurs des économistes) :
- Oxford Dictionnary : l’art de placer et disposer les instruments de guerre afin d’imposer à l’ennemi l’emplacement et les conditions du combat.
- The Economiste Books : l’ensemble des dispositions censées permettre la réalisation d’un objectif défini.
- Francis Gouillart : l’ensemble des décisions visant, pour l’E/se, à l’obtention de positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et
des liquidités.
- Raymond Alain Thiétart : l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et l’articulation des ressources afin d’atteindre un objectif.
- Alain-Charles Martinet : la stratégie consiste à créer les conditions de la congruence (économiques, techniques, sociales et politiques) entre
l’environnement et l’E/se, de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel suffisant pour être performante.
- Pierre Tabatoni : l’ensemble des décisions expresses ou non qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de la firme vis-à-vis son
environnement.
- Henry Mintzberg : la stratégie est la force de médiation entre l’E/se et son milieu, cette force s’exprimant sous formes de schémas intégrés (plan) et de
suite de décisions émergentes que l’on prend pour s’ajuster l’environnement. La stratégie est le point de rencontre entre liberté d’E/se et l’évolution de son
environnement.
- D’après ces différentes définitions, nous pouvons constater que certaines sont volontaristes, et d’autre sont plus déterministes.
Volontariste : qui a la volonté de modifier l’environnement en vue de l’adapter à ses objectifs et à ses stratégies.
Déterministe : affirme que l’organisation et ses stratégies sont déterminées et influées par l’environnement général.
- la stratégie d’entreprise est fréquemment analysée dans un contexte limité et étroit (franco-française par ex).
- il est important de prendre en considération les enjeux et les contraintes environnementales, ainsi que la complexité des caractéristiques du milieu qui
entoure l’Entreprise, ces caractéristiques sont instables et fluctuantes (politiques, sociales, culturelles, religieuses, économiques, réglementaires) et peuvent
influencer et entraver la réalisation des finalités stratégiques fixées par l’administration.
La décision stratégique :
- La stratégie est un ensemble des décisions qui vise à prévoir le futur de l’entreprise et à la protéger face à un environnement fluctuant et perplexe.
Ces décisions doivent être rationnelles, fixent les objectifs ciblés à LT et déterminent les orientations générales de l’Ese, exemples :
. Choix des DAS (DAS est une sous-partie d'une organisation, dédiée à un marché, à un secteur d'activité ou à un type de stratégie) dans lesquels l’Ese
s’engagera, la nature, ainsi que l’intensité de ces engagements - Abandon d’un DAS - fusion avec une autre Ese...
Définitions selon plusieurs des auteurs :
. Andrews : La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie, qui détermine et révèle les objectifs et ses buts, qui produit la
politique générale et les plans destinés à les atteindre, qui définit l'étendue des activités que l'entreprise poursuit, le type d'organisation qu'elle a l'intention
d'être, et la nature des contributions, économiques ou non, qu'elle tente d'apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d'intérêt.
. Igor Ansoff (12 décembre 1918 – 14 juillet 2002) : Igor Ansoff a proposé un classement des décisions en trois catégories :
Décision stratégique : fixent les objectifs à réaliser à LT, et déterminent les orientations générales de l’Ese qui peuvent garantir le développement et la
pérennité de l’Ese.
Décision administrative : engagent l’entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans). Les décisions sont prises par les encadrements supérieurs. Elles contribuent
au choix des moyens et des ressources indispensables pour la réalisation des décisions stratégiques
Décision opérationnelle : décision de la gestion courante, elles mettent en œuvre les moyens et les ressources allouées et concrétisent les stratégies
ciblées.
. Labourdette & Merigot ont fusionné la décision administrative et le décision opérationnelle sous l’intitulé de «décision tactique».
PRATIQUE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
- Avant de prendre une décision, l’E/se doit analyser les forces et les faiblesses de l’organisat°, évaluer les opportunités et les menaces de l’environnement.
Diagnostic général l’entreprise & Segmentation stratégique
Diagnostic général de l’E/se :
- Définition du diagnostic :
- En médecine : démarche par laquelle un médecin, détecte une maladie à partir de ses symptômes, et propose au patient, le traitement le plus efficace.
- En informatique : consiste à analyser, tester un programme ou un matériel, afin de déterminer les sources de dysfonctionnement et proposer les méthodes
de résolution les plus efficientes.
- En management : décidé par le sommet stratégique en collaboration avec des parties prenantes externes de l’E/se, le diagnostic est un élément du système
d’information, un instrument de contrôle stratégique qui consiste à détecter, identifier et analyser les anomalies, constater les écarts entre les résultats
prévisionnels et les résultats obtenus, à fin de proposer les solutions les plus pertinentes qui visent à résoudre les problèmes et ajuster les écarts observés.
- Fonction et but du diagnostic :
- Analyser les causes & les causes des causes, les conséquences & les conséquences des conséquences des anomalies et des écarts afin de les rétablir.
- Présenter une image qui reflète la réalité de l’E/se, qui recense ses forces et ses faiblesses, et qui évalue sa situation concurrentielle.
- Perfectionner la gestion et améliorer le pilotage d’E/se.
N.B : Parmi les outils les méthodes du diagnostic, on cite le diagramme d’Ishikawa, développé par Kaoru Ishikawa, c’est diagramme qui représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet.
- Différence entre le diagnostic occasionnel et le diagnostic systématique :
Au sein des PME, le diagnostic occasionnel est réalisé exceptionnellement en cas des crises aigues. Et il est préalable à l’élaboration d’un plan de promotion,
de développement ou de réorientation des activés et des stratégies d’E/se.
- Les étapes du diagnostic :

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- Le diagnostic stratégique consiste à mettre en relief et analyser les caractéristiques principales de l’E /se, à décomposer et examiner la composition de son
portefeuille, les sources de son unité et de sa diversité, à élaborer une synthèse des forces et faiblesses de l’E /se et à cerner les opportunités et les menaces
issues de l’environnement de l’entreprise
- La segmentation permet d’identifier les unités stratégiques et de concocter des diagnostics futurs qui évaluent et analysent l’organisation, le système
d’information et la position concurrentielle de l’E/se.
- L’identité de l’E /se à travers son domaine d’activité :
Domaine défini par :
- La maitrise de son métier :
- Un métier est l'exercice par un praticien d'une activité dans un domaine professionnel
- autrement, Le métier de l’E/se correspond à l’ensemble des compétences internes et savoir-faire qui lui permettent de proposer un offre spécifique pour
sa clientèle, donc il peut être définit comme étant la capacité d’une E/se de gérer un système d’offre.
- La maitrise du métier signifie la possession de performances primordiales, du savoir faire et d’expérience nécessaires pour la production d’un offre dans les
meilleurs conditions et pour les délais sollicités.
- l’approfondissement du savoir général et du savoir organisationnel, acquiert à l’E/se une identité, une vocation, une image de marque et une histoire, en
un mot « valeur ».
- la maitrise du métier permet à l’E/se d’être une organisation flexible qui s’adapte avec l’évolution du marché, intuitive qui prévoit les fluctuations de la
demande, veillante qui possède un système d’information solide, rationnelle qui mobilise ses ressources optimalement, vigilante qui se protège contre les
menaces de son environnement et qui saisit ses opportunités.
- La formulation de la stratégie :
La formule stratégique peut être définie comme étant la combinaison réussissant entre les créneaux commerciaux, les Pdts offerts et les ressources internes.
Les fondements de base pour l’élaboration de la formule stratégique :
- la formule produit offert : l’E/se doit être créative et innovante et cherche à perfectionner ses offres.
- la formule besoin-marché : politique mercatique qui vise à adapter le système productif aux besoins de la demande et aux attentes des consommateurs.
- la formule technologique : la capacité technologique performante peut procurer un avantage concurrentiel, et permet à l’E/se de dominer et de chercher à
devenir leader sur le marché.
- la formule de capacité de production : maximiser la capacité productive pour répondre à une demande croissante.
- la formule de méthode de vente : prospecter les marchés rentables et posséder un plan marketing mix efficient et bien planifié.
- la formule de ressources naturelles : la maitrise des inputs naturels permet d’éviter une rupture d’approvisionnement probable.
- la formule de taille et de croissance : réaliser des économies d’échelle en accroissant la production, ce qui permet de baisser le cout unitaire du produit et
de favoriser la croissance.
- la formule de rendement / rentabilité : le rendement et la rentabilité financière est la finalité primordiale de chaque E/se.
- Les composantes de l’identité de l’E/se :
TURGEL ATAMAR & ROLAND CALORI, dans leurs ouvrage « Diagnostic et décisions stratégique », publié en 2011, ont distingué 4 composants de l’identité
d’une E/se :
- Sa recette stratégique : son champ d’activité, ses compétences distinctives (ou le cœur de compétence, c’est une compétence spécifique qui caractérise et
différencie l’E/se des autres concurrents).
- Son système de management : management nego planificateur, management synchronique, management bureaucratique, management entrepreneurial
adaptif.
- Sa culture : ses coutumes et ses normes, ses valeurs mentionnées dans les statuts ou dans la charte de création de l’E/se.
- Sa finalité : sa politique général, ses objectifs et sa raison d’être, ses mobiles et préoccupations qui dirigent son action, c’est la combinaison entre sa
volonté de croissance, sa volonté de rentabilité & sa volonté de plus-value sociale.
- La segmentation stratégique :
- Alain Charles martinet a formulé une équation qui décompose et qui explique l’efficacité de l’E/se et l’efficience de l’organisation :
Efficacité de l’E /se = La Position stratégique >< La mise en œuvre des ressources >< Les ressources financières, technologiques et humaines.
- Cette décomposition a été repris par TURGEL ATAMAR & ROLAND CALORI, dans leurs ouvrage « Diagnostic et décisions stratégique », publié en 2011.
- Des informations erronées ou incomplètes, une difficulté de l’autocritique, une analyse incorrecte et bancale de l’environnement, sont des facteurs qui
peuvent entraver et contrarier la réalisation d’un diagnostic stratégique correcte.
- La segmentation stratégique consiste à découper le système d’offre d’une E/se en domaines d'activités stratégiques (un DAS comprenne des activités
élémentaires homogènes, ayant des particularités identiques, et des facteurs clés de succès semblables qui procurent un avantage concurrentielle à l’E/se).
- Le concept du DAS a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du cabinet de conseil McKinsey sous le nom de Natural
Business Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU) dans le cadre de leur matrice stratégique à 9 cases.
- Une base stratégique est un ensemble de domaines d’activités stratégiques entre lesquels il existe des partages de ressources et de compétences, ou des
complémentarités de gamme, ou des cessions internes, réels ou potentiels.
- la démarche de la segmentation (4 phases) :
. Énumération des activités élémentaires au sein de l’entreprise (une activité élémentaire d’une entreprise se définit comme un trinôme qui articule une
technologie (T), avec une application (A) et un groupe de clients (C)).
. Rechercher les facteurs clefs de succès de chaque activité élémentaire.
. Regrouper en DAS, les activités élémentaires qui partagent des facteurs clefs de succès identiques.
. Analyser les partages de ressources, les transferts de compétences, les synergies actuelles ou potentielles entre les DAS afin de les regrouper en BS.
- La segmentation c’est donc, le découpage de la clientèle potentielle d’une E /se en groupes homogènes ayant des caractéristiques communs.
- Les avantages de la segmentation :
Aide à la décision, procure des avantages concurrentiels, Regrouper et identifier vos clients, permet de se rapprocher des clients et les mieux connaitre,
proposer l’offre la plus adéquat et la plus adapté pour chaque segment, saturer les besoins spécifiques de chaque segment, utiliser rationnellement les
ressources …

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L’analyse stratégique
- Les outils d’aide à l’analyse stratégique :
L'analyse industrielle est élaborée et représenté schématiquement par l’économiste Michael PORTER en 1979
M .PORTER (professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard) a pris en compte l’ensemble des facteurs qui constituent l’environnement de
l’entreprise et influencent sa position concurrentielle.
Cette démarche d’analyse suit 3 étapes :
- l’identification des (5+1) forces concurrentielles .
- l’évolution des forces concurrentielles.
- l’identification des freins à la concurrence.
- Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique
Carte à deux axes (horizontale et verticale), qui regroupe les entreprises qui ont des stratégies communes, et qui les positionne selon les options
stratégiques présentées par les 2 axes.
Définition «d’un groupe stratégique»
Se compose de l’ensemble des firmes d’un secteur qui suivent la même stratégie, ou une stratégie voisine, selon toutes les dimensions stratégiques.
- Le modèle LCAG :
Ce modèle, élaboré en 1965, et connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs (les quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen,
Andrews et Guth), représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Le modèle
LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
. Évaluation externe :
Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement - identification des facteurs clés de succès.
. Évaluation interne
Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps.
Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
. Envisager les actions ou stratégies possibles
. Identification des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).
. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies.
Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action
réalistes et pertinentes.
Ce modèle est contesté par les études empiriques et par la synthèse de Mintzberg. Ce dernier conteste toute possibilité de planification stratégique.
- Cycle de vie d’une activité :
Une activité ou un produit passe généralement par 4 stades différents :
- phase de démarrage ou de lacement - phase de croissance - phase de maturité - phase de vieillissement ou déclin.
- Matrice de développement d’Ansof :
Proposée par Igor Anssof, dans son ouvrage majeur " Corporate Strategy ", la matrice d'Ansoff est une matrice conçue pour classifier et expliquer les
différentes stratégies de croissance pour une E/se et faciliter la prise de décision des dirigeants.
- Ansoff distingue 4 choix stratégiques :
. La pénétration de marché : maintenir les ventes et consolider les parts de marché des produits actuels sur leurs marchés existants.
. L’extension ou développement des marchés : Cette stratégie consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de
nouveaux marchés.
. La stratégie de développement de produit : Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants.
. La diversification : Cette stratégie consiste à proposer des nouveaux produits sur des nouveaux marchés.
- La courbe d’expérience :
La loi d’expérience connue et utilisée depuis le milieu des années 20 stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène diminue d’un
pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double.
- Les 3 causes qui contribuent à baise des couts unitaires de production :
- les économies d’échelle.
- le progrès technique.
- l’effet apprentissage : Une règle informelle dit que « lorsqu'on double son expérience industrielle, on arrive à réduire ses coûts de 30 % ».
La matrice BCG :
- La méthode de la Matrice BCG, appelée aussi « Growth Share Matrix », est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du
cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group.
- afin de choisir la stratégie pertinente, On peut classifier un produit selon matrice à 2 dimensions: Parts de marché - Croissance du marché :
. Poids Mort : Caractérise un produit à faible potentiel de croissance et dont la position concurrentielle est faible (les abandonner ou de les maintenir sans
investissement si ces offres dégagent suffisamment de ressources pour s’autofinancer).
. Dilemme : Caractérise un produit à fort potentiel de croissance mais dont la position concurrentielle est incertaine (renforcer sa position concurrentielle
pour les transformer en étoiles).
. Vedette: ou étoile, caractérise un produit à fort potentiel de croissance et leader sur son marché (les dynamiser par des investissements appropriés pour
suivre la croissance de leur marché et les y maintenir en position de force).
. Vache à lait : Caractérise un produit en phase de maturité dont le potentiel de croissance est faible mais qui reste leader sur son marché (maximiser les
profits pour réinvestir et financer de nouveaux projets).
- on peut distinguer aussi, selon le BCG :
Un portefeuille obèse, Un portefeuille anémique, Un portefeuille équilibré.
- La chaine de valeur selon Porter :
- Présentée en 1980 par Michael Porter dans son livre « l’avantage concurrentiel », C’est une représentation générale qui illustre l’enchaînement d'activités

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transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs, et un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au sein d’une entreprise ou
d’une organisation, les différentes activités clés créatrices de valeur pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise.
- Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de soutien.
LA STRATEGIE EN ACTION
- Les stratégies génériques :
- Les stratégies dans un segment :
- les stratégies de volume :
Ou stratégies de domination par les couts, se sont des stratégies qui visent à réduire au minimum les couts de production d’une E/se, ce qui permet de
baisser les prix et d’obtenir un avantage concurrentiel.
- La différenciation :
- Il consiste à mettre en œuvre des moyens autre que les prix (avantage technique, conditionnement, simplicité d’utilisation, SAV …) pour différencier un
pdt et le rendre difficilement comparable à celui des concurrents et reconnu par les consommateurs pour son caractère unique.
- La concentration (La stratégie de niche ou de focalisation) :
- l’E/se concentre ses efforts et ses ressources sur un segment étroit et défini.
- La concentration permet à l’entreprise d’être plus proche et efficace sur le marché, d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents, de
conquérir une image de spécialiste, de fidéliser sa clientèle et d’obtenir un avantage concurrentiel durable.
- il est indispensable pour une E /se d’évaluer et de vérifier la solvabilité de la niche ciblée, son existence à long terme, le changement de ses préférences et
les fluctuations de ses attentes.
- Les stratégies de développement :
- La stratégie d’internationalisation :
- Consiste pour une E /se de fabriquer leurs produits et/ou les commercialiser dans un pays autre que leur pays d’origine.
- Pour s’internationaliser, l’E/se peut recourir à :
. L’exportation indirecte : l’E/se fabrique ses pdts sur son territoire national et les vend à l’étranger par l’intermédiaire des stés spécialisés.
. L’exportation directe : l’E/se commercialise elle-même ses pdts à l’étranger.
. L’exportation associée : se réunir avec des autres E/ses en constituant des groupements d’exportateurs.
- La stratégie d’intégration :
- Cette stratégie consiste à acquérir des positions en amont ou en aval de sa position de son métier d’origine.
( Ex :racheter un frs pour contrôler les approvisionnements ou bien acquérir un distributeur pour s'assurer des débouchés de ses pdts).
- Les avantages de la stratégie : diminuer les charges en abaissant les coûts de transaction et de négociation - augmenter les profits - affaiblir la concurrence
- augmenter son pouvoir de négociation dans la filière- réduire les aléas liés à l'approvisionnement - garantir la distribution des ses produits.- mieux
connaître les marchés en amont ou en aval.
- Diversification horizontale :
Une E/se se diversifie lorsqu’elle entre dans un nouveau domaine d’activité, sois en augmentant le nombre de pdts qu’elle propose, soit en attaquant à de
nouveaux marchés.
- la diversification horizontale se traduit par la production et le développement de nouveaux produits en utilisant la même technologie et les mêmes
moyens de production.
On peut distinguer :
- la diversification de placement : elle concerne les E /se dont le métier de base leur assure une position concurrentielle forte et des bénéfices abondantes,
ce qui leur permet de placer les excédents financiers et d’investir dans des nouveaux métiers.
- la diversification de redéploiement : elle concerne les E/ses qui opèrent sur un secteur qui arrive en fin de maturité (voire en déclin) et elle consiste à
rechercher un autre domaine d’activité substitut pour assurer la pérennité de l’E/se.
- les avantages : répartition des risques sur plusieurs activités - effet de synergie- acquisition et maitrise de nouveaux métiers.
- Limites : complexité de gestion - risque de dilution de l’identité de l’E/se - risque d’échec de la nouvelle activité.
- Les manœuvres de développement – les modes de développement :
- La croissance externe :
- La croissance externe, appelée aussi, fusion acquisition « Fusacq », c’est une stratégie qui permet d’augmenter la taille et le CA de l’organisation par
l’acquisition d’E/ses concurrentes ou le rachat d’E/ses qui opèrent dans des autres domaines d’activités.
Donc, on peut distinguer :
. Le rachat de concurrents directs : une stratégie qui permet un gain de parts de marché et de clients, ou l’acquisition d’un leadership et d’une forme de
monopole sur le marché.
. Le rachat de concurrents indirects : une stratégie qui permet à l’E/se d’acquérir des nouveaux métiers et qui offre à l’organisation la possibilité de se
diversifier.
- La croissance interne :
Appelée aussi, croissance organique, c’est une stratégie d’auto développement basée sur l’usage des propres moyens de l’E/se sans aucune association avec
des tiers externes.
- Alliance :
- C’est la forme la plus répandue des stratégies relationnelles.
L'alliance stratégique est une collaboration, un partenariat et une entente entre des organisations concurrentes qui visent à mettre en communes leurs
compétences, leurs ressources et leurs moyens dans le but d’optimiser la rentabilité, maximiser les bénéfices et éviter une concurrence acharnée.
- Ses avantages : Une minimisation des coûts d’investissement et de production - Une amélioration de la capacité compétitive des entreprises – effet de
synergie – partage des risques.
- Ses formes : La joint-venture – la coproduction – la distribution croisée – le partage de licence.
- Désengagement :

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C’est une stratégie défensive qui consiste à abandonner une activité ou retirer un produit devenu peu rentable et en phase de déclin suite à l’apparition de
produits de substitution et à l’augmentation de la pression concurrentielle.
- Le recentrage-développement :
C'est une stratégie offensive, qui consiste pour une E/se, à se concentrer et à se développer dans ses métiers de base (en abandonnant les activités annexes)
- Evolutions récentes :
Modèle basé sur les ressources :
- l’approche basée sur les ressources (ou Resource based View) apparue au milieu des années 1980 dans la gestion stratégique des entreprises (grâce à des
auteurs comme Wernerfelt, Rumelt et Barney), est une théorie qui démontre qu’une stratégie d’investissement dans les ressources, les Compétences et les
capacités internes peut procurer à l’E /se un avantage concurrentiel durable et une rentabilité optimale si ces ressources sont valorisables, rares, non
imitables et non substituables (VRIS).
Les schémas (page 78 à 82)
- Processus de la décision stratégique : Collecter les informations et les traiter pour créer l’intelligence  diagnostic de l’E /se  Fixer les objectifs, évaluer
et allouer les moyens indispensables pour la réalisation des buts fixés  élaborer le plan stratégique final.
- Planification stratégique et opérationnelle intégrée : Diagnostic interne et externe  Planification stratégique qui permet de fixer les objectifs généraux à
atteindre et les choix fondamentaux pour les années à venir  Planification opérationnelle qui consiste à traduire les orientations stratégiques en
programme d’action à court et moyen terme pour l’ensemble des fonction de l’E/se  élaboration des budget ( les budgets chiffrent et recensent les
ressources affectés et les dépenses prévues au cours d’une année)  contrôler les réalisations, détecter les écarts et proposer des actions correctrices.
Les modèles d’analyse stratégique avec illustrations :
- il est extrêmement important pour un stratège, de prendre en considération la complexité, l’instabilité et la volatilité d’un environnement turbulent, le
milieu fluctuant et perplexe qui entoure l’Entreprise peut influencer et entraver la réalisation des finalités stratégiques fixées.
- L’environnement de l’E/se se caractérise par une grande diversité d’influences, une turbulence permanente et une complexité croissante.
- Les strates de l’environnement :
- Le macro environnement :
Le macro-environnement regroupe les facteurs généraux qui influencent l’entreprise et sur lesquels l’entreprise n’a pas un pouvoir pour les manipuler.
Outil de diagnostic : analyse PASTEL - méthodes des scénarios.
- L’analyse PASTEL :
L’analyse PASTEL est un modèle permettant d'identifier, de regrouper et de lister les facteurs macro-environnementaux et les tendances structurelles qui
peuvent exercer une influence, directe ou indirecte, sur une organisation.
- Donc, le PASTEL est une liste qui classifie et répertorie les facteurs macro-environnementaux, ce qui permet en conséquence, de surveiller en permanence
et de contrôler facilement son développement et ses évolutions.
- les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité.
(EXEMPLE : l’effet des facteurs de mondialisation sur :
Le commerce de détail : évolution des couts et des comportements de consommation…
L’informatique : évolution technologique…
Secteur public : orientations idéologiques, évolution démographique… ).
- Les facteurs macro-environnementaux qui peuvent influencer une industrie:
Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce extérieur.
Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible.
Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme, niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail.
Technologiques : dépenses publiques en recherche et développement, investissements privés et publics sur la technologie, nouveaux brevets et nouvelles
découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d'obsolescence.
Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement et recyclage des déchets, consommation d'énergie, l’usage des énergies renouvelables,
l’adoption d’une politique de développement durable.
Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.
- Il existe aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les facteurs législatifs et écologiques.
- Le diamant de Porter :
- Le Diamant de Porter est un modèle économique théorisé par Michael Porter dans son livre « The Competitive Advantage of Nations » en 1990. Le modèle
développe le concept de “cluster” d’entreprises et démontre que la localisation d’une organisation peut représenter un avantage concurrentiel pour elle. et
peut être utilisé pour identifier les facteurs clés qui mènent à la réussite d'une nation particulière dans une industrie.
- Ce modèle suggère que l'avantage national, qui varie d'une industrie à l'autre, repose sur quatre facteurs interdépendants :
. Des conditions spécifiques : les ressources et les facteurs de production d’une nation.
. La demande locale : le niveau de la demande, les exigences et les spécificités des clients locaux peuvent devenir une source d'avantage concurrentiel.
Donc, La demande locale exerce une pression sur l’entreprise pour l’obliger à innover sans cesse, ce qui lui procure un avantage concurrentiel mondial.
. La stimulation mutuelle : l’existence d’un pôle industriel interdépendant peut procurer un avantage concurrentiel aux E /ses locaux.
Donc, L’interaction entre les entreprises nées de la proximité géographique permet un accès rapide à l’information, aux idées neuves et à l’innovation.
. La stratégie et structure de la concurrence : Un niveau de concurrence intense sur le marché domestique peut-être un facteur favorable à la réussite au
plan international.
- La méthode des scénarios :
La méthode des scénarios (ou méthode des scenarii) est une étude qualitative recourant aux techniques projectives. Un scénario, élaboré à partir des
tendances structurelles, désigne une description détaillée et une représentation vraisemblable des futurs ciblés et souhaités par l’E/se.
- l’industrie :
L’ensemble des E/ses qui proposent une offre similaire et identique à l’offre de l’E/se.
Outil de diagnostic : Analyse 5(+1) forces de la concurrence – étude des cycles de compétition – découverte et hiérarchisation des FCS – modèle SWOT.
- Les 5(+1) forces de la concurrence :

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 MANAGEMENT STRATEGIQUE

- Ce modèle a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter qui a redéfini et élargi la notion de la concurrence et du concurrent, M.
Porter a considéré qu'un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes à générer du profit.
- L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression
des forces qui s’exercent sur elle.
- Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie :
. La force des Concurrents en présence.
. Les entrants potentiels : l’arrivé des nouveaux concurrents et la menace qui représentent pour l’entreprise.
L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à l’entrée (barrières financières, commerciales ou des Rces).
Cette menace est d’autant plus forte quand :
Aucun brevet sur les technologies n’existe - Il y a pas des conditions règlementations pour accéder à la branche - Les canaux de distributions sont disposés à
accueillir facilement de nouveaux acteurs - Les économies d’échelle sont faibles – l’investissement dans le domaine ne demande pas des immenses capitaux.
. Les Clients et leur force de négociation : leur influence est d’autant plus forte quand :
Il existe des produits de substitution facilement disponibles et Le coût de transfert d’un pdt à un autre est faible pour le Clt (Changement de Frs) - Les Clts
achètent des produits standardisés - Les Clts sont concentrés (c.-à-d. peu nombreux face à une offre de producteurs multiples et dispersés) - Les Clts achètent
en gros volumes - Les Clts peuvent intégrer directement leurs Frs (intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins.
. Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation : Leur influence est d’autant plus forte quand :
Leur nombre est faible - Ils sont concentrés - Leurs pdts sont bien différenciés et le coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la Sté -
L’absence des pdts de substitution.
. Les substituts : L'existence de produits de substitution directs ou indirects et la menace qui représentent pour l’entreprise.
. L’état : l’état est la Source législative et réglementaire, l’intervenant régulateur et arbitraire, et aussi l’agent économique actif et incontournable (L’état
peut être : un Clt, un Frs, un concurrent, un financeur, un prescripteur …).
L’hexagone sectoriel :
- Pour visualiser les intensités des six forces de la concurrence, on peut constituer un hexagone dont chaque axe (gradué et évalué de 0 à 10) représente
graphiquement l’une des forces concurrentielles.
- Plus la surface d’hexagone est étendue, moins l’industrie est attractive.
- La découverte et hiérarchisation des FCS :
- Les facteurs clés de succès :
- Un facteur clé de succès (FCS) est un élément stratégique, créateur de valeur, que l’entreprise doit le maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
- Les FCS en fonction des (5+1 ) forces (contrecarrer les forces de la concurrence) :
. Pouvoir de négociation des Clts : instaurer un cout de transfert élevé (difficulté pour un Clt de changer leur Frs), intégration vers l’aval, disposer d’une large
clientèle, prolifération des réseaux de distribution.
. Pouvoir de négociation des Frs : diversifier les Frs, intégration vers l’amont.
. Menace des substituts : fidéliser les clients actuels, instaurer un cout de transfert élevé, l’E/se propose elle-même les Pdts de substitution, perfectionner la
qualité des pdts et proposer des prix abordables.
. Menace des entrants potentiels : fidéliser les clients actuels, instaurer un cout de transfert élevé, mettre en place des barrières protectionnistes qui
entrave l’entrée des nouveaux investisseurs au secteur, contrôle des compétences distinctives, protéger les technologies et breveter les inventions.
. Intensité concurrentielle : fidéliser les clients actuels, instaurer un cout de transfert élevé, être une E/se innovante et créative, contrôle des compétences
distinctives, protéger les technologies et breveter les inventions.
. Pouvoir de l’état : s’organiser dans des lobbies en vue représenter et défendre les intérêts des E/ses et exercer des pressions et des influences sur l’état.
- Le Modèle SWOT :
Le terme SWOT est un acronyme issu de l'anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).
Porte aussi le nom du LGAC, C’est un outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.
Le but de l’analyse est de chercher l’adéquation entre la capacité stratégique de l’E/se et les FCS de l’environnement afin de déterminer les actions à mener.
- les concurrents et les marchés :
les E/ses concurrent sur le marché qui proposent des pdts de substitution.
Outil de diagnostic : étude des groupes stratégiques – segmentation de marché.
- Etude des groupes stratégique :
- Un groupe stratégique conglomère et rassemble les E /ses concurrentes qui adoptent des stratégies identiques ou voisines.
- l’Outil d’analyse : Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique.
- Avantages : Elle permet d’identifier les concurrents directs - Elle aide à caractériser la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques - Elle permet
d'identifier des opportunités stratégiques (les créneaux stratégiques - les espaces vacants – espaces stratégiques vierges).
N.B : Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.
- La réalisation de la segmentation des marchés :
- Les critères de segmentation se varient selon plusieurs des dimensions :
Caractéristiques Clts : sexe – revenu …
Caractéristiques d’achat : usage, fidélité à la marque …
Caractéristiques recherchées : prix, qualité …
- l’identification des Clts stratégiques :
- Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée.
- L’analyse de la valeur perçue par les Clts :
- L’analyse des clients stratégiques s'associe à l'analyse de la valeur perçue par le client. Cette dernière représente une factorisation de 5 à 10 critères jugés
par les clients stratégiques comme les critères auxquels tout secteur d'activité doit répondre.
- Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs sur un segment de marché.